供应链优化的方法(精选8篇)
时间：2023-07-14
时间：2023-07-14
关键词：供应链；金融生态系统；对策
1供应链金融生态系统概念的提出
供应链金融是从产业特点出发的金融机构围绕供应链上相关企业，向供应链企业以及其上游和下游参与的企业或者组织提供的一系列综合性很强的服务。国内外众多学者专家几乎达成一致共识:“供应链金融是一种集商业运作、物流运作以及金融管理为一体的管理行为和过程。”它会实现交易买卖双方，包括第三方物流，以及有机联系在一起的金融机构，利用供应链优势实现库存盘点，同时拉动供应链物流。在国家大力推进供给侧改革的大背景下，金融机构如何能更有效地与供应链商业企业实现供应链基金的有效运作，而且合理避免风险，嵌入供应链网络，供应链中的关键问题。
2供应链金融在供给侧改革背景下生态环境的论述
供应链金融在供给侧改革背景下生态环境包括两个方面：其一、由信贷、司法、政府三位一体形成的制度环境；其二、由激励其并制约其发展的技术环境。制度环境包含以下几个方面：①信贷，用以保护相关法律法规的发展。该项和信贷市场之间有显著的正相关关系，从而保护人民的发展信贷的权利；②司法体系的干预。司法的存在使得信用也可发挥重要作用，可以帮助法律保障债权等；③相关的金融监管体系和政策。供给侧改革大背景下供应链融资是一项突出业务，因此，政策的制定与实施已经采用由商业银行设立的金融监管部门的监管要求。技术环境主要体现在以下几点：①金融技术。资金和技术发展水平，要依赖的金融服务产品的水平，以扩大金融市场的深度和宽度；②电子信息技术。金融业是一个信息密集型产业，它的发展已经从电子信息技术的发展中受益，也将会受到它的制约。
3现阶段供给侧改革浪潮中供应链金融生态环境面临的问题
（1）相关法律对抵押物的动产是这样下定义的———抵押人所有的机器、交通运输工具和其他财产。而其它许多权益并没有明确的法律规定可以用于抵押或质押，诸如原材料、半成品和产品或者是作为五行权益的债券的应收账款等。（2）担保登记公示不系统、公开化程度不够、存在篡改信息，或无意识泄漏，诸如不同类型担保物被要求到毫无瓜葛的另外一个政府部门登记，且不同登记部门在不同地区机构之间存在互相踢皮球的现象，尚未建立统一的综合服务平台。（3）规则不明确。在优先权归属问题上缺乏一套完整、不拖沓、不冗余、不繁杂且合理的规则，无法确保清偿中优先权的实现，也就是无法顺利清偿。（4）现有动产担保物权的实现体制是在国内有关的法律和规章影响下所形成的，参与者在违约之前，在供给侧改革背景下更加加剧了约定很难维护本体的担保权利，且不允许担保物权人自立实现动产担保物权。司法程序冗余部分环节过于沉珂、低能效使得动产担保物权之路漫长而又低性价比，如此导致供应链融资的变相高成本。
4对策及整改措施
（1）动产担保物的概念重新明确，具体来说应将其范围扩大。迫切提出要允许通过签署协议、实物抵押等新形式对现有的生产资料进行可担保操作；供给侧改革应强化允许抵押人抵押其财产。（2）动产担保参与方登记的优先权从属问题应该重新确认。基本原则为，有先于无———已登记的债权优先于未登记的清偿；先大于后———清偿应该严格按照登记的先后顺序，此基本原则必须严格遵从，不可漠视更加不可本末倒置。动产担保的创设更加灵活，不拘小节，实现担保物权的条件要多个自有度且有可操作性和可操作空间。（3）风控系统的手段要多元化、深度化和具象化。在对供应链金融业务在供给侧改革浪潮背景下的监管的过程中，要特别重视风险控制手段的多元化和可操作性，而不单单仅止步于对客户群体本身所拥有的资质进行评价、评估，如此会导致的问题在于，得出银行信贷经营状况良好与否的结论并不完整可靠。（4）金融行业平台操作技术水平继续大力开展。单就供应链金融业务而言，在供给侧改革的大背景下，主要体现在开发平台操作业务对整条供应链上的不同环节针对性地开发出的融资产品，分析和评估各类融资产品的风险水平，并且要能够根据不同产品组合下搜索不同风险信息，将信息整合综合化组合来开展供应链融资，还要注意的是把供应链融资产品与其他性质金融产品进行组合，不要把鸡蛋放在一个篮子里，从而控制在合理可行可操作的水平上。要加大对产业的研究，了解不同的客户对产品的需求和所在产业的特征，并且按照一定的标准，进行产业结构升级，优化资源配置，为供应链内企业提供优秀的外部融资环境及融资服务。完善银行等金融机构的结构授权信用安排，使银行等金融机构能基于同一客户群体的融资需求和该行业总体抗风险能力，在充分认识到链内企业贸易活动的前提下，对相对封闭的供应链贸易链条上关联环节客户进行主动批量式授权信用安排；为不同客户群体提供不同的产品组合和差异化服务，从而完善了金融技术的种类，提高了安全性，优化了银行授信资金的使用效率，有利于分散和降低风险。（5）构建新型公共供应链金融服务平台。完善异地金融机构的数据互通。通过供应链金融的发展推动中小企业的信息化建设,反向作用来提升整体供应链的技术水平。推动供应链融资体系的建立，加强供应链融资风险的监督管理。政府需树立新的公公角色，促进供应链上融资观念的形成，多为中小企业开展相关供应链融资方面的培训，对优秀产品及服务予以推荐。建立第三方电商平台，对供应链上的交易信息进行网络公示，确保供应链融资交易背景的真实性。建立新型信息系统，如开发同时面向供应链相关制造企业和物流企业的电子化交易平台，并在平台上提供供应链金融产品和服务等。
参考文献
1李扬，王国刚、中国城市金融生态环境评价［M］、北京：人民出版社，2005
2陈岩、山东省金融生态环境评价问题研究［J］、青岛：中国海洋大学，2010（1）
关 键 词：供应链；再造；时间；竞争优势
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2007)06－0058－04
20世纪80年代以来，市场竞争环境发生了深刻变化，基于时间竞争的战略与供应链管理思想引发了新一轮的业务流程再造。在这新一轮的业务流程再造中，时间成为衡量供应链运营效率的重要指标[1]。由于产品对最终用户的响应周期是全过程的累积效应，不是单指哪个环节，因此，基于时间的竞争要求考虑系统整体的时间周期，对整个供应链进行时间优化，这样就产生了面向时间竞争的供应链再造问题。
在有关时间价值及时间竞争策略的研究方面，G、stak Jr、(1988)[2]最早提出了基于时间竞争的概念；Merrils(1989)[3]在进行实证分析的基础上指出了时间将替代成本、服务等成为企业最重要的竞争力要素；A、D、Toni and Antonella[4]提出了获取时间竞争优势的两条路径，即传统型路径和创新型路径，前者通过资源扩张来实现，后者则借助于先进的管理方法和制造技术来实现，其研究主要是针对单个企业的时间竞争问题。谭炜，马士华(2006)[5]研究了供应链的时间竞争问题，建立了供应链时间瓶颈的价值评价模型，给出了时间压缩和瓶颈消除的结构化程序；一些学者则从方法和技术的角度探讨了对供应链的具体环节进行时间压缩的策略[6-9]，但这些研究缺少对供应链流程的系统性关注。本文在对供应链进行时间价值分析的基础上，对单个企业获取时间优势的路径研究扩展应用于供应链的时间竞争问题研究，在定义两种基于时间价值的供应链再造的基本模式的基础上，提出面向时间竞争的供应链再造的策略框架。
一、供应链的时间价值分析
对现有供应链进行时间价值分析是进行供应链流程再造，提高供应链效率的关键步骤，它给出了供应链再造的目标，对供应链再造策略的构建和实施有着重要的指导意义。Rohit Bhatnagar and S、 Viswanathan认为，业务活动可以分为三种类型：（1）非必需的非增值业务活动；（2）必需的非增值业务活动；（3）增值的业务活动[7]。第一种活动完全是浪费，理应被消除；第二种活动可能是无用的，但对于现有的操作程序而言又是必需的；第三种是供应链和企业价值的源泉。但是从时间分配来看，业务活动的增值能力与时间消耗之间往往存在巨大的不平衡性，不但第一、第二种活动可能消耗大量时间，第三种活动内部的时间分配也往往是失调的。统计资料显示，产品从出厂经过装卸、储存、运输等各个环节到消费者手中的流通费用约占商品价格的50%左右，据专家测算物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%，而在整个流程中，产生价值增值的活动仅占5%，非价值增值的活动占95%[6]。对供应链进行时间价值分析就是要寻求增值能力与时间消耗之间的平衡,尽力在时间消耗方面压缩供应链,减少附加成本的时间,提高供应链的增值能力。表1和图1说明了如何根据供应链活动的增值能力和时间消耗情况对原有供应链进行时间压缩。其中，供应链的一些典型环节如联合新产品开发、合同管理、库存控制等被简化为A-E五项活动，C为最主要的增值活动，而E为非增值活动，在进行时间压缩时充分考虑了每项活动的时间价值。
面向时间竞争的供应链再造过程，就是要仔细审查供应链各种流程分配时间的方式,分析各环节价值的时间因素，从而设定再造的目标，消除或简化不增值、增值能力低、耗时多的流程，对具有增值能力的活动也非一概而论,而是按照增值率的高低,确定各项活动时间分配的优先等级,集中时间在具有较高增值率的活动上，以提高整条供应链运营的时间价值。
二、面向时间竞争的供应链再造的两种基本模式
供应链的时间竞争优势具体体现在两个方面：一是新产品的推出速度；二是产品交货速度[4]。前者强调供应链在推出新产品或对产品进行更新换代的速度和频率方面要具有优势，要求供应链具有较强的创新能力，能够针对顾客需求快速设计出合适的产品投放市场，甚至通过新技术、新产品的推出来引导市场需求，这类竞争可称为产品时间竞争。后者强调产品的制造和物流过程具有快速性，能够及时响应顾客的特定需求，这类竞争可称为过程时间竞争。一条供应链的时间竞争优势可能体现为产品时间优势，可能体现为过程时间优势，也可能两者兼具。
供应链获取时间竞争优势的路径也有两种，第一种是通过资源的扩展来实现，第二种是通过现有资源的优化整合来实现[4]。与此相对应，可以将面向时间竞争的供应链再造定义为两种模式。第一种模式称为外延型再造，这种模式主要通过资源的增加，组织规模的扩大，来获取时间价值，如图2所示。第二种模式称为内涵型再造，就是在保持资源数量不变的情况下，以发掘内部潜力为主，通过供应链的整合和优化来获取时间优势与时间价值，如图3所示。
对于外延型再造模式来说，资源的增加必然带来成本的增加，这实际上是时间价值的转移。如果供应链再造获取的时间价值大于增加的资源价值，则供应链的整体利润会提高。相反，如果获取的时间价值小于增加的资源价值，反而会导致供应链利润下降。这种再造模式实际上是对原有供应链流程的扩展。内涵型再造模式则是通过先进的管理方法和制造技术，简化供应链流程，提高流程效率，用更短的时间创造相同甚至是更多的价值。这种再造模式是对原有供应链流程的优化。
从获取竞争优势的角度来看，内涵型再造模式是供应链获取时间竞争优势尤其是过程时间优势的最基本和有效的手段。但是，在一定的情况下（例如，必须在有限时间内抢占新产品市场，以获取产品时间优势；再如经过优化的供应链流程仍然无法满足时间竞争的要求时），则应当考虑外延型再造模式。
三、面向时间竞争的供应链再造的策略框架
无论是外延型再造模式还是内涵型再造模式，从本质上来讲都是为了对供应链进行时间压缩。面向时间竞争的供应链再造的核心就是时间压缩策略，即通过各种手段压缩、减少供应链业务中非增值时间来提高供应链的时间价值。图4给出了面向时间竞争的供应链再造的策略框架，包括结构再造和运行策略再造两个层次，其目标是实现物流和信息流两个维度的时间压缩。
1、 供应链的结构再造
供应链的结构再造又可以分为宏观结构再造与微观结构再造。宏观结构再造首先是决定供应链的节点形式，考虑选择何种类型的企业作为合作伙伴，在将合作伙伴纳入供应链后各企业的宏观结构也要作相应的调整，目标是构建一个快速响应的供应链网络。供应链可以通过如下途径来实现根本性变革：（1）重新配置供应链资产；（2）压缩供应链的长度；（3）利用新的技术手段延伸企业边界；（4）数据一体化，即搜集并在合作伙伴之间交换研发、生产等数据并支持相应的电子商务。
微观结构再造则强调从既定的供应链联盟的各环节利益出发，不断优化流程，增强整条供应链的时间竞争力，更好地实现顾客价值。主要的方法与策略有：
（1）信息工程与信息管理。建立供应链企业之间的信息网络，实现信息集成，形成连接物资供应、产品加工、产品销售及售后服务全过程的“信息链”，缩短信息传递时间，提高协作效率。
（2）并行工程与矩阵管理。在产品设计和开发过程中应用并行工程，缩短研发周期，建立与并行工程相适应的矩阵式管理的扁平化组织结构，改变原先的多层次递阶控制模式，形成多功能化的职能部门；由控制向职能部门分权、企业间多部门以及跨企业合作转变，从而建立开放的组织系统。
（3）柔性管理。通过提高供应链上各种资源的柔性来构建灵活、敏捷的协作机制，以柔性的组织管理、柔性的人员和柔性的生产系统，达到快速响应市场需求的目的。
（4）系统工程与集成化管理。以系统工程理论为基础，用系统的观点来协调企业间的关系，进行结构和业务重组，建立高柔性、高效率、简洁化的系统组织。
2、 供应链的运行策略再造
结构再造强调的是流程改进的理念和方法，而运行策略再造关注的则是操作层面的流程改进，它强调对供应链中产品生产和运输等活动的协调，常用的策略包括：
（1）库存补充策略，主要用于控制供应链中的物流。与传统着眼于单个企业绩效的分散控制不同，当把供应链作为一个整体来考虑时就需要采用集中控制，典型的例子为多级库存模型，其中获取供应链中其他企业的库存信息是关键。
（2）供货控制策略，主要是规定所订购材料运送的条件和状态。主要以供货合同形式反映，包括材料价格信息、合同执行时间、错误惩罚、提前期等。
（3）物流控制策略，主要是决定运输工具和路径的选择等，着重对生产和运输元素间的产品流进行协调控制。
将上述各环节运行策略进行综合，便得到了供应链运行的总体策略，在此基础上，通过实际的运行或仿真可以对采用不同策略时供应链各成员企业及供应链的整体绩效进行评价，并根据不同的产品类型和需求类型对其进行动态调整。在对运行策略进行设计和调整的过程中除了供应链的响应时间目标外，还需要综合考虑成本、顾客服务水平等目标。
3、 两个维度的时间压缩
供应链通过结构再造和运行策略再造主要目的是要实现两个维度的时间压缩，一是物流时间的压缩，二是信息流时间的压缩。物流时间压缩的目标首先是要满足市场对供应链的时间要求，其次考虑物流要有合适的数量，在此基础上还要尽量降低物流成本。物流时间压缩的起点在产品设计阶段，要求产品在最初设计时就考虑多种产品在物流管理、生产、分销、实际使用中的优化问题。第二个关键点在于生产循环时间的压缩，如消除物流中无用的工序、压缩工作中冗余的时间、在连续的流程中再造工序的连接过程、并行地运行流程等。除了设计和生产环节，企业还必须关注其他提前期的压缩，如分销时间的压缩，以避免在生产中节约出来的时间被分销过程浪费掉。物流时间的压缩应当通过供应链中各成员的积极合作来完成，每个企业都应积极帮助上、下游企业减少物流时间，对合作过程中出现的运输、库存等基于时间的决策问题进行联合优化。
信息流的时间压缩不仅体现在提高信息传递的速度上，更重要的是体现在提取有用信息的能力上。在传统供应链中，市场信息在由下游向上游传递的过程中会遭遇逐步的延迟与曲解。而供应链管理中的真实信息是至关重要的战略资源，供应链中的每个成员都有权利获得快速真实的顾客需求信息。对信息流进行时间压缩就是要采取有效的方法和手段使得供应链上各成员间实现信息共享，将市场销售数据实时提供给供应链上的每一个成员。这样，每个成员可以根据其下游企业订货信息和最终消费者需求信息来做出准确而快捷的生产、存货决策，有利于企业通过准时化生产（JIT）、制造资源计划（MRPII）、最优生产（OPT）等技术，缩短生产、采购等提前期，同时减少库存、降低成本。
以上这两个维度的时间压缩并不能分立而行，只有两者的集成才能使全部循环时间达到最小。物流的时间压缩通常是伴随着开放的信息，而信息流中时间的压缩将直接影响物流的效率。
四、小结
面对日益多变和多样化的市场需求以及日趋激烈的竞争环境，对市场和潜在市场的快速响应能力已经成为衡量供应链的重要指标。时间价值已成为供应链上新的价值源泉，时间已成为供应链新的竞争重点所在。企业界和学术界正逐步把关注的目光从供应链的成本优化问题转向供应链的时间优化问题，面向时间竞争的供应链再造正是其中的一个研究重点。本文定义了面向时间竞争的供应链再造的两种基本模式，即外延式再造和内涵式再造，并进行了比较分析；给出了供应链再造的策略框架，包括结构再造和运行策略再造，同时分析了这两个层次的策略所实现的两个维度的时间压缩。论文将会对供应链再造实践具有一定的参考价值。但是，本文只是针对两种基本模式给出了一个统一的再造策略框架，还有必要对两种模式加以区分，尤其是对内涵式供应链再造的策略进行独立的和更为深入的研究，这也是未来需要进一步探讨的问题所在。
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参考文献：
[1]司强、 供应链管理引发新一轮流程再造[J]、 山东经济,2003,(5)、
[2]G、Stalk Jr、, Time: the Next Source of Competitive Advantage、 Harvard Business Review, 1988:41-45
[3]R、Merrils, How Northern Tele Competess on Time、 Harvard Business Review, 1989:108-114
[4]Alberto De Toni and Antonella Meneghetti、Traditional and Innovative Paths towards Time-based Competition、 International Journal of Production Economics, 2000,66:255-268
[5]谭炜,马士华、 供应链时间瓶颈及其价值评价研究[J]、 工业工程与管理,2006,(3)、
[6]楚运环,蒋赛、 供应链运作中的时间压缩策略分析[J]、 陕西工学院学报,2004,(3)、
[7]Rohit Bhatnagar and S、 Viswanathan、 Re-engineering Global Supply Chains-Alliances Between Manufacturing Firms and Global Logistics Services Providers、 International Journal of Phiycial Distribution & Logistics Management,2000,30(1)、
[8]龚国华、 基于速度竞争的时间管理创新[J]、 研究与发展管理,2005(1)、
[9]冯春花、 供应链的时间压缩策略[J]、 价值工程,2005(7)、
责任编校：齐民
Re-engineering Strategy of Supply Chain based on Time Competition
YU An-ping
（Nanjing University, Nanjing 210093）
在工业互联网时代，不管是制造业还是零售业，对于供应链管理的重视性和需求都是直线上升的，商业全球化意味着供应链全球化，全球化的供应链服务需要实现社会化协同。价值在于创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。
本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
什么是协同管理与供应链协同体系？
协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。
供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。
供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。
供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。
供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。
那么，构建供应链协同管理的意义在哪？
首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。
其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。
再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。
最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。
供应链协同管理体系还面临四个问题
传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：
传统商业模式陈旧造成盈利能力下降
供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。
目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。
组织结构层级复杂管理协同难度加大
供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。
供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。
业务流程不畅带来整体运营成本增加
部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。
同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。
信息孤岛不对称带来市场反应的降低
传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。
同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。
供应链协同体系怎么建设？
为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。
供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。
供应链协同体系建设的主要方法如下：
供应链战略目标协同体系
供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。
协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。
供应链组织结构协同体系
供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。
供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。
供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。
供应链业务流程协同体系
供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。
供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。
供应链信息共享协同体系
供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。
数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。
供应链信任机制协同体系
供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。
供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。
供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。
供应链财务结算协同体系
供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。
资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。
在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。
随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。
供应链金融资本协同体系
供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。
高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。
供应链物流支撑协同体系
供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。
传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。
供应链线上线下协同体系
供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。
线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。
打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。
供应链需求预测协同体系
需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。
是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。
需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。
供应链产品研发协同体系
供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。
客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。
供应链采购管理协同体系
供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。
在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。
传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。
供应链库存管理协同体系
供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。
供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。
传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。
供应链制造管理协同体系
制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。
供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。
协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。
供应链销售服务协同体系
销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。
销售服务协同不是传统的渠道体系优化，是供应链升级迭代协同运作创新的转变，满足了客户驱动的渠道融合和客户交互，提升消费理解与敏捷反馈，是供应链客户之间的战略合作一体化的直接体现，建立销售服务协同体系是供应链协同的重要手段之一。
一、引言
从企业诞生之日起就有了库存管理的问题，而从企业经营的目标之的角度来看，需要通过库存管理的优化来实现与存货相关的成本要最小化，即要实现持有成本，采购成本，缺货成本的综合最小化。但实践中，这三者往往是矛盾的，具体而言：持有成本最小化会导致小批量的订货或生产；而订货成本的最小化则要求订货批量大、订货次数少。因而，持有成本的最小化会鼓励保持少量甚至零存货；订货成本或生产准备的最小化则会鼓励保持较大量的存货。在已有的库存管理的优化方案中，组织愿意保有存货的原因之一就是需要在两类成本之间实现平衡，以使订货成本和持有成本的总和最小，具体而言包括：最优批量法，历史均衡法等。但这些都是建立在信息充分，并且可预测的基础上的，但是一旦市场出现波动，或者不可预测的因素增多的时候，这都会直接影响库存管理的绩效。特别是在经济全球化的背景下，传统的库存管理面临着更多的挑战。
在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。
二、新经济环境下企业库存管理现状库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：
第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。
第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。
第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险
第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。
第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定最佳的;安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。
由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。
三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索联合库存管理
供应链管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。
为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。
联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。
联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：
其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。 建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。
（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。
（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。
其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。
其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（Third party Logistics、TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。
其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：
（1）各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中，就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。集中库存要求供应商的运作方式是：按核心企业的订单或订货看板组织生产，产品完成时，立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。在这种模式下，库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要，保持合理的库存量，既能满足需要，又要使库存总成本最小。在我国目前，电信营运商多采用此模式。
（2）无库存模式，供应商和核心企业都不设立库存，核心企业实行无库存的生产方式。此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物，并与之实行同步生产、同步供货，从而实现在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点的操作模式。这种准时化供货模式，由于完全取消了库存，所以效率最高、成本最低。但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高，操作过程要求也严格，而且二者的空间距离不能太远。
库存管理的真正本质不只是针对物料的物流管理，更是针对企业业务过程的工作流程管理。库存管理方法的综合运用才能达到降低库存的目的。要降低企业库存，提高公司的竞争力，必须要与公司的实际情况相结合。企业库存问题不是一个单一的问题，它是涉及到企业内部供应链及处于供应链环节的综合性系统工程，库存管理的策略与方法组合运用，可以达到降低库存的目的，更好地服务于公司的战略。
参考文献：［2］马士华、林勇：《供应链管理》，高等教育出版社2003年版。
【关键词】供应链管理 企业创新
2016年11月11日，天猫淘宝“双十一”狂欢节用了不到7分钟就突破了100亿元的成交额。阿里巴巴“双十一”全天成交额达到1207亿人民币，再次刷新了记录。如今在中国，“双十一”已成为全民购物的节日。无论线上线下，“双十一”当天的购物优惠活动比比皆是，而支撑这场狂欢的则是物流与供应链的快速发展。
很多人对于物流的理解来自于在网络上购买商品后快递员将商品送到家门口的过程。实际上，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，是整个供应链过程中不可缺失的一环。那么什么是供应链管理呢？在《供应链设计与管理：概念、战略与案例研究》一书中，作者将供应链管理定义为：用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法，使生产出来的商品能以恰当的数量，在恰当的时间，被送往恰当的地点，从而实现在满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化。[1]
通过作者的定义我们可以看到，供应链管理的目标是在满足服务水平的同时使得整个系统的成本最小化，而目标的实现与确定商品的数量、时间及地点的选择息息相关。供应链管理的过程不仅仅是企业内部不同部门的运作协调整合，更是整个供应链上各个企业之间的战略性协作。它以系统中核心企业为中心，将系统中的物流、信息流、商流和资金流加以整合利用，从而优化系统的运作效率来提升整个系统的竞争力并实现更多的价值增值。
供应链管理的发展经历几个阶段。早期的供应链实际上是单一企业内部的一体化管理形成的过程。通过整合自身不同部门间的协作，从而优化采购、生产、仓储、运输的过程来提降低企业自身的成本、提高运作的效率。随着人们供应链认识的不断加深，供应链系统的链条被不断拓展。它不仅仅局限于单一的企业，而是转向于企业间的合作，企业的上下游逐渐被纳入进来。一个完整的供应链链条包含了核心企业、核心企业上游的供应商、核心企业上游供应商的供应商、核心企业下游的用户、核心企业下游用户的用户，整个链条也由线性逐渐趋于网络化。至此，供应链已成为价值链的协作过程。
企业在对供应链认识加深的同时，通过不断地开创新型生产管理方法、培养战略性合作伙伴、进行技术革新、创新商业经营模式等方式，提升了整个供应链体系的效率，实现了价值增值。
二十世纪中期，丰田公司开始实行JIT（Just in Time）模式进行生产，即准时制造。这种模式是以市场的需求作为导向，区别于以往大批量生产线的生产，通过有效的组织生产过程中的各个环节，将所需的物料在所需的时点以需求的数量来生产。准时制造模式是一种拉动式的生产模式，它以后端的需求为出发点，来依次拉动前端工序的生产。这种方式与传统的生产方式相比，优化了生产，减少了库存，使得企业内部的运作效率得到了提高，并有效的控制了成本。
到了二十世纪后期，全球经济的竞争愈加激烈。传统的供应链管理模式局限于优化企业自身的运作，而为了适应竞争的需求，许多企业都同时将自身成本的降低与供应链中合作企业的成本降低作为目标。随着信息技术的发展，信息共享使得这一目标变为可能。通过建立战略性合作伙伴关系，供应链中的合作企业采用信息共享的方式进行协作。零售商将自己实时的销售数据开放给供应商，使其可以更好地预测零售商的销售需求并将提前期缩短。这便是沃尔玛与宝洁建立的战略性合作模式。在这种模式下，作为供应商的宝洁公司通过信息系统对零售商沃尔玛的商品销量、库存等信息进行分析，采用连续补充库存的方式，小量多次地连续补充库存，使得企业双方的库存量得到优化，以达到供应链系统中库存的最小化。沃尔玛与宝洁进行了深入、全面地合作，涉及了信息系统、客户关系、仓储、物流等方面，最大程度地降低了供应链整体的成本、提高了整个供应链的运行效率。这种供应链中合作企业的战略性合作伙伴关系提高了供应链整体的竞争力，实现了双方企业间的共赢。
二十一世纪是电子商务快速发展的时期，企业竞争已经成为了供应链的竞争。近年来，中国的电子商务蓬勃发展。人们越来越习惯于电子商务所带来的快捷性及便利性。电子商务企业的不断创新使得企业自身及企业所在的供应链整体竞争力不断增加，为整个供应链网络实现价值增值。
如今，“双十一”购物狂欢节已经成为举国同庆的节日。在电商迅速发展的今天，谁能够更好地整合供应链网络中的各个环节、优化操作流程、提高运作效率谁便赢得了客户赢得了商机。在网络购物的时候很多人以收到货物的时效性作为选择标准，而京东以自建物流为基础推出了211限时达、次日达、夜间配等服务，使得其成为一些客户的首选。自2007年起，京东开始自建物流，布局仓储、运输。目前京东已有上百个大型仓库，仓库占地面积已逾百万。其配送站点多达两千多个，并同时拥有上千个自提点，覆盖了近两千个县区。京东在上海建成的“亚洲一号”仓库采用了国际领先的自动化物流设备，大大提高了作业效率。在物流基础建设的同时，京东采用先进的技术以及科学的管理法不断优化供应链系统内的运作。京东大量使用物联网技术，在仓储操作过程中，提高了分拣效率、使客户等待时间大幅缩短，同时自动化技术的应用使得人工成本得到有效控制；在配送过程中，一方面后台管理人员可以即时监控物流车辆的运行状况，另一方面，形成的可视化商品运输信息给客户带来良好体验，与此同时所有收集来的运输数据信息可以用于分析以便优化今后的配送流程。在供应链前端的计划，京东通过大数据的运用，设计采用不同模型来进行需求预测、价格预算等，同时进行整体库存分析实现自动补货与自动调拨。在与供应商的合作上，京东采用了CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment），即协同式供应链库存管理，实现了供应链的协同采购与供应商的协同管理，与供应商形成了紧密的合作关系。在科学技术不断革新的今天，京东利用科技的发展不停创新，打造智能化供应链体系。在大数据的驱动下，京东基于分析行业、合作伙伴及自身的数据，预测消费的趋势从而确定采购的品种与数量，实现选品战略的智能化。通过利润最大化的考虑，分析库存周转与处理来实现智慧定价。日前，京东宣布成立Y事业部，旨在利用人工智能技术来实现供应链的智能化并驱动零售的革新。在技术创新的支持下，京东已成功解决了供应链管理中的几个关键问题：配送网络配置、配送战略、库存控制、战略伙伴、信息技术、智能定价等。先进的技术与企业的创新使整个供应链网络的运作得到优化，平衡了成本与效率，使供应链不断创造新的价值。
近年来供应链管理还衍生出了一种新的业务模式，供应链金融。在供应链中一般存在一个处于主导地位的核心企业与许多处于从属地位的中小企业组成。供应链金融以一种新的模式将以往对单一企业的信用进行评价改变为以供应链中核心企业为依托对整个供应链体系进行信用评价，创造性地解决了中小企业的融资问题，减少对供应链中资金流的影响，从而提升整体供应链的运作效率。
供应链管理发展至今经历了不同的阶段，日益激烈的竞争使得供应链中的企业协作越来越紧密。以往单一企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。现在单个企业无法在竞争中获得更多的利益，而我们也不可以再孤立地考虑问题。信息技术的革新使得供应链中的企业实现了信息共享，云计算、大数据等业务的发展使得供应链管理一步步走向智能化。供应链中供应商、制造商、分销商、零售商各自的职能界限越来越模糊，供应链的整体利益越来越重要。技术进步推动供应链管理发展的同时，企业的创新也在不断优化供应链的效率。在供应链管理发展过程当中，新型的生产管理方法和策略不断被创造，从准时制造精益生产到建立战略性合作伙伴关系，从供应商管理库存到协同式供应链库存管理。每一次创新带来的都是供应链管理的新的突破，使得供应链运作不断优化，供应链的整体成本不断降低，供应链中的企业实现共赢。
现在当我们坐在电脑前或是使用移动终端，便可以为自己在网络上以优惠的价格选购心仪的商品，并享受着快捷的配送服务。这背后便是协同企业高效的供应链管理为我们带来的便利生活。
参考文献
[1]David Simchi-Levi等著，季建华、邵晓峰译，供应链设计与管理：概念、战略与案例研究（第3版），中国人民大学出版社，2010年、
[2]Donald J、Bowersox等著，马士华等译，供应链物流管理（原书第3版），机械工业出版社，2010年、
1、供应链中金融风险的种类
供应链金融风险指的是商业银行无法预测可能发生的各种各样不确定因素的影响，导致在对企业的供应链提供资金融资的过程中出现种种风险性的情况，例如：投入资金无法回收导致银行承受损失从而影响其正常运作；或投入与产出不成正比，实际与预期有较大出入。因此，认识并准确识别这些风险以及导致这些风险的可能因素对于商业银行正常运作和健康良好发展有着重要的意义。供应链中的金融风险可能又一下几种情况：
1、1自然风险
自然风险主要指的是自然中某些不可避免的因素对于企业造成的伤害，包括：地震、洪涝、火灾、泥石流等等。这些自然灾害作用于银行融资的供应链中某个企业，对其造成一定损失从而影响了整个供应链的稳定和正常流转，导致企业正常的经营活动和利益受影响，从而间接导致商业银行蒙受损失。
1、2国家政策变化
以公有制为主体，多种经济形式共同发展是我国的基本经济制度，我国的经济形式或情况会很大程度地受到政府宏观调控的影响，如果企业没有独到的眼光，不能很好地适应国家政策的变更，与时俱进，那势必会影响到自身的发展。而企业作为供应链中的一员，牵一发而动全身，可能会对供应链中提供金融支持的商业银行造成一定风险。
1、3供应链中其他存在的危险
供应链是作为一个整体存在的，是由多个企业组成的，企业的供应链只有协调一致才能使供应链中物质流转平稳顺畅的进行，但供应链作为一个利益共同体，不只有共同利益还有个人利益。每个企业都需要将自身的利益最大化，导致在其经营的过程中和供应链中的其他企业需要进行不断的协调与配合，但不同企业存在的差异采取的方式不同可能导致矛盾协调破裂而造成供应链的混乱。
1、4法律法规的影响
经济活动的运行离不开法律的规范和制约，需要依法保护权利、执行义务。而国家在发展，形式在变化，每个国家的法律制度也需要不断完善和修正以适应新的形式，而这种变化虽然一般是有利于大体环境的，但仍可能对于某各产业链或某个企业诱发一些不良影响，其中产生的金融风险可能需要商业银行进行承担。
1、5信用不足
中小企业属于市场竞争中的弱势群体，其发展之初不免存在各种经营上的问题，不够成熟，信用度较低。但中小企业为了谋求进一步的发展不得不需求资金上的支持，其自身发展的不够成熟又导致为其提供资金存在较大风险。因此中小企业的信用风险也是危及商业银行的风险因素之一。
1、6市场风险
市场就是一个不断变化的巨大供应产业链，其供求情况每时每刻都在发生着变化，在其中极有可能产生蝴蝶效应，上游企业某个环节发生某些变化，进而诱发下游企业做出一系列调整，这种调整不及时有时候可能会产生企业生产的商品供大于求，无法完成销售任务而将投入的资金回收，商业银行与企业属于利益共同体，企业流失的资金也会使商业银行承担资金流失的风险。
2、商业银行供应链金融风险的管理
2、1商业银行供应链金融风险管理的宏观思路
对供应链的金融风险进行管理首先需要和融资企业进行细致的沟通，对于风险信息进行具体的了解和详细的分析，据此提出一套有效的最佳应对方案，保证成本最小、风险最低，并且不能放松对资金的监控，以保证金融安全，大体上有以下几个步骤：
2、1、1识别风险这是金融风险管理的基础，只有对于风险进行了正确地识别与准确地认识才能作出有效的决策和进行有效地行动。
2、1、1风险评估在准确识别风险的基础上可以对其进行详尽的分析与衡量，即风险发生的可能性及发生后损失的程度，投入多少资金较为合适等等。
2、1、2控制风险风险之所以需要管理的目的就是发生损失的可能性以及万一造成损失后损失的大小。要达到这一目标，就需要将可用于风险管理的资源做出最适当的分配组合，来达到对风险的良好控制。此外，还可以配合风险管理工具的使用，不断地优化的风险控制方案，以达到最优效果。主要有两种形式：第一是风险预防，即在风险将要发生之前对其采取一定的预防措施，以阻止其发生；第二是风险回避，这种方式比风险预防更加绝对，在风险发生前就通过回避切断了联系，一般用于可能有较大风险发生的情况。
2、1、3处理风险控制风险是为了减少风险发生的可能性，但在商业银行的供应链中不可能做到零风险，还是不可避免地会面临一些风险的产生，这是就需要我们去处理已经发生的风险，将已经发生的损失控制到最小，总体上来说处理风险有以下三种形式：
1）、银行作为提供资金融资的一方，本身就具有一定承担风险的资本和能力，所以商业银行可以选择以自身的财力来承担风险损失，这也是对商业银行自身损失最大的一种方式。
2）、银行可以选择转移风险，商业银行可以选择减少其所获得的利润的方式，将部分投资利润让给第三方，并将风险转移出去。
3）、风险补偿，即用没有风险的产品或风险较小的产品来补偿有一定风险的融资。
2、2商业银行供应链面临金融分析按可以采用的具体对策
2、2、1建立信用档案，明确信任对象可以通过社会各部门的沟通协调，对每个需要融资的企业和个人进行信用评价，创建社会信用系统，即企业和个人的信用档案，档案中可对其信任度进行评价后登记，对有较高信任度的对象可认定为可以信任且有较低的金融风险，而对于恶意拖欠或逃避商业银行债务的企业则可以判定为信任度较低的企业，可以联合各个信用部门对其进行制裁、追究其责任，以维持企业正当利益。对于供应链来说，保障了各方的利益，保障各方金钱流通的安全；对于社会来说，创造了一个良好的信用环境和公正的法制环境。
2、2、2把供应链看做是整体的系统，对整体的系统进行优化一个庞大的供应链是由各个小的系统组成，供应链中每一个部分都是相互关联，相互作用的，而这种相互联系的关系导致供应链中任何一个细微部分的变化都有可能造成不可预估的影响。因此我们需要有宏观的整体思维，从定性和定量两个方面分析这个系统来优化供应链系统，确定融资方案。这样协同有序的管理，不仅可以降低商业银行的融资风险，从另一方来说也保障了在供应链中各方的利益。
2、2、3优化金融实施方案优化金融实施方案是指商业银行对供应链上的各个环节所作出的把控，比如优化对上下游企业提供金融时的决策方案，金融方案一般可分为整体优化和局部优化两种。整体优化需要耗费大量的精力，它需要提出大量的解决方案，并将最优的方案给予实施。但是由于信息和实践经验的有限，有时无法知道选择的方案是否是最佳方案，因此有一定的困难。局部优化的工作量则相对较小，它只需要从大量类似的方案中寻找出相对最优的方案即可，因此较为有针对性，针对实际情况给出相应方案，这便使其成为了优化金融方案的重要选择。
2、2、4对供应链中关键的环节进行监控供应链中每个部分风险所导致损失各有不同，核心企业在供应链中的作用尤为重要。控制商业银行供应链中的金融风险需要对核心企业进行金融方案的严格把控，包括经营状况、业绩利润、硬件设施情况、人员状况、生产过程中的成本和技术开发、产品质量和销售情况、在市场中中份额，以及用户体验等等方面。另外也需要请专家对现有存在的问题所可能带来的威胁进行预估，如有叫严重问题者则需要其及时提交相应的解决方案并进行改进和预防，同时银行方面也需要制定相应应对风险的措施以避免企业应对不良而导致风险危害到银行自身。
2、2、5进行风险预估，要做到防于未病风险已经发生才采取措施不能彻底地规避风险而只能有限降低风险带来的损失，但如果在风险发生之前就能进行很好地预防至少能降低风险发生的可能性，甚至规避风险。商业银行可以在风险发生前先进行预见，认真分析供应链内部本身问题带来的风险和供应链所处环境中的特点来鉴别风险的类别及情况，尽早做出行动，来将风险损失降到最低。
2、2、6将业务外包现当今，国家政策鼓励中小企业发展，中小企业也成为了各个商业银行战略定位的重要对象。金融服务的形式也随着供应链模式的变化不断地演变，出现了将业务外包的经营模式。业务外包就是指，在供应链中将部物流、信息流等不属于商业银行核心业务的部分外包出去，而将主要的精力放在资金流的管理和控制上。主要是建立有关的物流监管和评估，以第三方货物的存储、运输、和现场监管的专业操作实施物流监控。其次，了解外购商品的价格信息，即通过了解各个类别的商品价格信息来实现对供应链中企业生产经营及产品的价格状况进行把控。最后，建议客户购买保险来对货物在物流过程中存在的风险进行防范，不仅仅为企业的资金安全构建一道屏障，也保障了商业银行资金流通的安全。
2、2、7协调供应链各个部分之间的差异与矛盾上文提到供应链是由于利益关系而形成的共同体，但在其中各个部分均有其“个性”，每个企业的经营理念和行为方式都有所不同，但由于各个企业处于一种相互联系的关系之中，难免会在联系中产生一些矛盾，导致供应关系出现一定的问题。而要使供应链这个整体的利益最大化，则需要抓住一些共性，求同存异，对于差异相互尊重，多理解包容，减少矛盾与冲突，把共性作为互利共赢，共同发展的基础，营造团结一致的文化氛围，增加凝聚力。这样可以减少内部矛盾所带来的风险与损耗，更多的创造共同的价值与利益，保证供应链稳定发展。
3、结束语
关键词：供应链；绩效；评价
当前企业的外部环境正经历一个巨变的时代，经济全球化趋势席卷全球，客户的需求不断增长，产品生命周期日趋缩短，市场变化呈现不确定性。为了增强竞争，迫使企业和上游、下游合作者(如供应商、客户、物流公司等)更加重视相互间的协调，共同为最终用户创造新价值，这就使原来企业与企业之间的竞争已演化成供应链与供应链之间的竞争。越来越多的企业意识到，要有效地管理供应链就必须对供应链绩效进行评估，因此如何科学、客观、全面地分析和评价供应链的运营绩效，是一个迫切需要解决的问题。
一、供应链绩效评价研究现状
(一)供应链绩效评价指标体系
目前，为了评价供应链整体运营绩效，许多学者从不同角度考察供应链并提出了相应的评价指标体系，总体上可以将这些评价体系划分为基于供应链运作参考模型的评价体系、基于供应链平衡记分卡的评价体系和Beamon提出的ROF(资源、输出及柔性，Resourc－es，Output，Flexibility)体系三大类。
1、基于供应链运作参考模型的评价体系
供应链运作参考模型(SupplyChainOperationRefer-enee—modd简称SCOR)是目前影响最大应用面最广的参考模型，它能测评和改善企业内、外部业务流程，使战略性的进行企业管理(Strategic Enterprise Manage-merit简称SEM)成为可能。
Bullinger等人用SCOR框架对供应链进行了“自底向上”的绩效评价。高萍等人运用SCOR模型从供应链的可靠性、响应能力、灵活性、成本以及资产五个方面衡量和测评供应链绩效并给出相应的评价指标。何忠伟等人选择SCOR模型的绩效衡量指标作为基准分析的基础，对供应链流程进行绩效评价。中国电子商务协会供应链管理委员会(简称CSCC)于2003年10月颁发的(中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型(SCPRl、0)构成方案》17)，包括5个一级指标，15个2级指标和45个3级指标，也与SCOR相似。
2、基于供应链平衡记分卡的评价体系
RobertS、Kaphn等人提出了“平衡记分卡”(BalancedScorecaxd简称BSC)评价体系。BSC不仅是一种评价体系而且是一种管理思想的体现，其最大的特点是集评价、管理、沟通于一体，即通过将短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和超前型指标、内部绩效和外部绩效结合起来，使管理者的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现。该体系分别从财务角度、顾客角度、内部过程角度、学习和创新角度建立评价体系。其中，财务角度指标显示企业的战略及其实施和执行是否正在为供应链的改善做出贡献；顾客角度指标显示顾客的需求和满意程度；内部过程角度指标显示企业的内部效率；学习和创新角度显示企业未来成功的基础。
自BSC被提出以来，以其简单、易操作等优点获得了广泛的认可。文献将“平衡记分卡”的基本原理运用到供应链绩效评价中，并结合供应链的特点建立了供应链子衡记分卡的评价体系。
3、Beamon提出的ROF体系
Semnon从供应链的战略目标人手，通过影响战略目标的几个关键因素建立供应链绩效评价指标体系框架。该体系由三个一级指标构成即资源测度(Re-SOURCES Measures)、输出测度(OutputMeasures)、柔性测度(Flexibility Measurement)。其中，资源测度反映效率水平、输出测度反映顾客服务水平、柔性测度反映对环境变化的响应能力。每一个一级指标又有若干子指标构成。
此外，马士华等人从以下两个方面分析和讨论了供应链绩效评价指标体系：(1)整个供应链的业务流程；(2)供应链上、下节点企业之间的关系，并针对每一方面提出了具体的评价指标。霍佳震等人从供应链绩效定义出发提出评价框架，该框架由顾客价值和供应链价值两个一级指标组成。前者是最终顾客通过购买产品或者接受服务获得的价值，后者是供应链各节点企业通过各种活动增加和创造的价值。其中，顾客价值由顾客满意度这个二级指标体现；供应链价值由投入、产出、财务三个二级指标体现。史丽萍等人给出了在电子商务环境下供应链绩效评价的框架，由顾客价值、信息价值、供应链价值三个一级指标组成。
除了以上提到的供应链绩效评价指标体系外，还有许多学者从不同的角度提出了相应的评价指标体系，但是，这些体系均没有区分不同类型供应链的特点，使得这些指标体系在具体使用时有些困难。
(二)供应链绩效评价指标的研究现状
尽管许多学者都提出各种各样的评价指标，但从整体上可以将供应链绩效评价指标分为定性和定量两类。其中定性指标包括顾客满意度、信息流和物流整合度、供应商绩效和有效风险管理。定量指标又分为两类：一类是基于成本的指标，包括成本、销售量、利润、库存投资率和投资回报率；另一类是基于顾客响应的指标，包括满足率、产品交货延迟率、顾客响应时间、订货周期等。
1、定量指标的研究
文献从资源、输出、柔性方面建立供应链绩效评价指标。资源测度包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面；输出测度主要包括客户响应、质量以及最终产出产品的数量等方面；柔性测度主要包括范围柔性和响应柔性两方面；共18个基本指标。其中，对柔性测度作了重点介绍。
文献从顾客价值和供应链价值的角度，给出了供应链绩效评价指标，由顾客满意、投入、产出和财务等4个二级指标及23个基本指标组成。
2、定性指标的研究
I、1llnalus等人在描述制定战略供应链计划的七个步骤的同时，从四个方面列举了供应链绩效的主要考核指标即供应方面、过程管理方面、交货运送方面、需求管理方面，共10个基本指标。笔者认为，每一项指标都有三个指标值：理想值、目标值和当前值，供应链绩效管理的目的就是要按照理想值确定目标值，继而根据目标值改进现有的绩效状况。但是，笔者对上述指标没有完全给出所有指标的具体定义和算法，例如供应商可靠性、过程可靠性等指标只是一个定性的描述，具体怎样操作尚未涉及。
Roger教授认为，现有的评价指标已经不能反
映21世纪供应链的绩效，必须建立新的绩效评价系统。他认为，顾客服务质量是评价供应链整体绩效的最重要手段。Roger教授引用ValerieZeithaml等人设计的指标作为供应链绩效评价的指标。具体地说，应从以下10个方面进行：(1)有形体的外在绩效(tangi-bles)，该指标用于评价企业内的工具、设备、人事，甚至营销手册等实体的外在绩效；(2)可靠性(reliability)，该指标反映了供应链或者企业履行承诺的能力；(3)响应速度(responsiveness)，该指标反映了企业服务于顾客的意愿和提供服务的迅捷性，时间是该指标的主要度量变量；(4)能力(petence)，是指要达到既定的服务水平，员工必须掌握的技能和知识；(5)服务态度(coLlrte－qr)，与顾客接触时，企业或者服务人员表现出来的礼貌性、友好性、考虑问题的周全性以及对顾客的尊重；(6)可信性(credibility)，该指标反映了供应链或者企业按时交货的能力；(7)安全性(security)，该指标反映了企业降低和避免风险、危险和冲突的能力；(8)可接近性(access)，即顾客或者供应链外的组织与供应链成员接触的便捷性；(9)沟通能力(munication)，企业与顾客或者其它成员的交流能力；(10)理解顾客能力(un-derstanding the consumer)，反映了企业对顾客的理解能力。同样，Roger教授提出的也只是构建供应链绩效评价指标体系的理论框架。
马士华等人在一般平衡记分法的基础上，提出了平衡供应链记分法，从客户角度、供应链内部流程角度、未来发展性角度和财务价值角度研究了对供应链绩效评价的问题，并提出相关的参考指标。但是对具体指标的算法论述很少，只是为构建供应链绩效评价指标体系提供了理论框架。
文献从价值总和的角度给出了电子商务环境下供应链绩效评价指标的理论框架，但并未设计具有可操作性的具体指标。
纵观目前国内外关于供应链绩效评价的文献，可以看出，很多学者提出的评价指标只是理论框架层次上的，对具体可操作性的指标的算法研究还十分有限。
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(三)供应链绩效评价方法的研究现状
由于供应链运营过程中包含有大量的模糊信息，这些信息很难用常规的方法进行度量和量化；另外，供应链本身的特点又决定了面临的决策要追求统筹兼顾、协调平衡和总体优化，这就使供应链中的绩效评价带有一些定性指标。因此，这就给供应链中的绩效评价带来一定的难度。目前在供应链绩效评价中应用的主要方法有层次分析法、模糊决策评价法和数据包络法等。
1、层次分析法
层次分析法(AnalyticHierarchyProcess，简称AHP)是对一些较为复杂、较为模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。它是美国运筹学家T、L、Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。运用层次分析法建模，大体上可按下面四个步骤进行：(1)建立递阶层次结构模型；(2)构造出各层次中的所有判断矩阵；(3)层次单排序及一致性检验；(4)层次总排序及一致性检验。
由于供应链绩效评价是典型的多目标决策问题，所以层次分析法在绩效评价中被广泛的应用。文献把层次分析法AHP应用于敏捷供应链系统中供需协调绩效评价；把层次分析法AHP应用于销售商的选择；把层次分析法AHP应用于物流系统的设施(女工厂、仓库等)位置决策；把层次分析法AHP应用于供应商的选择等等。
2、模糊决策评价法
在应用层次分析法研究供应链绩效评价时，虽提出了一套系统分析问题的方法，为科学管理和决策提供了较有说服力的依据。但层次分析法也有其局限性，主要表现在：(1)它在很大程度上依赖于人们的经验，主观因素的影响很大。它至多只能排除思维过程中的严重非一致性，却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。(2)比较、判断过程较为粗糙，不能用于精度要求较高的决策问题。针对AHP的缺点许多学者进行了各种各样的改进和完善尝试，将模糊层次分析法(fuzzyAHP)即层次分析法AHP在模糊条件下的扩展分别用于供应链绩效评价、战略伙伴的选择、供应商的选择。
3、数据包络法
数据包络分析DEA(DataEnvelopmentAnalysis)是著名的运筹学家人C、hames等人，以相对效率概念为基础发展起来的一种效率评价方法。DEA方法作为一种新的效率评价方法，与以前的传统方法相比有着很多的优点，主要表现在以下几点：(1)适合用于多投人多产出的复杂系统的有效性评价；(2)具有很强的客观性；(3)可用来估计多投人多产出系统的“生产函数”。
将数据包络法DEA用于供应商的评价；将层次分析法AHP与数据包络法DEA的优点结合起来，用于供应商的选择。
此外，IAlmmus等人采用比较分析法，即每一项指标都有三个指标值：理想值、目标值和当前值，用当前值和理想值、目标值比较找出差距继而根据理想值和目标值改进现有的绩效状况。
二、供应链绩效评价研究存在的主要问题
虽然国内外对供应链绩效评价进行了大量的研究，但在以下几个方面还存在不足：
(一)供应链绩效评价究竟应该包含哪些内容没有明确的界定
从笔者所掌握的文献资料中可以发现，大多数研究者都从不同角度考察供应链，所关心的焦点也各不相同，因此他们建立的评价指标体系大都只能反映供应链的一个侧面一般不具备普适性。此外，大部分研究是以成本(但不是完整意义上的供应链成本)或者顾客满意度作为供应链绩效的评价指标，而对于如产品质量等非常重要的指标却忽略了。因此，只有明确界定供应链绩效评价的内容才能建立起系统的评价指标体系。
(二)缺乏供应链整体绩效与各成员绩效关系的研究
供应链的整体绩效受到供应商、制造商、分销商、零售商等各子系统的影响和制约，各节点企业的收益与供应链的整体效益是非线性关系，因此各节点企业的利益如何协调将直接影响供应链的正常运行。但从现有的文献资料中还没有发现有谁对此作过深入的研究。而建立供应链绩效评价的层次结构模型，既要进行供应链整体绩效和各子系统绩效的评价，还要进行供应链绩效的综合评价，这是以后研究中要注意解决的问题。
(三)没有将绩效评价与供应链整体优化相结合
现在对供应链绩效评价的研究很多只是停留在对其中某些问题(如评价指标的设置、指标权重的获取、指标量化等)的研究上，对供应链整体评价的研究还较少。虽然涉及到供应链的优化问题，但是很少将绩效评价与供应链整体优化结合起来。
(四)绩效评价指标的量化研究不够
许多组织和学者从不同角度提出了数百个供应链绩效评价指标，但许多指标没有具体的量化方法。
(五)供应链绩效评价方法和绩效评价系统有待进一步开发
目前，对供应链绩效评价所使用的方法和手段比较少，有些还很不完善，如何开发出适合供应链绩效评价的新方法、新手段也是迫切需要解决的问题。此外，现有的供应链绩效评价系统和工具很少能将供应链各节点企业异构数据库内的数据及时、准确的析取到评价系统的数据库中，无法实现实时的动态的绩效评价。
三、未来供应链绩效评价研究展望
(一)供应链绩效评价内容界定
对供应链绩效进行评价，首先需要明确评价目的什么，评价那些内容，这是搞好供应链绩效评价的基础和前提。供应链绩效评价目的及其内容的界定有赖于供应链战略目标的确定。面对日益趋紧的外部环境，供应链应该以对环境变化能做出快速响应为重点，还是以降低营运成本为重点，还是以保证产品可供货为重点等，这些都将对供应链绩效及其内容的界定产生影响。为推进供应链绩效评价研究，必须紧紧围绕供应链战略目标合理界定供应链绩效评价的内涵与外延。
(二)绩效评价与供应链整体优化相结合
目前对供应链绩效的研究大多集中在现有供应链的局部优化或某些因素对供应链绩效的影响分析方面，而很少考虑到供应链绩效综合评价问题，将绩效评价与供应链整体优化相结合的则更少。供应链绩效评价必须紧紧围绕供应链战略目标来进行，不仅要反映供应链当前的运行情况还要能预测未来的发展潜力。通过绩效评价，了解各节点企业在整个供应链中所处的地位以及对供应链整体绩效的贡献，企业间的合作关系是否合理可靠，利益分配与激励策略是否合理，为供应链整体优化提供决策依据。
(三)基于电子商务的供应链绩效评价
随着信息技术的迅猛发展，电子商务(ElectnmicCommerce，简称EC)在全球范围内迅速发展起来。电子商务的迅猛发展改变了企业赖以生存的外部环境，对全球经济产生了巨大冲击，同时也对供应链管理产生了深远的影响。众多企业争相建立自己的电子商务网，期待电子商务能够降低采购成本、减少存货、缩短生产周期、提高用户服务效率及满意度、降低营销费用、创造市场机会、提高企业知名度等。但电子商务并不是万能药，而是一把双刃剑，许多企业陷入了“信息黑洞”。如何科学、客观、全面地分析和评价电子商务环境中供应链的绩效是一个迫切需要解决的课题。
(四)绿色供应链中环境管理绩效评价
随着资源耗竭和环境污染的日趋严重，在全球范围内正掀起一场绿色革命，不可避免地在生产和制造领域也迫切要求形成绿色供应链。1996年，美国密歇根州立大学的制造研究协会在进行一项“环境负责制造(ERM)”研究中首次提出了“绿色供应链”的概念，它旨在综合考虑环境影响和资源优化利用的制造业供应链发展，其目的是使整个供应链对环境的负面影响最小资源利用效率最高。绿色供应链的评价体系应能解决如下内容：通过研究供应链中公司、供应者和消费者的资源和环境性能影响，建立供应链及其组成部分“绿色度”的评价指标体系，研究其量化评估方法和面向绿色制造的供应链伙伴的选择方法；研究面向绿色制造的供应链优化技术。
1999年，ILOG进入中国市场发展，主要与一些重点高校合作，提供软件和培训服务。2002年，ILOG北京代表处成立，并进一步与金融机构、电信设备厂商及大型钢铁冶炼企业合作。2006年，ILOG在上海成立独资企业――艺洛软件技术(上海)有限公司。同年，ILOG把开发中心从新加坡转移到上海，同时该中心也是支持全球业务的解决方案研究中心。首先请从整体上介绍一TILOG供应链优化产品的特点。
张加峥：ILOG的现有产品体系分为业务规则管理系统、优化、可视化和供应链应用四部分。其中，供应链应用产品包含一组打包套件LogicTools，主要提供基于优化技术的决策支持实现的解决方案，以增强现行的企业资源计划(ERP)系统功能。这些产品可以帮助企业更好、更快地做出决策，定位全球供应链网络的设计和资源策略、运输模型设计，以及最优化地给出端到端供应链的流向与设置。
在供应链套件中，ILOG针对供应链网络优化、库存分析优化和大型流程制造业的高级排产，分别提供LogicNet Plus XE、Inventory Analyst和Plant-Power Ops三个产品。
LogicNet Plus XE是一项供应链网络规则设计的解决方案，它将先进的优化技术与简单易用的图形界面融合在一起，来管理企业复杂的供应链网络设计问题。这种强有力的解决方案帮助我们迅速地分析出整个链路中原材料、生产、仓储、运输模型，比较成本与服务需求之间的权衡关系，同时计算出不同成本与服务目的下的最优网络配置。解决方案中的模型可以被查看、比较或者方便地导出到用于报告或深层分析的表格和图形中去。LogicNet PlusXE可帮助各公司解决的业务问题包括：
1、管理业务增长。对网络进行评估，并确定是否需要增添新设施；
2、降低供应链总成本。合理配置全球分销网络和制造网络，帮助确定符合企业经营目标的最优供应链网络；
3、改善客户服务。在装运成本、仓储成本以及服务水平要求之间取得最佳平衡，从而缩短产品交付时间；
4、兼并或收购之后进行整合。对分销网络和制造网络进行整合以降低预期成本，获得规模经济优势，从而更快实现投资回报(ROI)；
5、执行应急规划。列出供应链中的意外事件对成本、服务水平以及收入和利润的精确影响，为意外事件制计划；
6、执行假设场景分析。了解新增或拆除工厂和仓库对分销网络和制造网络的影响；
7、优化生产外包决策。根据供应链总成本分析的结果，优化对产品生产或外包位置的决策。
Inventory Analyst是一项用于优化库存管理的解决方案，它利用先进的优化模型和计算方式，平衡供应链体系中“推和拉”的策略，根据订单、交货期、原料供应、设备产能、在途时间等各种因素，合理分布原材料、半成品、成本在供应链网络中的位置和数量，帮助企业有效地控制流动资金和运作资金。
Plant PowerOps则是针对食品、石化、制药、烟草等大型流程制造业客户的解决方案，主要帮助客户优化生产计划，进行详细的生产排程。
结合实际应用，谈谈lLOG供应链优化产品的应用价值。
张加峥：供应链的优化需要考虑很多因素，如供应商、工厂、生产线、仓库位置，库存容量对成本的影响，运输线路的规划等。其目的在于降低整个供应链成本的同时，提高效益和服务水平。
以ILOG在中国的一个客户为例，该客户在全国有4个分拨中心，在北京、上海、武汉分别设有工厂制造不同的产品。我们通过分析得出它现有的物流网络情况：总运输距离5亿多公里，分拨中心到客户的平均距离约为800公里，总物流成本是858，048，942元／年。借助LogicNet Plus产品进行分析，ILOG建议该客户在华北和华南各增建一座仓库，可以使物流成本总体减少11％。
库存管理优化的目的在于实现整个生产环节中原料、半成品、成品库存的比例。对此，Inventory－Analyst可以从原料交货准确性、工厂生产能力等方面进行综合计算，从而得出安全库存量。这方面的典型应用是一家制药行业客户，在该项目中，ILOG从原料、生产环节到最终成品的各个环节分析其安全库存的实现方式，最终得出的结论是降低现有库存量，将库存占用的资金额由原先的7500万美元减少到5900万美元。
现阶段，企业在供应链优化方面存在哪些需求?ILOG如何满足?
张加峥：简单地说，优化就是为了实现自己的目标而最有效地使用有限的资源，涉及企业发展的目标、资源的可用性、成本与收入、运作的约束等因素。企业要实现高增长，对供应链优化的需求是无止境的。目前，对于国内生产制造企业来说，供应链优化的需求更多地体现在一个优化的生产计划和详细的生产排程上。对于流通企业来说，供应链优化需求则更多地体现在设计一个最优的物流运输网络等方面。
无论是哪种优化，都面临变量众多的问题，要想找到最理想的方案，即在众多变量的不同状态中找到“最好”的答案，单靠人脑计算和经验是不可能实现的。在帮助客户实现优化供应链过程中，ILOG主要依靠以下几方面的优势：
1。世界上最先进的优化引擎。ILOG的优化引擎是世界数学、运筹学领域公认的绝对领先者，全球市场占有率达到75％，不光广泛应用于商业领域，同时也作为教学工具在高校、研究机构大量使用；
2、熟悉优化运筹的建模人员。比如，引擎就像汽车里的发动机，但是如果让汽车跑得快，还需要有好的设计，包括外形、变速箱、悬挂、轮胎等。所以有了好的优化引擎，还需要建模人员将我们面临的业务问题转换成数学问题；
3、行业经验。全球大量的优化案例使得ILOG和其合作伙伴有着丰富的行业积累和实施经验，以保证有效地分析和整理业务元素，为建模提供必要和有效的支持，同时有效控制项目的风险。
ILOG为客户提供供应链优化解决方案时重点关注哪些因素?为什么?
张加峥：现阶段，国内企业供应链管理普遍存在的问题是无法做到动态，比如：配送中心覆盖的范围多是固定的，当市场情况发生变化时，生产、仓储、运输等链条上的其他环节很难及时快速地做出反应。ILOG的LogicTools在全球的200多家客户，几乎都是世界500强企业。经验告诉我们，企业越大，在
做某些决策时需要考虑的因素越多。在实际应用中，供应链的变量甚至达到上百万，如何抽取关键变量是关键，也是难点。ILOG在为客户提供供应链优化解决方案时，会尽量根据经验来减少难点。
LogicTools项目的实施周期一般控制在3～6个月。首先，在几乎成型的优化模型基础上，我们会同客户一起整理正确的订单信息、工厂位置以及产能信息、产品物流属性信息、相关的仓储和运输信息等数据，因为数据是保证优化结果的前提；其次，用成熟的项目实施体系确保项目周期。项目实施中有一个不成文的说法，如果项目周期超过了6个月，其成功概率就大大降低，因为项目人员从那个时候开始会“疲惫”。如何让他们不“疲惫”，就是让合适的人在合适的时间介入合适的业务节点，同时迅速完成项目。
基于以上考虑，ILOG总结了一个供应链优化解决方案的价值公式，即，领先的模型+优化引擎+准确数据+项目实施=有用的决策支持工具。
在以往ILOG参与过的项目中，客户对物流网络建设的需求有哪些?
张加峥：在ILOG的供应链优化方案中，我们把物流作为供应链的一部分，关注的是物在端到端之间的流动过程。在企业物流中，仓储和运输成本是供应链成本的“大头”，所以客户希望通过供应链优化降低仓储和运输成本，具体体现在仓库选址、库存容量大小、库存商品设置、运输模型规划等方面。不仅如此，很多大型制造企业的老总都希望知道其供应链中的物流策略究竟是怎样的，比如是选择自己做、全部外包还是部分外包。通常情况下，要了解其中的费用、具体操作细节等问题，只能凭经验估算。
与企业物流不同，第三方物流会对运输网络的效率有很高要求，以提供短时间内物品运达等服务。对于他们来说，物流网络建设的需求主要体现在配送中心(DC)的建设和对运输调度、路径的优化上。众所周知，中国第三方物流目前正处于快速整合和发展中，更加快捷的服务网络和更低的成本无疑是企业的核心竞争力所在。对此，第三方物流企业需要了解现有的DC或RDC(地区配送中心)的设置是否符合客户的要求，以及根据货量、取货送货目的地、配送要求等客观条件，衡量其价格和利润空间。
您认为，供应链优化在技术、管理方式的应用等方面有怎样的趋势?
张加峥：优化的概念是统筹学、应用数学和计算机科学的结合体，现在正被广泛用于决策支持当中。它可以迅速决定如何最有效地分配资源、在成本和服务水准中提供数据支持，协助人工制定合理的计划和安排，帮助企业获得更大的效率。因此，供应链优化在技术上追求的是更快、更好、更强，而在管理上则追求不断创新。
从技术方面来看，不断发展的优化引擎提供了更多的算法和更快的速度。在这点上，ILOG始终走在业界最前端。举个例子：ILOG最近了优化引擎CPLEX最新版本V11，其运算速度比前一版本提高了10倍，也就是说，以前需要1个小时才能计算出来的优化问题，现在只需要6分钟就能实现。而基于此引擎的LogicTools产品，也能帮助企业更快地应对在供应链领域的优化决策问题。
从管理方式来看，一个一流的供应链优化工具必须具备一流的业务模型，而这需要产品提供商在供应链领域的深厚功底和积累。LogicTools的创始人David Simchi-Levi就是全球公认的供应链领域专家，在麻省理工一直从事供应链理论研究工作，而且结合众多的案例，不断调整产品的模型，保证其在这个领域的领先地位。
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