物流公司营销(精选8篇)

物流公司营销篇1

[关键词] 中石化；销售企业；成品油市场；营销策略

[中图分类号]F272、3[文献标识码]A[文章编号] 1673-5595（2013）02-0001-04

中石化是一家集石油行业上中下游一体化、石油石化主业突出的三大国有石油公司之一。经过几十年的快速发展，中石化与中石油在国内成品油市场上平分秋色，同时还占有相当大的国外市场份额，在成品油营销方面已经具有相当大的实力和规模。中国加入WTO之后，尤其2009年5月《石油价格管理办法》的出台对中石化销售环境产生了波动性的影响。如何在新市场环境下增强市场竞争力、抵御外来竞争者、拓展销售业务、提高市场适应能力已成为中石化销售企业迫在眉睫的难题。

一、中国成品油市场现状

（一）成品油新价格机制

2009年初，政府逐步提高了成品油进口消费税，与此同时，还将成品油价格与燃料消费税相分离，开始征收燃油税。2009年5月，《石油价格管理办法》正式颁布和推行，在该办法中明确了成品油价格的制定方式，成品油定价以国际市场原油价格为基础，兼顾国内原油提炼为成品油的加工成本、需上缴的税费、运输成本和利润等因素。根据该体系，当国际市场一揽子原油的移动均价在22个工作日内变化率超过4%时，相关部门可在一定范围内合理地调整成品油价格。但是，该体系针对企业的利润比率并没有明确规定。据新闻界报道，企业利润率以原油价格每桶80美元为分界线，低于80美元/桶时，成本利润率为5%；否则，每5美元成本利润率下调一个百分点。国内成品油出厂价以布伦特、迪拜、辛塔三种原油价格为基础，加上运费、加工成本、税金及5%利润率来确定[1]。

由于中国成品油销售市场体系不健全，成品油价格形成机制处于初级阶段，因此，中国的成品油终端销售由政府定价。成品油新价格机制的推行，使中石化成品油销售企业面临的外部环境更加复杂。

（二）成品油市场格局

中国加入WTO之后，成品油市场格局逐渐发生变化。目前，中国成品油市场的主要竞争主体为国有石油公司（主要是中石油、中石化）、民营企业（十一五期间，国家放宽了民营企业进入成品油市场的门槛，截至2010年，在成品油销售领域中的社会加油站约4万座）与跨国石油公司（主要有埃克森・美孚、英荷壳牌、BP-阿莫科）。中石化在国内的竞争者除了中石油和民营企业之外，更强劲的对手是跨国石油公司，其中埃克森・美孚自20世纪末开始进入中国石油市场，到目前为止，在各地设立了20多个地方办事处，且已经承接并开发了多项大型石油项目；英荷壳牌也是中国市场上最大的油品生产商之一，目前投资额将近50亿美元，它的战术指导理念是通过与国有石油公司合作，拓展公司成品油终端销售网络，进而建立自己的销售系统；BP公司在中国成品油销售方面发展极为迅速，是商务部批准运营的规模最大的国际石油公司。除此之外，中石化成品油销售竞争者还有法国的道达尔、韩国的SK等跨国石油公司。

因此，中国成品油市场初步形成了以国有石油公司为主导、跨国石油公司积极参与、以民营企业为补充的多元化竞争格局。中国成品油市场主要是国有石油公司和外国企业之间的竞争，竞争的重点在于成品油的营销策略。

中国石油大学学报（社会科学版）2013年4月第29卷第2期丁浩，等：新市场环境下中石化成品油营销策略分析二、中石化成品油销售企业面临的问题

（一）成品油市场转向买方市场

中国加入WTO后，根据WTO协议，中国应逐步降低油品进口限制；开放石油经营权，允许社会民营企业参与油品进口业务；逐步开放国内油品分销服务领域。因此，世界大型跨国石油公司开始计划且有条不紊地进入中国成品油销售市场。另一方面，石油新价格机制的推行提高了燃油税，且由于国际原油价格不受供求关系的支配，从而导致了国内成品油的价格出现易升难降现象。

近年来，由于中国经济结构的调整、节能降耗措施的推广实施以及替代能源产业的高速发展，国内成品油市场消费弹性系数（即成品油的消费量增长速度与国内生产总值增速的比值）总体呈下降趋势：成品油消费弹性系数2001―2005年为09，2006―2007年下降至07；在过去的10年间，只有2004年（非典后）与2008年（奥运期间）成品油消费弹性系数大于1。因此，从近10年的统计数据分析来看，国内成品油消费强度总体呈降低趋势，且这种趋势在未来数年内不会改变。同时，近年来替代燃料的快速发展对国内成品油市场造成了一定程度的冲击，2010年，以CNG、甲醇、燃料乙醇等为主要品种的替代燃料对常规车用成品油的替代量为700万吨～800万吨。

石油公司竞争激烈化及石油价格的攀升均导致成品油销量处于疲软状态，加上替代燃料市场的快速发展，使得成品油市场由卖方市场迅速转向买方市场。

（二）成品油市场竞争加剧

随着国内油品市场的开放程度逐渐加大，形成了由国有石油公司、外国企业和民营经营单位共同参与的市场格局。跨国石油公司也对中国成品油市场表现出浓厚的兴趣，开始在成品油营销领域中展开激烈争夺，采取的方式是凭借自身的技术、资金和营销方面的优势，先进入市场，通过与大型国有石油公司的合作拓展销售网络，最终占领市场。对跨国石油公司而言，它们的最大优势在于营销策略的创新：重视市场细分，将中国市场作为全球市场的一部分，优化资源配置，互供原料和产品，互为市场，确保每一个小市场都有强硬的背后支持团队，为抢占中国市场打下基础。目前，外来品牌虽在中国油市场只占15%的份额，但在国内都市轿车用油却占到78%[2]，跨国石油公司在油高端市场对顾客的消费心理影响比较大，已经占有绝对的优势；在成品油价格方面，跨国石油公司采取主动降价策略，如道达尔加油站2007年2月10日早上8点至晚8点期间限时降价05元/升，赢得了消费者的青睐。由此可见，大型跨国石油公司来势凶猛，表明了占领中国市场的决心，使得中国成品油市场竞争激烈化。

（三）传统营销网络成本高

目前，中石化成品油营销网络虽然比中石油及其他石油公司来说较为完善，但中石化成品油销售物流成本居高不下，营销网络每年的维持费用很高。据统计，2011年，中石化销售成品油11168万吨，占国内成品油市场的646%，拥有加油站28801座，其许经营加油站800座，成品油零售量7216万吨，主要市场内零售市场占有率达到7929%，成品油直销1895万吨，成品油零售、直销量占总经营量的8158%[3]。但是，中石化的成品油销售物流管理远远没有跟上客户需求量增长的步伐，模式较为传统，成本高，与发达国家相比差距非常明显。当资源供应与市场消费不匹配时，就需要根据缺口数量进行资源调配。例如，受到销售企业布局及省市经济发展不均衡的影响，华北皖赣湘鄂、滇黔桂地区成品油总体不足，其中皖赣湘鄂地区汽油过剩、柴油不足；闽粤琼地区汽油不足、柴油过剩；山东、江浙沪地区资源总量过剩[4]。由于各地成品油需求量差距比较大，出现大范围的供求不平衡，需要长距离调动其他地区资源，导致了中石化资源调配费用增加，物流成本居高不下。

三、中石化成品油销售企业营销策略的调整

（一）营销重心向客户转移

为迎合成品油市场转向买方的趋势，谋求在与跨国石油公司等其他竞争者对抗的过程中处于主动地位，中石化成品油销售企业应当将营销重心向客户偏移，即以顾客为中心制定营销策略。具体做法是：在成品油销售价格频繁调整之际，采取批量优惠或者利润提成等措施巩固与直销客户之间的关系；充分整合国内各终端销售市场（尤其是加油站）之间的资源调配，当某区域出现油品供不应求时，迅速调动周围资源支援该地区，提高中石化在客户心中的满意度。当成品油价格频繁上调时，中石化销售企业应当派专人向客户解释油价变动的原因（尤其是直销客户），减少其对调价原因的偏见，避免冲突。

目前，市场上的成品油销售企业很多，企业掌握客户资料的完整、详细情况直接关系到营销策略的制定与实施效果。虽然中石化成品油销售企业已经推行客户资料分类管理与动态管理措施，但是实施效果不理想，资料完整性欠缺。为此，销售企业要根据其服务半径，详细调研客户信息，尤其是直销客户详细情况，然后将客户按照成品油需求数量分为大、中、小三种类型，针对不同类型制定不同营销方案，这样才能在买方市场中处于主动地位，实现企业效益最大化。

（二）提升品牌影响力

据统计，目前国内共有95万余座加油站，其中中石化将近3万座，中石油近2万座，中海油的加油站较少，虽然中石化的销售网络拥有绝对的竞争优势，但面对中石油、中海油成品油营销战略的调整，中石化需要采取一系列措施，提升品牌影响力。鉴于中石化完善的营销体系，笔者认为，应该着重强调“一站一策”的营销方针，因时而变，因地而变，做大做精做优优势业务及特色业务。主要从两方面提升中石化成品油品牌影响力：一方面在原有成品油种类的基础上，提高汽油质量与等级，在经济发达地区，保证高标号汽油的供应，扩大供应范围，以销售为中心，服务为手段，着力提升中石化品牌形象；另一方面，提供差异化服务，强调销售网络终端营销模式的创新，考虑开展上门联系客户，对于大型客户则采取送货上门的方式，即改变“守株待兔”式的传统营销模式。总之，要积极走出去，主动开辟客源，结合消费者特点提品，强化服务意识，从而提升品牌影响力。

（三）制定有效的价格策略

近年来，中国成品油市场实行最高零售限价机制，即石油企业在成品油最高零售限价的基础上进行价格调整。中石化成品油销售应当做到以下几点：（1）结合市场具体情况，区别定价，即不同区域、不同时期采用不同的定价标准，推行“一站一片一公司”的工作思路，充分利用价格政策进行有效竞争。中石化各级公司要挑选优势销售终端，利用中石化现有的市场份额、完善的销售网络及品牌优势，采取“一对一或者二对一”的竞争策略，加大与其他公司的竞争力度，采取服务、市场、价格、政策等手段持续加大挤压对手的市场份额，从而实现销量与效益双增长的目标。（2）与中石油联手协调，争取实现双赢。与中石油相比，中石化采取的是低价营销策略，由于成品油市场需求具备刚性的特点，销售价格的下降并不能够增加成品油需求量，表现出来的仅是市场份额在各竞争者之间的调整与分配。因此，面对中石油强大的进攻态势，中石化应当加大与中石油协调的力度，寻求双赢。（3）推行销售累计折让优惠策略，即考虑对累计量达到一定金额的客户给予一定的折扣或者合理且适当的让利幅度，也就是在提高公司销量的基础上增加客户的利益，从而培养客户对中石化的忠诚度。

（四）进一步深化双寡头市场联盟

中石化与中石油在很多局部市场上占据差不多的市场份额，都有能力在成品油销售市场上实现寡头垄断，中石化与中石油共同制定并维持成品油价格，在很大程度上能阻止新的企业进入该行业。但二者都想多分一块蛋糕，在利益的驱使下，中石化或中石油总会不断地去破坏已达成的垄断协议。面对跨国石油公司进军中国成品油市场的压力，中石化应该和中石油强强联合，而不应该在合作与竞争之间徘徊。在跨国石油公司的成品油销售网络尚未铺设全面且紧凑的情况下，中石化和中石油应联合出击，将外国企业阻滞在市场边缘，保持寡头垄断。具体做法是：中石化主动和中石油联合，为了避免寡头天性导致的协议频繁被破坏，中石化与中石油可以签订“最惠顾客待遇”条款，该条款应约定卖方给买方这样的承诺：如果有买方在任何一家卖方那里得到一个更低的价格，那么该卖方将以更低价格出售货物给买方，或者签订的合同自动作废，不需要买方负违约责任；如果有任何一个买方在中石化或中石油得到了更低的价格，那么所有的买方都可以得到相同的低价。该条款有效地激励消费者为了维护自身的利益，寻找私自降价的作弊企业，揭穿寡头独自降价的行为。这使得中石油和中石化违约行为的成本很高，可以有效地稳定中石化和中石油的合作。或者中石化和中石油采取优势互补的合作方式，互通有无。如果成品油出现供不应求的情况，两大企业所拥有的资源在利润提成的基础上相互调配，提高企业在消费者心中的满意度。中石化与中石油两大国有石油公司联合行动，能够抵制跨国石油公司抢夺国内成品油市场，能在竞争与合作中提高自身的盈利水平。

（五）进行销售体制改革，降低成品油输送成本

经过几十年的发展，中石化在营销网络方面已独具规模，但是，由于其物流系统还处于传统管理模式下，没有从更高的角度进行统筹规划，物流成本始终居高不下。中石化若要在激烈的竞争中立于不败之地，就必须进行销售体制改革，尽可能地降低物流成本，获取“第三利润源”，从而控制成品油终端销售价格。中石化可以将各成品油销售企业的销售系统整个纳入销售公司体系中，进而将物流资源剥离、整合，成立单独的物流管理部，或者物流子公司。

根据有关课题组关于中国成品油市场需求的预测，全国成品油销量预计在2020年达到335亿吨，且中石化销售领域内的19个省市汽柴油消费量将在2020年达到238亿吨，这种快速增长趋势势必推动中石化物流体系的发展，促进销售体系改革[5]。考虑到中石化成品油销售企业面临的内外部环境，应将目标定位于发展大物流，即不仅提供成品油的仓储和配送服务，还可以承接物流配送方案的制定、库存量预测、补充时间点的确定等方面服务。不仅为中石化量身定做物流系统，还可以与国内其他石油公司签署服务型合同，真正将物流资源从销售体系中剥离。这样，中石化成品油销售企业才能在竞争中立于不败之地。

[参考文献]

[1] 成品油定价机制微调在即：22天可能缩短[EB/OL]、（20091216）[20100425]、 http：//、cn/shownews、php？ id=67280、

[2] Frank Bradley、国际营销战略[M]、第四版、王高，王霞，译、北京：中国人民大学出版社，2004：2834、

[3] 中国石化销售有限公司经营量介绍[EB/OL]、（20100625）、http：///pany、

物流公司营销篇2

【关键词】美的电器；营销渠道；渠道管理

一、企业背景

美的电器前身是广东美的集团股份有限公司，是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的。1993年9月7日，公司正式上市并向社会公开发行股票。2004年5月25日，公司正式更名为“广东美的电器股份有限公司”。在此，我们简称为“美的电器”。美的电器为家电行业大型企业，主要产品有空调器、空调压缩机、冰箱系列、洗衣机系列。经营范围：家用电器、电机、通信设备及其零配件的生产制造和销售，产品技术咨询服务，自制模具、设备、酒店管理、销售电子产品及百货。

二、美的电器营销渠道模式分析

美的电器公司目前主要实行区域总经销制、直营零售制和直供家电连锁制相结合的复合渠道模式。区域总经销制，即公司一区域总经销商一批发商一零售商一消费者这种传统的多层级的渠道模式。直营零售制，即公司一零售商一消费者，公司直接通过零售商面对消费者。这两种渠道模式常在同一个区域内同时存在。美的电器在全国各省都建有营销分公司，在营销分公司下面按市设立营销中心，负责当地渠道开发和终端建设，协调厂家与经销商之间的矛盾。美的电器充分发挥厂家营销实力和主观能动性，分公司营销队伍庞大，一般都有100多人，每l个县就有一名专门的销售人员负责。所有营销渠道中，部分渠道网络和零售网点不是由经销大户或批发商开辟的，而是由各地业务经理开辟的，因此，部分地区的经销商仅承担了部分运输、仓储和融资的职能，销售渠道职能实际上由美的电器自己承担。美的电器强调厂家与经销商的合作，强调通过给经销商较大的利润空间，使经销商积极承担渠道中的运输、仓储和融资职能，对经销商压货并占用其资金，结合经销商的资源及美的电器的营销人员投入来开展终端促销工作。

直供家电连锁制，主要是指美的电器通过和家电连锁企业合作，通过家电连锁企业销售电器的渠道管理制度。美的电器非常重视与新兴渠道即大型家电连锁企业、地区家电专业连锁企业的合作与联盟，由公司总部直接向国美、苏宁等大型连锁店供货，给一定的限期和信用额度，并给予他们更优惠的价格。

美的电器建立的这种混合型营销渠道模式，主要存在以下几方面优势：一是避免了单一型的渠道模式的风险，单一型渠道模式销路单一，不容易打开和拓展市场，容易丢失大量客户；二是通过直营零售制，增加了直控网点数，增强了渠道的控制力，有助于执行公司的营销策略，这种扁平化营销渠道加快了美的集团对市场的反应速度。

三、美的电器营销渠道存在问题分析

目前，美的电器公司营销渠道中，仍以传统的区域总经销制为主，这种模式主要存在营销中间环节多，信息沟通困难，营销费用大等特点。现在企业的竞争是供应链之间的竞争，供应链管理效率的高低直接影响了企业的成本和利润，因此，如何形成一条层级少、扁平化的营销渠道是公司营销渠道优化的重中之重。

同时，从公司营销渠道管理现状来看，还存在信息系统不完善，营销各环节信息沟通不通畅等问题。由于公司和经销商、零售商之间没有建立网上信息互通平台，沟通手段落后，公司营销中心不了解公司中转仓的库存信息，不了解经销商的库存信息，经销商也不了解分公司、中转仓的库存信息。往往会造成美的电器营销中心的销售人员上门向零售商拉业务，与零售商谈好之后，又会因为当地批发商库存不够或品种少而错失销售机会的情况。

四、美的电器营销渠道优化策略分析

美的电器是我国最大的制冷家电企业之一，冰箱、空调、小家电产销量大，企业规模大，资金品牌实力强，在家电行业竞争激烈的环境下，优化企业的营销渠道，增强企业营销的竞争能力，降低成本，具有更加重要的意义。

1、建立多元化营销渠道，充分发挥各种渠道优势

美的电器在全国各地都有产品销售，由于不同地区的市场状况不同，美的电器必须针对不同的市场采取相应的营销渠道模式。在美的电器冰箱销售量大的地区可以采用直营零实行多元化营销渠道模式，占领更多渠道资源，实行渠道的精耕细作。在经济不发达地区由于美的电器冰箱销售量小，如果实行直营零售的渠道模式，难以支撑自身营销机构、人员和物流产生的高额成本，因而只能委托商、批发商去分销，他们虽然也同样面临单一家电产品销量小的难题，但由于他们经营了多个品牌，则可以维持下去。因此针对不同的地区，需建立不同的营销策略：

（1）与家电专业连锁结盟

在一、二级省会城市、中心城市与全国性家电专业连锁如国美、苏宁及区域性家电专业连锁如三联、中永通泰，以及综合性连锁店如沃尔玛、麦德龙等结盟，由公司直接向这些大型零售终端供货，并可通过入股方式结成长期的战略联盟，建立公司型、管理型、契约型垂直渠道系统，与他们建立B2B的电子商务平台，还可以把某个区域的分销物流交给他们去做，加强在物流配送、电子商务、分销网络等方面的合作，避免重复经营，优化渠道资源配置，产生协同效应和专业化、规模化效益，例如可以把在山东的分销物流全部交给三联去承担。

（2）直营零售

在经济发达地区的三、四级市场实行扁平化的直营零售的渠道模式，改变两套人员开拓市场的现象，取消商、批发商，由公司直接向零售商供货，由分公司、营销中心的销售人员建立零售商分销网络、管理零售商网络，由这些销售人员和导购员承担零售终端促销工作，由公司自建的物流公司或第三方物流公司承担向零售商送货的物流配送职能。

（3）家电网络直销

利用呼叫中心、电话、电子商务网站开展家电直销，既要有B2B的销售，也要有B2C的销售，冰箱、空调都是由简单的几种部件如蒸发器、冷凝器、毛细管、压缩机组成，是标准化程度比较高的产品，很适合于网上直销模式。不仅通过呼叫中心、电话、电子商务网站来销售家电产品，也用它来搞好家电产品的售后服务和定期回访。首先以向集团用户直销为主，随着人们购物观念、习惯的转变，向集团用户和个人用户直销，并为之提供快捷、优质的服务。

（4）区域制

在中、西部经济较为落后的三、四级市场，在家电市场容量达不到一定量的情况下，区域制的传统渠道模式仍不失为一种比较好的选择。因为在这些地区如果实行直营零售的渠道模式，需要庞大的营销人员队伍，而又达不到一定的销售量，在经济上会很不合算，所以只适宜采取这种传统的渠道模式。依靠当地的商、批发商开拓分销网络。只有当经济发展到一定水平，形成了对家电产品的强大现实购买力时，才可以采用直营零售的渠道模式。

2、建立高效的网络信息管理系统，提高营销渠道信息沟通速度

营销渠道中信息能否快速顺畅地沟通是衡量渠道绩效的一个重要指标。以科学的方法在营销渠道成员之间安排、协调或分享数据，提高信息沟通的程度，可以大大强化公司的市场竞争优势。通过采用先进的信息管理系统，可以使信息从客户到中间商、公司进行准确而及时地沟通，将渠道成员与顾客、市场紧密联系在一起，企业反应时间最短，顾客满意最大化。

通过建立基于网络的信息平台，让公司、中间商、物流中心，零售端建立信息联系，及时有效的沟通物流销售信息，甚至可以实现网络订单，公司即时生产。让公司能及时对末端销售信息做出反应。

3、建立高效的物流配送系统

建立高效的扁平化的营销渠道网络，完善的物流配送系统必不可少。因此，美的公司可以将物流配送外包给第三方物流公司，充分利用第三方物流先进的技术、专业化服务水平和规模效应，尽可能地降低物流成本，减少库存。直接向零售商配送货物，为各级客户提供快捷的物流配送服务，为支持美的公司的渠道扁平化战略，实行直营零售和网络直销的渠道模式。

五、结论

经研究分析认为，美的电器应针对不同市场和末来发展趋势，采用多元化的渠道模式，加大与家电连锁企业在渠道、物流、电子商务等方面的联盟与合作，大力发展直营零售和网络直销，将现代物流技术和电子信息技术应用到渠道建设中去，实行扁平化的营销渠道模式，渠道重心下移，更好地掌控终端，使终端生动化，更好地接近顾客，更直接地与顾客互动，为顾客提供价值。

参考文献

[1]张海军,黄剑、与时俱进的科龙物流管理[J]、中国仓储和运输,2003-12:26-29、

[2]曹艳爱、开拓家电营销第二维渠道[J]、家电科技,2004,7:37-42、

[3]苏勇,陈小平、关系型营销渠道理论及实证研究明[J]、中国流通经济,2000,1、

[4]刘宇伟、营营销渠道理论发展及其重心演变[J]、审计与经济研究,2002,9:57-59、

物流公司营销篇3

“物流是一种先进的组织方式和管理技术。随着市场竞争日趋激烈，越来越多的企业把现代物流体系引入到经营管理当中。在这次中国石油成品油销售座谈会上，东北销售公司董仁平总经理、大连海运销售公司高风祥总经理和西北销售公司郭文祥总经理等，对各自公司的物流现状，以及推进下一步物流工作的相关对策作了简要的介绍。”

多年以来，东北区销售企业按照党组确定的“规范区内、开拓区外”的营销战略，贯彻和执行“资源统一配置，运输统一组织，价格统一制定，结算统一管理”的“四统一”政策，改革了传统的成品油取货体制，对区内和下海实行了一次送货，并在区内试行了一次送货二次优化，推进配送中心建设，初步建立了较为完善的一次送货体系，有力地支持宁上游业务的发展，保障了市场资源的稳定供应，促进了整体营运成本的逐年降低，提高了产销企业的竞争能力、盈利能力和抗风险能力，为构建中国石油东部地区成品油物流体系打下了坚实基础。

东北地区领导层认为，在成品油流通的五种情况：内部物流、批发经营、零售经营、直接销售、出口销售中，内部物流是保证炼化企业的正常生产和安全运行，保证下游销售企业所需资源均衡稳定供应，降低整体营运成本的必要措施；搞好内部物流，对于提高运行效率和服务水平，强化内部控制，提升中国石油的竞争能力、盈利能力和抗风险能力，有着重要而深远的意义。

据东北销售公司董仁平总经理介绍，东北地区的物流现状为，地区直属炼化企业成品油年均产量逐步增加，纳入统一配置的产销品种多，产品流向广外调多，产品运输距离远，从而导致销售企业运费支出高，以及铁路、海运、江运、公路、管输等多种运输方式构成的运输体系过于复杂。

面对这种现状，东北地区按照集团公司党组提出的“大市场、大营销、大流通、做大销售”的思路，设定东北公司作为东部成品油物流的组织指挥中心，加快建立成品油物流体系。他们立足实际，结合长远的发展需要，在业务流程、储运设施、运输方式、信息系统等方面进行持续优化，逐步建立起两级配送体系，实现物流管理全程优化。

他们认为，实现物流管理全程优化核心是将内部物流管理与营销管理分开，建立从油品采购、储存到配送的物流专业线，形成运营高效的一级配送到库，二级配送到站的两级配送体系。这需要统筹优化成品油储运设施，立足于优化存量和合理增量相结合，优化整合现有储运设施，统筹考虑炼化成品油企业和销售企业储运设施的使用、改造和建设；优化运用铁路，水路、公路和管道等多种运输方式，提高配送效率；建立覆盖炼化企业、大区公司、地区公司、配送中心的物流管理信息系统对产、销企业的信息系统有效链接，实现物流链上各有关节点的全面联网，实现资源共享。

随着竞争的不断加剧，东北地区在执行成品油“四统一”政策的基础上，不断地探索新的物流体系。所谓“四统一”即为，一是资源统一配置，是建立规范的成品油市场体系的基础，它从源头上解决了多头经营、无序竞争的问题；二是运输统一组织，是推进运行机制改革和运行组织优化的基础，它解决了迂回运输和对流运输等问题，节省了大量的运输费用；三是价格统一制订，是提高效益、的措施保证，从根本上改变了竞相压价、效益流失的局面；四是结算统一管理，它是“四统一”营销政策的核心，是推行集约化经营的保证，是开展专项整治、控本降费的基础。它从根本上保证了配置计划的兑现，。运输组织的优化和结算价格统一；同时成为规范铁路、港口的费用和争取减免地方税费的先决条件，并使结算更加快捷，资金运行更加安全。“四统一”的推行，已经初步实现了物流集中管理，提高了物流配送效率，降低了物流流通成本，创造了物流优化条件。

建设全新的物流体系的第一步是送货制的实施。自2000年开始实施海上送货和区内送货，东北地区通过持续优化运行组织，为成品油物流体系建设由一次送货向二次配送的发展奠定了基础。送货制大大降低了运输成本，减少和避免了迂回运输和对流运输，为资源配置和运输组织的整体优化创造了条件。送货制促进了市场规范，遏制了进关、下海油回流和短路，也避免了由于进货价格差异引起的区内跨区经营，使区内销售效益明显提高，同时送货制促进和带动了储运设施的优化。

推行送货制后，东北区内地区销售分公司关闭低效油库，各地区销售分公司裁撤驻炼化企业和铁路，港口催交催运的机构和人员近千人。送货制创造了规范各项付费的条件，规范了铁路和港口付费项目和标准，大大节约了营运费用、保险费、铁路保价费等。

在一次送货的基础上，东北公司试点实现了一次送货与二次配送的有机结合和统一优化，节约了整体营运费用。这种做法使物流组织更加精细，优化整合了系统内储运设施、集输工具和运输方式，提高了管输、公路送货比例，使一次送货费用和二次分销费用叠加后整体费用更低，实现送货路程更合理，运输成本更低。

专家们以股份公司“十一五”规划为依据，推测未来几年的资源、市场和外部运输条件的变化，认为在加快东北地区物流体系建设上还存在着5个方面的制约因素：铁路和海上运力不足，炼化企业仓储能力和装车能力不足，直接危及企业的正常生产和安全的平稳运行，而且给下游销售企业造成了很大的运行压力。运输的均衡组织和运行的优化受到严重的制约，销售企业油库布局不尽合理，缺少一级集散库，没有“蓄水池”的调控功能。管道运输比例偏低，区内公路送货还可以进一步优化。生产结构和销售结构不匹配的现象时常发生，恶劣的外部环境给产品的调运组织带来大量的困难，以及信息系统建设滞后等。

一次送货二次优化机制，推动了作为两级配送体系建设新的开端的配送中心的建设，显示了多方面的优势。它将结合一次送货二次优化，改革营销管理体系，新建物流配送体系，进一步降低整体营运费用，增强市场调控能力和运行保障能力。它将物流与营销分开，即商品实行集中管理，油品实行集中调度。由于重新划分配送区，优化了分销库布局、运输方式和线路，，从而使运输成本更低。它构筑了信息支持系统，实现了配送业务的动态管理。

建设海上运输通道

成品油海上运输是中国石油上下游一体化，产运销一条龙的重要环节，是销售网络发展战略的重要组成部分。几年来，大连海运分公司坚决贯彻实行销售“四统一”的政策，落实东北下海成品油集中统一组织海上运输的举措，坚持以“疏通东北炼厂后路，规范下海成品油运输市场，降低运输成本，保证南方目标市场需求”为目标，圆满地完成了上级交给下海成品油运输任务。

目前，大连海运分公司担负着，组织船舶把东北炼厂输送到起运港

的成品油，配送到南方市场的重任。随着下海成品油运量的逐年增长，大连海运分公司正面临着严峻的考验：先后受到交通部关于船龄报废年限等政策性因素的制约，船舶改型以及市场行情等因素的影响，导致现有的船舶状况与相关规定及市场行情不匹配，可使用的船舶数量呈下降趋势；“十一五”期间，东北沿海炼厂，特别是大连石化、西太平洋石化炼量增加，下海成品油运量增幅较大，而国内大型油运公司目标瞄准国际油运市场，主要从事国际油品运输，逐渐淡出国内成品油运输市场；其他社会船公司受散杂货航运市场高收益的影响，投资建造油轮的积极性不高，新建油轮很少，于是，后续运力与运量增长不匹配，运量大于运力的矛盾日益显现。由于自有船舶少，给管理带来了三大难题：找船难，控制成本难，规范管理难。这些困难对落实中国石油销售网络战略部署中对海运公司加强运力控制的要求增大了难度。另外，港口储运设施与现有船型不匹配，适港适货的船舶数量比较少，影响了船舶周转效率，加剧了运量与运力的矛盾。

大连海运分公司针对目前成品油海上运输现状，为缓解运力供需矛盾，确保中国石油下海成品油运输通道的畅通，达到物流配送系统的能力与产销平衡，对下一步工作提出了相关对策。

首先，组建中国石油自有船队，提高市场控制力。组建船队可以有效提高中国石油海上油品运输的控制力，增强保证炼厂生产后路畅通和南方市场资源供应的能力；也可以有效平抑下海油品运输市场价格，降低运输成本，并可获得一定收益；还可有效地实现规范管理，规避安全风险。

大连海运分公司经过六年运营试验，建立了科学安全模式，逐步推行国际安全管理体系(ISM)，共组织各类船舶运行1、8426万航次，实现了无事故运行，积累了一定的船舶管理经验，培养和储备了船舶调度和管理方面的人才，为船舶管理和海上运输安全奠定了基础。而成品油海上运输相对于航空、铁路、公路而言，事故率较低，这都为中国石油自建船队打下了基础。

其次，稳定现有运力，保证平稳运输。包括利用资源优势，吸引优质诚信客户，与之建立长期合作伙伴关系，减少动力流失；建立与市场联动的价格体系，提高社会船公司油轮经营的积极性，稳定运力队伍；密切关注油轮建造市场动态，争取新造船舶能够投入到中国海上成品油运输队伍；强化海上运输成品油运输管理，降低海上运输风险，提高船舶运行效率。

再次，加快储运设施建设，提高船舶运行效率。鉴于国内大型油运公司新造油船均在4万吨以上，为了满足销售网络拓展以及提高船舶运营效率的需求，不断完善相应的配套设施，以保证沿海炼厂的平稳生产和南方市场资源需求的及时供应。

最后，形成成品油海上物流管理信息系统，尽快建立起快速、准确的信息通道，借以优化运输组织，提高工作效率。同时，加强船舶动态监控，为船舶安全、平稳、高效的运行提供保证，以提高运力组织的有效性。

建设物流配送中心

西北销售公司认真分析了辖区物流配送存在的多种问题。如往油厍万囱，设施落后，自动化程度低，化验；接卸能力差。在网络通讯方面，西北销售分公司、省区销售公司与所属分公司专线相连，与大部分加油站和油库没有直连。在软件应用方面，西北销售公司与省销售公司信息系统相互独立，省区销售公司油库及加油站数据依靠手工统计上报。在数据管理方面，西北销售公司数据集中管理，省区销售公司、地市公司、油库、加油站数据分级存放管理，数据未有效集成，无法进行综合分析和利用。在第三方承运方面，由于仅在个别省区实施，因而运输优化难度大。在库存管理方面，虽然，部分省的库存进行集中管理，统一调度，有效地发挥资源的整体优势，但仍有部分省实行分散管理，造成资源同意调配难度加大等等。

针对这种现状，去年5月份以来，辖区拟定了西北辖区物流配送中心建设规划方案。其中新疆、宁夏公司率先在物流配送中心建设方面走出了可喜一步，并分别在物流配送中心建设、全省库存管理和第三方承运等方面进行了有益探索。

西北辖区依据机构扁平化、管理垂直化、业务专业化、权责清晰化，运营高效化；资源统一调配、设施统一管理，、物流统一优化、配送统一组织、信息统一集散；整体规划、分步实施、稳妥推进、务求实效为指导原则的物流配送中心的建设模式，设置了物流配送管理处和物流配送中心。

西北辖区的物流配送中心的建设管理体制按照物流与商流相对分离原则，将原地市销售公司负责配送和储运的业务人员、油库、自有车队剥离出来，组建物流配送中心，设立计划配送部、储运安全部、综合管理部三个部门，各部门按照隶属关系由上级对口管理。

物流配送中心(跨地区)负责区域内加油站和终端客户的配送业务，成为专业化配送队伍。地市销售公司(属地化)负责属地内零售业务和机构用户的开发，成为专业化营销队伍。地市销售公司负责及时向物流配送中心提报需求计划，物流配送中心对加油站和机构用户实施配送。

在配送流程上，用户将需求通过地市公司上报省区公司营销处；省区公司营销处与物流配送管理处衔接配送资源，由物流配送管理处下达月度配送计划；地市公司与物流配送中心衔接日配送需求；配送中心按照需求下达配送单到车队和油库，由车队向用户实施配送。

物流公司营销篇4

关键词：竞争优势；第三方物流；市场营销

一、轻松取得物流信息和信息网络

物流系统是一个多环节的复杂系统，物流系统中的各个子系统通过物资实体的运动将它们联系在一起，各个环节间相互协调，根据总目标的需要适时、适量地调度系统内的基本资源。物流系统中的相互衔接是通过信息予以沟通的，基本资源的调度也是通过信息共享来实现的，因此，组织物流活动必须以信息为基础。为了使物流活动正常而有规律地进行，必须保证物流信息畅通。物流信息的网络化就是要将物流信息通过现代信息技术手段使其在企业内，企业间乃至全社会达到共享的一种方式。

????物流信息的网络化可以缩短物流的传输长度，增加透明度。传统上物流某些方面的信息是不清楚的，最多只是了解部分属于企业范围的信息。而通过信息的网络化，可以使传统的二维市场，突破空间的概念成为空间市场，使物流信息变得异常的流畅。随着全球信息网络的建成，物流信息网络化将得到了进一步发展。物流信息已经从“点”发展到“面”：以网络的形式将物流企业各部门、各物流企业、物流企业与生产企业和商业企业等连在一起，实现了社会性的各部门、各企业之间低成本的数据高速共享；从平面应用发展到立体应用：企业物流更好地与信息流和资金流综合，统一加工消除了部门间的冗余，实现了信息的可追溯性。

二、充分享有规模经济效益

规模经济效益是指适度的规模所产生的最佳经济效益，在微观经济学理论中它是指由于生产规模扩大而导致的长期平均成本下降的现象。规模经济效益是指由于规模的扩大导致年金计划本身长期平均管理成本的大幅降低以及经济效率和收益的提高。由于规模经济的作用，管理成本的高低与公司规模的大小成反比，公司越小，参加企业年金的管理成本就越高，这是中小企业站在企业年金门槛之外的一个重要原因。例如，美国低于100人的小型公司401（k）计划，管理成本将占到全部资产净值的1、4%，甚至1、6%，比正常的平均值高出62%左右，即较大型公司只有0、5-0、8%左右。一般来说，以500人和1000万元资产的401（k）为例，在全部费用比例中，受托人费用最低，仅占全部成本的3%，账户管理费用占全部成本的14%，企业年金管理成本占比最大的是投资管理费，大约占全部管理成本的80%以上。

三、拥有灵活性

第三方物流能为一家公司提供更大的灵活性，例如地理分布上的灵活性。数量不断上升的供应商需要迅速的货源补充，因而要有地区仓库。通过利用第三方物流供应商的仓储服务，一家公司就可以满足客户需求，而不必因为建造新设施或长期租赁设施而调拨资金并在经营灵活性上受到限制。同样，服务的灵活性也能够通过第三方物流来实现，这样做可以向零售客户提供超过雇主公司的更加多种多样的服务品种。对第三方物流供应商来说则足够了，后来可以为横跨不同行业的不同企业提供服务。此外，资源和劳动力规模的灵活性可以通过外购来实现，管理者可以将固定成本变为变动成本，从而对不断变化的经营条件做出更快的反应。?

四、改善原有系统，节约市场营销推广成本

对于一个新的工商企业而言，物流系统设计应该是企业创建阶段需要考虑的重要内容；而对于已经处于经营过程的企业而言，定期地对现有的供应链的运行过程进行回顾、分析和研究是非常必要的。在这两种情况下，第三方物流都起着非常重要的作用。第三方物流公司与市场营销业务部门结成合作伙伴关系，他们为了更进一步加强这种关系，通常会站在市场营销业务部门的角色进行考虑和分析，促使市场营销部门将物流成本规划入整个市场营销系统中，使市场营销业务在初期便考虑物流成本，将整个营销系统扩大，从而在整体上促使市场营销部门改善原有系统，节约市场营销成本。

五、市场营销推广领域应用第三方物流面临的挑战及其发展方向

从物流业的发展趋势看，那些既拥有大量物流设施、健全网络，又具有强大全程物流设计能力的混合型公司发展空间最大，只有这些企业能把信息技术和实施能力融为一体，提供“一站到位”的整体物流解决方案。

第三方物流企业的介入，使得市场营销部门原有物流系统进行整体改善，某种程度上帮助市场营销部门节约市场营销成本。当然，能够真正发展到协助市场营销业务进行系统规划的第三方物流公司，在国内现阶段还非常少。因此，挖掘并引导对于应用此类第三方物流供应商的价值创新，推动双方合作的渐长性，提高服务水平和竞争力是跨国公司与第三方物流团队共同创新的动力。在市场营销对物流需求的推动下，第三方物流供应商应从扩大硬的业务范围和创新软的增值两方面着手。硬：如从简单的存储、运输等单项活动逐步扩大到为客户提供配货配送、分拣包装、配套装配、条码生成、挂标刷标等，为客户优选货运线路等；软：包括特定市场项目的组织协调管理、自动订单处理、客户关系管理、存货控制和返回物流支持、设计建议最优物流方案、物流全程的信息搜索、货运检测，通过INTERNET与企业乃至顾客进行信息共享等，这些服务通过物流过程的追加投入，增加了商品的价值，创造了第三方物流供应商和货主企业的新的利润来源。不但巩固货主企业与消费者的密切关系，扩大商品的市场需求，更重要的是创新物流的服务价值，主动地赢得市场。

六结论

从发达国家第三方物流发展的情况看，运输、仓储、销售物流、财务服务的提供者都包含在第三方物流提供商的范围之内。目前，这类服务公司的数量并不少，并有继续增加的趋势。

然而，从目前市场营销推广领域应用现代物流的整体状况和发展趋势来看，第三方物流提供者的服务正在从简单的仓储、运输等单项活动转化为更广泛、更全面的物流服务，如物流活动的组织、协调合管理、建议设计最优化物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。这种服务的特点是更趋于个性化、系列化、管理化，需要物流提供商和工商企业双方高级管理层的紧密协调。

作者单位：北京师范大学珠海分校国际金融学院

参考文献：

[1]（美）哈格（Haag,S、）,严建援译、信息时代的管理信息系统（原书第4版）[M]、北京：机械工业出版社，2004、3-6、

物流公司营销篇5

中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。

他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。

既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。

两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百经销，也差点丢了性命。

无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。

深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。

为什么深度分销

实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。

为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：

1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。

他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。

两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；

半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。

两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”

五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。

这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。

这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。

现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。

以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。

以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。

以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。

以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。

所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。深度分销的物流平台

从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。

如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。

把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。

问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？

首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？

这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。

有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。

首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；

其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；

第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。

第

四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。

显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：

落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；

物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；

计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。

当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。

下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。

物流公司营销篇6

在大会上，深圳市宝安区发改局副局长德对当前国际国内的经济形势作详尽的分析，深入、全面、细致的讲解得到了大家的一致好评：上海宠爱商贸有限公司总经理郝波为大家讲解的“经销商与制造商的新型关系”，语言诙谐幽默，深入浅出，赢得了现场阵阵掌声；中国电子商务协会注册培训师汪李增老师“如何进行微信营销”的演讲，全面解析了当前以“微信”为主的电子商务营销策略，让大家对电商有了全新的认识。雷米高动物营养保健科技有限公司总经理邹连生结合自己近20余年来的行业营销经验，为大家深入讲解了“宠物行业渠道的发展和变革”，得到了众多参会人员的认同。此外，还有成都伊之东宠物用品有限公司总经理赵毅、北京豪布瑞德营销顾问有限公司董事长周建峰、耐威克宠物食品有限公司市场总监刘兵等精英人士的演讲，均得到了参会人员的认同和赞许。在演讲过程中，演讲嘉宾与参会人员们的互动环节，更是将现场气氛推向了高潮，参会人员们的精巧提问以及嘉宾的精彩回答让现场掌声不断。

目前，我国宠物产业的年产值约为400亿元人民币，年增长速度超过30%，约占世界60%的份额。本次大会以“经销商——渠道非凡力量”为主题，旨在探讨宠物行业的经营模式及未来发展方向，给经销商提供一个交流和学习的平台。据主办方介绍，本次大会的成功举办，已经获得了良好的社会反响，应会者要求，举办方表示今后这样的活动将会在全国进行巡回举办，规模将越来越大，效果也会越来越显著。

本次大会的成功举办，是《时代宠物》杂志聚焦中国宠物行业经销商生存命运的第一步，这样聚焦还将在未来数年持续进行，中国宠物经销商大会势必伴随经销商群体的成长与成功持续开展！大会期间，还举行了中国宠物行业“年度优秀经销商”颁奖典礼。

厂家看法：

佛山市雷米高动物营养保健科技有限公司 邹连生

熟人相聚、不熟的认知、推广个人，推广公司。总体来说，效果还是不错的！这是

广州市睿方进出口有限公司 吴河兴

通过参加本次大会，我认识了行业内很多新朋友，为以后的合作奠定了基础。另外，通过嘉宾们的演讲，让我吸取了一些新的理念，开拓了思维，对未来的宠物市场更有信心。

上海耐威克宠物用品有限公司 唐轶

这次大会让我认识了更多新的优秀的经销商，更难能可贵的是知道了现在渠道经销商变革的想法和未来发展的目标，让我们知道了怎么去打造未来的市场。

艾贝尔（中国）润贝宠物医药科技有限公司 辛茂辉

认识了一些新型的销售通路和方式，许多行业优秀人士的发言给了我很多的启示，看到一些行业进步的现象：

山东路斯宠物食品股份有限公司 孙洪学

学习了经销商管理的要点与盈利模式分析（赵总讲话内容），同时了解了行业内需要交流与分享的重要性，

先牧投资管理（上海）有限公司 张绵明

认识了更多的人，对行业内的人士和情况有更深的认识。

山东宝来利来生物工程股份有限公司 全双军

作为一位行业新人，通过这一次的经销商大会，让我结识了许多行业内的朋友，了解了很多的行业动态，学习到了很多的行业知识，感谢《时代宠物》为我们搭建了一个这样相互学习的平台。

南京威特动物药品有限公司 洪世权

通过本次大会，让我们的产品得到了很好的推广，同时也结交了很多新的朋友。希望能借助这样的平台，促进国内的宠物行业健康发展。

新疆生化药业有限公司 杨桦

大会促进了经销商与厂家的沟通，我公司产品未上市，能听到大家在一起探讨经销商和厂家之间的矛盾和协调方法，对于我们做好以后的工作可能更有利，这算是一个很大的收获吧！

珠海亚和生物科技有限公司 郑亚敏

这次经销商大会让我了解了更多的行业信息，认识了更多的同行，并且成功找到了经销商、

广州浦茂贸易有限公司 黄春园

认识了新的经销商，让我们的新产品得到了很好的推广，第一届能达到这样的效果非常不错！希望下一届能够办得更好！

经销商看法：

广州宠誉贸易有限公司 陈国雄

这是一次行业的盛会，给我们从业者提供了一个良好的交流平台。此外，演讲也做得很全面，大到国际经济环境，小到产品的销售策略，都是我们这些宠物行业从业者需要了解和学习的，非常棒的一次会议！

佛山永恒宠物用品 宋天广

学到了不少，更懂得了一些经商之道。希望这样的大会要继续办下去，多邀请些这方面的专家，这样我们就能懂得更多。

哈尔滨冠迪宠物用品 柳连柱

这次大会可谓是全国的优秀经销商众星云集，让我结识了更多的同行业朋友，分享了大家的成功经验，与生产厂家、供应商、经销商进行了很好的交流与互动，收获蛮大。这样的行业经销商大会最好能够形成制度，最好是每年能够有一次，也希望有更多的厂家与经销商参与进来。

北京凌冠商贸有限责任公司 徐鸿杰

首先感谢《时代宠物》杂志给我们提供了一个这样好的沟通平台，让我们在这次大会上认识了很多优秀的经销商，在交流中相互学习，提高认识，能够为自身将来的发展打下坚实的基础。

潮汕潮安致力宠物用品有限公司 李耐寒

通过这次经销商大会，让我认识了全国各地很多优秀的经销商，还听取了厂家对今后市场的一些剖析，受益匪浅，并荣获了新锐经销商的称号。

山西太原顶尖宠物用品批发部 胡凤荣

很高兴能受到《时代宠物》杂志社的邀请来参加这次经销商大会，这一次的大会不同于其它展会的地方是让我们更全方位的了解宠物行业的发展现状以及未来的应对策略，并且给我们提供了一个很好的交流平台，

济南天磬贸易有限公司 王铮

认识了很多业界的朋友，交流和分享了从业经验，弥补自己经营思路的不足，开拓了眼界和思路。

成都伊之东宠物商贸有限公司 赵毅

可以说这一次的大会是一次行业内精英人士的聚会，无论是厂家代表或经销商代表，可以说都是全国各地最为优秀的，与他们之间相互认识、相互学习，真的是受益匪浅。

上海宠爱商贸有限公司 郝波

老友相聚，新友相识，这是一次交流性很强的大会。以前和客户的交流大多是通过电话，但是这次面对面的交谈让人倍感亲切，也让更多的人认识了我。感谢《时代宠物》杂志社给我们创造了一个这样的机会，期待下一届。

海口美赛福宠物贸易有限公司 罗贵

通过这次大会让我深层次的了解了当今宠物行业的形势和发展趋势，并学习了许多营销知识，让我认识到要想做一个好的经销商，必须通过不断的学习，不断的创新自己的营销思路。

物流公司营销篇7

目前我国烟草行业的销售和配送的业态发展比较完善，特别是烟草物流已覆盖全国，深入到了绝大多数社区和乡村，其体系和任何一个物流公司相比都毫无逊色。其不仅是物流覆盖，更是销售网络的覆盖，如果能充分利用其网络，必然给烟草公司带来巨大的发展空间。虽然烟草行业属于政府垄断行业，随着政府控烟力度的不断加大和民众控烟意识的不断增强，烟草行业承受着巨大的经营压力。烟草企业利用其现有资源，扩展业务范围、增加收入来源，这是其生存发展的重要方向。物流基础是烟草行业的重要资源之一，近年来非烟物流的发展让烟草行业看到了机遇。非烟物流，总体来说就是烟草企业利用现有物流和零售网点资源，购入、运输和销售非烟产品的体系。现有非烟物流发展仍是烟草物流的附带品，没有形成完整的业务体系和物流体系，非烟物流的优势并没有充分发挥。

2、传统的非烟物流供应链平台分析

2、1当前非烟物流模式只是在卷烟物流进行业务拓展

由于常年稳定发展、缺乏危机意识和固有管理体制限制，导致非烟物流的发展基本是卷烟物流的附带品，卷烟企业和零售商并没有形成有规模经济效益的新业态。

非烟物流的发展除了企业管理的主观因素外，也存在的一定的客观因素。一是卷烟订货周期问题。卷配送随销售的变动而变动，但烟草销售情况难以和其它产品销售情况吻合，需求的存在时间差异。二是与烟草公司合作的零售网点，大多是较小或是专营烟草销售的网点，其附带含品需求低，这也是烟草销售专营權所致。三是烟草企业的区域划分太明显，难以方便、快速调配非烟产品，且配送严格按照区域划分，集团协作效应较低，导致服务质量难以提升。

2、2客户定位主要是零售商，市场竞争力不强

非烟销售是非烟物流的重要支撑之一。非烟销售及烟草企业销售非烟产品的活动。由于烟草专卖许可制度和供销区域的严格划分，导致非烟销售的合作商户严重受限。这也限制了本应在非烟销售中起重要的电子商务的运用。近十年，网络购物的快速发展，使得传统零售业收到了巨大的冲击，零售业的发展受到了限制。大型商场、超市、零售店等均面临的巨大的竞争压力，此时非烟销售进入传统销售市场明显处于非最佳时间。

2、3非烟物流还只是烟草物流的附属

虽然非烟物流发展的特点是借助现有烟草物流，但由于烟草销售商销售的非烟产品均和烟草产品一样属于快速消费品，但种类复杂繁多、且运输需求多种多样，配送复杂程度远远大于卷烟单类产品配送，而且会加大烟草企业的整体配送成本。非烟物流发展不仅需要借助烟草物流体系，还需要非烟物流的转型升级。随着烟草企业的经营压力变大，企业不愿冒风险去大量投入资金对烟草物流体系进行升级。

3、互联网+的非烟物流体系平台构建

面对网络购物对传统销售行业的冲击和克服自身的缺陷，非烟物流平台构建应该充分利用互联网+这个时代机遇。我国非烟物流还出于起步阶段，配送物品主要还是与烟草销售关联度较高的消费品（如酒水等），且销售配送与互联网结合程度低。所以非烟物流的发展需配合零售端的转型升级，较为独立的互联网营销和仓储管理体系。本文建议从两个方面入手构建相对独立互联网+非烟物流的体系，一是公司治理结构上，物流公司从传统烟草企业成立物流集团和销售集团建立B2C模式。二是构建多层次非烟物流体系。

3、1构建独立物流集团

物流体系与销售体系相分离是现行互联公司和大型零售公司分重组方式。基于烟草销售配送而形成的烟草物流体系，早已形成了独立发展壮大的基础，其无论从规模、配送量、效率都可以成为独立物流体系的强大竞争者。烟草集团拆分非烟销售和独立物流公司，从而发展公司的非烟物流和非烟销售业务。建议集团公司治理结构为烟草集团总公司下设传统烟草公司、非烟销售公司、烟草物流公司，如图1所示。

物流公司独立后，不但能提升传统烟草商品的配送效率，更能有效的多社会开放，大力发展非烟物流。成立独立物流子集团主要有一下好处：一是有利于提升物流公司的运行效率。独立运行的物流公司内部管理更容易可以借鉴国内外其他大型物流公司管理模式，提升公司运行效率。二是降低成本。物流销售不分家，造成了内部管理的管理混乱和成本的增加，通过拆分，能更有效的捋顺物流成本，对成本实行精细化管理。三是能更有效的促进非烟物流的发展。独立运行子公司不仅继续承接传统烟草物流业务和烟草公司非烟配送业务，还能承接服务外部企业或个人的物流业务，从而将物流公司的业务大规模阔展。

成立非烟草B2C公司，是利用烟草公司拥有的遍布全国的销售网络和配送网络优势，能有效打开市场与非烟物流公司互助发展。

3、2多层次非烟物流供应链体系

以传统烟草业务为依托，以烟草物流闲置成本为突破口，利用互联网信收集、处理和营销推广功能为重点，才能促进互联网+非烟物流供应链的大力发展。

（1）建立烟草零售网点的网络连接。即建立内部会员网站系统，营销网点和公司销售体系相连接。公司网站提供商品挑选，线下配送，并附带会员优惠。零售网点，内部网站挑选商品，并提供货物需求。由地区总公司智能配货。

（2）建立非烟商品综合仓库。建立非烟商品综合仓库是发展发言物流的必严要求。非烟物流可以利用烟草物流的基础设施（如配送中心、配送人员、车辆等），没有足够的非烟商品综合仓库是难以提高非烟商品的物流效率和降低成本。

（3）建立内部购买关联优惠政策。建立销售网点会员公司网站购买非烟产品优惠政策（如累计购买折扣销售、活动购买优惠、其他奖励等），并鼓励会员积极非烟产品需求。公司提升营销策略，增加非烟商品销售才能更有效的激活非烟物流的活力，从而促进物流体系对全社会开放发展。

（4）构建智能神经网络行物流智能管理体系。提升物流效率是非烟物流发展的关键所在。烟草凭借垄断式经营，即使零售网点抱怨却也无可奈何。但非烟物流效率却直接决定了，零售网点是否接受和运用的基础。构建智能神经网络物流管理体系，提升非烟物流的配送效率主要从以下几个方面入手。一是构建评价和决策标准。评价和决策标准是智能配送体系的方向和决策准则。通过基础信息收集和整理，分析缺货率、客户评价、平均配送时间、车辆运用效率、人员工资、油气消耗费用、资产折旧费用等。结合公司发展战略目标，分别列出评估配送中心和配送区域的效率评价标准。进而构建综合性评估准则和决策准则。二是有了评价和决策标准，下步就是信息深入挖掘，设定配送效率并规划配送路径。确定配送中心、中转站位置和数量。配送中心是烟草配送的核心其选址和运营效率直接决定配送效率的高低。合理和配送中心和中转站位置选择是节约资源成本和提升配送效率的关键。选址程序主要是确定配送中心战略定位，综合考虑库存管理方案、运输费率结构、人工成本差异、交通基础设施、法律环境等因素。配送中心数量是决定配送速度和成本的关键因素。由于运营成本主要分为仓库管理成本和运输成本，仓库管理成本随着站点数量增加而增，运输成本随着中心和中转站数量减少而减少。配送速度随配送中心和中转站数量增加变动情况较为复杂，一般是先随配送中心和站点数量增加而增加，但随着站点数量增加管理和站点间调节难度增加，综合导致配送速度提升不明显。三是建立智能存储和分练系统，对配送中心和转运中心的成本和分练时间进行优化。自动化仓储和分拣系统已是物流体系中重要的发展方向，建立机器人自动化倉储能充分、合理的利用仓储空间，大大节约存货和取货时间，节约劳动成本。建立供货商、仓储、零售和车辆状况的动态网络分配机制，预测订单提前分配资源，订单智能分配，综合成本和时间最低原则，通过人工智能模式模拟优化的最优日送货时间、送货量和送货线路，自动决策，并维持转运站点货量的均衡。从而最大效率的节约时间和成本。四是建立基于大数据和人工智能的监控、调整和决策机制，建立智能预测物流。

物流公司营销篇8

【关键词】 石油销售企业 经营体制 问题

引 言

我国现代石油销售企业经营体制中还存在着许多影响企业发展的问题，比如运输成本较高、财务管理不规范、执行力较低等，这些问题都损害了企业的经济效益，不利于企业在市场竞争中的生存与发展。笔者所在的河北石油销售公司通过体制革新，在各方面都取得了巨大进步，文章将结合石油销售企业经营体制普遍存在的不足和我公司在体制改革中的举措，就全国范围内的石油销售企业如何进行体制改革提出自己的一些建议。

一、现代石油销售企业经营体制中存在的问题

（一）经营理念落后

现代石油销售企业中，受传统的“以块为主，条块结合”经营理念的影响，改革后的加油站零售区与市级公司，都还是相对独立的利益主体，对销售的重视程度各不相同，同时，“坐商经营、等客上门”的经营理念没有太大变化，市场开拓意识不足，这都影响了企业的销售能力和经济效益。

（二）经营管理粗放

现代石油销售企业中，仍有许多企业存在着管理机构职能混乱的问题，权利交叉且责任不明确，各部门之间沟通协调工作不到位，导致“兵不知将，将不知兵”等现象出现，严重延误了正常的工作，降低了工作效率。而在出现问题时，相互推卸责任，指责对方，把大量精力浪费在内耗中，影响了企业正常的运行和工作。

（三）物流配送成本高

在物流配送上，采取的是“条块分割，以块为主”的配送模式，导致各地区的石油配送体系都相对独立，各地区物理配送都有自己的管理层，分散了管理力量，浪费了物流体系一体化优势，提高了企业物流配送的成本。同时，由于不同管理层之间的不协调，容易出现补货不足或货物积压等现象，完全不能适应市场快速周转的要求，对市场变化的应对能力较低。

（四）财务管理落后

石油销售企业采用的财务管理没有进行有效地改进与创新，延误了公司会计信息的传递，使得省公司无法及时对市公司和加油站零售区的预算监控，导致许多费用划分不明确，进而影响了企业经济效益的最大化。

（五）员工素质参差不齐

在石油销售企业中，由于大部分员工都是当地招聘，容易出现招聘的工作人员素质较低问题；加上专业技能和服务意识等的培训较少，起不到提高员工综合素质的效果，导致出现员工素质参差不齐的现象，容易给企业形象造成不良影响，从某种程度上阻碍了企业的发展。

二、现代石油销售企业经营体制改革的方法

（一）树立正确的经营理念

放弃传统的地区销售、坐商经营、等客上门的经营理念，树立主动服务、送货上门、以顾客为中心的服务理念。坚持以客户为中心，推动由做市场向做客户转变。全面开展客户调查，在摸清有效商圈的基础上，针对目标客户，大力开展灵活多样的营销，提高整体的销售水平，进而提高企业的经济效益。同时，要加快完善和规范服务流程，推广加油卡电子商务平台，拓展在线充值、查询等服务功能，促进营销工作上水平。

（二）优化物流配送

针对物流配送中存在的问题，可以实施企业集中管理配送的模式，减少中间的管理层，直接在企业总部设置物流调度配送部门，对接收到的配送申请进行核查，直接安排就近人员进行配送，进一步加强物流系统的整体协调能力，降低物流配送的成本。河北销售公司通过坚持低库存运作，优化一二次物流调度，实施库站联动，提高周转效率，实现资源供应平稳、风险可控、物流最省。

（三）改进财务管理

加强石油销售企业的财务管理信息化建设，引进合理的财务预算和会计控制机制，详细统计罗列销售所得资金和石油采购、销售的成本，加强公司各部门预算管理和成本费用管理，以提高省公司对市级公司和加油站零售区财务状况的及时监控和管理，对存在财务管理问题的下级公司采取相应的解决措施，有效地提高财务整体的核算管理。

（四）化人员管理

加强对企业员工的管理，通过科学规划、合理组织，加大培训投入，定期对企业员工进行销售技能的培训，提高员工的服务意识，以提高员工队伍整体的销售能力。河北销售公司通过“岗位适合”理念使得选人、用人机制更易于操作。管理体制改革，机构变动大，涉及岗位多。河北销售通过岗位描述，公开选人、用人标准，采取个人申报、公开竞聘、择优推荐等方式，让合适的人到合适的岗位工作，人尽其才、才尽其用，保证改革平稳进行。

（五）改变经营模式

首先，根据销售企业未来发展趋势，应建立跨界发展的经营理念，打造全新商业模式，逐渐从油品供应商向综合服务商转变，通过跨界营销吸引更多客户，让加油客户得到更多的实惠，实现企业长效发展。河北销售公司通过充分利用加油站站内有效空间，加快汽服业务开发，采取合资合作方式，开展 4S店、车辆安检、维修、美容、保养等业务，并初步形成规模，并取得了良好的经营效果。

（六）加快产品开发

石油销售企业不能只依赖于石油生产行业的发展，还需要建立自己的研发部门，对石油产品进行进一步升级或新型能源的开发，比如氢气燃料、混合燃料、电能等，保证自身销售产品在行业内的领先性，提高自身竞争能力，才是经营体制改革的目标所在。

结 语

现代石油销售企业的经营体制的优劣，决定着其在能否激烈的市场竞争中生存与发展下来。采取积极有效的措施，对现代石油销售企业经营体制中存在的问题进行改革，是提高企业自身竞争能力与经济效益的必然选择，是实现企业稳健发展的重要保证。

【参考文献】