房建工程施工总承包(精选8篇)
时间：2023-07-10
时间：2023-07-10
1、￥4930月均工资。
2、中国铁建中铁十四局集团有限公司，是经国家建设部核准的具有铁路工程施工总承包特级、房屋建筑工程施工总承包特级、公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、水利水电工程施工总承包一级、电气化施工总承包一级、公路路基工程专业承包一级、公路路面工程专业承包一级、隧道工程专业承包一级、桥梁工程专业承包一级，主要承担铁路、公路、市政、房屋建筑、水利水电、桥梁、隧道、机场、码头、地铁、城市轻轨等各类总承包和专业承包项目。
（来源：文章屋网 ）
【关键词】：房地产 建筑工程项目 项目管理；
1 房地产开发管理
房产开发是能够顺利完成整个项目工程前开发公司对公司内部人员而进行的组织和管理，也是为成功所铺垫的重要经营模式。
工程部门代表开发商对项目工程的修建进行管制，其主要内容包括物料的采购以及库存、施工企业的肯定与协商、施工质量以及进度的控制、相关合同的管制、必要的细结构造设计的变更、报建等等。
财务部门是企业的资金管理负责部，供应能够显现企业的财务状况以及经营成果的定期报表，其主要内容分为三大块：一是建立工程项目的融资（财务）计划、二是施工单位的工程款的发放、三是开发企业自身营业费用的处理。
销售部门就是要把企业开发的产品―――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。
2 规划管理的重要涵义
规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果应满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：
2、1 开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。
2、2 规划管理应该尽量减少对规划设计工作习惯的改善。为了可以在计算机中自动的规划指标，需以将前面的规划制图，改成 GIS 空间分析的数字化规划图。其次，应该尽量减少对规划设计人员的原有工作的改变，可以只对需要计算的提出标准要求，要求设计人在制作图层时，按照一定的图层进行设计，其他则包括一些修饰性的图素可以放宽要求。
2、3 按照正当的规划设计来进行分层编码标准。源于目前许多规划设计单位都在使用 AutoCAD 进行规划设计，因此需要根据上述原则，应在已有的标准基础上建立一套完整的《规划图 AutoCAD 分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。
2、4 通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。
3 施工管理的重要性分析
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC 模式或 CM 承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该 MC 单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC 模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM 承包模式是由开发企业委托 CM 单位，以一个承包商的身份，采取Fas t Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM 企业承担相应风险。
4 建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进
房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。
施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：
4、1 房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。
4、2 尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。
4、3 持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。
甲方：
身份证号码：
乙方：
身份证号码：
甲方在 建房屋一栋，建筑总面积约 平方米，由乙方承包施工。经双方协商同意，特签订如下合同：
一、承包方式
采用包工不包料方式承包。甲方提供建房所需的材料，包括：红砖、河砂、碎石、石灰、水泥、钢材、水管、下水管、铁钉、扎丝、水电等。乙方提供劳务、建筑技术、模板、撑树、脚手架用材、码钉及生产生活用具等。
二、承建项目
乙方按照设计图纸或甲方提出的要求承建。甲方房屋主体工程的建筑，包括墙体、梁、柱、楼梯、楼面、装模、拆模、扎钢筋、现浇混凝土及地面、门前台阶砼垫层;装饰室内粗粉刷、前向外墙贴瓷砖、后向墙面粉水泥砂浆、卫生间地面及墙面贴瓷砖、安装瓷盆、大便器、化粪池、下水管道、落水管;顶层层面加浆磨光，同时作好防渗处理。
三、承包价格
每平方米 元，建筑面积按每层楼外墙计算。女儿墙按每米 元计算，包括水泥砂浆抹面。
四、付款方式
完成第一层砖砌并捣制好楼面付 元，完成第二层付款 元，完成第三层付款 元，工程全部完工，经验收合格后一次付清。
五、双方责任
甲方负责水电供给及原材料及时进场。乙方所需材料，应两天前向甲方提出计划，以便迅速筹备。乙方必须保证工程质量，按设计图纸和甲方要求施工，节约材料，并保管好材料，不得丢失。
六、质量要求
乙方应当按照国家规定的房屋质量标准和要求组织施工，不合格由乙方负责返工，返工费由乙方负责。
七、注意安全
文明施工，如果乙方施工人员出现工伤，因施工造成他人损伤等事故，一切由乙方负责，甲方不负担任何责任和费用。文明施工，讲究职业道德，讲究清洁卫生。
八、工期要求
主体工程工期为 个月，从签订合同之日起计算，乙方必须在 年 月 日前完成主体工程，完工时间不能超过10天，乙方不能因各种原因拖延甲方建房完工时间。
九、其它未尽事宜，由甲乙双方协商解决。
本合同一式二份，甲乙双方各执一份，从签字之日起生效。
甲方签字(章)：乙方签字(章)：
电话：电话：
楼房承包施工合同范本二
委建方：(以下简称甲方;)：
身份证号：
住址：
承建方：(以下简称乙方;)：
身份证号：
住址：
第一条：建民房概况
1、本合同建房位置为： 。
2、房屋类型：共两栋，东侧为框架结构五层楼房，西侧为砖混结构 三层楼房。附房屋设计图。
3、房屋面积(允许实际误差±%)：东侧房屋总面积为 平方米。西侧房屋总面积 平方米。
第二条：承包方式：包清工，乙方包工包料(包括但不限于：房屋主体材料及外墙保温、防水、外墙大理石、瓷砖、楼梯扶手、粉刷、采暖、门窗、上下水管道、屋内暗线敷设等材料，以及施工期间的钉子、铁丝、切割片、小线等消耗品)，以上材料由乙方严格按照施工图纸规格、型号购买材料，并达到国家建筑材料验收标准。但是甲方负责购买东西楼层屋内的地板砖，施工仍归乙方。
第三条：工程款及支付方式
1、本合同为固定工价，根据房屋面积按每平方 元计算，工程总价款为 元。
2、进场后乙方先进行东侧5层房屋施工，进场甲方支付乙方 元。东侧第一层施工完毕甲方再支付乙方 元;待第三层施工完毕甲方支付乙方 元;待第五层施工完毕甲方支付乙方 元。东侧施工完毕进行西侧房屋施工， 待第一层 施工完毕 甲 方 支付
乙方 元;待第三层施工完毕甲方支付乙方 元。以上施工为主体工程，待东西侧房屋主体工程施工完毕后由乙方进行东西房屋的配套工程，施工完毕后，甲方支付乙方 元，剩余工程款自工程验收合格60日后甲方一次性支付乙方。
第四条：工期 个月，自 年 月 日至 年 月日。
第五条：工程质量
1、房屋主体以及内外粉刷严格按照施工图纸施工。房屋建筑施工过程中，甲方随时监督施工质量，如存在施工质量问题，甲方应及时提出，乙方应进行返工，相关损失概由乙方承担。
2、若因建筑材料问题导致工程质量瑕疵的，均有乙方负责，进行返修或返工，相关损失和费用(包括由此新产生的工程款)概由乙方承担。由此导致的工期延误均有乙方承担。
第六条：安全责任
甲乙双方应积极配合，保证施工现场安全，防止事故和意外发生。施工期间乙方人员出现伤亡事故以及施工造成第三人损害的均由乙方负责。
第七条：违约责任
1、因乙方责任导致工期拖延，房屋未能及时验收的，每迟延一日滞纳金为 元。
2、非因乙方责任导致工期拖延的，拖延部分双方互不追究，工期相应顺延。
第八条：其他约定
1、工程施工过程中，甲方中途提出工程变更的，应由甲乙双方协商一致后进行，工期相应顺延。
2、本工程保修期为2年，保修期内发现或发生问题，乙方应负责维修。
第九条：本合同一式两份，甲、乙双方各执一份，甲乙双方签字生效。对本合同的未尽事宜双方可以达成补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。
1、1研究背景
作为企业，在追求利润的经营宗旨，但我们的房地产企业在快速发展，以及政府影响很大的政策指导阶段，因此，往往把重点放在如何利用现有政策，以利润，不重视企业的科学管理，在决策“拍脑袋“，了“拍胸脯“的实施基本停留的有效运作;领导人经常“拍桌子“，工作人员使用以“拍屁股“的房地产公司的水平，这将不可避免地导致流动性行业发展不规范，不具有市场竞争力，无法实现利润最大化。通过研究房地产企业的项目管理方法，梳理出了对房地产项目的有效管理合适的方法，引导房地产企业管理系统的使用，减少投机性房地产的利润政策，使得房地产理性的操作，清楚地了解他们的合理利润，然后制定一个合理的销售价格，使开发商和消费者实现双赢，创造和谐的房地产企业应该怎么做才能让社会责任的社会环境。
1、2国内外研究现状
在上世纪70年代中期60年代末，国家开始工业项目管理理论和在建筑领域，在上个世纪采用的方法，围绕70年代中期，在大学项目管理及相关专业的施工打开。房地产是一个强有力的区域产业。而在同一地区，因为这个项目的位置，不同的功能，项目内容也不同。不同位置，不同的客户群，土地，规划，环境，不同，不同的内容，必然带来项目。项目和公司管理有一个很大的区别在于，该项目的生命周期：启动，实施，然后结束。许多公司不能区分两种类型的管理，将管理混淆的两种形式。因此，这个工作并不顺利。有的项目管理将是相同的项目管理，部门相互指责。项目进度。也影响了项目的经济效益。
房地产项目管理是全面的。要求项目经理对项目的质量，安全，进度，成本，文明施工都必须规范化，标准化管理。为了建设项目，使在有秩序和平稳的方式对所有的工作。建设项目管理的成功不仅为项目，为企业带来良好的经济效益，国家将产生良好的社会效益。成功的管理，可以促进项目和企业的发展。为了促进建筑市场的不断向前发展。项目管理要创新，汲取教训。在项目的实践工作中不断提高的一个动态模型的有效管理业务表现。最终创造出一个房地产开发项目管理的成功，并逐步完善项目管理。有效的控制。业务开发成本，建筑，市场对成本效益的住宅需求。
1、2、1我国房地产项目管理现状
房地产开发市场的竞争愈演愈烈。竞争激烈的市场，对房地产开发企业的外部环境提出了新的挑战。市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。国有土地项目赢得了招标，除了必须具备的资格和对外经营的整体实力。需要在建筑施工技术，质量，施工管理等方面具有优势。使企业实现了科学合理的配置各种要素的生产。运用现代化的管理方法，人力资源的合理配置，保证质量。降低消耗，内部潜力，依靠科技进步，实现最大的经济效益。
在房地产开发建设过程中，建设项目内的企业合同制度的实施。由于房地产开发，建设和施工于一体的企业设置，建设项目，也是生产成本点。我们在每个开发建设项目承包责任制后推出。从这个基础，制订指标，以实施执行确定的，用于实现联产承包责任制的考核办法的最终利益是一个非常重要的工具。根据项目的特点，预测和整个项目的人力，物力和财力资源消耗建设活动所需的最低限度，以获得最大的经济利益的控制权。这成为该项目体现了现代管理的内在动力。特别是在建筑公司进入市场经济。经济法律的实施将是公正和客观的检查方法，现代科学的管理业务中使用。是一家大公司在竞争中的成败因素。可以说，在知识爆炸的时代。到项目管理的优先运用现代管理方法。
1、2、2在国外，项目管理应用程序，首先在业主的项目管理，逐步在承包商，设计师和供应商，然后再次获得推广。
从上世纪80年代初中国引进的建设项目管理的概念。当时，世界银行和一些国际金融机构要求业主接受的项目管理思想，组织，方法的应用支付和建设项目组织实施办法。在中国，它在接受引入项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构，建设贷款，所以不同的是，我国和国外：项目管理的施工方将首先应用，然后推及设计一边，为货物和企业的发展。目前即使是知名的大型，成熟的开发公司（如：万科）也有系统地探讨项目管理的道路上的应用。
因此，项目管理中的应用模式，在房地产行业的研究，使他们从政治或政策，甚至有“捂盘惜售”，“假售罄”等营销手段的错误，以简单的线条出来的利润，要认识到，作为一个法人团体或项目应该依靠有效的管理，以做大做强的利润才能有生命力。因此这项研究，以提高房地产行业的成熟，引导房地产管理，甚至是重要的发展。
1、3泛海国际居住区建设工程情况介绍
北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30、57公顷，总建筑规模为104、31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。
第二章比较项目管理模式
2、1国外房地产项目管理运作模式
外资项目的长远发展管理公司，拥有先进的管理规模和一定水平。然而，外国公司与国内监管和公司的管理目标和内容管理，有相同之处，只是最不喜欢的投资，最短的时间，已完成项目的质量最好。这是我们的“两三个协调控制，”有没有本质区别。但他们的三控制，无论在形式或内容，也不会被肢解，其独特功能的具体操作。
首先，外国管理公司提供物业的业主，全面服务的整个过程。这有点类似于我们党的名称，但不完全相同。
总之，在项目管理公司参与，业主是一个多角色的能力减弱。这是由我们的业主非常不同。前经济发展水平和计划经济体制的影响，该项目的业主总是一个伟大的权利，不要轻易让与他人，特别是在选择承包商。事实上，权利和责任是双胞胎。
从合同关系，管理公司和业主，承包商和合同，我们分享了这个问题的三方机构的业主。然而，管理公司是该项目的组织者，在这个过程中指挥员，如分包商和专员，在权，更大范围的认可和工程变更，中止成本，合同金额。未经业主同意，还有就是，它是主要承包商之间的协调，而不是业主和承包商之间的关系。
其次，质量控制。建设和公司的质量控制管理，我们是不同的。在国外，尤其是相对于欧洲和美国和中国，设计，甚至显得相当保守，在我们看来，他们的设备和材料的浪费可以使用知名品牌，和他们的概念是承包商应履行诚信原则，合同的履行，而不是恶意偷工减料。管理公司，除非承包并非如此，否则，它需要较少的能量比我们的质量控制，但这并不意味着他们不重视质量。很少看到外国工程师检查了钢铁，因此将检查的数量和大小的根保护层，将是非常苛刻。总的感觉，他们也有一些看起来很重要，更重视外观和毁灭，但也恨成品一些小事情。
第三，在控制进度。管理公司控制的一些常用的日程安排软件，但他们的进步可能不是一个控制理论，比我们多。通常在施工进度的早期阶段将尽快作出尽快;缺点，那么最好的方式来提高投资回报期：例如，很难保证在回填的水质，回填砾石;要求承建商额外劳动力和设备。
第四，投资控制。管理公司的业主，但该项目的成本有很大的权力，工程变更的成本，进度和资金支付正确的决定。承建商只需要处理与业主及管理公司不通过。当然，管理人员将与业主协商，特别是那些涉及大笔金钱，业主获得支持。当与管理不善和公司面前，业主将是一个巨大的损失。同时，合同价格由施工合同最多。最大的优势是，在最短的时间管理工程师听到的成本计算，以了解进度款的变化，他能提供更快的决策。项目管理公司应支付合同总进度。
第五，安全管理。一般安全管理比我们要注意。，
第六，关于合同管理。该公司的合同管理FIDIC合同条款的阴影大多数复制一些。它的工程师有一个合同，合同管理很强的责任心非常重视。他是最好的施工合同，除了其合同权利和义务，还列出了尽可能的规范和验收标准，超过了一些非常详细的验收标准范围内的国家标准细致的工作。
在施工过程中遇到的问题是不明确的，他们首先想到的合同。智能管理公司总能找到对他们有利的合同条款，有的在合同管理中的高峰经验缺乏国内承包商，合同条款没有一个项目的深入了解，造成巨大损失。当然，这合约，承建商可以是一个有力的工具。索赔符合合同要求，普遍公认的著名管理公司。
2、2项目管理对房地产开发的现实意义
房地产开发与宽，范围的内容，水平，难以一系列功能的项目管理，房地产开发项目管理的作用将更加显着。
首先，企业的发展，实施项目管理，可以整合与国际工程实践，以增加企业的国际竞争力的发展。在激烈的市场竞争，提高管理水平是企业利润的发展，根本途径，通过项目开发经营，是实现盈利。项目管理可以有效地增加价值和提高工程质量，降低成本，提高销售率，控制周期，从而提高企业的利润，以确保经济发展的企业。
其次，项目管理，使企业更加注重与客户通信的发展，专注于客户更多个性化的特点量身定制的产品，以更好地满足市场需求，避免发展中的项目，所以开发公司进行风险越多的空置房地产周期。
此外，项目管理，招投标制，工程监理制的推行使用，可以杜绝暗箱操作，保证质量，防止豆腐渣工程的出现，而项目管理，控制工程成本，减少风险该项目延长。最后，有利于大规模的项目管理，项目融资开发项目。项目融资是国际长期贷款的形式，融资是该项目的成效作为资金来源，它主要是为那些谁需要钱，巨额投资风险，不能满足使用传统的融资项目。项目管理，项目融资提供了相应的管理机制。从而促进了项目融资的行为。
2、3房地产项目管理方式
建筑工程管理模式，又称阶段发包方式或称快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种管理模式。这种模式与前一种设计图纸全部完成之后才进行招标的建设生产模式不同。这种模式从项目设计阶段就雇佣CM经理参与到项目实施过程中来，以便为设计专业人员提供施工方面的建议并随后负责管理施工过程。建筑工程管理模式可有多种不同的实现方式、业主可根据工程项目的具体情况选用：
2、3、1型建筑工程管理模式
在建设管理为基础的方针，CM经理是业主的咨询和。业主与CM经理的服务合同中规定在合同管理费和固定费用或支付相应的费用。对所有的业主和建筑施工合同或在与承包商施工合同的管理模式各阶段的总承包商。
1、设计一招标一建造方式
设计一招标一建造方式(Design—BidzBuildMethod)是一个历史悠久的传统模式。中国房地产项目中使用更多的电流模型。首先委托该模型咨询的业主，设计单位完成项目的筹备工作，包括施工图纸，招标文件。单位在竞争性招标由授予较低的价格和最合格的承包商，业主委托的施工阶段施工监理机构来管理项目的承建商辅助设计。，业主和设计，以各自的机构，承包商和合同监督机构，监督机构，并没有与承包合同关系，而是由业主委托监督承包商的工作。这一模式的最大特点是建立了符合设计了一个温柔的序列后，才进行一个阶段就可以开始下一阶段结束了。
这样的设计由以前的工作有关的业主（建筑师/工程师）委托，签约的专业服务。项目后评价，进行项目的设计，在设计阶段编制施工招标文件。
然后选择通过施工招标承包。业主和承包商签订施工合同，工程分包零部件和设备。该材料由承包人和分包商和供应商一般采购是比较传统的形式，或作为一个纯粹的施工管理。当使用这种形式。医药经理是业主的顾问和，提供中医服务。医药项目经理只能提供一定阶段的服务，也提供服务的全过程。
2、建筑工程管理模式
从一开始施工的项目管理，聘请施工经理和业主cM的经验丰富的设计顾问的工作共同负责项目设计，CM经理负责，提供建筑咨询，随后负责管理施工过程中，该项目的初步设计确定，部分责任在每个设计已完成部分后的招标，工程承包方式实施阶段。CM公司也一般建筑承包商，业主和CM厘米签订的合同，CM和作为总承包商和分包商，供应商，合同，然后，在分包商，供应商，协调和管理及施工过程。
3、设计一建造模式
设计一个建筑物的设计和模型建设是委托一家公司来完成项目的方法，在成在投标和合同的总价这种方式订立合同，设计建立了项目负责总承包的总成本它可以选择设计或技术设计的设计公司，然后选择分包商投标，当然，它也可以承担起设计和建设工作的完成自己的设计和施工的优势。委托业主谁拥有专业知识和专家（主要在中国监理工程师），总承包商和一个完整的通信设计和施工监督他们的工作代表的管理能力。其流程见图1。
图1设计一建造模式
4、设计一管理模式
设计一管理模式是同一家公司向业主提供设计和施工管理服务，项目管理。在此模型中，包括业主只进入一家集设计，包括建筑管理服务合同，管理公司在外观设计拥有人的作品后，总承包商，在工程的设计施工工艺和设计招标完成作为管理公司的监管机构以及总承包商的分包商进行监督工作，投资，进度和质量控制的执行情况。其流程见图2、
2、3、2风险型建筑工程管理模式
在风险型建筑工程管理模式中、CM经理同时也担任施工总承包商的角色、一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GuaranteedMaximumPrice)、以保证业主的投资控制。如果最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则节约的投资归业主所有。但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险、因而能够得到额外的收入。
这种模式实际上是纯粹的CM模式与传统模式的结合。采用这种形式，CM经理同时也担任施工(总)承包商的角色，业主向CM经理支付佣金及专业承包商所完成工程的直接成本。CM经理由于额外承担了保证施工成本风险而能够得到额外的收入。在英国也称为管理承包(ManagementContracting》以区别于第一种方式。
第三章设计房地产开发商的项目管理模式
3、1项目管理中管理模式选择
房地产项目管理知识属于到C-PMBOK在知识领域和知识特性，知识模块的概念阶段，发展知识模块，建设和知识模块，知识模块收尾销售阶段实施阶段。对房地产项目的项目管理系统在相应的应用以下方式：行业系统，内部应用程序，配置相关的权力运作的所有功能，以实现其相关的业务职能，企业，投资者，与公司合并，相关部门或职位的权力职能相关准备工作：分工体系，各业务单位建立不同的数据损失的业务部门之间，人力资源公司资金平衡的角度来看，;专业管理公司制，投资于核心业务，建筑公司，销售公司，物业公司，以方便应用程序。
开发商实施项目管理信息化，它可以有效地提高经营管理水平，具体表现如下:
(1)对项目生命周期理论，通过规划，跟踪和控制
实现房地产项目的动态管理。计划中的一个项目成功的重要作用，通过详细，全面的计划，以指导项目实施开发，在实施该项目的进展过程中随时收集有关信息将实际进度与计划，该存在偏差及时予以纠正，有效地保证了项目工期，成本和质量。
（2）在多角度的房地产项目，多因素管理的实施。
房地产项目管理涉及到许多因素，包括人力，财力，包括时间，采购，合同，质量管理物料管理。项目管理信息，对C-PMBOK中有效和灵活运用描述了综合管理因素，提高科学模型和基础的项目管理方法和工具。
（3）对项目方可以实现的沟通和协调。
许多团体和市民参与，除了业主，房地产项目中，有一个设计师，监理方，施工方，材料和设备供应商。与项目有关的人士，可在任何时候访问相应的数据，及时，准确的沟通和协调，从而有效缩短项目周期，降低工程成本的网络。
（4），企业财务系统实现完美对接。
在房地产项目，以保持货币需求，供应，使用和支付条件，以确保资金的动态平衡是至关重要的。通过在地方，支出和支付条件的资金计划，在充分掌握情况随时提供项目资金，帮助业主实现财政平衡，减少项目风险和成本：与金融体系的财务接口，实现了完美对接，以满足项目财务管理的需要。
（5）有机集成销售管理功能，使之成为项目的现金流量的基金销售。
销售是房地产项目的重要组成部分，不仅要实现的销售支持是更重要的是使销售计划，资金和项目总体规划和现金流的协调，以及相关的财务处理基金销售。
（6）此外，项目管理方法和项目管理知识模块工具的有效利用是非常重要的，如工作责任矩阵分解，甘特图，网络图，里程碑计划，如是否获得比较值，这些工具和方法广泛应用于项目管理实践，是提高项目管理水平和有效的手段。
3、2建设过程中的项目管理
不像其他的工业产品，建筑产品，工业产品在流水线生产，影响因素，产品质量是比较小，同批次产品质量和更稳定，建筑产品，许多因素，如人员，质量，材料，机械，施工方法环境等均会影响到建筑产品的质量。此外，项目管理涉及诸如建筑，结构，暖通，电气，水暖，成本，管理等多种学科，需要配合监管单位和供电，供水和其他社会关系，协调处理能力，对新建材的需求，新的建筑技术学习，技能的应用。房地产企业正逐步从资本密集型向资本密集型加拿大人才密集。可见，房地产企业的项目管理，比施工，监理和内容涉及范围广等企业的范围，考虑问题更深入，因此开发人员应注意的项目管理，团队建设，质量必须保证，这是项目管理的成功或失败的基础。
我们新开发的运作和管理泛海国际惯例相结合，总结了商业房地产开发项目管理，对一些经验。
（1）的合作伙伴选择的项目管理成功的成功。
设计院，监理公司，建筑公司总承包，材料供应商，物业管理公司，项目管理过程将是一个合作伙伴，在业务发展的倡议最初选择这些合作伙伴很多。如果选择不当，这是不能令人满意的合作过程，那么，开发公司正处于被动地位。当然，开发公司与合作伙伴有关的合同条款和条件。然而，一旦发生问题，损害赔偿是有限的，商场如战场，时间的拖延，错过机会或声誉受到影响，无法使用金钱上的损失往往看不到的估计。在项目实施过程中，我们选择了该项目的资格参加首次预登记的单位前合伙人，从企业资质，规模，业绩，信誉等综合研究，选出我们公司的目标要求，然后通过招标程序或“货比三家”，在不同项目的不同特点的形式，确定合作伙伴采用了不同的观点，强调“成本”。在该项目中有一个明确的定位，既要保证质量。证明了成功的合作伙伴选择的项目多，质量有保证，价格相对适中，成本控制较好。
（2）项目在项目设计阶段开发投资成本控制的重点。
项目开发和设计阶段，经济和技术的结合可以实现令人满意的经济效果。在这个阶段，如果没有足够实力的公司甚至与外部电源，使该行业的专家来帮助决策，花小钱办大事往往会得到事半功倍的效果。由于超过70％，项目建设成本的设计阶段，决定了项目开发的质量和成功或失败。虽然许多理论解释得很清楚，但在实践中往往并非如此。尽管许多开发公司了解这一点，但过分注重项目的资本运作，项目开发周期，重点是加快尽可能的压缩工期速度，使你可以卖尽快，实现资本的回报。事实上，把更多的精力在项目初期，它会取得较好的经济效益。施工方案，结构类型，电气，暖通等子文章必须做的，应该受到重视，该组织指出，不断改进和修订，不应低估这一进程。在项目管理模式，下设总经理，工程和施工监理单位要加强领导下，全面完成建设任务的前提下单位的管理，保证质量和安全，以确保正式开幕。
3、3项目管理策划
3、3、1确定组织架构
组织结构是在一个项目以及它们之间的关系的要素组成，主要涉及到项目的单位组成，职能和责任关系，使组织结构是整个项目的灵魂。镇使用的组织结构来描述组织结构图，通常是线性的项目管理组织结构是建立一个共同的模式，避免矛盾的指令来运行项目。
审议由项目建设过程中，在项目规划和决策，项目前期工程实施阶段（主要为报社的建设和审批工作），工程设计阶段入境口岸，在投标阶段工程项目，项目建设阶段，项目竣工验收的，和总结评估阶段。根据司的工作阶段，管理层应成立一个特别小组来管理。
3、3、2项目管理工作内容分解
(1)前期及报建(批)管理。主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
(2)设计管理。主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计职责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
(3)招标(采购)管理。主要管理1二作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合问结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责；起草需甲方供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算；组织合同谈判，签订合同。
(4)施工管理。主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交底、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
(5)竣工验收和结算管理。主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、资料经理情况；组织编制霞要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项月运行、维护人员的培训。
(6)全过程投资控制管理。主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方职责；编制设计任务书有关投资控制的内容及备阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
（1），并报告施工前（批次）的管理。主要内容管理：项目的详细规划情况，环境调查;可行性研究报告进行了研究分析和规划，在建设项目报告的总体概念，编写报告，报建问题，并确定一个明确的工作计划审批以确定这家报纸的区建设的人事问题。
（2）设计管理。主要内容管理：确定项目的建筑风格和规划，选择，优化设计方案;的勘察，设计进度控制计划，明确设计责任，开发，跟踪，屋宇检验报告设计进度，在分析和建筑评估使用功能区的分布，建筑物设计标准，审查设计文件设计阶段，控制设计变更，设计变更检查经济合理性。
（3）投标（采购）管理。一，在管理的主要内容第二：一个初步的合同，以确定项目结构，策划项目合同的做法;由共同确定的结构，特别是有关的招标工程项目合同（采购）计划的进展，制备方法问向缔约方义务;起草党的需要为主要材料，设备清单;检讨价格上限预算，审查了招标，各类专业工程招标文件，投标中的风险管理战略发展过程中委员会共同组织合同谈判，签订合同。
（4）施工管理。主要内容管理：项目建设进度规划编制，建设进度，确定的总体目标，具体责任的有关各方;组织设计的测试，以检查施工准备工作的落实;建筑设计，人员，设备，材料，放置审查情况;所需的政府审批事项开始;审计方法和测试材料，成品，半成品和设备的质量;审计监督组织，监督和规划的年度，季度，月度资金使用计划建设阶段的筹备工作并控制其执行;在检查施工单位安全文明生产符合国家和地方规定的措施的遵守情况。
（5）竣工验收和结算管理。主要内容管理：项目竣工验收和结算规划的编制，单位工程验收确定，转让和结算的总目标，有关各方明确责任;合同金额，执行情况的数据管理，组织编制了夏设施，设备清单及维护手册，用户部门，机构的运作和维修人员培训的关键。
（6）投资管理的全过程。主要内容管理：总投资分解，总投资达到目标的风险，投资风险管理计划编制，成本控制的各种报告的具体涉及的各方职责，准备，准备的设计方案的投资控制内容和编制计划的资金使用阶段，并控制其执行;的投资规划和控制限额设计的管理指标，审查项目概算和施工图的初步设计，利用价值工程，矿业投资潜力储蓄的动态跟踪比较的投资计划和实际值。
3、3、3总控计划的编制
在全国大，中型工程建设，进展往往是主要矛盾。为了解决这个矛盾，我们必须在总量控制的进展。该项目计划的总进度是控制项目的总体进度计划，以确保该项目预计将启动整体R标准的纲领性文件。主控制方案在网络计划技术编制建议的编写，因此，为了掌握和控制项目的关键路径，关键工作，及时发现偏差镇进步和采取纠正措施，落实整改。大型精密的总时间控制网络规划，从项目前期施工（批），直至该项目的结算日完成工作报告，都与施工过程中根据和逻辑关系编写，覆盖了整个过程项目建设的，因此它是非常好，项目总控制。
3、4沟通程序制度的建立
项目有不同的管理层次和不同单位，如何有效地沟通彼此的项目管理能顺利进行，有时甚至到了项目的成功。项目沟通管理包括保证及时和适当的产生，收集，传播，存储和处理所需的项目信息的最终处置。它的人民，思想和信息之间提供必要的关键接触的成功。参与该项目的每个人都必须准备发送和接受的沟通，并了解他们在整体项目的影响沟通的参与。必须建立有效的沟通机制的标准，以方便项目各方之间的沟通。有多种通信手段，如：每月例会，每月汇报制度，工作坊，信息管理系统和各种发文件共享平台，信件等。
第四章实证研究
房地产项目管理，系统可分为部门，企业，部门和专业管理系统和其他四个。按照部门项目管理系统项目开发过程中，一般集开发，工程，财务，设备和材料，销售，办公室等部门。企业项目管理，以及更多从事单个项目的运作。事业部是企业项目管理系统开发项目的条件下，一个设立了多家经营单位。部实行独立核算，为项目运作成效。专业管理公司项目年初完成系统开发和布局规划，建筑设计项目，委托专业管理公司承担从一开始就建立一个交钥匙应申报。关于泛海国际房地产例如基础上，对房地产政策和房地产公司当前的项目管理模式研究。
4、1泛海国际居住区建设工程情况介绍
北京泛海国际居住区项目紧邻北京市CBD和朝阳公园，是泛海建设集团面向国际企业常驻北京的国际商务高端管理人员和国内行业精英打造的标杆式国际化住宅、商务区、商业区的大型综合区域，占地面积为30、57公顷，总建筑规模为104、31万平方米，1#地块为3栋超高层建筑综合体（一栋338米，两栋280米），2#、3#地块为地上三层地下一层的4000平方米的独栋别墅，其余为高层板楼全精装智能住宅。目前，一期工程4个地块的住宅已经于2009年9月底交付业主使用。近两年房价的非理性上涨和消费者的恐慌性购房，销售价格从最初的7000多元/平米涨到了后来的36000元/平米起价价格，可见房地产业主要利润来源和管理水平没有直接关系，随着国家政策的调控和行业竞争的加剧，房地产业也无可避免的结束暴利时代，回归重视长远发展的科学的系统的管理正规化路线，这是一个主流方向。借此契机结合泛海国际居住区作为地产项目的代表性探索一条可以复制到整个行业的管理模式。
4、2项目管理细则
在房地产的整个过程中，房地产项目建设是房地产企业开发中的一个重要环节。其过程由项目建设准备、招标投标、建设施工和验收交付后使用四个阶段组成。建筑产品作为特殊的商品，一次性投资大、建设周期长、使用寿命长，全生命期均需维护，购房者可以说是花费了巨资，因此房产的品质可谓“至高无上”。房地产开发企业要想持续、长久、健康发展，必须重视建设项目整个生命周期的项目管理，以保证产品的品质，时刻维护自身的声誉。建设部第4l号令《城市房地产开发管理暂行办法》第十七条中明确规定了房地产开发项目质量承担的责任主体：房地产开发项目的质量责任由房地产开发企业承担。建设部出台《关于加强住宅工程质量管理的若干意见》，又再次强调了该条款，并对开发企业的房屋工程质量进行了严格的约定，要求开发企业在房屋销售合同中要明确因为房屋工程质量而发生退房和保修的具体内容，以及保修赔偿方式等相关条款。如果保修期内发生工程质量投诉的，由开发企业负责查明责任，并组织有关责任方解决质量问题，而暂时无法落实责任的，开发企业也要先行解决，待质量问题原因查明后由责任方承担相关费用。开发企业作为项目建设的源头，责无旁贷，应加强重视，投入足够的人力和精力，确保项目建设的质量。
房地产项目的流程和工作内容，因其生命周期长、投资量大、以产品为中心，所以北京泛海国际公司采用了PRINCE2的项目管理架构。PⅪNCE2是受控环境中的项目第二版的缩写，起源于英国的IT项目。该方法的主要特点在于：1)规范的项目管理体系。2)灵活的决策点。3)有一个资源和技术层面的规划系统。4)一整套的控制程序。5)以产品为中心～给客户项目交付成果。6)在整个项目过程中，始终专注于项目交付成果。
PRINCE2是一种普遍适用的，于具体的项目类型和项目复杂程度有关的项目管理方法体系。是一种流程导向的项目管理方法。PRINCE2关键流程包括以下4个主要部分：1)启动(以正确的方式启动项目)。2)管理阶段边界(当检查结果满足目标后，承诺提供更多的资源)。3)特别的指导(监控进度，提供建议和指导，危机处理)。4)项目收尾(确认项目以受控的方式结束)。
4、3北京泛海国际公司的项目启动
公司项目的第一个流程是项目启动前流程。该流程的目的在于获得项目授权，在这个授权中定义了执行该项目的理由以及项目的最终产物。启动过程很短，并且应包含以下部分：1)确保项目团队所需的信息都已收集到位。2)规划并组建项目团队。3)编制起始阶段计划。4)判断是否有充分理由开发项目。5)建立可依托的稳固的管理基础。6)对项目所面临的能够接受的业务状况编制文档，并批准之。7)在开始工作之前，确保存在某种形式的可靠的项目资金来源。8)认可项目第一阶段的资源授权。9)提供项目生命周期中所必需的决策流程的基线。10)确保已精确计算过项目所需要的时间及人力投入，并且充分考虑了项目风险。
4、4北京泛海国际公司项目管理阶段的边界
公司采用此流程给项目管理委员会提供了关键决策点，判断是否继续执行项目。本流程的目标是：1)使项目管理委员会放心，在当前阶段的所有计划中的项目交付成果都已按期完成。2)向项目管理委员会提交所需信息，以评估持续推进项目的能力。3)向项目管理委员会提交所需信息，用以证实当前阶段已经完成并且授权进入项目的下一阶段。4)记录那些能够有助于项目后续阶段的所有评测信息或经验教训。
4、5北京泛海国际公司项目的阶段控制
本流程描述了项目经理用以确保项目正常运转以及对抗突发事件进行监控的活动。本流程构成项目推进中项目经理工作的核心部分，以及执行日常项目管理任务和活动。每个阶段都存在由以下活动组成的周期：1)批准开始工作。2)在工作中收集进度状态信息3)监控变更。4)审查项目状况。5)报告。6)采取必要的纠正行动。
4、6北京泛海国际公司项目的产品交付管理
公司运用该流程确保生产和交付先前规划的产品。1)确保对分派给团队的产品生产工作进行了有效地授权。2)确保工作成果与工作包中所规定的界面需求相互一致。3)确保按时完成分派的工作。4)确保工作进度并定期对未来进度进行预测。5)取得产品开发完毕的正式批准。
4、7北京泛海国际公司的项目收尾
控制过程旨在结束该项目旨在。项目经理关注在结束了双方的正常结束或终止过程中的项目。这一阶段的目标是：1）检查项目是否达到预期目标开始了一系列的文件集。2）验证项目启动执行文件的交付和客户满意度的范围。三）取得的成果交付的正式确认。4）确保所有预期的产品已被转移到了客户，得到他们的批准。5）验证采取什么措施，维护和运行。6）提出行动建议不包括交易。7）完成的项目经验和完善的经验教训的文件。8）该项目的总结报告。9）通知，对有关资源的下属机构，不再使用这些资源。总之，由北京泛海国际PRINCE2的公司是一个可行的项目经验的方法。最突出的特点是，它不需要授权，除非您需要获得某些文件。此外，需要购买一个项目管理工具的特殊专长，PRNCE2不允许任何项目管理工具来管理项目。
4、8目实施过程中的施工组织与管理具体措施
如果项目管理规划是宏观意义上说，房地产项目管理的框架内，那么不同的实施阶段的项目管理是微观管理程序的做法，它也测试方案管理和质量规划，良好的管理成效具体的实施计划何时会建设，管理，有序的收敛过程的各个阶段对工程质量，进度，成本等方面的成就，都是对促进项目实施过程中建设的伟大作用，具体措施，如标组织和管理：
4、8、1充分重视做好施工准备工作
工程中标后，建设施工单位既要着手编制详尽的施工组织设计，又要对中标前施工组织设计的完善，从牛产、技术及要求和施工的关键部位、安全、质量保证措施为主线，拟定科学合理的具体实施细则，做好施1：组织设计，采用先进技术和现代化的管理方法，科学地组织施工，对提高劳动生产率，确保工程质量，缩短工期，节约材料，降低工程成本，文明施工，获取社会效益和经济效益，发挥着重要作用。所以必须使项日部各相关人员对施工组织设计有一个全面的了解，确保施工组织设计的贯彻落实。
4、8、2精干施工管理人员，组织专业队伍合理施工
施工现场管理人员和操作团队应简明扼要，使一方面需要的工程技术管理，提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务，干部，工人和多技能，劳动力素质削减计划，以减少雇用工人的支出外，可以提高工人的收入，而且还调动职工的积极性和创造性，提高效益。另一方面，以实际和具体业务的企业实施，要求施工经理，使施工进度和施工方案众所周知的，即在跨组织的专业队伍建设工作不断，使合理的收敛过程密切合作，不仅提高了工程质量，确保施工要求，而且还可以降低工程成本，所以做的建筑设计施工技术及设施的工作，实现小相结合的管理的有效形式。
4、8、3合理安排和调度现有机械设备，提高机械的利用率
机械及设备的选择并与施工工作充分考虑合理的。面，道路状况和距离，建筑，强度和建设过程中，在不影响整体进度的前提下，对当地的时间表作出适当的调整，使一台机器，更合理的机械配置，充分发挥作用机械设备的利用率提高，劳动，不停地努力，以最大限度地提高机械的工作效率，使机器在满负荷生产，以达到降低工程成本的目的。在土方工程，挖掘可用于如土方开挖，挖掘工程，数字清洗基地，撬石，安装直径1米内管，混凝土运输，建筑等清除，但不能过远，散步。根据其处理能力具有相当的能力自卸车，装载机，装卸机满负荷生产，而且也避免了泥头车停在意料之中，经济放缓等，有效地提高机械和设备的效率。
4、8、4合理选用施工技术，采取强有力的赶工措施
满足使用的前提下，工程设计图纸和合同要求对过去的质量。新材料，工资工艺，新方案，以减少损失浪费的主要材料，消除返工，返工，缩短工期，合理降低工程造价。如：对6张住宅建筑小区，为了抢进度，确保盈佳模板，脚手架，基坑等的比选，在与项目现状，特点的最后一道门，质量使用支持模式盈佳方法。实际上，许多讨论优化阶段，资源的搬迁，高峰时段尽可能在非关键工序尽可能优先满足在关键过程中，当移动非关键进程不能被削减峰值资源需求的高峰，你也可以考虑将关键工序，使工期最短。在保证率条件下的机械完整性与机械和人力消耗最少的消耗，最大限度地减少机械手动任务，缩短流程，实现工作时间的目的利用。为了缩短工期，在6张住宅建筑，组织技术人员讨论各种方案的建筑-选择最好的模板，最好是低成本建设方案和建设过程中，从而减少了模板的重复，形式在过去的工作模板拆除缩短时间，混凝土浇筑加快，降低了工程成本，并在具体的建设，合理的施工技术的使用，各种添加剂掺入可节约水泥用量，根据专家统计，添加适当的混凝土外加剂可以在水泥用量节省40％。
4、8、5严格质量控制。降低工程质量成本
工程质量是工程项目的完成，以满足技术要求设计符合国家规范和标准。该项目的成本质量是指工程完成，实现起来。所有费用支出的质量标准，其中包括：①，以确保项目符合合同规定的质量标准支付费用;②完成的项目不符合的损失（返工或维修等）造成合同的质量标准;③处理工程质量缺陷发生的费用。
按照质量控制项目成本，需要消除缺陷和建筑成本的提高也要求质量控制和质量检验工作效率方面，降低成本，以防止，只要长期进口优质材料质量问题，成本，良好的施工质量控制，完善的质量控制方法，先进的检测设备合理使用，提高检验人员技术能力的质量，我们可以提高工作效率的质量检验，这样可以消除对工程成本的问题和不足在质量方面的费用。并降低了工程成本的预防部分，成本质量提高到一个最低水平的工程质量，工程质量鉴定只发生部分项目的成本和质量的预防成本，使工程造价质量完全控制。
4、8、6工组织设计在施工中的检查和调整
施工组织设计在施工中不是一成不变的，应该随着工程的进展，随着不可预见的发生，应进行适当的调整，检查调整的方法主要有以下三种：
(1)一般多采用对比法。就是各项指标的完成情况同计划规定的指标比较，检查的内容包括：工程进度与施工组织设计的结合，工程质量与施工组织设计的吻合；材料消耗与施工组织设计的吻合；机械使用与施工组织设计的吻合等；即把主要指标数额同其相应的施工内容，施工方法，施工进度的检查结合起来，发现并找出原因，及时调整，并采取切合实际的调整措施。
(2)施工平面布置图合理性的检查。随着工程的不断进展，施工平面布图也有相应的变化，施工的每个阶段(即基础、主题、装修阶段)在临设管网、运输道路、机具、材料对方、给排水、供电、安全防火设施方面等，都发生了变化。
(3)对施工组织设计的检查，原则上不少于两次，跨年度的工程应适当增加检查次数。
第五章房地产项目管理改进的建议和策略
房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣，交房脱期货不对板，空置率高等问题。要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况对项目管理的关键问题进行探讨分析。
5、1前期策划及市场调研不到位，调整不及时是房地产开发项目致命的问题
一些开发商“市场正在发生变化，该项目位置不能太死”为借口，忽视工程预可行性研究的详情，项目市场定位是不准确的，该项目是浪费时间的时间。在详细，“可行的”项目可行性研究的情况下，领导决策犹豫不决。决策层的“犹豫”了一段时间，其中大部分将急于决策，这种决策是基本的科学项目，不系统，不全面，也不完全可行的产品。项目决策中的项目实施过程中的问题会导致项目管理的许多困难阶段，进入工程变更和工程建设项目管理问题的技术方面发展，可导致难以管理的项目是“先天”的。
5、1、1市场信息状况不佳
在发展中的房地产市场目前的速度计算，在房地产市场的形势不容乐观相应的信息。主流媒体和专业媒体关注的焦点不同，不同的结论，更多的开发商，投机等问题。面对这种情况，房地产开发企业从混乱的市场信息。没有很明显，市场的理解是很难有准确的定位。市场上不同的判断，往往是一个不同的方向将调整项目。建筑设计项目，整体包装风格，调整营销策略和项目开发等方面都将大大增加成本，时间在产品开发和建设进度，市场及项目的延误。
5、1、2市场研究的难点
城市规划不断被打破，在境外上市的更难控制供应，潜在竞争力的房地产项目的总体规划很难预测结果，但竞争是难以准确计算成本因素，使整个行业不权威和准确的研究数据和市场分析，而没有权威专业研究机构依靠大型发展项目的决策和数据来源的准确性值得怀疑。
5、1、3弱入户调查
消费决策的项目所必需的住户统计调查阶段，包括住宅，购买水平，装修质量，物业管理，住房面积，布局设计，居住环境，对这种付款要求对调查工作的弱势。
5、2、设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施
目前，中国主要有从招标，技术，美学和设计角度的观点来评价其他重量轻的优点，技术经济功能设计一种倾向，认为该方案更低的经济指标-投资，这显然不是项目成本控制要点。同时，目前的设计方法是合理的，不考虑费用，设计费，因为目前需要多少的项目总成本或建筑面积水平，设计本身的成本只反映的程度，取决于不考虑到成本和经济效益的合理因素。
设计师以创新，得到社会承认只有一个技术创新（如建筑形式和使用功能），并在控制方式，创新项目投资没有得到应有的重视和认可。设计人员减少了潜在的设计成果，表彰和奖励，项目投资缺乏的根源，而是要承担风险。这导致在设计单位，设计师薄弱的经济意义上说，只要安全保险，没有技术或安全问题不考虑项目成本，导致设计的“肥梁，胖柱”，提高工程造价的现象。
开发重型建筑，灯光设计，更在项目施工阶段控制投资的重点，往往投入大量的人力和资源来审查或建筑安装工程成本的计算很多，但很少考虑如何投资收到的资金合理，经济，美观的物理建筑产品。作为“三对照”公约（优质工程费用），一般投资控制咨询单位之一，是施工监理中的事实。当项目在施工图纸已完成在现有投资基础上的施工图纸只控制时间，成本控制的范围，强度大大降低。
5、3垄断性专业分包行业因专业特殊、关系特殊，在涉及到合同谈判的问题上，开发商经常处于被动地位
在建筑，与日常生产，生活密切相关行业的人，一个由政府部门垄断，行业市场竞争机制尚未形成，高学历，专业工作和许多专门聘请了一些专业施工单位承担，事实上，这些分在政府指定的分包单位。
不论社会管理和公共，因为他们没有一个完全独立的公司的法律地位，它的商业行为或准政府，政府国有企业的所有权是从事公共产品生产，造成不同程度的所有各级政府职能和扭曲，影响市场机制的有效作用，不利于资源配置效率。安装变电站，供水工程，通信工程，电视网络工程，天然气管道项目的情况。例如：每个建设项目的配电系统必须由电力部门拥有的三个生产设备的采购，从总承包商负责安装，价格基本上是政府指导价格的执行情况，受影响最小的外部市场，降价空间较小。政府过度干预，即政府干预的范围和强度，超过了市场机制的正常运作，维持更多的合法需求，如：不合理的规则和规例限制过于严格太小;过度使用行政手段来干预市场强制性的内部经营秩序，抑制市场机制的正常运作。
这些分盲目追求自己的专业施工单位大多数情况下，管理是很内向，而忽略了整个系统的运行项目，包括小的外部资源的建设，也强烈地依赖于开发人员，以帮助她逃避的义务，而且往往因此拖延整个项目按期交货。然而，由于总承包商和分包商之间没有承包方的业主直接的合同关系，做了很多间的协调。
5、4、项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾越来越突出
高级项目或大面积由于参与建设的施工单位，交叉作业多，方法多，退出时间也不同，除土建施工单位和施工安装企业（即一般党承包施工单位）签订所谓的交钥匙工程合同中，许多专业的工程或支持单位还直接与党的建设成一个合同。预工程重大项目的土建工作的总承包商，工作单一，项目管理简单，容易进行;建设单位的内部运作往往是主要由他们自己的子管理施工合同协议确定包括施工单位其自身的管理或专业党提名分承包商，监理和项目管理人员的身旁，在这方面，党也很容易做项目管理工作，党的建设是难以单独订立的合同和合同，也没有工作，内容该项目的要求，接口方面的问题。对工程招标要求完美，签订施工合同不严密，特别是关于工程，交付接口和半合同的保护，不详细，合作意识“穷人”的党支部建设单位这个问题的作品“太严重”，“斤斤计较”，使项目管理上的困难，总是在脚手架，垂直运输，临时水，电使用和费用分摊，材料堆放，垃圾清理，安全，文明施工管理，转让和成品保护，连接和数据管理集成的工程验收，与其他项目的费用，就纠缠不清，而且是造成延误期间的重要因素接口。
在早期阶段的土建施工，工作单一，简单的项目管理，包括在指定分包合同或专业分包商，监督管理方面，在这方面的项目管理业主的工作更容易业主所包括的总包完成，难度较大的业主签订了独立的分项工程施工合同。
在工程上使用，交叉接口定义项目招标不够细，签订施工合同不紧密，合作意识“穷”上用的分项目“太严重”的问题，业主总承包，“斤斤计较”的项目业主管理困难，接口总是在作品中，有纠缠不清的尊重，这是在延误了时间的重要因素。
分包商，分包项目业主胡子沟通和协调问题通常直接向业主，业主已成为另一种“交钥匙工程”单位，在项目工地现场管理的业主成立成了“总协调”和最后阶段80它的精力和心血％用于工作中的“协调”工作，使建设项目虎头蛇尾留下了许多问题。一旦施工质量问题和工期延误互相扯皮，双方正试图推卸责任。
项目完成，交付给客户留在舞台上，在该领域的项目管理代表业主总是“追求”在一边，去“请”，那边，还要准备项目的组织和交付整体验收等。收尾阶段的项目，在项目管理上的工作压力，工作难度和工作量代表网站的所有者。
5、5供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项目管理
开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对于房地产工程项目管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而且现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在工程建设实施阶段开发商与参与项目建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。
因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入，工程招投标工作流于形式，对工程项目发包内容和接口要点不清，而工程招标工作组织不规范，工程建设方面的资源积累较少，平时整合的供方资源不足，往往是临时抱佛脚，使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配，造成工程项目管理难度加大。
有的开发商片面地认为自己既然是买方，就要高人一等，想什么时候需要，就会有合适的甚至优秀的承包方就会蜂拥而至，对待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，过度挤压承包方的赢利空间，过度使用“主动权”；有的开发商对待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供应，不经协商向承包商转移、转嫁现金流压力，或经协商后又不讲诚信及时履行乙方让步后的甲方义务，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，合适的供方资源不能及时整合到位，影响项目的正常进展。
其实，开发商要把承包方看成是通过项目实施实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴，平时就要注意收集、整合各种与房地产工程项目建设相关的各种社会资源，建立、充实不同内容的供方资源库，以便在工程项目建设需要时有备无患。例如有的开发商因整合的工程承包商（尤其是装饰、景观等分包工程的承包商）、监理方等社会资源较少，使得工程经常为选择最佳合作方卡壳、犹豫、等待，对个别工程内容只知道是公司领导“推荐”的某个施工单位，在工程项目管理人员的眼中成了难以合作、管理的“领导指定”的施工单位。
房地产项目开发的工程建设的主导者是甲方，在项目建设阶段开发商是工程质量的第一责任人。许多开发商在工程建设过程中，尚未真正发挥其主导性、主动性作用。有些该由开发商做的工作，自身并没有做好，而有些本该由供方进行的工作，开发商反而常常“越位”，也会影响工程项目的规范化管理，甚至会出现“违规”、“违法”行为，后果严重。
5、6对策研究
以上五方面的因素是影响房地产项目工程建设进展的主因，也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的困难和问题，为提高开发商工程建设项目管理质量和效率，给开发商提出以下建议和对策：
5、6、1重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作和前期工程项目管理计划工作
房地产进入营销时代，开发商的项目调研是决定项目成败的关键。开发商要在茫茫商海中脱颖而出，必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科
加强项目前期开发管理项目前期研究分析工作一般包括：投资机会寻找与筛选、市场调研、市场定位、项目构思、目标设计、方案策划、可行性研究及投资决策分析。
5、6、2建设施工管理策略
房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度，或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题。工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性(constructability)是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工(管理)经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。
重视项目规划设计拟建项目经过决策立项后，设计就成为房地产开发建设的关键，其工作质量的好坏直接影响着房地产开发建设质量、投资的回报和效益。设计应以市场需求为目标，立足于技术定位，从安全、功能、标准和经济方面全面权衡。充分考虑地块特征、户型、面积、建筑风格、环境、拟销售价格、单套住房销售总价、项目定位后的目标客户承受能力等方面因素，确定一个合理的设计方案。一方面，加强与设计单位的沟通。项目经理在整个设计过程中应与设计单位进行密切的深层次的合作；另一方面，重视设计对投资控制的影响。真正对投资控制有影响的是设计阶段，因此项目管理中对设计阶段概算及施工图预算编制要求全面准确，力求不漏项、不留缺口，并要考虑足够的各种浮动因素。
5、6、3项目质量管理策略
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
质量管理质量对于任何产品都是至关重要的。重视事前质量策划，明确质量目标。所谓质量策划，就是制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。传统的项目质量管理，都集中在材料的甄别、施工过程的错漏等等。质量，不再是不出错，而是在资金使用的限制下，达到最好的使用标准。制定了好的标准也能为合同的签订及索赔打下坚实的基础。其次，以人为本，加强岗位技能培训，提高全员质量意识。最后，完善质量管理体系，建立健全完善的质量管理制度，加强过程检验。
5、6、4项目成本管理策略
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。
在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
成本控制的具体措施有以下几个方面：(I)降低资金成本。首先，加强现金管理，制定合理的现金使用计划，压缩现金库存与现金的使用量。其次，要加强应收账款的管理，尽快收回赊销账款，减少企业坏账损失风险。②控制工程成本。首先，做好评估阶段。这既是企业决策层进行开发项目决策的依据，也是进行成本、销售、利润控制和分析的依据；再次，设计阶段。第一，引入竞争机制。争取多个设计单位投标，第二，实行设计审核。第三，建立奖惩制度。无论是甲方还是乙方或者第三方，施工阶段。这一阶段，主要是加强和完善现场签证管理。现场签证的管理包括现场签证的办理和审查两个阶段。
5、6、5重视项目收尾阶段的项目管理工作
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统一规划、步实施的方法，分期分批进行招标。
同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容尽可能让总包商组织施工。总包向管理方向分化分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理。开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程分包合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系。
要尽量减少建设单位的分包项目。对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，这样有利于建设单位及监理的管理、协调、规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。针对不能或无法由总承包商组织分包的工程内容，即必须由开发商发包的工程内容，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件，更重要的是应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就开发商发包（含总承包）的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求。
完善房地产开发项目后期的项目管理①项目物业管理。提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度，而且有利于维护房屋购买者的利益，确实达到物业保值增值的目的。积极与物业管理公司沟通，充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等。②营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。首先，做好产品市场定位；其次，加强产品市场推广；项目经理通过前期市场调研、项目定位对客户进行跟踪分析，并在楼盘销售过程中随着市场的变化不断调整营销方案。
Abstract： With the development of large-scale and plex industrial projects， to tidy and classify the contract of project construction early and pile a project contract network diagram， has bee an important work in the construction project、 Industrial projects not only have the characteristics of the general civil construction， but also have the process equipment， power energy corollary equipments and others， so the categories of contract bees more plex、 The article firstly introduced the function； pilation preparation and pilation methods of contract network diagram， and then piled a proper network diagram of technical innovation with the actual situation of technical innovation in a cigarette factory、
关键词： 工业项目；合同架构；合同网络图
Key words： industrial projects；frame of contract；network diagram of contract
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0108-02
0 引言
项目合同网络图反应的是项目业主方和项目参与方及参与方之间的合同管理及管理关系的文件。合同网络图是明确项目管理架构，理顺项目各方管理协调关系，进行投资、进度控制的纲领性文件。随着建设随着经济技术水平的提高，随着经济技术的发展，项目越来越向规模化、集成化、复杂化发展，工业项目除具备民用项目的一般特点外，还包含工艺设备、物流、动能配套设备等内容，合同种类和数量更为复杂多样，合同网络图在工业项目建设中的作用凸显重要，项目开展的顺畅和各项目标的有效控制，很大程度取决于该项目的合同网络图是否清晰合理。
1 编制合同网络图的基础资料
①完成项目的初步设计及概算批复。初步设计及概算批复前，项目的技术内容尚不能确定，相关专业工程、设备是否存在，规模大小都不能确定，难以编制出切实有效的合同网络图。②项目业主上级机关及项目所在地政府对于项目建设的相关规定。主要涉及相关分包工程、设备招标方式的规定，市政外线的地方性做法等。③项目已招标或签订的合同。
2 合同网络图中主要的合同类型和合同关系
合同类型主要包括：主要参与方合同、分包合同（包括设计-施工一体化分包合同和工程专项分包合同）、材料、设备供货合同、设计合同等。
其中主要参与方合同：包括施工总承包合同和工程监理合同；
设计-施工一体化分包：即承包商负责分包工程的工程设计、采购加工与施工，如幕墙工程、钢结构结构工程、室内装修工程等，这些工程均需由承包商在投标阶段进行专业初步设计、并在中标后完成施工图设计并承担采购与施工任务，一般在设计上要对设计总承包负责，接受其管理，在施工及现场管理上接受施工总承包管理；
工程专项分包：即承包商负责分包工程的供货与施工，如防水工程、桩基工程等。
设计-施工一体化分包和工程专项分包的在合同网络图上区别在于是否需要设计总包进行管理协调。
根据业主、施工总承包、分包三方的关系，分包合同可在合同网络图上体现为平行发包合同和三方合同关系。
所谓平行合同关系，即处于合同网络图中同一层级的并列合同关系，在平行关系中，做为雇员的平行各方，大家都是同一级别的承包商，之间没有命令/指令与服从关系，他们之间的协调要依靠共同的上一级雇主单位。
所谓三方合同，即在分包单位招标时，业主和施工总承包方为联合招标人，签订合同时合同中的主体为以上的三方，目前合同法并未限制多方合同，但规定需在此情况下明确每一合同方的责任、权力、义务、利益。项目各方的财务税收关系较为简单，业主亦可按合同具体约定直接完成向各参与方的付款，但总包管理的权威性与严密性易被削弱。在采用三方合同方式的情况下，分包方的行为从合同安排上被纳入总包管理，在规模较大、分包众多的项目中，对于减轻业主管理压力，实现施工总承包单位对于施工和现场管理的统一调度和统筹安排具有积极意义。
受行业和地方对招投标及合同管理规定的影响，有些项目不能采用联合招标、签订三方合同，在此情况下，施工总承包方和各分包方在合同上为平行发包关系，从合同关系上对现场的统一调度和统筹安排不利，可通过在施工总承包、分包招标文件中明确，将分包纳入施工总承包管理范畴，分包单位进场后签订总分包补充协议等方式，明确施工总承包对分包的统一协调与管理。
合同关系在合同网络图中具体表示，一般可由线条体现：即粗实线表示主要支付关系，粗实线表示管理协调的合同关系，虚线表示管理协调关系。
3 合同网络图的编制原则和方法
①专业技术上的可分割性，且分割后既不重叠又不遗漏，搭接合理。②要考虑采购规模，即分解后的专业工程必须仍具一定的经济规模，否则可能得不偿失。③从施工企业自身特长及资质管理角度讲，凡施工总承包不能自行实施或不擅长实施的工程与供货均应进行专业分割，否则如纳入总承包自行承担实施范围，亦需向外采购，形成与业主的利益冲突。④充分理解和掌握国家或地方相关法律、法规和规章的规定，确保合约规划的合法性、合规性。⑤合同网络图表明了施工总承包自行承担范围及只负责协调管理的工程范围，作为确定总承包不同责任范围的主要依据，须在施工总承包招标前由业主最终确定。
4 合同网络图必要补充：材料设备采购的分类
如前所述，工程分解时要考虑采购的规模，但因此也形成了一个新的问题：即有时从技术上讲应对某项专业施工与供货进行分解，按分包处理，但分解后的分包又达不到经济规模。我们通过建立材料设备采购的分类供应法加以弥补，具体方法如下：
将项目所需材料设备按对产品质量与品牌的需求分为三类：A类 即由业主通过招投标自定品牌，即纳入合同网络图的工程分包（含供货与施工）与单独的供货分包。B类 即需由业主提出特别的质量与品牌要求，但因采购规模太小不宜纳入合同网络图由业主与管理公司组织招标采购的材料设备，对这些设备材料则改由业主指定材料设备所需品牌的等级要求，即指定品牌范围（一般3～5家）及等级要求，但纳入总包或某专业分包的供货责任。C类 即不限定品牌，只由承包商（总包或专业分包）按监理法规进行用材报验的材料与设备。
分类供应法中按合同网络图需由总包提供的B类设备材料，其品牌名录应在编制合同网络图的同时形成，一并纳入总包的招标文件，而纳入由分包供货的B类设备材料，则应在分包招标文件编制时一并编出品牌名录。
5 合同网络图在某工业项目中的具体应用
XX卷烟厂易地技术改造工程项目，规划用地面积约680亩（其中建设用地面积530亩），国家局批复项目总建筑面积17、59万平方米，项目总投资控制在19、75亿元（不含专卖设备）以内，建设综合生产能力300亿支/年的卷烟生产基地，预留适当的发展空间。
项目拟建主要功能建筑包括：联合工房建筑面积约13万平方米（含制丝车间、干冰膨胀线、卷包车间、滤棒成型、生产自动化物流系统、辅料一级库、生产辅助用房等）；动力中心建筑面积约1、1万平方米（含110kV变电站）；生产管理与后勤服务用房建筑面积约1、2万平方米；辅助的污水处理站、废品站、香精香料库设施建筑面积约2300平方米；配套厂区工程（含厂区大门、道路广场、公用管线、景观绿化等）。
该项目划分为两个施工标段，分别由两个施工总包单位实施。A1标段，包括：联合工房的配方高架库、真空回潮间、CO2膨胀烟丝线间、制丝车间、梗处理线、贮叶间、叶丝梗丝暂存间、搀兑加香间、贮丝房、卷接包车间、滤棒成型车间、辅材搭配区、辅料平衡库、成品高架库、备件库及空调机房、除尘机房、车间变电所和车间辅助用房等。A2标段，包括新建动力中心、生产管理及后勤服务用房等设施用房。包括：110kV变配电总站、配变电站、锅炉房及热力站、制冷站、空压站、水处理间及水泵房和维修管理辅房；生产管理及后勤服务用房、职工地下车库等生产管理及生活服务设施；废品库及垃圾站、香精香料库、污废水处理站环保设施用房；大门及门卫、地下油罐、天然气调压站等配套设施。
由于项目单体较多，为体现采购优势、并利于各标段之间的施工衔接及投产后运行维护，在合同网络图中单列全厂集中采购、全厂集中分包合同，由业主直接跨标段进行招标采购并组织实施。仅在各标段内进行施工和安装的分包、材料设备，列在各自标段区域内。对于分包，本项目均采用业主、施工总承包联合发包，签订三方合同的形式实施。部分分包未签订三方合同、纳入施工总承包管理，如桩基工程在施工总承包招标前先行实施，工艺设备因施工总包方一般不具备此专项经验和能力，故未签订三方合同、未纳入施工总承包管理。设计合同单列于合同网络图一列，由建安工程设计院作为设计总包，对各专项勘察、设计分包进行统一管理协调，设计总包亦对各设计—施工一体化分包工程进行管理协调，以上关系在合同网络图中均以虚线表示。厂区工程施工合同单列于合同网络图一列，监理可由业主单独委托，或纳入A1、A2标段监理合同范围，本项目将厂区工程纳入A2标段监理合同范围。
根据上述关于合同网络图的编制原则、方法，结合本项目实际分析，该项目合同网络编制如图1。
6 结语
任何成功的项目管理，合同网络图编制或类似工作，都是极其重要的，尤其对于大型复杂的项目，通过合同网络图的建立，确立了整个项目的分解架构，明确了相关参与方的管理、配合、协调关系，有利于项目中各合同的执行效率，有利于各合同之间的衔接和协调，为招标、投资、进度等各项工作奠定了重要基础，有效降低了项目管理的风险。
参考文献：
[1]王建声，丁玉贤、大型工程项目合同架构分析[J]、工程建设，2011（01）：1-5、
Key words： real estate enterprise；construction phase；quality control
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）07-0081-03
0 引言
随着国民经济增长速度下降，我国的房地产行业面临严峻挑战。房地产企业在当前的发展背景和行业状况下，管理项目多、跨度大及资源难以协调，这些问题对房地产企业工程质量造成了很大影响，尤其对施工阶段的工程质量影响巨大。房地产企业施工阶段质量管理作为房地产企业质量管理的重要阶段，研究房地产项目施工阶段的质量控制的重要性毋庸置疑。
本文以房地产企业质量管理为研究对象，分析和探讨房地产企业施工阶段的质量控制措施，为房地产企业工程质量管理提供参考和借鉴。
1 房地产企业施工阶段质量控制的系统过程和控制依据
1、1 房地产企业施工阶段质量控制的系统过程
施工阶段的质量控制是房地产项目质量控制的重点所在，施工阶段从设计意图到最终形成工程实物，这是一个复杂的系统过程。工程项目的施工由投入资源开始，通过施工生产，最终形成产品的过程。工程施工阶段的质量控制就是从投入资源的质量控制开始，经过施工生产过程的质量控制，直到成品的质量控制。
按工程施工过程的阶段划分，房地产企业施工阶段质量控制可分为3个阶段：
①事前控制（施工准备控制）。在正式施工活动开始前，对各项准备工作及影响因素进行控制，确保施工质量。
②事中控制（施工过程控制）。施工过程中对实际投入的生产要素质量及作业技术活动的实施状态和结过控制进行，包括作业者发挥技术能力过程的自控行为和管理者发挥监控行为。
③事后控制（施工验收控制）。通过对施工过程所完成的具有独立功能和使用价值的最终产品及有关方面的质量进行控制。
1、2 房地产企业施工阶段质量控制的依据
施工阶段工程质量控制的直接依据包含下列文件：
①工程施工承包合同及相关合同。工程施工承包合同及相关合同文件详细规定了工程项目参与各方（特别是施工承包商及监理工程师、分包商等）在工程质量控制中的权利与义务，项目各参建方在工程施工活动中的责任等。
②设计图纸和文件。工程施工单位履行施工承包合同必须坚持“按图施工”的原则，必须严格按照设计文件和设计图纸进行施工，设计图纸和设计文件是施工阶段质量控制的重要依据。
③工程施工承包合同中指定的技术规范、标准和规程。技术规范、标准和规程是工程施工承包合同文件的组成之一，发包人在工程承包合同文件中一般详细明确工程施工所适用的技术规范、标准和规程，我国的工程项目施工大多数情况下选用我国相应的技术规范、标准和规程。
④国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法、法规性文件。
1、3 影响房地产企业施工阶段质量控制的因素
影响施工项目质量的因素主要有五大方面，即 4M1E，指：人（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、方法（Method）和环境（Environment），对这五方面的因素予以严加控制，能够保证房地产企业施工项目的质量。
2 房地产企业施工阶段质量控制的措施
2、1 施工前准备阶段的质量控制措施
2、1、1 建立质量管理体系及机构
①项目成立“工程质量管理领导小组”，由建设单位总经理担任组长，工程主管副总和项目工程部经理担任副组长，“工程质量管理小组”由以下成员组成：
建设单位：总经理、主管工程副总、项目工程部经理。
监理单位：总监、总监代表。
承包单位：项目经理、执行经理。
②建设单位成立以项目工程部、设计管理部门、招标采购部门组成的工程质量管理体系及质量管理执行机构。
③监理单位建立监理工程质量管理体系及质量管理机构，并在进场后3日内上报给项目工程部。
④总承包商及专业承包商建立自身的工程质量管理体系及质量管理机构，并在进场后3日内上报给监理单位和项目工程部。
⑤要求对各单位工程质量管理体系图及机构图挂板上墙。
⑥总承包商及专业承包商必须设立专职质量检查员，并必须持证上岗。
2、1、2 建立方案先行制度
①在收到施工图后 10 天内，总承包商、专业承包商编制完成《施工组织设计》、《工程质量策划》、《专项施工组织设计》，并报送监理。监理在3天内评审完成。经监理审批后的《施工组织设计》连同《监理大纲》、《监理规划》报项目工程部备案。
②结合施工组织设计，根据工程项目自身特点，承包商应编制《施工方案编制计划表》。
③施工方案的编制时间至少应该在该分项工程施工前15天编制完成并上报监理，监理2天内完成审批并上报项目工程部。
④需专家评审的施工方案或需提前进行材料准备的分项工程，需增加评审时间或材料加工周期。
⑤经批准的《施工组织设计》、《施工方案》须对所有管理人员进行方案交底并填写《方案交底记录》。
2、1、3 建立交底标准
①经批准的《施工组织设计》、《施工方案》需对总承包商、专业承包商工长以上的管理人员进行方案交底并填写《方案交底记录》。
②施工工艺需由专业工长（或技术人员）对班组长及操作工人进行技术交底，交底需填写《技术交底记录》，技术交底记录需在操作面挂牌。
③技术交底必须采取口头交底及书面交底2种形式，监理及项目工程部专业工程师不定期参加交底过程。
④建立施工图纸会审标准。工程开工前，项目工程部组织由设计管理部门、设计单位、监理、总承包及分包商人员参加的施工图纸会审，并形成《图纸会审记录》。
⑤建立材料设备进场检验、试验标准。
1）承包商或供应商按进场计划组织材料设备进场后，应填写《材料、设备进场检验记录》，需向监理申报，当为A类材料设备或B类材料设备首批（首件）必须同时申报项目工程部。项目工程部、监理工程师负责审查资料、现场检查并监督取样送检。材料设备分类方法详见《材料设备分类清单》。首批设备、材料进场，项目工程部应招集公司相关职能部门共同参与，以确定未来管理过程中的标准统一。
2）进场材料根据检验、试验状态做好挂牌标识，标识分为“未验”、“已验待定”、“已验合格”、“已验不合格”四种状态。
3）产品的相关证明材料在验收前需由施工单位或者供应商提供，包括生产许可证、合格证、检验报告、检测报告、说明书、保修书等，施工单位或供应商需要保证所提供证明材料的真实性以配合验收。
4）验收过程中，应严格对比材料各项特性，并保证进场材料与样品材料的一致性。除必要厂商资质文件和产品说明文件外，检查包括但不限于以下内容：材料设备的数量、型号、观感、规格、表观质量等。
5）对于需要进行试验测试的材料，建设单位可要求供应商提供相关证明，或要求施工单位对材料、设备进行试验或送检，该过程需由监理单位受委托人员进行见证取样并参加送检。
6）对于验收通过的材料，由监理单位填写《材料、设备进场检验记录》，批准施工单位使用。对于甲供材料，该记录表明将材料、设备及相关资质证明移交给施工单位进行使用。
7）对不合格的材料，原则上应拒收，并要求 24小时内退场。退场及重新送货的所有费用，甲供材料应由供应商负担，甲指乙供或乙供材料应由施工单位承担。
2、2 施工过程阶段的质量控制措施
①实行样板先行标准。用于工程的材料、设备须进行审批及封样，关键工序及重要环节必须制作样板。
②实行工程巡检标准。项目工程部专业工程师、监理工程师每天需对现场进行巡检，并定期组织相关质量检查活动。
③实行旁站监督标准。对关键工序、重点工序、质量通病频发工序，项目工程部专业工程师、监理工程师应采取旁站监督管理。
④推行质量例会、专题会标准，实行质量周例会、专题质量例会、不定期质量总结会标准。
1）每周结合监理例会召开质量周例会，质量例会由总监理工程师组织，项目工程部及总承包商、分包商相关人员参加。
2）质量周例会对质量问题小结，要求提出质量问题必须明确部位、制定整改措施，限制整改时间、落实责任人，并及时跟踪反馈。
3）当发生重大质量问题或发生频繁的质量通病应及时召开质量专题会，制定专项措施方案，并设专人监督执行效果。
4）质量专题会总监理工程师及项目工程部经理必须参加。
5）质量总结会一般每月召开一次，由总监理工程师主持，项目工程部及总承包商、分包商相关人员参加，对前阶段质量情况进行分析总结，对质量管理措施的运行提出意见，并形成《质量总结报告》。
⑤实行实测实量管理标准。根据国家标准及客户对工程质量的认知，对结构、抹灰、涂饰、装修四个阶段的过程产品，就其取样、测量、数据处理等具体步骤，建立产品质量评价体系。实测实量范围为所有在建项目，要求施工单位对所有实测区域进行100%的实测实量，并建立分户分层实测档案。工程实测实量实施细则如下：
1）施工单位编制工程实测实量执行细则并报监理单位、工程管理部审批，方案通过审批后，由施工单位对实测实量操作人员进行交底，并形成交底纪要。
2）施工单位按照审批通过的《工程实测实量执行细则》，对所有楼栋按分户对所有实测区域进行100%实测实量，建立分户/分层实测档案。
3）监理单位对施工单位实测数据按不低于 30%的比例进行复测，审核施工单位分户/分层实测档案。
4）项目工程部对监理公司复测数据按不低于 30%的比例进行复测。
5）项目工程部按照合同约定质量标准及奖罚措施，对施工单位进行评比，依据评比结果进行奖罚、通报施工单位总经理、监理单位总经理。
⑥推行第三方工程质量评估管理标准。
1）第三方工程质量评估介绍。
第三方工程评估是指具有足够业务能力的咨询机构受房地产开发企业的委托，它独立于甲方、施工方、监理方和政府质检部门，作为工程评估管理主体，按照第三方工程评估企业的质量检查标准或根据委托方当前管理的侧重点制定统一的质量检查标准，对委托方所有受检项目的工程实体质量、质量体系、安全文明、质量行为进行科学、客观、公正的评估。
2）为了避免第三方工程评估在实际运行中沦为形式，寻租腐败，必须坚持第三方工程评估的公正性、独立性、科学性的原则。
⑦推行成品保护标准。
1）在工程建设过程中须制定专项成品保护方案，方案经监理单位、项目工程部审批后实施。
2）成品保护划分责任区，设定责任单位（责任人），制定专项成品保护措施，总承包商、监理单位、项目工程部监督落实。
⑧实行质量信息上报标准。
1）承包商、总承包商每周、每月均必须对上周、上月质量情况通过《周工程简报》、《月工程简报》形式进行总结，对存在的质量问题应制定整改措施，确定整改责任人及整改时间。
2）当在施工过程中出现质量事故时，承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理并同时通知监理及项目工程部，并填写《建设工程质量事故报告书》。
3）重大质量事故项目工程部必须立即通知公司领导及相关部门。
4）监理应及时跟进、处理，并填写《建设工程质量事故调（勘）查记录》项目工程部审核并提交给建设单位。
2、3 施工验收阶段的质量控制措施
2、3、1 推行“三检”验收标准
对工程所有工序推行“三检制”，即班组自检、互检、专职质量人员检查的“三检”标准，经“三检”合格的工序才可报监理工程师验收。
2、3、2 推行“交接检”验收标准
①督导并推行“交接检”标准，即下道工序操作人员须对上道工序完成情况进行检查，并办理交接检手续，避免掩盖或遗留质量隐患。
②当两个或以上承包商交叉施工时，前道工序承包商必须对后道承包商的单位进行工序交接，并且填写《交接检查记录》，此记录须监理工程师进行见证。
③交接检并不能对承包商自身施工的工序的质量责任进行豁免，只能证明在交接时工序质量符合规范要求，不会对后道工序产生质量隐患。
④对后道工序施工完成后，若需证明后道工序施工未对前道工序造成破坏，则需重新与前道工序承包商办理交接（如精装与防水工程）。
2、3、3 推行质量报验标准
当各分项、分部工程完成并经“三检”合格后，填写《隐蔽工程验收记录》、《检验批质量验收记录表》报监理工程师验收，A类控制点及样板工序需经项目工程部工程师联合验收，经验收合格并签署相关资料后方可进行下道工序施工。
2、3、4 实行质量保修管理标准
①工程竣工交付后，项目工程部协同监理公司、物业公司及各参建单位共同制定工程保修方案及质量管理体系，明确负责人、联系人、联系电话等项目，提前准备好各工种技术人员、材料、设备。
②对维修项目必须保证24小时内查勘现场并向客户说明维修方法，48小时内开始维修，根据工程量与客户明确维修完成时间，对复杂项目维修，监理公司必须审核维修方案，旁站监督验收维修结果。
③对维修项目必须进行至少1次回访。
2、3、5 实行质量奖罚管理标准
所有奖惩措施的发起和落实，必须建立在客观公正的基础上。奖惩措施是为了起到鼓励先进、树立榜样、鞭策后进、共同进步的作用，奖罚需措施只是工程质量管理的辅助手段，不宜过分依赖。
3 应用实例
在长期的实践积累中，A地产公司建立了如上所述的施工阶段质量控制措施，并首先将这一理论应用在B项目中。
B项目包括4栋15层住宅，住宅带有单体地下室，单体地下室与地下大车库连通，总建筑面积为155135平方米，其中住宅面积110120平方米，精装交付。上述控制措施的应用对B工程的质量提升起到了很大的促进作用，该工程的第三方工程质量评估成绩为85、27%，较之A公司以前所建项目的平均成绩71、68%，有了极大提高。质量的提升，足以证明控制措施是可行的。
建楼房承包合同书范文1甲方：
乙方：
依据《中华人民共和国合同法》，《中华人民共和国建筑法》及国家有关规定，为了确保甲方房屋施工顺利进行，为明确双方在建设项目施工过程中的权利和义务，本着双方责、权、利;，经甲、乙双方协商，特订立本合同。
一：工程慨况
该工程位于山西省临县临泉镇万安坪村，砖混五层楼房，基础为铃筏形基础;一、二层为现浇板，其余楼层为预制板，构造柱，圈梁，木瓦屋面等。
二：承包方式
甲方以包料不包工的方式承包给乙方。
三：工程承包范围
按甲方提供施工图，乙方负责所有施工机械(木模，钉子，铁丝，脚平架等)，从基础土方工程到房屋竣工中的瓦工，木工，钢筋工等所有施工内容。外墙正立面贴外墙砖，其它墙面为水利砂浆。五层楼地面贴地面砖，卫生间，厨房，楼梯踏步所有贴墙地砖。 四：承包价格及付款方式
1：价格： 280 元 /平方米(建筑面积3600平方米)。建筑面积按照国家规定计算方式计算，增减工程量按照市场行情，双方协商解决。
2：基础竣工后付款 30万 元整;每一层主体盖板完工后付款 10万元整，内外粉刷完工后付款 10万 元整，无质量问题余款一
次性付清，(如有质量问题返工达标后，另外赔材料)。
五：工期及安全责任
工期从 20xx年07月12日到 20xx年 07月12日竣工。推迟一天罚款 200 元 ，由甲方在工程款中扣除。
施工期间
1、本工程所有安全事项均由乙方负责，乙方应按工程的要求负责施工过程中的安全管理工作，因乙方及其员工原因造成的一切人员、财产损失均由乙方负责;第三人造成乙方及其员工伤害的，由第三人负责，与甲方无关。
2、施工中乙方不得从事与施工无关的事，专业施工人员持证上岗;高空作业部分必须在采取切实可行的安装措施下方可施工，地面必须安排适当监护人员，电焊作业注意防火等。
施工过程中本合同项下的任何权利、义务，乙方不得转让给第三人，特别是不得转包、分包否则甲方有权终止合同，概不结算，乙方无条件赔偿。
以上合同望双方遵守各自责任，本合同一式二份，自签字日期生效。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
建楼房承包合同书范文2委托方(下称甲方)：
承包方(下称乙方)：
甲方将座落xx村xx号楼共xx间民用楼房，以包清工的形式承包给乙方建造，乙方不得转让承包权。经甲乙双方协商，自愿达成以下协议：
一、屋样标准：乙方按照甲方提供的房屋图纸尺寸标准施工，四周表面按图样做完成，不得随意修改。如需要更改图纸，甲方要提前与乙方协商调整，增加的工程量，其款项需由甲方承担。
二、施工人员职责：在施工期间，所有设备及设施等要确保施工人员的人身安全，如发生意外伤亡事故，由乙方全部负责，甲方不负责。
三、施工质量：工程施工时，要确保整个工程质量合格，在甲方做好屋顶防水工程的情况下，出现漏水、渗水等，甲方要求乙方维修，在施工完工后，付清剩余工程款。
四、施工保险：保险费xx元由甲方支付，如发生事故由乙方向保险公司赔偿，施工人员的生活住宿一切由乙方自己安排。
五、工程施工人员工程量以及辅助材料：木工、泥工、钢筋工、搞架工、民工由乙方负责安排，整个工程从±0、00开始，包括楼梯、现浇项、内外墙和卫生间全部海绵拖，地面抹平全部现浇。
六、钢筋地梁、电焊条扎丝二层起钢筋对结由乙方负责。
七、工程时间：工程在x个月内主体顺利完工，除特殊天气无法施工外，必须按甲方提出时间内完工。
八：每间xxx元，xx间总计xxxx元，包括盖好琉璃瓦、墙面贴灰饼，墙面不得超过x公分。
付款方式：甲方应按合同总金额并根据乙方的施工进度分期付给乙方。
第一期：开始控土、扎丝、买电焊条时每间付款xxx元。 第二期：地梁捣好时每间付款xxx元;
第三期：架空层搭好时每间付款xxx元;
第四期：阁楼水泥捣好时每间付款xxx元;
第五期：一层水泥捣好时每间付款xxx元;
第六期：二层水泥捣好时每间付款xxx元;
第七期：三层水泥捣好时每间付款xxx元;
第八期：四层水泥捣好时每间付款xxx元;
第九期：顶层水泥捣好时每间付款xxx元;
第十期：粉刷中途时每间付款xxx元;
其余款项在工程结束后x天内付清。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________
_________年____月____日 _________年____月____日
建楼房承包合同书范文3建设方： 以下简称甲方
施工方： 以下简称乙方
依据《中华人民共和国经济合同法》、《建筑安装工程承包合同条例》及有关规定，根据甲方20xx年1月10日的工程招标函和乙方20xx年1月10日中标的投标书，经双方协商，签订本合同，共同遵守。
工程项目
一、工程名称：综合楼
二、工程地址：长株潭大市场
三、工程概况：砖混结构七层，建筑面积7406平方米(结算时按实计算)
四、工程项目批准单位：湘潭市计划委员会
批准文号：潭计基(20xx)218号
五、承包方式：包工包料
六、承包范围和内容：
1、按湘潭市勘测设计院设计的施工图纸，包括土建、水电、避雷、室内消防及化粪系统。基础超深一次性包干。
2、办理建筑工程规定办理的所有手续(投资项目立项、地质勘测、图纸设计在外)，办理房屋每户产权证。
七、承包造价：按233、7万中标价包干
施工准备
一、甲方
1、20xx年2月8日前负责做好建筑物施工现场水源、电源(包括水表、配电板的安装)和运输道路的接通并维修，拆迁处理现场内民房和障碍物(包括架空或隐蔽)，以及负责±300毫米以上的基地平整，并提供有关隐蔽障碍物的资料。
2、合同签订后提交建筑工许可证：由乙方办理。
3、合同签订后5天内提供完整的建筑施工图捌份，施工技术资料 份：
4、组织有关部门参加施工图纸交底会审。
5、甲方委派贺泽东、赵红霞为现场代表，对工程质量进行监督，检查隐蔽工程、负责签证，核实工程量及进度报表以及负责甲方应该承担的有关事宜。
二、乙方
1、负责施工区域的临时道路、临时设施、水电管线的铺设、管理、使用和维修工作;
2、组织施工人员和材料、施工机械进场;
3、编制完善施工组织设计或施工方案，送甲方会签;
4、乙方委派刘炳坤为现场代表，负责工程施工质量、安全施工，提供工程进度报表以及负责乙方应该承担的有关事宜。
工程期限
一、根据招标函的要求和投票书的承诺，工程总工期为240天(日历天)自20xx年2月10日开工至20xx年6月20日竣工验收。(开工日期以开工报告为准)。
二、如遇特殊情况(按湘工商合字[1993]第20号的合同示范本第三条规定)经甲方现场代表(或监理工程师)签证后，工期相应顺延。
工程质量与安全施工
一、本工程竣工质量按投标书要求为：合格等级。
二、乙方必须严格按照施工图纸，说明文件和国家颁发的建筑工程规范、规程和标准进行施工。
三、乙方在施工中必须遵守下列规定：
1、凡用于工程(包括特殊情况下由甲方提供)的主要原材料、设备、构配件、半成品必须按有关标准和规定提供质量合格证，并经检测合格后方可用于工程，对材料改变或代用必须经原设计单位同意并发正式书面通知和甲方派驻代表(或监理工程师)签证后，方可用于工程;
2、隐蔽工程必须经甲方派驻代表(或监理工程师)检查验收签章后，方可进行下一道工序，甲方派驻代表(或监理工程师)应在接到隐蔽工程检查通知单24小时之内进行检查;
3、乙方在施工中发生质量事故，应及时报造甲方派驻代表(或监理工程师)和有关部门，一般质量事故的处理结果应送甲方(或监理单位)，重大质量事故的处理方案，应经甲方、建筑管理部门、设计单位共同研究并经签证后实施;
4、工程竣工后：乙方按规定对工程实行保修。保修时间自通过验收之日算起。 土建保修一年，水电保修半年，屋面保修五年。
四、乙方应该按规定采取严格的安全措施，做到安全生产、文明施工，甲方应予积极配合，施工中发生的安全事故由乙方负责，其它责任事故由责任人负责。 施工与设计变更
一、乙方必须严格按甲方交付的设计图纸、说明文件施工，甲乙双方均不得擅自修改。
二、甲方如需变更设计，必须由原设计单位作出正式设计变更通知单和修改图纸，乙方才予实施。
工程价款的支付与结算
一、本合同签订后二日内，甲方支付人民币15万元给乙方办理报建手续和施工准备。
二、工程进度款支付：基础工程竣工前，乙方所进场的建筑材料费用凭验收单或发票，一律由甲方支付，基础工程验收后，甲方支付进度款10万元，完成三层主体后甲方支付建安总价的60%主体完成后付足建安总价80%，工程竣工验收后五天内付足建安总价95%，乙方将钥匙、竣工资料、房屋产权证交给甲方时付足建安总价98%，其余2%作为质量保证金，待土建保修期满时一次付清。
三、乙方在单项工程竣工验收后二十天内，将竣工结算文件送交甲方审查，甲方在接到结算文件七天内审查完毕，如有争议，双方协商解决，解决不成可提请造价管理部门审定。
四、下列情况工程价款必须调整：
1、设计变更引起的工程量增减：其结算按94定额直接费进行结算。
2、人力不可抗拒而发生的自然性灾害。
奖罚条件
一、工期
按合同工期完工者不奖不罚，延误竣工，每延误一天，由乙方按合同造价的0、5‰向甲方支付违约金，但累计奖罚款总额不得超过建安总价的3‰。
二、签订合同后，甲方因国家计划调整，引起不能继续施工履行合同时，应向乙方支付实际发生的费用，其它原因停缓建，除向乙方支付实际发生的费用外，还应向乙方持付合同总价2%的违约金。
三、由于乙方的原因不能继续履行合同或完成工程后，经双方协商同意可解除合同，但必须向甲方支付合同总造价2%的违约金。
纠纷解决办法
任何一方违反人合同规定，定协商不成，按以下方式解决：
一、向湘潭市经济合同仲裁机关申请仲裁。
二、向人民法院起诉。
附则
一、合同补充条款：
部分材料质量乙方必须按要求采购：
1、铝合金用振升;牌1、2mm厚银白色铝材;
2、水泥用市水泥厂或湘钢水泥厂生产的水泥;
3、钢材：I级钢用湘钢材，II级钢用链钢材;
4、电线用电缆厂生产的铜芯线;
5、开关、插座用鸿雁;牌的;
6、防滑砖、瓷片用一级瓷片。
二、本合同一式捌份，加盖双方公章或合同专用章。
三、未尽事宜，参照国家工商行政管理局、建设部(GF-91-0201)建设工程施工合同协商办理。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
关键词：工程造价管理；工程项目；工程造价控制
Abstract: in this paper, the importance of cost management and control of construction engineering and management of the real, but also on the project cost management and control of engineering project, engineering design stage, the bidding stage, construction stage and pletion stage, the focus and difficulty of analysis, experience shallow, for reference only、
Keywords: engineering cost management; project; project cost control
中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
引言
房建工程投资通常是指房建工程施工建设所需要所有费用，在建筑材料市场中直接体现为工程造价。在一个工程项目整个施工期间，工程项目立项阶段到项目设计阶段会直接影响到后期工程造价，工程项目施工阶段与房建工程竣工阶段工程造价控制。，在工程项目建设过程中应该做好工程立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段及竣工验收阶段等各个阶段工作。
2、投资立项阶段的工程造价管理与控制
投资立项是房建工程第一个阶段，是主要阶段，是最容易被忽略掉阶段。项目投资立项是对工程设计方案可行性与必要性进行检演，对施工设计方案与投资行动方案在经济技术方面逐个进行比较、选择与决定过程。正确立项是合理管理与控制工程造价基础。项目管理者或投资者必须根据项目投资发展需要，全面系统地分析房建工程可行性与必要性，充分考虑项目实施过程中可能出现各种情况对工程造价影响，综合所有情况，最后作出最合理投资立项决策，使工程造价真正起到控制盒管理房建工程作用。
3、项目设计阶段的工程造价管理与控制
工程项目设计阶段是工程建设第二个阶段，该阶段工作质量决定工程质量、工程效益与投资回报，是工程建设决定性阶段。该阶段工程造价管理与控制是整个工程造价关键性阶段。工程项目设计阶段造价管理与控制主要方法：实行限额设计方案；根据技术经济指标标准，对房建工程总设计方案及单项房建工程设计方案进行造价计算、比较优良与分析利弊，选择出最符合实际情况工程设计方案；采用招投标方法选取最符合开发方向合理建设设计方案，促使各建筑设计企业采取高级建筑设计技术，减少的工程造价；在工程项目设计阶段，坚决落实“先算后画”，结合经济与技术双方面优势，避免产生在设计进行中不算帐与设计完成后概算再说消极态度，争取把钱用在关键问题上。依据实践研究可知，设计招投标费通常占项目建设整体寿命造价不到l％，但对整个工程项目投资后回报影响高达76%。在单项房建工程设计方案中，对项目投资影响较大是其建设设计方案与结构设计方案选用与工程建设中材料选取。如房间进深与开间选择，建筑物层高与层数选用，建筑平面类型确定，建筑基础形式选用，建筑立面形态选定，结构形式选择等。
4、工程招投标阶段的工程造价管理与控制
在房建工程招标阶段中，工程造价管理关键是确认在项目合同中工程条目价款。这些条目价款责任必须清晰明、可操作性强。其中包含：核对合同中价款，需要核对价款固定总价、价款固定单价与价款可调单价。通常，对于施工的工期比较短、建筑规模比较小房建工程，适合采取固定的总工程造价合同，可以体现招投标严肃与公平，有助于对房屋建筑工程施工过程中工程款拨付控制；对于施工工期比较长、建筑规模比较大、施工前期准备不够充分建筑施工项目，应该采取可以调控各种价格合同，来方便地、实事求是地体现出工程项目实际支出费用，，这类项目合同条目一定要清楚明确。若要签订限定总工程造价合同，一定要标明总项目造价限定范围，在工程招投标书与中投标书中明确标清工程项目建设内容与风险承担；工程造价计价条目包括房建工程造价计价方法，签订后就不能再更改。这些条目通常与投标人利润优势一起提出，因为工程项目施工过程中经常会出现多样性状况，工程项目的施工中一定会发生现场变更设计与改签合同，合同条目规定发生风险后工程价款承担及处理，对合同上条目一定要仔细认真核对；就整个项目施工环节工程项目款拨付方式，建筑施工阶段占项目施工周期时间最长，在建筑施工过程中工程造价控制直接影响工程项目款拨付。施工企业对建筑材料市场价掌握程度是招投标成功关键。在建筑材料市场上，不同施工企业在工程项目管理水平、施工工艺、流水组织方案及建筑工效等方面相对有着差异，同样房屋建筑工程项目有很大建设造价离散性，投资商在招投标过程中可以采取的方法：可以使用鼓励方法支持承包商使用新型技术来降低建筑项目工程造价；设定招投标底不能只看中标底，评价投标时，低于底线投标，一定要有可行性降低标价方法；提醒承包商在费率上进行招投标的竞争，对一些主要建筑材料占有很大比例工程项目，大量采取降点招标对承包商不太公正，可采用综合费率方法来降低招投标底线；使用国际上通行的房屋建筑工程清单报价，可以使真实投标价更公平合理。
5、房建施工阶段的工程造价控制
发包人在工程施工阶段对项目管理与控制是为使项目按照合同所要求建筑质量、建筑工期、施工费用所进行全方位规划与协调。工程项目管理与控制对象是工程项目，因为工程项目是一次性，工程项目管理与控制需要用房屋建筑工程理论与方势进行科学性与全面性管理。房建工程造价中控制是房建工程管理基础与核心。房建工程造价管理主要内容是控制工程进度、控制建筑质量、控制施工费用、管理设计合同、管理信息与协调施工组织。在组织措施上，发包人应该提醒承包商在保证工程质量与施工进度基础上尽量采取先进施工技术，选取经济合理建筑施工方案，以达到缩短工期、提高质量与降低造价目。建筑设计方案一般包括：施工设备确定、施工方案选择、流水作业组织与施工步骤安排，降低工程造价关键是合理选择建筑施工方案；在建筑施工过程中尽力降低能源消耗、提高工程施工技术、施工工艺、材料质量等来达到降低工程造价；严格保证工程质量，避免出现工程返工现象，减少工程竣工期限，降低工程造价。加强建筑材料与施工设备供应管理很重要。建筑材料费用是工程总造价主要部分，通常建筑材料费用可以占工程总造价60%-70%。在建筑施工过程中，加强建筑材料管理，可以显著降低工程总造价。项目管理者应该帮助承包商在施工过程中参与对商品混凝土、门窗、水电、钢材及墙地面装饰等主要建筑材料选型定价工作，对于重要建筑材料应该帮助承包商多家比较后再购买，对于大型房屋建筑工程项目可以组织供应商进行招投标，从中选优进行购买。
6、竣工审计阶段的工程造价管理
为防止承包商有谎报工程量与基定价额等骗取高额利润行为，项目管理者在施工合同签订时需要注明，超过审核额度限度一切款项将由承包商承担，在工程项目竣工后，承包商再将工程项目竣工后整个结算交给项目管理者进行查收。因此，竣工审计阶段的工程造价控制主要体现在工程预、决算方面。
7结语
综上所述，作为发包人，想要有效进行房建工程造价管理与控制，在工程实施建设过程中，需要对每个工程项目管理与控制要点进行严格监控与管理，以保证将项目总工程造价理想控制在预算范围内。这样可以避免房建工程中的三超现象，进而保护发包人利用甚至保护国家利用，减少不必要的经济损失。
参考文献：
李延超、房建工程造价的全过程成本控制研究 [J]、大观周刊、 2012、50、 123-123
申庆芳、房建工程造价管理中的问题及对策分析 [J]、江西建材、 2012、4、 102-102
林丽婷、浅谈房建工程造价存在的问题及措施 [J]、中国科技博览、 2012、26、 119-119
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