独资企业优缺点(精选8篇)

独资企业优缺点篇1

关键词：劳保服装；现状问题；思路方案

一、现状分析

装备集团企业前身多为矿办多经企业，特别是内部劳保服装企业主要负责为主业生产提供服务，解除主业发展后顾之忧，基础差、底子薄、包袱重、投入不足成为装备集团劳保服装企业的通病。从企业生产现场看，各单位生产的劳保服装款式相对单一、落后，面料以纯棉劳动布为主，仅有部分单位采用了高织棉或纯棉小帆布制作新型劳保服装。由于各生产企业由基层单位主办和主管，各自为政，投资建设重复，内部相互竞争。产品主要销往集团内部市场，对主业依赖性强，市场适应能力差。

1、生产布局分散，缺乏规模效应

装备集团劳保服装企业由于隶属不同的主办单位，具体销售对象主要为主业生产职工，在发展上相互之间缺乏沟通和联系，在经营上各自按照不同的需要独立开展生产经营，在销售上为了加强市场竞争，相互之间不同程度的打价格战，造成严重的资源内耗，缺乏规模效应。

2、产品质量偏低，缺乏市场竞争力

劳保服装企业由于立足于主办企业，缺乏市场竞争意识，满足于“小富即安”状态，在研发投入上严重不足，无论生产工艺、售后服务等方面都制约着企业的发展，并且由于属于内部保护性产品，在价格上普遍高于市场平均价格。此外，由于没有竞争和投入，造成工作服款式一直未作改变，仅有一矿、二矿、四矿等个别单位面料和服装样式做了局部更改，但总体上讲，劳保服装的款式、面料仍采用老传统，相对于国内劳保服装市场落后很多。

3、工艺装备落后，技术力量薄弱

这个问题主要体现在设备和技术人员两个方面。一是生产设备性能落后，服装裁剪和熨烫设备落后，部分单位没有裁剪设备，还采用人工裁剪，每次只能裁几套衣服，熨烫设备也仅仅是家用的电熨斗，连一台蒸汽发生器都没有，个别单位锁扣眼、钉扣都是靠人工，甚至执行的产品标准都是国家已经废止的标准。二是专业技术人员缺乏，除了一矿福利厂有16个技术人员外，绝大多数单位没有专业的服装技术人员，没有优秀的技术人员，新款设计和工艺革新就更无从谈起。

二、目标及思路

1、总体目标

以装备集团劳保服装领域最大企业一矿福利厂为基础，以新型工作服产品为切入点，以点带面，盘活资产，以装备集团内部市场需求为中心，不断创新企业管理机制，建立高效、规范、有序的企业运营体系，形成快速的市场反应机制。进一步完善营销策略、强化营销人员激励机制、加大对潜力市场的资源配置力度，与客户建立更加紧密的战略伙伴关系。加大产品研发投入、培育特色企业文化，紧紧抓住未来几年劳保服务产品市场快速发展的机遇，提升公司的综合实力，将企业做大做强，实现跨越式发展。

2、发展思路

以一矿福利厂为基础，对装备集团范围内的其他劳保服装企业进行资源整合，对具备独立营业资质的生产企业，通过股权置换等资本运作方式，将上述企业变为一矿福利厂的独立生产经营车间；对不具备独立营业资质的生产企业，通过资产购买等资本并购方式，将上述企业同样变为一矿福利厂的独立生产经营车间。在整合内部资源的基础上，以一矿福利厂为大框架，全面推进企业改制，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的原则建立现代企业制度，建立法人治理结构体系，并在适当的时机推行混合所有制，引入其他非公有制和民间资本，盘活企业内部经营活力，打造规范的公司法人制企业。

三、必要性分析

1、资源整合有利于建设装备集团劳保服装生产基地

基于装备集团内部市场优势，以一矿福利厂为基础，依托各方资源优势互补，组建新的法人制企业，有利于提高重组后公司产品在内部市场上的占有率，同时借助一矿福利厂的相对先进技术优势和市场资源优势，扩展外部市场，提高公司品牌知名度。通过吸收合并，有利于壮大新重组的劳保服装企业，有效实施品牌战略，打造劳保服装生产基地。

2、重组后更有利于扩大产品生产规模

一矿福利厂设备先进，生产能力较强，产品种类较为齐全。通过吸收合并，壮大公司规模，有效弥补公司自身资源不足，消除内部之间的同业竞争，强化巩固集团内部市场的份额，增强公司产品的议价权，集中各方集团资源优势，大力加强科技研发，提升公司产品的核心竞争力，扩展外部市场，提高市场占有率，保障公司利益的最大化。

3、为公司长远发展提供活力

在装备集团内部组建独立的法人制企业，有利于利用先进管理模式，推进建立健全现代化企业制度和公司法人结构治理，有利于管理更科学、实施越流畅、企业有活力，使职工收入与企业发展共同发展，相互融合，即企业发展靠职工，职工收入靠发展 。

四、实施步骤

第一步，资产评估。由装备集团财务部门牵头组织相关专业机构及人员对劳保服装企业进行资产评估及财务审计，合理确定资源整合整体方式及费用，明确一矿福利厂为资源整合主体，并通过协商方式取得主办单位及上级管理部门的支持与帮助。

独资企业优缺点篇2

动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、政治环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的、不稳定的一种复杂多变的状态。企业的核心竞争能力是企业确立竞争战略的重要依据，企业战略规划应该围绕核心竞争力来展开。对核心能力的评估，可从价值性、难模仿性、独特性、内生性和延展性等五个维度去把握。

与大企业相比，中小企业具有投资小、见效快、管理成本低、决策快等优点。同时，中小企业也存在技术构成低、市场竞争力弱、企业寿命短等缺陷。事实上，中小企业的死亡率都很高。据有关专家统计，在美国中小企业平均只能生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。在我国，这种现象表现的尤为突出。由此可见，中小企业要想在激烈竞争的市场上生存和不断发展，就必须培育属于中小企业自身的核心竞争力。只有具备了核心竞争力，才能在市场上具有独特竞的争优势，也才能具有持续的生命力。

我国加入世界世贸组织后，中小企业面临更加激烈的市场竞争。在激烈的竞争环境中，我国中小企业能否适应动态变化的环境，主要是看其是否具有独特的核心竞争力和持续的竞争优势。在构筑其核心竞争力时，中小企业应充分发挥其自身优势，避其短板弱势，发挥特色，显示出其独特性和创新性。

1 我国中小企业核心竞争力的表现

1、1 生产规模小，技术创新差

一般来说，中小企业缺乏一定的资本积累，特别是创业资本和运营资本，更显得比较匮乏，在融资上也相对比较困难。同时，囿于其生产规模和资本规模的限制，其生产设备、生产技术、生产工艺、产品标准、产品技术含量等各项指标都比较差。由此带来其发展潜能严重不足，严重阻碍其进一步的成长壮大。据调查，目前我国还有很大部分的中小企业，其生产设备和技术水平还停留在20世纪70-80年代的水平，由于资金、融资、人才等方面的欠缺，中小企业的研发能力和技术创新能力都相对比较差。

1、2 产品同质多，市场竞争弱

从中小企业所涉及的产品范围和产品领域来看，大多数中小企业只是涉及一些技术含量较低的行业，如娱乐业、旅游行业、咨询服务业等，而且这类行业的特点是多属于劳动密集型的服务行业，资本门槛要求不高，产品和技术大多属于模仿性质，因而产品同质化非常严重。而对于技术含量高的的行业，如电子行业、生物科技行业等，中小企业极少涉足。由于产品同质化程度非常高，产品质量比较低，产品大多又缺乏品牌效应，所以中小企业很难与资金充足、技术成熟的大企业集团、跨国企业相抗衡。同时，中小企业融资又较为困难，承担风险能力也较差，产品创新低，使得小企业在激烈的市场竞争很难处于有利地位，一旦出现金融风暴等恶劣环境，中小企业首当其冲成为牺牲品。

1、3 管理水平低，经济效益差

与大型企业相比，由于缺乏足够资金吸引高素质、高能力的管理人才，再加上中小企业大都是一些家族企业，其管理模式大都是家族式的经验式管理，缺乏现代科学的企业管理体制和管理模式，造成大部分中小企业经济效益都比较差。即使某些中小企业效益较好，其管理方面也存在许多问题，只是尚未显现出来而已。中小企业在经营管理方面存在的问题主要有：缺乏战略规划、没有完善的管理体制、财务管理混乱、组织体系不健全、没有科学的规章制度、决策简单化、专权化等等。有些小企业没有健全的会计系统，造成财务管理不善，甚至发生偷税漏税的现象。同时，由于经营管理水平低，又缺乏有效的监督措施，中小企业常常出现人才流失、无人可用的境地，在市场竞争中有时也会出现严重的违规现象，如削价竞争、诋毁广告、以次充好、偷税漏税等等，严重影响了中小企业的企业形象。

2 我国中小企业核心竞争力弱的原因

2、1 缺乏科学的经营管理体系

从整个企业运作来看，中小企业大多缺乏科学完善的经营管理体系。经营管理体系是是对企业业务运营、经营与管理等进行计划、组织与控制的系统。它主要包括科学的组织结构和完善的激励机制。科学的组织结构是公司经营管理体系的载体，它决定了企业运作的科学性和效率性。激励机制是保证公司所有员工工作的积极性和精神动力，是经营管理体系的最主要功能。目前，我国中小企业市场竞争力差、人才流失严重、管理水平低、经济效应差的原因，很大部分在于企业还没有建立健全科学完备的管理体系，不能按照科学的方法来经营和管理公司，使得企业犹如一盘散沙，不能高效、有序运转，也缺乏一定的抗风险能力，造成在市场竞争中完全处于弱势。

2、2 缺乏有竞争力的自主品牌

从中小企业的产品来看，由于同质化严重，而且又缺乏有竞争力的品牌，造成其在市场竞争中处于不利地位。在现代经济下，品牌在市场竞争中占有举足轻重的作用。企业之间的竞争实际上是品牌竞争。品牌是企业的无形资产，代表着企业形象和产品质量等。消费品购买产品的动机，已经从最初的功能性需求转变为情感性需求，品牌是彰显其情感需求的主要体现。很多品牌，如万宝路、可口可乐、微软、苹果等，其长盛不衰的秘诀就在于其品牌的强大生命力。而我们的中小企业，在创业之初就缺乏一定的品牌意识，在企业发展成长阶段又缺乏一定的品牌知识，因而其竞争力差、寿命短的结局就可想而知了。

2、3 对人才的重视程度不高

从人才储备来看，中小企业对人才重视程度较低，人才流失较为严重，这在一定程度上也影响到企业的生存和发展。企业的竞争在很大程度上就是人才的竞争。好的企业能做到人尽其才，才尽其用。而中小企业对人才没有建立有效的人力资源管理系统，缺乏好的人才激励机制和用人制度，造成很多岗位无人、或者岗位错位现象。同时，在用人方面，中小企业也不能很好地尊重不同员工的个性和差异，不能有效激励员工的创造力，不能注重对人才资源的开发，达不到人力资源利用率高、配置合理性的目的，因而造成中小企业的人才出现两种极端现象：某些岗位无人可用、某些岗位大材小用，这些都会严重影响到我国中小企业形成持续的人力资源竞争优势。

2、4 形成主导技术优势困难

从技术层面来看，我国中小企业缺乏自己的主导产品和技术优势，造成其没有形成自己独特的核心竞争力。建立和开发企业主导技术和产品，是企业核心竞争能力的重要体现。从世界范围看，欧美一些发达国家的传统企业，通过产业生产力水平的升级，对企业传统运作进行改造，使企业重新获得了竞争力。例如美国的COMPAQ公司，由于收到网络技术的冲击，公司一度处于低迷。1995年后，该公司通过调整其战略规划和市场定位，向信息产业领域全面出击，它先从通讯、网络产品开始兼并企业，1997年收购了著名的MICROCOM公司、TANEDN公司和DEC公司，成为世界第二大计算机厂商，从而成功实现了华丽转身。而我国中小企业，由于资金和实力不足，目前还不能形成这种主导技术优势。

3 动态环境下我国中小企业核心竞争力提升思路

3、1 树立科学的发展战略观

科学的发展战略观指引企业的发展方向。中小企业可以根据自身特点以及发展阶段，选择两种不同的发展战略观：专业化战略和多元化战略。一般而言，中小企业在发展初期，一般选择专业化战略，努力培育企业的核心竞争力。当企业的核心竞争力已经形成，并显示出强大的竞争优势时，企业可以选择多元化战略，进军不同的领域。比如例如佳能公司，开始采取的是专业化战略，主要在照相机影像核心技术方面创立自己的核心竞争力。后来，当佳能公司发展壮大后，它又很好地利用这一核心技术，将公司经营延伸到复印机、打字机、传真机等业务领域，取得了多元化经营的巨大成功。随后，佳能又进入信息、影像机器、液晶装置和半导体这三大具有极大发展潜力的新领域。佳能公司的成功告诉我们，中小企业在不同的发展阶段应选择不同的发展战略模式，但无论采取哪一种发展战略，其核心竞争力应该不断维持并进一步提升，才可能为战略的成功提供动力保障。

3、2 创造独特的企业价值链

根据波特的企业价值链理论，一个企业的竞争力，归根到底是在为顾客创造价值的过程中形成的。企业无论是在生产经营活动，还是在市场销售过程中国，都应该始终以顾客的利益为出发点，以顾客的需求为中心，这体现了现代营销的核心理念。如：小天鹅提出的“全心全意为您服务”的营销理念、海尔集团提出的“海尔专为您设计”的B to C 营销模式，都充分体现了企业为顾客创造独特价值的理念。从顾客让渡价值的角度考虑，企业应该为顾客创造价值更高的产品，同时降低顾客的时间成本、精神成本、体力成本等成本，这样才能为顾客创造更多的让渡价值。如金华火腿厂“分部位切小、分质量论价”的小包装火腿，就充分体现了为顾客创造更多让渡价值的价值理论。

3、3 构建能动的学习型组织

在动态环境下，企业要想在激烈的国际竞争市场中站稳脚跟，就必须能动的适应和应付多变的环境，根据环境变化及时调整其发展战略、经营模式和经营策略，这需要企业做出转变成为一个能动的学习型组织。要构建学习型组织，归根结底，就是要充分挖掘企业的潜能，培养企业的创新能力，培养员工的学习能力，使企业成为一个能学习、能创新、能动的组织。具体而言，在经营管理创新方面，中小企业应围绕人力资本为中心，更好的使用人才，合理配置人力资源。在技术与产品创新方面，中小企业应以特殊消费群体市场为目标，以新技术为主要手段，才能赢得相对稳的成长环境。在市场营销创新方面，中小企业要充分发挥其灵活性的竞争特点，注重产品开发的创新，营销方式的创新、服务创新等来应对竞争。

独资企业优缺点篇3

摘要:我国的中小企业数量多,对国民经济的发展起着不可替代的推动作用。金融危机北京下,中小企业面临着巨大的机遇和挑战。21世纪的竞争主要是人才的竞争,中小企业要想在激烈的竞争中生存和发展,在一定程度上依赖于企业的人力资源配置。我国中小企业的特点及人力资源配置现状突出了中小企业在人力资源配置方面的问题。在知识经济时代,人力资源是第一战略资源。战略人力资源配置是人力资源配置发展的新阶段,也是人力资源配置的发展方向,我国中小企业在人力资源配置过程中能够把企业经营战略和人力资源配置结合起来,能够提升企业的核心竞争力,使中小企业在竞争环境下保持优势,健康发展。 关键词:中小企业战略 人力资源配置 核心竞争力 次贷危机导致的金融危机对全球的企业产生了巨大的影响。我国的中小企业首当其冲受到影响,企业管理者们不得不重新审视自己的企业,在寻找机遇的同时,也在考量企业的人员架构,对现有人力资源的配置进行一次大盘点。 一、中小企业的人力资源配置特点 中小企业,特别是处于创业期的中小企业,规模小、资金实力不够、人才缺乏,那种“麻雀虽小,五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展,必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比,中小企业的人力资源配置具有以下特点: 1、 人力资源配置角色担当的特殊性 中小企业在其人力资源配置角色的担当上,不像大企业那样归属清晰,有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同,就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题,主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。 2、人才管理是人力资源配置的重点 在企业的众多资源中,优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上,拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱,对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业,员工整体素质低,因此人才相对缺乏。缺乏人才,企业的长期竞争力薄弱,势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣,中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作,包括人才招聘、培训开发、激励等。 3、中小企业中有很大一部分是家族企业4 美国管理大师彼得?德鲁克说过,“家族企业要想生存和保持有效的运作,在高层管理人员里面,不管你的家庭成员有多么的出色,都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中,家族企业占有很大的比重,其人力资源配置要充分利用家族企业的优点,避免或尽量减少家族企业的缺点的影响,合理调动家族成员和外部成员的积极性。 二、中小企业的人力资源配置的重要性 具体来说,人力资源配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面: 1、参与企业的组织战略 组织战略的成功与否,很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度,人力资源配置从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者,参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天,人力资源成为企业的核心竞争力的重要组成部分,企业的人力资源现状直接影响企业经营战略的抉择,因此,人力资源配置者要参与制定企业的战略规划,而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革,都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外,企业的人力资源配置还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。 2、提升组织绩效 人力资源配置促进企业绩效的作用主要表现在:一方面,战略人力资源配置将人力资本作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献;另一方面,以人为本的战略人力资源配置注重激励员工、吸引员工并发挥员工的潜能和创造性,激发员工对企业的承诺,继而减少事故率、事假、、旷工,减少员工流动率,从而间接降低了运营成本提高了组织绩效。 3、获取竞争优势 一种资源要具有价值及稀有性、难以模仿性,并且是高度组织起来的,才能给企业带来竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心,如果组织能利用独特的资源能力及核心竞争力,实施组织战略就能创造持

独资企业优缺点篇4

关键词：对外直接投资 方式选择 综合分析框架 策略建议

随着越来越多的国内企业走向海外，实施跨国经营，我国对外直接投资规模大幅增加。2003年，我国对外直接投资净额28、5亿美元，比上年增长5、5％，2004年将达到70亿美元，比2003年增长145％，2005年达到140亿美元。不同对外直接投资方式在资源投入、控制水平和风险承担上对企业要求各不相同，这不仅影响着企业对外投资的管理和控制，而且还影响企业自身投资的风险和绩效，因此选用合适的对外直接投资方式是确保企业海外经营成功的前提。国内已有学者对海外投资中各种对外投资方式的优劣（刘松涛，2004）、独资和合资的选择（尹建桥，2001）、对外投资的国际经验（陈浪南等，2005）等作了研究，但基于直接投资理论系统提出企业海外投资方式选择的影响因素的研究甚少，也缺少选择对直接投资方式的建议。

本文从如何高效转移和利用企业优势的视角，通过对外直接投资理论的梳理，将影响企业直接投资方式选择的因素概括为：企业优势资源转移起点因素、转移终点的因素和企业战略因素。并据此提出企业选择对外直接投资方式的一个综合分析框架，最后应用这个分析框架就我国企业选择对外直接投资方式提出了相应的策略和建议。

投资方式选择的影响因素

从知识转移的视角，对外直接投资理论主要是说明企业所具有的特有技术、管理等优势如何有效转移到国外，与东道国的资源和能力结合，产生最大效益。早期的主要理论有海默的垄断优势理论，巴克利等的内部化理论，以及弗农的国际产品周期理论和区位理论。垄断优势理论主要强调企业拥有的特定的生产和过程专有技术，从而具有相对优势，通过对外直接投资，将这些优势生产和过程专有技术转移到海外，就能产生更多的经济收益。直接投资的内部化理论主要认为能使企业利用内部组织体系和信息传递网络能比市场以更低的成本发挥将企业专有的知识和技术优势转移到国外。国际产品生命周期理论和区位理论认为直接投资在那些适合企业知识和技术充分发挥作用的区位条件下，企业专有的技术和知识才能充分发挥作用。邓宁对上述三个理论进行了综合，提出了折衷范式，认为对直接投资的成功不仅取决于企业拥有特定知识和技术等无形资产，而且还要有特别适于企业特有技术和知识发挥作用的国家和地区的有利配套条件，而这二者的结合取决于企业转移和利用这些知识和技术的内部化能力。对外直接投资方式选择的主要影响因素是企业所专有的技术和知识的性质，东道国的政策，所要转移知识的价值，企业转移的能力，东道国的配套资源和文化差异等因素。

从企业国际战略的视角，对外直接投资是企业总体市场战略和竞争战略的一部分，对外直接投资是为了战略防御、分散风险、提高企业形象或者协调战略行动，是为了避免竞争地位被削弱，而不是仅仅为了获取利润，或者是为了抢占一种有价值且有限的资源或生产要素，以防止其落入竞争者手中，或者是企业为了出于海外战略协调，加强各子公司之间的战略支持和协作。对外直接投资方式的选择主要是基于企业的战略动机或者投资动机考虑。

综上所述，各种对外直接投资理论和投资方式选择的影响因素概括见表1。

对外直接投资方式选择的分析框架

对外直接投资方式按其海外企业的股权安排，可分为独资和合资两种方式，前者是指海外企业中的股份全部为母公司所有，后者是指海外企业股份为母公司与合作伙伴共同拥有。而按照海外企业的建立过程不同，对外直接投资可分为并购和新建两种方式，前者是指母公司直接收购或者兼并国外已经存在的企业，将其纳入母公司的运营体系，后者是指企业通过在海外建立全新的企业，形成新的生产能力。并购相对新建，优点在于能快速进入市场，利用原有的供应、分销渠道，不确定性和风险比较小；缺点在于进入市场后整合难度大，短期内投入大，同时可能购买到企业不需要的资源，并可能受到东道国政府政策的限制。独资相对于合资优点在于控制程度高，企业技术扩散风险低，可能的投资收益高，但缺点在于投入资源多，投资风险大。

企业对外直接投资方式选择就是围绕如何将企业国内优势高效地转移到国外，实现其战略目标，让这些优势充分发挥其价值的过程。从企业优势跨国转移和利用这一视角，我们对上述从理论推演中得出的影响因素进行分析，大致可以分为三类：一是来自优势转移起点的因素，如企业优势资源的性质和价值，企业的国际经验等；二是来自优势转移终点的因素，如东道国的政治、经济环境，社会文化差异和配套资源等；三是企业海外战略，如企业海外投资战略，投资动机等。企业直接投资方式的选择就是这三类因素共同作用的结果，由此我们可以得出一个投资方式选择的综合分析框架，见图1。

对我国企业对外直接投资方式选择的策略建议

从企业优势资源转移起点因素看

我国机械、纺织、轻工和家电等行业的企业在发展中国家直接投资，应采用独资新建或合资新建方式。我国的机械、纺织、轻工、家电等在国内已经处于市场饱和，处在产业的成熟阶段，而且有比较成熟的技术，企业所具有的技术、知识和管理优势相对比较容易转移。如果当地政府对直接投资股权有所限制，则可采用合资新建模式投资。

对于以高技术和创新为特征的行业，在发达国家直接投资，应该采用合资并购方式。对以高技术和创新为主要特征的行业，发达国家资金、人才等配套实施方面比较齐全，具有技术上的优势，而且考虑到这些行业技术更新快，投资金额大，合资可以降低投资风险，并购可以节省进入时间，能比较迅速地获得新技术，促进企业技术进步和产业升级。因此，我国企业以直接投资进入发达国家这些行业时应采用合资并购方式。

对拥有较多国际经验和实力的大企业，宜采用独资新建；而对缺乏国际经验的小企业，宜采用合资并购。当前，我国对外直接投资中，以国有大型企业为主，但中小民营企业表现日渐突出。我国对外投资的大企业往往拥有较先进的技术、管理和营销技能，具有较多国际经验，对国际市场比较了解，熟悉东道国投资环境，为了防止这些优势的扩散，需要较强的控制程度，应该采用独资新建为宜。而实力比较弱小的企业，缺乏国际经验，对国外经营环境比较陌生，宜采用合资并购的方式，以充分利用合作者在技术、管理等方面的优势。

从优势资源转移终点因素来看

东南亚国家和我国社会文化差异比较小，经济发展水平差异不很大，直接投资中，应采用独资新建方式。东南亚各国与我国有着相似的地理、人文环境，社会文化产差异比较小，这些国家经济发展比较快，市场潜力比较大，对我国企业具有的技术、知识和管理能力有良好的吸收能力，具备相应的配套资源和环境支撑，投资风险相对较小，因此在这些国家的直接投资，我国企业可采用独资新建的方式。

欧美各国，和我国社会文化及经济发展水平差异都比较大，则在直接投资中，宜采用合资并购方式。对于欧美等西方国家，我国的直接投资总量比较少，一般是为了获得其先进的技术和管理经验，应采取合资并购的方式进入。通过并购，企业可以直接获得所需的技术和知识资源，带动国内技术的快速发展和升级。采用合资的形式，企业可以减少资源的投入，而且在企业运营中得到合作伙伴的帮助，以充分利用和转移这些技术和管理知识。

从企业海外投资战略看

为了获得全球资源，实行全球一体化战略，则直接投资应该采用独资新建方式；如果是为了实现当地化战略，则应该采用合资并购方式。如果企业投资的战略是为了获得全球的资源，则倾向于采用独资新建方式，加大母公司的控制程度，以获得全球的协调和资源最优配置，实现企业的全球规模经济和范围经济。而对于海外投资战略是为了寻求当地化战略，以快速有效地对当地需求变化等市场环境做出反应，则企业应该给当地企业充分的经营自，发展他们和当地供应商、顾客、政府等的关系网络，采用合资并购方式。

以获得海外资源为动机，应选用合资并购方式；以获得海外市场为动机，在趋于饱和的市场，应该选用合资并购，在成长潜力大的市场，应选用独资新建。如果是为了获得海外资源，则可采用合资并购。资源类型企业往往投资巨大，投资开发周期长，投资风险比较大，而我国企业规模普遍偏小，实力有限，所以不宜采用独资模式，合资可以使得企业和合资伙伴共担风险，从长期的互利关系中得到稳定的资源供给。如果企业投资的动机是为了获得海外市场，在那些潜力比较大的市场，采用新建模式；在需求趋于饱和的市场，则应采取并购的方式。

影响企业对外直接投资方式选择的因素是很复杂的，本文从优势资源有效转移和利用这一视角的分析，为进一步分析提供了一种观察的新角度，以后还可进一步拓展，比如可以应用这一框架对某一行业对外直接投资方式选择进行具体的研究，另外，对投资方式选择的三大影响因素还可以进一步的深入研究。

参考文献：

1、张一弛，欧怡、企业国际化的市场进入模式研究述评、经济科学，2001（4）

独资企业优缺点篇5

[关键词] 核心竞争力 人力资本

在知识经济时代，新技术层出不穷，日新月异，产品更新换代走向多样、个性化。企业间的竞争日趋激烈，能力和知识拥有量的多少及其开发利用程度的高低，决定着企业面向未来的竞争优势。知识创新和技术创新的水平成为主宰企业发展命运的决定性因素。而作为知识和技能的主要载体的人力资本，逐步取代了物力资本，成为构筑企业核心竞争力的关键因素。但在企业人力资本管理的实践中，如何界定和划分企业的人力资本，从而突出重点、有的放矢地进行有效的管理，一直是一个值得探讨和深入研究的问题。本文拟从分析企业核心竞争力的构成入手，寻找企业人力资本与核心竞争力之间的契合点，为企业通过加强人力资本管理，努力培育、保持和提高核心竞争力寻找理论上的切入点。

一、核心竞争力的内涵和特征

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C、K、Prahalad）和伦敦商学院教授哈默尔（G、Hamel）在《哈佛商业评论》上发表《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一文，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。在《企业的核心竞争力》一文中，普拉哈拉德和哈默尔认为“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。因此，核心竞争力可以理解为组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，是组织中的累积性知识，并在此基础上创造出超越其他竞争对手的独特的企业战略、管理理念、技术、产品和服务。通过对众多学者的研究总结，我们认为企业核心竞争力应主要具备以下4个特征：

1、价值性。核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业带来显著竞争优势和可观的经济效益；它能为企业降低成本；它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2、独特性。企业核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有并为企业能提供持续的竞争优势。独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。

3、延展性。指核心竞争力是企业获得核心专长以及其他能力的基础性能力,具有强大的衍生和扩展性,它能帮助企业衍生和发展一系列的新产品和新服务以满足客户的需求

4、持续学习性。企业核心竞争力企业在长期的经营管理实践中，逐渐形成并培养发展的。它是动态发展的，有着产生、发展、衰退、消亡的过程。企业只有通过持续不断的学习，对核心竞争力进行不断的创新、培育和发展,才能保持核心竞争力长久的生命力。

二、企业核心竞争力的人力资本构成

企业核心竞争力形成与多种因素有关、但有一点是可以肯定的，即企业的人力资本是形成核心竞争力的基础。企业核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和持续学习的四个特征，而人力资本也恰恰具备以上四个方面的特性。企业核心竞争力的四个特征，就是以人力资本价值有效性、稀缺性和难以模仿性为前提的，企业通过有效的激励机制鼓励核心员工不断将知识、技能转化或整合到企业的管理和运作中，形成有价值的、稀缺的、难以模仿的人力资本，最终构成企业的核心竞争力。

普拉哈拉德和哈默尔认为可以从三个方面鉴别一个企业的核心竞争力。一是能否拥有广阔的市场，二是能否给顾客提供优质的产品服务，三是能否制定一个公司独有的、使对手难以模仿的有效战略。

因此从基本内涵来理解，笔者认为，企业核心竞争能力主要应由以下三部分构成：

1、科学有效的管理和决策能力。这主要取决于企业的管理层和决策层。这种能力决定了企业的长远发展战略和企业文化，也决定了企业的组织架构和管理机制。是企业能否充分整合和利用本企业所有的内外资源，并根据自身特点，积极适应市场变化，适时进行管理创新和制度创新而保持健康高效运作的决定因素。

2、独特的创新和研发能力。这主要取决于企业的技术研发部门的核心骨干层。这种能力保证了企业能以独特的技术为顾客提供优质的产品服务。这种独特技术应有延展性和不易被模仿性，即其优势具有独特性基础上的应用范围的延伸和向更高层次的不断创新，并有自主知识产权且不易被模仿。这种能力是企业能以积极的技术领先战略，运用创新技术，不断开发新产品而领跑市场的根本保证。

3、敏锐的市场应变和开拓能力。这主要取决于企业的市场营销部门的核心骨干层。这种能力决定了企业产品的市场份额和效益水平。优质的产品也需要巧妙的营销手段的支撑，尤其在以市场为导向的生产模式大行其道的情况下，这种能力更显得重要。它是企业及时洞察的消费态势，把握市场走向，适时调整产品结构并不断开拓新市场的重要手段。

从企业核心竞争力的构成来看，管理和决策能力、创新和研发能力,以及市场开拓能力应是构筑企业核心竞争力的关键。而这些能力的拥有者或载体是企业的经营者、技术创新者和市场开拓者，这些人员是构筑企业核心竞争力的基石。因此，企业核心竞争力归根结底是企业中人的竞争力，尤其是企业的管理决策层和核心骨干层，在构筑企业核心竞争力的过程中发挥着至关重要的作用。

三、企业人力资本的界定

企业核心竞争力是企业发展的动力源泉，而人力资本又是构筑企业核心竞争力的基石。正确识别和界定企业人力资本是企业人力资本管理的首要任务。人力资本具有重要价值是不言而喻的，但对于核心竞争力的形成来说，每一类员工的价值和作用是不一样的。所以，企业必须在岗位分析和绩效评估的基础上，确定哪些岗位、哪些员工对企业战略目标的实现是具有重要意义的，即哪些员工是企业的人力资本。

从理论上分析，我们认为，只有那些构筑企业核心竞争力的，具有高战略性、高稀缺性，从事难以替代的高附加值工作的核心骨干员工才是真正意义上的人力资本。人力资本不是普通的或一般的人力资源，而是对企业生存具有根本性决定作用的人力资源；他也不是物质资本的雇佣者，而应成为企业的产权主体。他能够通过创造性劳动保证企业非人力资本的保值和增值，并能为企业带来超额利润。企业经营者凭借其特殊的经营管理才能，在企业中掌握着经营管理权和在位控制权，也掌控着企业的核心资源，决定着企业的战略方向和效益水平，在企业中发挥着关键性的作用。同时,随着技术创新和市场开拓对企业生存和发展重要性的日渐凸显，技术研发和销售部门也成为企业运作中不可缺少和忽视的部分。企业经营者、技术创新者和市场开拓者这些拥有强势知识的人力资本,在企业内部生产、分配的权力结构中处于支配地位。

具体到企业的实际操作中，企业人力资本如何有效划分和界定呢？国际上有一种公认的企业法则，叫“帕雷托法则”，又称“二八法则”。该法则认为，企业中有80%的业绩往往是由20%的优秀员工完成的，企业80%的利润是由20%的核心员工创造的，他们给企业带来的价值远远超过企业对其的投入。而另外的80%的员工虽然也创造了20%的利润，但人均的创造力对企业而言是非常有限的，并且企业已通过工资等形式对他们的劳动消耗给予了补偿，即他们已得到了劳动收益。虽然按照舒尔茨等的观点，他们身上仍有一定的人力资本存量，在一定的条件下，他们的人力资本存量还会提高，但在定义的时点，他们的人力资本存量可以相对忽略不计。具体到企业中，笔者认为，这20%的核心员工包括企业经营者、核心技术拥有者、营销骨干、学术技术带头人、身怀绝技的高级技工等关键人才。这部分员工具有很强的市场领悟力和洞察力，对市场变化能够迅速反应；他们掌握着企业的重要信息和资源，对企业的管理和运作了如指掌；他们掌握着企业的核心技术和核心机密，一旦外流将对企业的造成致命的损失。这部分员工构成了国有企业的人力资本，他们人数不多，但特别重要。他们是企业的核心层、中坚层和骨干层，他们是构筑国有企业核心竞争力的基石。他们左右着企业发展的方向，决定着企业的兴衰。企业其它资本能否获得回报，获得多少回报都是由企业的人力资本决定的，它保证了企业里非人力资本的保值增值。

在企业具体的操作中，可以通过建立科学有效的绩效考核体系来对员工业绩进行评估并强制排序，从而确定企业核心的20%。韦尔奇每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行考核，必须区分出哪些人是属于最好的20％，哪些人是属于中间的70％，哪些人是属于最差的10％。他指出，“通用电气(GE)的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的20％，还要给业绩良好的70％打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”这种末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能增强员工的危机感和紧迫感，激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，提高员工的工作质量和工作效率。

需要明确的是，“二八法则”中所指的20% ，既是个常数，也是个变量。作为常数，是指企业必须时刻关注20%的核心力量，并不断对他们加以培养和激励，使企业始终保持核心层、中坚层和骨干层的稳定；作为变量，是指必须使这 20%的核心队伍具备自身的造血功能，能够新陈代谢，推陈出新，不断提升企业的核心竞争力。因此，企业人力资本是一个动态变化的概念，现在的人力资本可能由于自身的懈怠或环境的抑制发生阶段性失缺的状况，而非核心员工可以经过自身的刻苦努力和不断的人力资本投资，而有可能成为企业的人力资本。所以作为企业，就应从提升企业核心竞争力的高度，加强人力资本管理，鼓励创新，强化激励，促进企业人力资本的不断提升，打造企业持续的核心竞争力。

参考文献：

[1]兰邦华:人本管理：以人为本的管理艺术、广东经济出版社, 2001：5

[2]何昊:人力资本理论发展的简述与思考、科技管理研究, 2000、1:22-23

[3]张建琦:人力资本的性质与企业剩余分配、中国工业经济，2001，5:71-73

[4]魏杰赵俊超:人力资本：企业制度要素、经济月刊，2001，5:33-34

[5]孟季:人力资本问题讨论综述、经济理论与经济管理, 2002、7:77-78

独资企业优缺点篇6

内容摘要:企业国际化已成为当今世界经济运行的主要特征,随着经济全球化程度的不断加深,我国西部地区企业也不可避免地要面对国际化发展问题。本文从新企业国际化理论的企业集群、基础资源、组织学习和信息技术等角度,对西部地区企业国际化的现状进行初步的分析,并提出我国西部地区企业实行国际化经营的对策建议。

关键词:新企业国际化理论 西部地区 企业国际化

西部企业实施跨国经营具有一定的竞争优势,但也存在着很多无法回避的困难,在西部地区的企业中,中小企业占90%以上,需要借助相关理论为其发展理清形势、指导实践。本文期望通过对近年来新企业国际化理论的梳理,从理论上对这些迅速发展的中小企业国际化行为进行研究,揭示其发展的内在规律,进一步将这些理论应用到西部地区中小企业国际化发展实践中,为西部地区中小企业投资、贸易等国际经营活动提供理论支持。

新企业国际化理论综述

传统理论在解释企业国际化时都以成熟的大型跨国公司及其国际业务活动作为研究对象,认为跨国公司要确保海外直接投资有利可图,必须具备当地竞争者所没有的各种独特优势,这是所有跨国公司对外经济扩展行为的出发点;而中小企业在所有权、独立性、管理风格、经营规模与范围方面都不同于大型跨国公司,中小企业规模较小,大多数中小企业缺乏传统跨国公司所拥有的能力、市场力量和其他资源等方面的优势。然而在过去的10多年,越来越多的中小企业在成立不久就活跃在全球市场中并取得了较好的发展。这种现象展示了一种企业迅速国际化的发展道路,形成了中小企业国际化的特殊现象。对此,传统理论无法解释不具有垄断优势的中小企业的海外扩张。对上述问题,众多学者进行了研究,提出了不同的解释。本文作者把从不同角度对中小企业国际化问题进行梳理,称其为新企业国际化理论。具体如下:

网络模型理论。网络观点认为,企业的国际化实际上就是企业在国际市场网络中建立、发展网络关系的过程。企业国际化行为特征是企业与其竞争对手、供应商、客户、分销商及政府的关系函数。随着企业国际化经营的开展和深入,企业关系网络的不同组成部分间关系的强度与数量也会随之改变。企业通过国际化经营与国外对应企业建立并保持关系,从而培育自己的网络能力。因此,为了开展国际化经营,中小企业需要处在一个国际化程度较高的网络组织环境中,与其供应商、客户、竞争对手及政府组织建立并保持持续、动态的联系。通过与新市场上的外国企业建立关系、与国外已有的网络加强协作、完善自己在不同国家网络中的地位,这三种方式来培育自己的网络能力,实现国际化经营。

资源基础论。该理论认为,企业能够赢利,是因为其所拥有的资源具有独特性,这类资源存在于企业内部,为企业所独有,很难模仿。企业利用这些独特性的资源或能力建立或实施自己的战略。因此,企业确定国际化经营战略时就会受到企业特有资源的影响。巴尼把企业资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。物质资本指的是土地、投入的原材料和其他稀缺的物质资源;人力资本则是指员工的经历、培训情况以及管理人员的能力;组织资本指公司的组织结构,包括公司的运营结构以及与相关公司的关系等。

企业家精神视角的企业国际化理论。该理论认为,企业家精神理论是建立在企业家精神的资源基础观之上的,企业家的任务就是利用资源的差异性去帮助企业发现和利用市场机会,创造竞争优势。因此,企业家精神要求企业家不仅要具有完备的相关产品和市场的知识,还要了解国外丰富的制度、文化、法律等方面的经验知识,更要重视企业进行国际化的时机与超前行动的重要性,企业家具有冒险精神、创新意识才是推动企业跳跃式和快速国际化的根本动力。由于大企业或者跨国公司拥有能力、市场知识、以及其他方面的优势,但企业家精神在大型跨国企业中不是最重要的因素,而对于不具备这些优势的中小企业而言,企业家精神显得尤为重要。

组织学习视角的国际化理论。组织学习理论认为,企业在创立以前可以通过先天学习、经验学习和移植学习获取国外市场的经验知识,再通过模仿学习、寻找/注意获得国外市场的客观知识。组织学习理论给企业提供了一个更广阔的知识获取视角,可以使企业以更快的速度和更大的规模发展并进行国际化。

信息和知识化理论。该理论认为对外国市场的信息和知识的匮乏,给中小企业的国际化经营带来了障碍。随着Internet在企业国际化过程中的广泛应用,有助于中小企业接近目标顾客,克服心理、运作、组织和产品(市场)障碍, 可以大大降低中小企业进入全球市场的门槛;有助于小企业和大企业拥有平等的获取信息的能力;降低中小企业的销售和服务成本,与顾客保持紧密联系;有助于中小企业建立有效的企业合作联盟,实施有效的全球化战略。

西部地区企业国际化发展现状

2008年西部地区实现进出口总额1068亿美元,同比增长35、8%,增速高于全国平均水平18个百分点,高于东部地区19、5个百分点。此外,实际利用外资总额66亿美元,同比增长79、8%,是西部大开发以来增速最快的。然而,从近几年我国东、中、西部地区出口情况比较看出,西部地区企业出口总额仅占全国的4%左右,东部地区占90%以上,中部占4%。再从利用外资方面来看, 2007年西部地区外商直接投资额仅占全国的3、4% ,东部沿海地区占90、1%,中部占6、5% ;从对外投资方面来看,2008年,我国非金融类对外直接投资187、2亿美元,同比增长6、2%,其中多为东部及中部地区的企业,西部地区的对外直接投资少之又少,并主要集中在四川、云南、甘肃、内蒙古四个省区,大部分省市区排名都比较靠后(见表1)。

从上面的分析可看出,与东部地区同类企业发展相比,西部企业国际化的发展程度明显滞后,主要表现在以下几个方面:

资金少、技术落后、专业人才缺乏是制约西部企业国际化发展的主要因素。由于西部大多数企业自有资金较少,信用度不高,经营风险大,因而很难获得银行贷款,使得资金不足成为西部企业国际化发展的瓶颈;在技术方面,西部地区加工贸易多为劳动密集型、低附加值产业,单一加工,产业链短,技术含量低,企业技术创新能力弱,不进行产品的延伸和开发,利润空间狭小;在人才方面,缺少专业的外贸人才和营销人才,大部分从业者的受教育程度不高,业务素质偏低,缺乏有关知识和经验的系统培训。

西部地区企业的地理位置严重制约西部企业国际化发展。西部地区交通不便,物流功能较弱,运输费用高导致出口企业产品成本优势不明显。运输成本高是造成成本上升的―个主要因素,影响了西部企业的总成本,这与沿海同行业企业相比,处于绝对劣势。另外,西部地区的物流企业还仅限于传统的运输、仓储、报关、装卸等物流活动,与近来才在西部出现的出口加工区的发展现状不相适应,无法为企业提供可靠的物流保障。

西部地区企业对国际市场信息的了解不对称。大多数西部企业实力有限,不具备收集、整理、分析国际市场各种复杂信息的能力。而企业对外直接投资不但需要对目标市场进行充分的环境调查,科学的项目论证及投资前景的预测,而且需要分析各项经济活动的相关因素,预期的收益及潜在的风险,制定有效的风险防范措施。这些仅靠企业自身的力量难以完成,必须依托有专业资质和丰富经验的咨询、中介机构的大力支持。而目前在西部地区有关对外直接投资的咨询、信息服务、中介机构较少,这无疑加大了西部地区企业“走出去”的难度。

西部地区企业国际化的对策建议

在西部地区的企业中,中小企业占绝对数量,资源和经验的缺乏使得西部中小企业国际化发展仍然被一些深层次的理论和实践问题所困扰。面对国内外市场竞争的压力,西部地区中小企业可以采取行之有效的跨国经营战略,确立其开展国际化经营的独特竞争优势,将有助于其实现跨越式发展的最终目标。

采取企业集群发展模式。在西部地区的企业中,中小企业占绝对数量,中小企业在各省区均占到全省企业单位数的90%以上,因此,西部企业在国际化发展中,单个中小企业存在较大的比较劣势,西部中小企业集群作为一种中间体组织,不仅能为企业带来设施同享的外部规模经济,快捷获取技术、信息和服务的便利条件,提高集群内企业的生产率,专业化分工协作使企业灵活机动,反应迅捷,更具有国际化发展的竞争优势。“集群效应”还能促进西部企业的技术创新,提高其差异化优势。同时,由于产业集中化程度高,集群区域内的中小企业往往能够在价格、质量和交货期上施加相当大的影响,有着很强的谈判能力。因此,在这样的大背景下,西部地区要缩小与中东部地区的差距,首先西部地区企业要采取集群式发展模式,才能在较短的时间内,以较快的速度追上东部地区并同时迎接世界性的挑战。

充分利用自身资源优势。将新企业国际化理论中的资源基础论里提到的资源应用到自然资源。虽然西部地理位置在企业国际化过程中有其自身的劣势,企业内部资源的可利用性也很差,但西部地区资源丰富,开发利用潜力大。西部地区各省市应充分利用和发挥这个优势,利用当地资源,把资源优势转变为经济优势,把经济优势转变为产业优势,发展特色经济,特色产业,研制龙头产品。实现资源的资本化,同时通过吸收高级生产要素。促进本地特色产业和产品结构的升级,最终形成地区主导产业,从而有利于这些产业中企业的国际化。

组织学习理论为西部地区企业提供了一个更广阔的有关知识获取的视角。西部地区企业中的大部分从业者业务素质偏低,缺乏相关的知识和经验,再加上我国东西部经济发展水平、就业环境、个人收入水平等存在很大差距,导致我国人才流动现象严重,使得西部地区企业在知识获取上存在极大的困难。组织学习理论认为在企业知识获取的五种渠道中,除了第一种渠道外,其他四种渠道都可以拓宽,增加企业知识获取量。首先,企业中的人员可以总结整理通过“干中学” 取得的直接经验和知识;其次,联系本企业的所在行业和经营特点,学习和借鉴国内外优秀企业的经验;再次,与其他企业进行R&D等方面的合作,通过战略联盟,拓宽学习竞争对手或者伙伴的深度和广度;最后,积极引入优秀和富有经验的人才,通过招聘新的员工带来企业知识的增加。

加强信息化配套建设,搭建自己的网络平台。随着互联网的广泛应用,中小企业可以利用网络技术,自建网站或者与知名网站合作来宣传企业、推广产品,开拓国际市场;西部企业也可以利用网络来搜集有效的市场信息和行业信息,了解和熟悉东道国的政治、经济、文化、政策、法律和市场等信息,积极开展网络营销,努力提高企业国际市场营销水平,为成功进入国际市场,开展国际市场营销提供信息支持。

参考文献:

1、赵优珍、中小企业国际化[M]、复旦大学出版社,2005

2、金辉、我国西部地区经贸发展与FDI[J]、当代经理人,2006(3)

独资企业优缺点篇7

关键词：核心竞争力；SWOT；波特五因素模型

中图分类号：C93　文献标识码：A

一、核心竞争力内涵

第一次明确提出企业核心竞争力这一概念的是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔。他们1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，明确指出，核心竞争力是组织对企业拥有的资源、技能、知识的综合能力，“是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合各种技术流的知识”，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。这标志着企业核心竞争力理论的确立。

企业核心竞争力理论被引入我国后，引起了企业界、理论界的广泛关注和高度重视，不少专家、学者对此作了深入的研讨。我国经济学家吴敬琏等认为，核心竞争力是“企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将拽能、资产和运作机制有机融合的企业自组能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。”康荣平指出，核心竞争力是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制和模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。管益忻则把企业特有的，足以胜过对手的市场预测、研究开发、市场营销、加工制作、经营决策、品牌战略、企业文化、战略管理以及企业的产品升级、制度创新等一系列的关键程序、能力、资源、机制均列为企业核心竞争力的构成要素。

根据中外学者的观点，笔者认为，企业核心竞争力的外在表现就是企业适应外部环境，在激烈的市场竞争中不断发展、壮大的能力。企业核心竞争力的实质是企业独具的、能使企业在一系列产品和服务领域取得领先地位所必须依赖的关键能力。它是企业组织长期积累的、通过管理整合形成的、相对于竞争对手能更显著地实现顾客需求的、不易被竞争对手所模仿的动态能力，通常表现为企业的技术能力和管理能力，或者二者的有机组合。

这个定义指出了核心竞争力的三层管理属性：一是通过管理整合形成的；二是核心竞争力是动态的能力，因而需要进行动态管理；三是核心竞争力有时直接表现为企业的管理能力或者是管理能力与技术能力的组合。

二、用SWOT分析中小企业核心竞争力培育和提升

现在我们从中小企业自身的优势(Strengthens)、劣势(Weaknesses)以及所面临的机遇(Opportunities)和威胁(Threats)来分析我国中小企业核心竞争力培育和提升的策略。

1、优势和劣势分析(SW)。中小企业最大的优势就是“小”，船小好掉头，能很快适应市场；中小企业投资低，但回报高。而劣势就是还不能形成规模效应，且融资困难，抗风险能力差，存在市场壁垒。

中小企业要想充分发挥其优势，且把劣势不断转化为优势的利器便是实施信息化。企业在生产、设计、财务管理、营销等各个环节采用信息化技术，不仅能够提高质量、降低成本，还能够满足市场的多变需求，同时可以提高追赶的速度。信息技术的应用，使本来没有优势的中小企业可以把地缘、资源、市场等劣势转化为优势，从而形成核心竞争力。因此，信息化是中小企业提高核心竞争力的必由之路。

2、机遇和威胁分析(OT)。中小企业所面临的机遇是它们有广阔的发展空间，而威胁就是它们也会遇到大企业或者其他中小企业替代品的进入，并且也会不断地有许多新的小企业进入同行业中。鉴于此，中小企业如果使用差异化战略不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上，几乎每一种产品都有自己的竞争对手。今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心竞争力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的、可以扩大消费者特殊效用的技术、方式、方法等。而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。所以，“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。

三、用波特五因素模型分析企业核心竞争力

波特五因素模型主要从供方谈价能力、买方谈价能力、替代品威胁、进入威胁以及现有竞争对手的竞争状况五个方面对企业的生存环境进行分析，并指出企业应该具备的资源和能力。该模型实际上阐述的是行业内最重要的资源能力，以及怎样利用这些资源能力，进而形成竞争优势。

可以用另一种表述来阐明企业核心竞争力的特征：价值性、独特性、不可模仿性、不可替代性。核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的：一方面没有利用价值的资源不构成竞争力；另一方面资源稀缺性会导致资源的供不应求，占有这种资源的企业才能够具有竞争力。除此之外，核心竞争力理论还指出，企业所拥有的这些稀缺资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力。只有这样，才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。

波特五因素模型和核心竞争力理论之间存在着密切的关系，二者事实上都对企业与企业所拥有的资源和资源运用能力之间的关系做了描述。前者描述了构成企业竞争力需要哪些资源和能力，但是没有明确说明为什么拥有这些资源和能力则拥有核心竞争力；而后者则指出一些企业之所以能够比另外一些企业更有竞争力，主要源于这些企业掌握了行业中对客户形成价值的稀缺、不可复制的资源和能力。

独资企业优缺点篇8

随着经济全球化的发展,集团公司已经成为经济活动中最为活跃最有影响的力量,而现金是企业的血液,因此现金管理是企业良性循环的必要保障,自然,现金管理就成为集团企业财务管理的核心问题。在分析企业集团现金管理的必要性的基础上,阐述我国企业集团现金管理存在的问题和成因,并提出解决企业集团现金管理存在问题的措施。

关键词:

企业集团;现金管理;问题;措施

中图分类号:F233、4文献标识码:A文章编号:16723198(2009)21016502

1 企业集团现金管理的必要性

企业集团的组建宗旨主要是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势,实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性,以确立并不断拓展市场的竞争优势。企业集团现金管理的必要性体现在以下几方面:

1、1 企业集团现金管理的特殊性

企业集团作为一个有机的整体,其财务管理无论是从战略上、机构上、目标和问题上都与单个企业有所不同。企业集团的现金管理具有以下特点:多维运营,即从整个供应链出发,资金流与信息流、物流相结合,不单纯是现金管理,而且包括对库存、生产、销售等业务方面的管理;区域管理。世界各国的政策环境不同,所采用的现金管理工具有很大差异。作为企业集团,有些现金管理的使用受东道国政策影响而无法实施,因此企业集团现金管理方法存在很大的地区差异。

1、2 保证企业集团财务管理的整体性

企业集团是以资本为纽带的紧密联系的多个企业的集合体,其目的是建立起各成员之间包括资金、技术、人员、市场等在内的特殊关系,从而获取超出单个企业的效率的规模效应。这种规模效应是从整个集团的角度出发,通过对集团所拥有的各项资源进行统筹安排而获得的。如果各企业各行其是,企业集团的规模优势得不到发挥,规模效应也无从谈起。因此,企业集团自身对规模效应的追求决定了企业集团财务管理具有整体性的特征。

1、3 保持子公司财务管理的相对独立性

相对独立性是指企业集团内部各子公司都是独立的法人企业,有着其自身相对独立的利益和相对独立的财务活动,应有各自相对独立的财务管理的方式和内容。这一点与单个的企业没有什么不同。但是,子公司的财务管理的相对独立性应该控制在不损害企业集团整体利益的范围之内,也就是子公司财务管理的相对独立性应服从企业集团财务管理整体性的需要。

2 我国企业集团现金管理存在的问题及成因分析

2、1 集团下属成员企业的财务活动尚不规范

随着我国集团改革的逐步深化,企业集团在机构调整、人员分流、人才引进、职责功能的重新整合定位上己取得了很大的进步,但在财务业务一体化发展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出现了诸如管理混乱、财务活动尚不规范的现象,尤其是在财务活动中,受企业领导个人意志的影响,加之财务人员素质有待提高,盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为就不可避免地产生了,更有许多子公司的领导为满足自己的一己私利,通过操纵手段,虚报报表信息,严重加大了企业集团的财务风险和经营风险。

2、2 企业资金管理无章或是有章无序

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度,有的企业虽然有了预算制度,但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据,有章不循,随意更改,预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制,现金流量失衡;有的企业预算指标设计不合理,缺乏严密的计量标准和考核依据,失去了预算的约束作用;更多的企业是会计核算流与资金流的脱节,会计报表上利润很高,而企业资金却严重匾乏。

2、3 资金监控、考核不力

由于企业集团本身组织机构众多,再加上分权过重,预算体系流于形式,企业集团资金缺乏统一的筹划和控制,导致许多企业集团下属企业的资金管理极其混乱,资金收支随意性很大,多头开户,公款私存,余缺调剂不力,闲置与短缺并存,违规违纪现象时有发生,企业的资金流缺乏控制,特别是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核办法,导致大量的企业资金在体外循环;有的企业甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握,财务监控乏力、滞后。

2、4 集团资金分散占用,效益低下

统计表明,一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百,多则逾千,在这种情况下,若一个户头上占用1万元,几百个户头就是几百万元,每一个账户因资金数量小,无法发挥作用,如果将这些资金集中在一个账户上,就能发挥出巨大的资金优势;另外,集团企业发展的不平衡性,必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀,而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难,不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象,这种高存款和高贷款的“双高”现象,使得企业集团财务费用居高不下。

2、5 资金管理的方式和手段落后,效率低下

许多企业集团内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的形式来反映企业经营情况和财务状况,由于会计核算随意性大,财务报表编制不实,加上受不规范的人为因素影响等,财务会计信息容易失真、滞后,很难满足企业日常管理的需要,更无法达到动态控制的目的;一些企业集团虽然也制定了资金管理办法,但因缺乏有效的管理手段而无法将之变成现实。

3 我国企业集团现金管理存在问题的解决措施

3、1 建立和完善企业集团资金管理制度,强化资金报表编制工作

完善的资金管理制度能保证各项业务的事前防范,保证资金的安全和完整。要进一步规范所属单位的财经行为,加强大额资金管理,加速资金周转,提高资金使用效益,减少各单位在生产经营过程中出现的风险,健全大额资金运作的预决算,确保资金管理的有序进行。资金报表主要包括资金余额表、资金预算表、资金收支状况表(简易现金流量表)等。笔者认为,资金报表编制的内容要结合实际情况并把握如下原则:既要全面反应主要业务情况,又要简单明了;既要反应单个公司情况,又要反应集团整体情况;既要反应预算情况,又要反应实际情况;既要反应当期情况,又要反应累计情况。要不断提高报表的及时性、可看性、实用性,充分利用财务信息,为领导决策提供依据。

3、2 加强资金监管及考核

3、2、1 构建完善的资金监控体系

要重视企业内部控制制度的完善,形成自上而下的监督制约机制,加强内控的监管力度。如集团总部要重视内部审计与监督在生产经营中的地位和作用,树立其权威性;健全内部审计监督控制制度,定期开展对内部控制制度的评审;重视推进对资金使用监管手段的现代化,大型企业集团实施内部会计核算和财务信息联网共享,充分实现事前预防和事后控制。此外,还要积极接纳社会监督和政府的监督。

3、2、2 实行集团财务委派制

由集团总部向下属各公司委派财务总监或财务负责人参与成员企业的资金管理。利用其事前控制、审计经常性、反馈及时性和独立性的特点,可以帮助企业集团有效的进行资金的集中控制。

3、2、3 严抓资金管理纪律,建立严格的奖惩制度

为了保证各项制度的顺利执行,集团公司应严抓资金管理纪律。如通过核定各子公司的限额存款,对超限额将资金集中存储在结算中心的单位领导班子及有关人员予以定率奖励,年终考核时与领导班子经济效益挂钩;对完不成资金集中存储任务的单位,在领导班子年薪考核时按一定的比例给予扣减。

3、3 企业集团应当集中管理现金,提高资金使用效率

任何企业在现金管理中都谋求最佳的现金余额。问题在于每个子企业或者分支机构的最佳现金余额之和经常比作为一个整体的企业集团的最佳现金余额来得大。因此,为了提高企业的现金使用效率,最好对现金进行统一集中的管理。

考察资金使用效率应从两方面着手:一是企业能否根据自身承受风险的能力,将集中资金合理使用,实现高额的投资回报率。二是科学的资金头寸管理,企业将资金头寸控制在合理的范围,从使集团资金效益最大化、内部付款在途时间最小化、银行交易费用最小化和集团的流动性管理最优化等角度设计解决方案。

3、4 选择适合企业集团的现金管理方式

(1)统收统支模式和拨付备用金模式。这两种模式通常适合生命周期处于初创期的企业集团,适合的行业有公用事业和原材料行业等。且适合那种集团规模较小、主要从事本地经营、组织结构为直线职能制的高度集权或在一定范围内灵活的企业集团。

(2)内部银行模式。内部银行模式则可以应用于企业生命周期的初创期、成长期、成熟期,通常适用于日常消费品、医疗保健行业租部分工业行业。企业集团规模一般、从事跨少部份地域经营、组织结构为事业部制、集团内集权与分权结合的企业集团。

(3)结算中心模式。结算中心模式可以用于企业集团成长期、成熟期,且集团规模较大、从事跨地域经营的日常消费品、医疗保健行业和部分工业行业。组织结构为事业部制的、集团内集权与分权结合的企业集团。

(4)财务公司模式。财务公司模式是现阶段分权程度最高的现金集中管理模式,适用于那些处于生命周期中成熟期的企业集团,特别是一些垄断性的如电信业、能源等行业。还有消费者相机选购品和重工业。比如上海汽车集团,就经历了从结算中心模式向财务公司模式转变的过程,这种转变适应了集团发展的需要,使整个集团的现金流动情况得到了有效的调节与控制。

(5)内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心。许多大型企业集团是逐步将内部银行与结算中心合二为一,建立财务结算中心。财务结算中心作为企业集团的一个管理部门,负责整个企业集团的日常资金结算,代表集团筹措、协调、规划、调控资金,集团成员内部发生交易时,由财务结算中心对各子公司的资金实施统一结算。对于资金存量较大、集团成员闲置资金不均衡、集团内部管理的基础较好、效益较好并且一段时期内不准备将完全市场化的银企关系引入集团资金管理的企业集团,设立财务结算中心是比较适合的。

参考文献

[1]王浩明,张翼、 集团企业资金管理[M]、北京:清华大学出版社,2006、

[2]张洵、集团企业的资金管理方式选择[M]、北京:中信出版社,2005、

[3]中国会计协会、企业集团财务管理专题[M]、北京:中国财政经济出版社,2005、