采购优化方案(精选8篇)
时间：2023-07-15
时间：2023-07-15
关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车
中图分类号：F426、4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01
1 技术降成本概述
1、1 技术降成本理解
定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。
1、2 技术降成本方法
VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。
1、3 技术降成本管理
需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。
2 VAVE提案降本活动介绍
（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。
3 供应商开展技术降成本方法及提报流程
3、1 供应商开展技术降成本活动主要方法
（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。
3、2 提案提报内容及流程
（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。
4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况
4、1 对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策
（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。
4、2 对供应商工作的要求
（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。
20xx集体购买方案范文1第一章 总则
第一条 为了规范公司资产采购行为，加强资产管理和成本控制，提高资金使用效益，促进公司有序经营和持续发展，根据财政部(财金〔20XX〕209号)《关于加强国有金融企业集中采购管理的若干规定》及国家相关法律法规的规定，结合本公司实际情况，特制定本办法。
第二条 本办法所称集中采购，是指公司的采购实施单位，以合同方式或以确定的程序有偿获得，根据公司经营需求指定的集中采购范围以内的或者规定限额以上的货物、工程及服务的行为(包括购买、租赁、委托、雇佣等)。
第三条 公司集中采购工作应当遵循公开公平公正诚实信用、注重效率及维护公司利益的原则
第二章 公司集中采购机构及职责
第四条 公司设立集中采购工作领导小组，成员包括公司主要领导、计划财务、稽核法律、运营、承保、理赔、人事、行政等部门主要负责人。领导小组主要职责包括：
(一)负责公司集中采购政策和具体规定的制定。
(二)确定公司集中采购项目范围、方式和程序。
(三)审定公司集中采购项目预算和执行情况。
(四)负责公司集中采购重大项目的审批和实施。
(五)负责公司集中采购工作指导、监督和检查。
第五条 公司集中采购工作领导小组下设工作办公室，作为公司集中采购工作的职能部门，负责公司集中采购工作的具体管理和采购项目的审核及重大项目的组织实施。日常工作职能由公司办公室代行，其主要职责包括：
(一)贯彻执行公司集中采购的政策和各项规定;
(二)会同公司财务、运行和相关部门制定公司集中采购项目范围、计划和预算，并负责具体组织实施。
(三)负责公司集中采购项目申请的审核和重大采购项目的组织实施工作。
(四)负责组织对集中采购项目的验收工作，督促供应商按合同供给及提供售后服务。
(五)负责协议和定点供应商的审核确定及信息的补充和更新。
(六)完成公司集中采购工作领导小组交办的其他工作。
第六条 设立公司集中采购评审委员会，委员由公司各部门推荐的专业管理人员(每部门至少二人)或外聘专家担任。实行评审委员成员库制，规定采购项目每次按采购项目要求和结构比例从成员库中随机选定人员为不少于三人以上的奇数，参与采购评审工作。其主要职责包括：
(一)参与集中采购项目申请的审核，研究和审定采购方式、时间、程序及具体的实施方案;
(二)参与集中采购项目供应商的评审和选定工作;
(三)参与重大采购项目方案的制定、采购文件审核、商务谈判、供应商评定及项目的验收工作;
(四)参与研究和处理集中采购项目实施过程中的其他相关事宜。
第七条 较大金额(40万元以上)或特殊的集中采购项目，由公司集中采购工作领导小组设立项目工作小组负责项目的审核和实施。小组成员包括使用单位项目负责人员、公司相关部门管理和技术人员、公司集中采购评审委员及公司主管领导。
第三章 公司集中采购项目范围
第八条 公司集中采购项目的范围确定：
(一)货物类：办公营业用房、办公家具、电气设备、办公设备和交通运输设备、电子及网络设备、通讯设备、安防设备、大宗的印刷品、办公用品和消耗材料、广告和宣传用品等。
(二)工程类：办公营业用房的装修工程，计算机网络系统、应用软件开发等项目。
(三)服务类：专业咨询、工程设计、设备维修、应刷制作、财产和人身保险、系统培训和会议及有关社会服务等项目。
(四)公司集中采购领导小组认定需集中采购的其他项目。
第四章 公司集中采购方式和工作流程
第九条 公司集中采购方式采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源或集中采购领导小组认定的其他采购方式。
(一)公开招标采购方式：是指以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标的采购方式。
(二)邀请招标采购方式：是指以招标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标的采购方式。对于某些有特殊性，只能从有限范围供应商处采购的资产，可采用邀请招标的采购方式。
(三)竞争性谈判采购方式：符合下列条件的资产采购，可采用竞争性谈判的采购方式。
1、经招标后没有供应商投标或者没有合格供应商投标的，或者重新招标未能成立的;
2、技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的;
3、采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的。
4、不能事先计算出价格总额的。
(四)询价采购方式：采购的货物规格、标准统一，现货货源充足且价格变化幅度小的采购项目，可采用询价的采购方式。
(五)单一来源采购方式：符合下列条件之一的货物或服务，可采用单一来源的采购方式。
1、只能从唯一供应商采购的;
2、发生不可预见的紧急情况，不能从其他供应商采购的;
3、必须保证原有采购项目一致性或服务配套要求，需要继续从原供应商处增购配套项目或设备的，且增购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
第十条 公司集中采购工作流程(见下表)。
第五章 公司集中采购实施单位
第十一条 已购置资产总价在**万元以下的(含单件资产和批量购置或一个项目整体购置需求的)，公司资产管理的有关规定，经使用单位履行相关审批手续后，由本单位采购职能部门负责实施(已纳入公司协议采购或定点采购方式的集中采购项目除外)。使用单位不得将批量购置或一个项目整体购置的资产化整为零或以其他方式规避集中采购。
第十二条 拟购置资产总价在**万元以上的(含单件资产和批量购置或一个项目整体购置需求)，均应采取集中采购形式。由项目使用或实施单位填写《公司集中采购项目申请表》(见附表)，报公司集中采购办公室审批后实施。
(一)总价在10万元20万元的采购项目，经公司主管部门及相关部门审核，报公司集中采购工作办公室和公司主管领导审批后，由项目使用或实施单位的采购职能部门实施。
(二)总价在20万元40万元的采购项目，由公司主管部门和相关部门及集中采购评审委员进行审核，报公司集中采购工作办公室和公司主管领导审批后，责成项目使用或实施单位的采购职能部门实施。
(三)总价在40万元以上的采购项目，由公司主管部门和相关部门及公司集中采购领导小组设立的项目工作小组进行审批，报公司主管领导审批后，责成项目使用或实施单位的采购职能部门实施，或由项目工作小组直接组织实施。
第六章 公司集中采购的监督与管理
第十三条 公司稽核法律部门和各级财务部门对公司集中采购工作进行全过程监督检查。其主要内容包括：
20xx集体购买方案范文2第一章 总 则
第一条 为了加强对学校物资设备采购工作的管理，规范采购行为，提高资金使用效益，促进学校各项事业的发展，根据《中华人民共和国招标投标法》、《政府采购运行规程暂行规定》、《中华人民共和国政府采购法》、《教育部政府采购管理实施暂行办法》等相关法律法规的规定，结合学校的实际情况制定本管理办法。
第二条 凡列入本办法采购范围的物资设备的采购活动，均适用本管理办法。
第三条 学校物资设备集中采购工作应遵循公开、公平、公正、诚实信用、注重效益及维护学校利益的原则。
第二章 采购机构及职责
第四条 集中采购工作在主管校长的领导下，成立物资设备采购领导小组，领导小组由主管校长、纪委、监察审计处、财务处、实验室与设备管理处等部门主要负责人组成。小组的职责是：
(一)审定学校物资设备集中采购的政策、法规及规章制度;
(二)审定学校物资设备集中采购计划和年度总结;
(三)审定学校物资设备集中采购的采购方式;
(四)审定学校物资设备集中采购项目的合同;
(五)负责重大物资设备集中采购项目的招标工作;
(六)对学校物资设备集中采购活动进行监督，对纠纷进行调处。
第五条 设立学校物资设备集中采购技术专家库，由校内外有关方面专家组成。根据采购项目的需要，随机从专家库中抽取部分专家，参与学校物资设备集中采购计划、项目的论证，参加采购项目的评标和表决。
第六条 实验室与设备管理处作为学校物资设备采购的职能部门对全校物资设备集中采购进行组织和日常管理，其中主要职责包括：
(一)贯彻执行学校物资设备采购的政策、法规和各项制度;
(二)会同财务、科技、教务等部门制订学校物资设备集中采购计划，并负责组织和实施;
(三)负责全校教学、科研、行政办公所需专用设备、一般设备、交通工具等物资设备集中采购活动的组织;
(四)负责学校物资设备集中采购标书、合同及相关文件的制作;
(五)代表学校与供货方签订物资设备采购合同;
(六)负责进口物资设备的机电、免税等相关文件的报批，负责进口物资设备的检验检疫、索赔等项工作;
(七)负责组织有关部门对采购物资设备进行验收，督促供货方按合同提供售后服务;
(八)完成学校及物资设备集中采购领导小组交办的其他工作。
第七条 根据不同的物资设备集中采购项目，学校组成7-9人的临时采购工作组，人员由用户单位的项目负责人、有关方面的技术专家(从专家库随机抽取)及监察审计处、财务处、实验室与设备管理处负责人组成。其主要职责是：
(一)参与物资设备集中采购项目的可行性论证，提出采购的建议方案;
(二)对拟确定的供货商进行资信、技术和产品等方面的调查;
(三)审定物资设备集中采购项目的标书及相关文件;
(四)对采购项目进行评标和表决，确定一般项目的中标单位或个人，提出重大采购项目的中标建议。
第三章 集中采购范围
第八条 凡单价10万元(含10万元)或一次批量购买价值10万元(含10万元)以上的物资设备，采取集中采购形式。对于国家强制实行国际招标的机电产品，依照国家有关招标法规及程序执行。
第九条 单价在10万元--20万元(或批量10万元--20万元)的物资设备，由实验室与设备管理处组织集中采购。采购小组由实验室与设备管理处及物资设备购置单位有关人员，校内其他单位物资设备专家组成;单价在20--40万元(含批量20万元--40万元)的物资设备，由实验室与设备管理处组织集中采购。采购小组由实验室与设备管理处、监察审计处、财务处等单位负责人，物资设备购置单位有关人员，校内其他单位物资设备专家组成;单价在40万元(含批量40万元)以上的物资设备，由主管校长组织集中采购，采购小组由实验室与设备管理处、监察审计处、财务处等单位负责人，物资设备购置单位有关人员，校内其他单位物资设备专家组成。
20xx集体购买方案范文31、 行业背景
近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资采购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。
电力集团下属单位众多，且区域分散，日常物资采购通过传统的物资采购模式难以实现集团的统一管控。为了进一步发挥集团集中采购的有效作用，将各下属单位在物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，由下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作;同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制;为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。电力企业的这种集中采购模式逐渐被各电力集团所应用，并取得了良好的应用效果。
2、 方案概述
晨砻集团级集中采购整体解决方案从帮助电力企业集团优化物资采购流程出发，将集团物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作;同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制;为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。
2、1、 方案适用范围：
大中型电力企业(集团)
2、2、 方案需求对象：
晨砻集团级物资采购整体解决方案的市场需求对象主要针对向上游拓展的各类物资制造商，向下游拓展的各类大小发电厂和衔接上下游产业链的物流服务提供商。
3、 方案特点
3、1、 高附加值的集中采购整体解决方案咨询服务:
在电力行业电子商务解决方案领域，晨砻信息是全国最佳的解决方案提供商之一，晨砻信息在20XX年便开始帮助电力企业实现物资采购管理，并取得了良好的应用效果，得到了广大电力企业用户的一致认可及高度评价。与此同时，尤其值得重点提出的是晨砻信息多年来为众多电力企业用户提供的不仅仅是一套电子采购系统，更是一套具有高附加值的电子采购咨询服务。晨砻公司多年一直坚持以满足客户精细化管理需求为己任，为客户提供高效的标准化实施服务。
3、2、 集团级电子商务平台开发经营丰富，自主研发能力强：
晨砻科技依托强大的技术及电子商务服务团队，已经成功为华能国际电力股份有限公司、浙江省能源集团有限公司、香港协鑫(控股)集团、国网能源开发有限公司、国网新源控股有限公司等多家大型电力企业集团定制化开发了统一的电子商务交易系统，从技术实力、实施经验等各方面均领先于竞争对手。
晨砻公司依靠多年来从事电力行业的背景、先进的技术能力、优质的服务以及专业化的实施经验，有绝对的实力出色的完成为大型企业/集团建立电子采购平台项目。
3、3、 成功客户市场占有率居同行业第一位：
晨砻科技运营的晨砻采购网以专业的采购理念吸引了大量的会员，截止到目前，晨砻科技先后为全国80余家电力企业(集团)提供了电子采购解决方案，同时依托电力企业的成熟运营经验，为汽车、化工、船泊制造、医药、机械制造等多个领域提供了电子采购平台搭建及租用服务，平台累计交易额已突破88、7亿元人民币，平台拥有行业优质供应商7000余家，获得了良好的社会效益。
在信息时代，电子商务为传统企业提供了一个全新提升核心竞争力的机会，面对复杂多变的市场竞争环境，企业只有不断的推进管理创新，才能在竞争中获得优势，在发展中求得生存。晨砻科技以满足企业用户精细化采购管理需求为目标，帮助客户实现一站式采购，成为采购管理领域的领跑者。
4、 核心应用
4、1、 帮助集团化企业构建适用的集中采购模式
晨砻集中采购整体解决方案架构灵活、面向集中采购的多种典型管控模式均能提供对应的流程和策略支撑。
4、2、 促进企业采购物资的标准化工作
在集团范围内建立集中采购物资的标准目录。针对集团企业存在多ERP、多编码体系的问题，可提供行之有效的标准化解决方案。
4、3、 建立高效的采购需求管理流程
针对生产采购和非生产采购各自的特点，可提供自动化或人工辅助的采购需求汇总机制，发挥采购的规模效应/杠杆作用，降低采购成本。提高采购作业处理效率。
4、4、 强化物资采购的集中管理控制
支持企业定价权、采购权做必要的分离以及设专门部门负责采购合同授权管理、供应商选择、价格确定等。
4、5、 建立集团集中的采购谈判决策过程
除集中招标外，还提供多种竞争性谈判流程，并且能够根据企业实际情况，灵活配置适于企业的各种不同业务类型的采购业务流程和审批工作流，支持企业采购业务流程的变化。
4、6、 建立全集团的价格监控体系
对价格的变动采取事前审批、事后监管的方法，建立实时、动态地监管采购价格执行情况，帮您有效地控制集中采购。
4、7、 采购执行跟踪及监控
面对集团下属的众多成员单位，建立执行跟踪方法，监控分子单位采购执行的实际数据，确保集团采购结果得到切实有效的执行。
4、8、 加强供应商管理
可以针对全集团供应商采集历史交易记录，建立实用、先进的模型，对供应商从质量、价格、交期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估。轻松、科学、实时、准确地进行供应商评估，为您选择更好的供应商合作伙伴提供可信的决策信息。
4、9、 优化业务流程
关键词：海外并购；金融危机；文化整合
中图分类号：F27文献标识码：A
一、兖州煤业收购菲利克斯的背景
（一）兖州煤业和菲利克斯资源公司简介。兖州煤业股份有限公司是由兖矿集团有限公司控股的境内外上市公司，1998年分别在香港、纽约、上海上市，2008年公司总资产320多亿元，营业收入160多亿元，净利润近65亿元，净资产260多亿元。
菲利克斯公司是一家主要从事煤炭开采和勘探的企业，产品主要包括动力煤、高炉喷吹煤和半软焦煤，主要客户为亚洲、欧洲、美洲和澳大利亚本土的钢铁制造商、发电企业。煤炭资产包括4个运营中的煤矿、2个开发中的煤矿以及4个煤炭勘探项目，其总资源量为25亿多吨，储量合计为5亿多吨。
（二）收购始末。从2009年2月起，兖州煤业与菲利克斯公司就开始了有关收购的沟通和谈判。直至6月，兖矿集团和兖州煤业慎重上调收购价款，向山东省国资委汇报获得同意之后，于8月7日报价16、95澳元/股收购菲利克斯公司100%的股份；6月9日，菲利克斯公司董事会同意接受报价；6月13日，双方签署交易合同，开始申购报告。
2009年8月13日兖州煤业向澳大利亚外国投资审查委员会（FIRB）提交申请。根据FIRB关心的问题和提出的要求，公司进一步修改了有关承诺。9月12日第二次递交的收购申请，调整了融资方案，收购所需资金全部由兖煤澳洲从中国银行悉尼分行和由其牵头的银团贷款融资，融资额为相当于200亿元人民币的澳元或美元。10月13日第三次向FIRB递交了收购交易审查申请。10月22日，又与FIRB确定了相关承诺的表述细节后，正式向其提交了与本次投资收购有关的承诺。
2009年10月23日，兖州煤业以33、33亿澳元（约人民币189、5亿元）并购澳大利亚菲利克斯资源公司的第三次申请，获得澳大利亚政府有条件批准。这是兖矿集团继在澳大利亚开发澳思达煤矿之后又一战略举措，也是迄今为止中国企业在澳大利亚最大的一宗收购案。
二、并购的前提条件及动因
由于受到国际金融危机的冲击，国际煤价大幅大跌，资源类上市公司的股价也大幅下跌，这些上市公司的市值被明显低估了，这对于兖州煤业的海外并购来说无异于天赐良机。由于资源类商品的稀缺性，长期来看价格必将反弹，只要收购成功，兖州煤业就能从市场复苏中获得巨大收益。同时，金融危机爆发以后，澳元对人民币大幅度贬值，这又是兖州煤业收购澳洲菲利克斯的一大促成因素。
兖州煤业于1998年上市，到2002年其煤炭的销售量一直稳步增长，但是在2003年以后其销售量一直没有增长，业绩的提升主要依赖煤价的上涨。近几年，兖州煤业更是出现了煤炭资源短缺的状况，这已经成为制约兖州煤业发展的重大因素。此外，兖州煤业看到了煤炭深加工产业有更大的利润空间和市场空间，并将其作为企业未来发展的重点领域，这就要求企业必须拥有大量的优质煤炭资源。因此，其对优质煤炭资源的强烈渴求就成为了其坚定地进行海外并购的内在动因。
三、兖州煤业成功收购澳洲菲利克斯的原因
（一）兖州煤业的技术专利成为收购成功的后盾。在兖州煤业收购菲利克斯的过程中，当地各界对收购持支持态度，这得益于兖州煤业领先的深层开采技术填补了当地的空白，提高了煤炭开采率，菲利克斯可以凭借此项技术获得竞争优势。澳大利亚煤炭已探明储量909、4亿吨，其中6米以上厚煤层占58%。前期煤层埋藏浅，多采用露天开采，一般只开采到4～6米。厚煤层的回采率一般低于50%，有的甚至低于30%，浪费严重。随着开采煤层深度的增加，澳大利亚能源部采矿协会一直在推动井工开采，提高煤炭回收率。在这一背景下，兖州煤业具备优势的分层开采技术备受瞩目。兖州煤业是我国向国外输出开采技术最多的企业，“综采放顶煤液压支架”技术是兖州煤业综采放顶煤生产工艺的核心，拥有60多项国内外专利，解决了目前世界厚煤层开采的技术难题，是中厚煤层开采的首选技术。澳思达的开采已经深入到1，000米以下，而当地其他矿井最多开采到400～500米。煤炭回收率提高了50%～80%，产量增加了3倍以上，兖州煤业的技术在澳大利亚已经形成了品牌效应，得到了澳大利亚政府、企业界和行业协会等方方面面的认可。新的技术可以使双方形成自己新的竞争优势。并购计划的实施，使并购企业与被并购企业在技术、市场、专利、产品、管理和文化等方面出现互补效应，有助于增强竞争实力，获取竞争优势。
（二）折中的并购方案。2009年10月23日并购申请获得澳大利亚联邦财政部长和FIRB以兖州煤业所作承诺为前提的有条件批准。兖州煤业的承诺主要包括：由公司现有澳大利亚全资子公司（兖煤澳洲）负责运营在澳大利亚的所属煤矿，管理团队和销售团队主要来自澳大利亚；兖州煤业在澳大利亚的煤矿所生产的全部煤炭产品将参照国际市场价格、按照公平合理的原则进行销售，遵循市场化原则运作；兖煤澳洲最迟于2012年底在澳大利亚证券交易所上市，届时兖州煤业在兖煤澳洲中的持股比例减少至70%以下。澳大利亚国库部官员在一份声明中表示，中国兖州煤业收购菲利克斯资源公司的交易符合澳国家利益。
兖州煤业制订的收购方案实现了中方、澳方以及股东们的多方共赢，因而能够顺利实施。对于中方来说：首先，收购澳洲菲利克斯可以获得储量丰富的优质煤炭资源，并且兖州煤业的专利技术可以发挥巨大的优势；其次，菲利克斯的煤炭资源为优质炼焦煤、动力煤或适用于深加工业务的煤炭资源，符合兖州煤业的发展方向。对于澳方来说，收购方案有利于增加澳方的就业机会，特别是在当前经济低迷的情况下有利于拉动澳洲内需。对于股东来说，收购方案承诺投资收益不低于现有煤矿水平，从而保障了股东的收益。
（三）未出现不利的政治因素。兖州煤业早在澳洲菲利克斯公司刚开始出售消息的时候就开始了与菲利克斯公司和澳洲相关管理部门的沟通工作，并在之后一直保持着积极和持续的联系；积极运用宣传手段强调收购成功后澳方将在经济、就业、税收和技术发展等方面获得的益处，及时打消当地居民和政府的疑虑和潜在的民族情绪，在达到我方收购目标的同时，找到双方的共同利益，从而实现双赢。
四、思考与启示
由兖州煤业成功收购澳洲菲利克斯的案例我们可以看出，促成海外并购成功的因素主要有两方面：一方面是来自收购企业内部的技术资金因素；另一方面是来自收购企业外部的政治文化因素，而后者越来越成为决定一起收购案成败与否的关键因素。
（一）技术资金因素。当前的企业并购案已不再仅仅是一方吞并另一方，而更多的是双方都在寻找自己最合适的战略合作伙伴。收购企业和被收购企业双方都想要从对方哪里获得自己最渴望的某些资源。这就要求收购企业要具备相当的实力，拥有对方需要的某种先进技术，或者大量资金，又或者是某种管理能力，等等。这样才能使收购的双方各取所需，从而使得收购过程更加稳定可靠；否则，一方就可能因出现更有吸引力的收购者而毁约。
（二）政治文化因素。我国企业海外并购最大的阻力并非来自资金技术方面，而是来自政治文化方面。由于政治因素导致的偏见是中国企业海外并购失败的重要原因，在资源类企业的海外并购中尤其如此。比如，一些国外媒体歪曲事实，抛出所谓的“中国”，称中国预谋控制他国资源，中国的企业都是由政府控制的，中国企业的海外并购都是政府主导的，并购其实是中国政府的扩张。我国的新闻媒体应该发挥积极正确的宣传作用，创造对企业海外并购有利的舆论氛围，应当避免从国家利益的角度宣传海外并购，应更多地从市场经济和双方企业利益的角度来宣传海外并购，以防止一些利益集团将正常的企业并购行为过分政治化从而阻挠并购的进行。当我国企业海外并购遭到国外政治力量阻挠时，我国的新闻媒体应当及时创造舆论，支持我国企业，澄清事实，同时还要求企业要更加熟悉国际贸易及并购方面的法律、法规和一些国际惯例，以保护自己的合法利益。企业应对可能受到的政治和社会干扰因素事先做出充分的估计，尽量避免参与政治阻力大的并购项目，同时要加强沟通或者借助国际组织和社会人士的帮助，让他国政府、社会公众充分了解中国的市场经济体制建设情况，消除误解和减少阻挠。重视媒体和公众力量，为并购创建良好的环境，营造积极的舆论氛围。
对于中国企业来说，成功的收购海外公司只是海外并购的第一步，而其后的整合工作尤其是文化整合则最终决定了并购的成败。兖州煤业收购菲利克斯之后必须要进行深入的文化整合，否则就会由于中外文化和管理方式的差异产生效率低下的问题。由此可见，文化因素的整合无论在并购前、并购中，还是并购后都占据着举足轻重的地位。并购前企业要做好充分的政治环境分析和企业文化调研，选择正确的并购模式；并购中企业要建立良好的信息沟通机制，及时有效的执行并购方案，避免信息的误传；并购后企业要促进两种企业文化的融合与统一，保证海外并购的最终顺利完成。
（作者单位：石家庄经济学院）
主要参考文献：
[1]缪茂远、浅谈金融危机下中国矿业企业海外并购[J]、经营管理者，2010、1、
关键词：装备采购；教学协作；任职培训
中图分类号：G726 文献标识码：A
随着信息技术的飞速发展和军事任职教育的不断推进，发挥各自资源优势，实现资源共享，联合协作培育人才早已成为共识。2003年以来，全军装备采购干部院校大力开展装备采购教学协作，架起了院校与院校之间互通有无、互相合作的桥梁，对促进装备采购工作、装备采购学科专业建设以及院校培训工作，起到了催化;和助推;作用，同时也为军队任职培训模式创新积累了宝贵经验。当前，面对新的形势任务，要实现广泛、深入、持久的教学协作路径，需要科学把握装备采购干部培训的内在需求，探索创新装备采购教学协作的管理模式，不断健全完善院校联合育人的运行机制。
一、内在需求与平台基础
装备采购涉及军事、经济、管理、法律、工学等多个学科专业领域，工作范围覆盖全军，培训专业性强、教育内容范围广、学习掌握难度大。随着装备建设的飞速发展，装备建设经费投入不断增加，新装备不断投产，装备采购干部任职教育内容也在不断地拓展和丰富。装备采购干部培训要充分依托领导管理体系，以学科专业建设为基石，紧紧围绕干部能力素质提升，大力提高培训质量效益。
（一）装备采购干部队伍的能力素质提升，对教学协作提出了更高远的新要求
武器装备更新换代步伐明显加快，多型号、多批次、大批量的装备科研与生产交叉并行，进度要求急，经费保障与装备建设需求矛盾日益突出。国防科技工业体制调整和军民融合不断推进，大量民口企业、非公经济加入军工市场，装备承制单位日趋多元化。装备采购制度和军事代表制度改革不断深化，调整了装备采购程序、方法和管理制度。新的形势引发了装备采购工作内外部环境的深刻变化，进而对装备采购干部队伍能力素质提出了越来越高的要求。必须加大培训协作力度，努力健全培训制度、完善培训体系、调整培训内容、提高培训效益，尽快培训一批高素质、复合型的装备采购干部。
（二）装备采购干部培训的集中统一管理，为教学协作搭建了更宽阔的新平台
在成立全军装备采购干部院校教学协作组的基础上，2011年四总部提出要建立健全总部机关、各单位装备部门、军事代表机构三级分工负责、齐抓共管的培训工作组织体系。总部主要负责装备采购管理和通用技术类培训；军兵种装备部门主要负责军兵种通用知识和技术类培训；军事代表机构主要负责新型号装备专项培训和新技术、新材料等培训；承训院校等单位在总部主管机关的集中领导和协作组的统一协调下，按照任务分工，分级分类组织开展装备采购干部培训。装备采购干部培训三级管理体系为装备采购教学协作提供了有力支撑，同时也要求教学协作进一步加强工作统筹和协调力度，更加注重协作的艺术性。
（三）装备采购学科专业的优势特色互补，为教学协作奠定了更坚深的新基石
多年以来，各院校在装备采购学科专业建设上也积累了丰富的实践经验，形成了各自的学科专业优势特色。因此，通过各院校的大力配合，加强各学科专业知识的融合，促进军种间在装备采购领域内的交流，采取学术交流、跨专业培训、课题研究等多种形式，建立起多学科交叉、多专业融合、多军种院校互动、多部门联合的新型任职培训协作路径，不断健全各具特色、优势互补、多学科支撑的装备采购学科专业体系，将有利于提高全军装备采购干部培训的整体质量效益。
二、管理模式的探索实践
按照质量管理理念，创新构建装备采购教学协作管理模式，对培训质量的持续改进、提高组织运行效率、优化教学资源配置和促进管理工作有效开展具有重要意义。
（一）四循环;规程
为促进教学协作工作质量的持续改进，构建形成协作计划、协作实施、协作检查、协作总结四循环;管理规程，保证协作工作有效开展。
一是科学制定协作计划。以武器装备快速发展对装备采购人才的迫切需求为牵引，科学统筹、认真谋划，每年依据培训计划及时制定年度教学协作工作计划，指导教学协作各项工作有序开展。
二是认真组织协作实施。严格按照协作工作计划，严密组织开展各项教学协作活动，如组织人才培养方案、教材、案例、课题等评审和教材试用，组织开展教学观摩、精品课程和精品班次建设、教学实践基地建设，组织召开协作组专家组工作会议和年度工作会议等。
三是严格规范协作检查。为有效控制协作工作计划的落实，通过建立一系列规章制度和评价机制，明确管理的重点和难点，重点监控关键环节和薄弱环节。如坚持对新开班次进行评估审查，包括人才培养方案、课程设置、授课教员、使用教材等，对教员授课质量进行测评，对办班质量和课程建设情况进行评估，定期评选精品课程和精品班次等。
四是扎实开展协作总结。为确保协作工作质量的不断提高，及时解决教学协作工作中存在的困难和问题，每次教学协作活动均有总结，如每年有教学观摩活动总结、教学协作年度工作总结、五年工作总结、十年工作总结等。
（二）五统一;办学
通过多年的教学协作工作，全军装备采购干部院校教学协作实现了五统一;办学，即培训计划、培养方案、课程标准、教材采编和教学要求的统一管理。
一是统一培训计划。按照总部机关的指示精神，紧贴装备采购制度改革对人才的迫切要求，结合装备采购干部实际和各院校的承训能力，科学制定培训规划和年度计划，上报总部机关，统一纳入全军干部调学计划。
二是统一培养方案。按照总参军训部下发的制定人才培养方案基本要求，统一规范，统一组织人才培养方案制修订，邀请四总部、送训单位主管机关以及军事代表机构和院校的专家教授等共同评审人才培养方案，修改完善后，上报总部主管机关。 三是统一课程标准。各院校共同承担的同一类型的培训班，其中60%的培训课程，由协作组专家组根据人才培养方案共同研究决定，对重点课程名称和内容进行统一规范，其余40%的课程由各协作院校根据本军兵种特点自行设置。
四是统一教材采编。装备采购干部通用教材由总部统一下达编写计划，协作组统一组织评审验收和试用，试用期满并进一步修改完善后，正式印发使用。
五是统一教学要求。根据装备采购干部的特点，通过师资培训班，组织各协作院校的一线教员，学习先进教育理念，统一思想，交流教学方法，统一教学要求，采取精讲和自学相结合、研讨和案例教学相结合，课堂教学和现地教学相结合等方式，学习交流案例编写技巧，积极开展案例教学，不断提高授课水平。
（三）六规范;制度
针对装备采购干部培训工作特点，大力加强制度建设，从调查研究、审查把关、观摩检查、总结报告、年度会议和专家咨询六个方面对教学协作工作进行规范，形成系统完备的教学协作管理制度。
一是调查研究制度。根据工作需要，赴各协作院校、军事代表机构及部分承制单位和科研院所开展调研，就培训需求、送训能力、培训效果、联教联训等问题与有关单位深入研讨交流，认真分析总结，不断调整培训计划、人才培养方案、教学模式，不断完善工作制度。
二是审查把关制度。建立教材（案例）编写和研究课题初审、中审、验收;的三审制度、统一组织开展评审及验收工作，并依据上年的教材课题案例完成进度质量情况，调整下一年任务分配，进一步加强了教材、案例编写和课题研究质量；统筹规划装备采购干部培训工作，本着先建设、后办班;的原则，加强对拟开办班次的人才培养方案、课程设置、授课教员、使用教材等的评估检查，确保办班质量。
三是观摩检查制度。积极组织开展教学观摩活动，建立教学观摩制度，加大对新开班次和重点班次的检查指导，利用专家测评、学员满意度测评，评估办班效果和教员授课质量；与学员、教员座谈交流，了解培训需求和培训中存在的问题，通过教学观摩、调研考察等活动，学习交流培训经验，了解各协作院校建设情况，促进院校间的经验交流和推广。
四是总结报告制度。在高效完成各种活动的计划、组织、协调、监督检查工作的同时，建立总结报告制度，及时向总部机关上报总结报告（抄送有关单位），汇报工作完成情况，为总部机关及时了解情况，掌握信息，做出决策提供有力保障。
五是年度会议制度。建立年度会议制度，在各协作院校间轮流组织召开协作组年度工作会议和专家组年度工作会议，总结年度工作，部署下一年工作，在较短时间内达到统一观念认识、相互交流沟通的效果。
六是专家咨询制度。在工作开展过程中，建立专家咨询制度，充分发挥协作组专家组、装备采购工作专家咨询组作用，为教材、案例、课题评审，以及教学效果检查评估和解决工作中的现实问题提供强大的智力支持和理论支撑。
三、运行机制的建立完善
（一）教学协作的联系会商
教学协作单位之间是平等协商的关系，核心任务是培训装备采购干部，并以任务带动学科专业建设，形成院校共育装备采购人才的良好局面。建立装备采购教学协作的联系会商机制，就是以装备采购干部院校教学协作组为主导，在总部主管机关的领导和指导下，各军兵种主管机关协助指导，各军事代表机构和各协作院校按照不同培训内容和层次，具体组织开展装备采购干部任职培训工作。通过到军事代表机构、承制单位参观见学，举办师资研讨班，到军事代表室现场办班，选派优秀的年轻教员代职锻炼，选派教员参加总部组织的装备采购质量检查、承制单位资格审查等活动，增加实践经验，提高教学水平；开展师资聘任，聘请实践经验丰富的军事代表系统专家、地方院校和科研院所的专家、教授到协作院校授课、参与科学研究、编写教材、案例等，师资力量得到了进一步加强。通过学术交流、跨专业培训、课题研究等多种形式，加强院校与院校、院校与军事代表机构、院校与科研院所、院校与承制单位等之间的合作与交流，互通有无，共同开展装备采购干部培训和装备采购理论研究，建立和完善装备采购教学协作联系会商的规章制度和实施方案，确定联系会商的组织形式，使联系会商制度有规可循、形成常态。
（二）教学协作的资源共享
随着信息化水平的不断提高，数字校园建设不断推进，对院校教育提出了更高的要求，教育资源共享的需求越发强烈，已经成为信息化条件下院校教育发展的重要特征。针对各协作院校面临的培训信息不对称、培训资源参差不齐、培训交流不畅等诸多现实问题，通过编印《全军装备采购干部院校教学信息》，搭建全军装备采购干部教育培训网;等，面向总部和军兵种业务机关、装备采购系统和各协作院校，及时刊发军委、总部关于装备采购干部教育培训的重要政策精神，装备采购领域最新理论研究成果，全军装备采购干部院校培训最新动态、成功经验和教学成果，为装备采购干部和协作院校一线教员提供全军装备采购干部教育培训信息交互平台和资源载体。针对从事装备采购干部培训工作的院校存在着师资力量不足、资源配置不均、教学水平不齐等制约院校自身发展的瓶颈问题，依据装备采购人才任职资格标准和人才培养方案，建立特色鲜明、共性内容与特色内容相融合的全军统一的装备采购干部培训课程体系；依据选用与编写相结合、统编与自编相结合、教材与讲义相结合、案例与想定作业相结合;及通用型、继承性、系列化和实用性的基本原则，建立全军装备采购干部培训教材体系。通过最大限度挖掘教育资源，实现资源共享、优势互补，共同促进全军装备采购干部培训工作的发展和人才培养质量的提高。
（三）教学协作的评价激励
评价机制对于组织或个人工作业务水平与效率的提高和效益的增大有着重要的作用。建立科学的评价指标体系，是评价的基本依据，规范的评价程序有助于获得可靠的评价结果，并能使评价工作有章可循、有条不紊的进行。在装备采购教学协作工作中，通过不断完善装备采购教学评价体系，建立专家打分和学员测评标准，采取教学观摩、学员测评、专家打分等灵活多样的评价办法，从人才培养方案制订、新开班次论证准备、教材案例编写完成情况以及课程建设和班次建设、教员授课质量等方面，对各院校的装备采购任职教育协作情况进行多方位评价。同时，激励机制的制度、措施、手段与方法必须科学配套，才能做到有章可循，激励有度，才能获得最佳效能。通过优质课程建设、精品班次评选，先进个人评选和讲好一堂课;授课评比，评选教学观摩先进单位等，有效激励了装备采购教学协作工作的积极性和主动性。
关键词：工程总承包；设计院优势；注意事项
中图分类号：F423、69文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0140-01
工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式，伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始将经营模式定位为国际型工程公司，开展工程总承包业务，通过近20年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，从设计院转制的工程公司（以下简称设计院）从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们已经并将进一步成为工程总承包的主力军。
1设计院从事工程总承包的优势
1、1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程
设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。在方案设计阶段，设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通，首先做到总体布局科学合理，从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性，从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求，又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段，可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议，不仅使工艺设计技术合理，还可以使制造和施工技术合理，进行细部的优化设计，更加体现出三位一体技术（指设计、采购、施工）的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉，综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客观规律，又打破常规，充分结合起来研究，找出工程项目建设的关键路径和重大节点，在完成方案设计的情况下，设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础，参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料，先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下，由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样，设计、采购、施工密切配合，相互支持，可以形成最优化的网络计划，在关键路径上狠下功夫，对于那些非关键路径，可以合理安排资源支持关键路径工作，显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生，使工程项目建设一次比一次改进提升，整体提高工程建设质量和水平，为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时，节约社会资源，实现多赢，为业主早日获利创造条件，使工程建设走上良性发展道路。
1、2有利于控制工程建设造价
科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化，降低造价，节约投资。设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，降低施工成本。
1、3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐
以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力，拥有自主知识产权的核心技术，推动科技进步，增强企业的核心竞争力。
1、4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上
具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
1、5能够进一步提高工程项目整体管理水平
设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。
2设计院从事工程总承包的注意事项
我们虽然于80年代中期即开始开展工程总承包业务，起步不算晚，但在一大段时间里进展不是很快，近几年才走上了持续快速发展道路。设计院搞工程总承包的实践表明，但我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避等方面，用国际工程承包商的标准衡量，还存在不小的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势和加快与国际接轨的步伐，发展过程中应注意以下几点：
（1）确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。
（2）按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。
（3）把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。
（4）加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。
（5）改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。
参考文献
1、1课程目标定位不明确
经企业实践总结出来的供应链采购管理理论涵盖的知识面广，且具有操作性强、交叉学科多等特点。高校对该课程的目标定位不明确，体现于该门课程在不同学校的使用名称具有差异性，如采购与库存控制;、采购与供应管理;、采购管理;等等。在企业实践中，供应链采购管理的思想得到越来越广泛的应用，现今的企业竞争环境和过去已有天壤之别，供应链采购战略以其优势逐渐取代为库存而采购的原始采购理念。因此，在进行课程教学时，应该将采购管理归入到供应链管理的讲授范围，而不是将供应链与采购区分开来，使学生对供应链采购管理有清晰的认识。
1、2教学方式陈旧
在进行课堂教学时，教师通常沿用传统的教学方式，将理论知识硬生生地灌输给学生，不注重挖掘学生的创造性思维和培养学生的实践动手能力，就无法营造活跃的课堂气氛，导致学生认为该课理论性太强、枯燥乏味，因而学习的积极性不高。此外，由于学校教学实验设施场所有限，实践教学的开展受到了制约，从而使学生缺乏对竞争激烈的现实环境的认识和体验。
1、3考核方式不合理
传统的教学模式以理论教学为主，考核方式通常只有闭卷考试，以期末考试成绩来评定学生学习优劣，个别学校还会参考课后作业表现和平时的考勤。同时，因为考核的内容一般都在课本中，且老师已划好重点，大多数学生会选择在考试前突击识记以应付考试，确保六十分就觉得万事大吉了。此种考核方式的局限性在于其不仅不能反馈学生学习的实际情况，还打击了学生学习该课程的积极性；不仅不能开发学生的创新能力，还无法实现该课程教学水平的提高。
2供应链采购管理课程设计优化教学法
为保证供应链采购管理课程的教学质量，校方需为该课程制定正确合理的教学目标。供应链采购管理这一门学科的综合性非常强。因而，在进行实践教学时应采用多样化的优化教学法，以全面激发学生的学习兴趣，注重培养学生自主思考、积极探索和创新能力。
2、1基于案例教学的优化教学法
学生毕业并进入社会工作后，要面对和解决的是各种各样的实际问题，因此，在学习时期，就该有意识有目标地加强训练。案例教学法即在课堂上提供具体案例，让学生体验现实工作中可能会遇到的问题，学生通过自己思考提出解决方案；或者对成功或失败的案例进行分析，总结成败的经验教训。这种教学方法可以培养学生分析问题和解决问题的能力，在分析具体案例、探寻解决方案的过程中巩固对理论知识的理解。案例教学法实现了学生在课堂中的主体地位，而不是教师单纯的教，因而有效地激发了学生学习该课程的热情及主动性。例如，在讲授该怎么选择采购模式的章节时，可给出通用汽车的经典案例，让学生进行分小组讨论，见仁见智，寻找解决问题的方法。这样既能活跃课堂气氛，又能充分激发学生开放式、创新的思维进行有效思考，同时也促进了教学目标的实现。
2、2基于任务驱动教学的优化教学法
高校职业教育最终目标是保证学生就业，因而可提倡应用任务驱动教学法。该教学法可以让学生在做;中提高实践动手能力，有利于毕业生实现就业零过渡;。任务驱动教学法以其任务为主线－教师为主导－学生为主体;的全新方式，改变了传统的教师说，学生听;的死板教学模式。在教学实践中，教师应积极创设情景，给学生分配工作（问题）任务，让学生自主学习必要时和他人进行合作，分析和探讨解决问题的对策。例如，在评讲供应商的选择时;，教师可先设计出预设的企业情境，然后提出贴近的具体问题，以引导学生进行自主学习、思考或分组讨论，此外还可以适当为学生提供几个供应商会选择的模式作为参考，启发学生为企业找到最匹配的供应商。
2、3基于情境教学的优化教学法
情境教学法是一种比较新的教学法，它通过应用案例或情境于教学，引导学生进行自主性和探究性学习，以提升学生分析问题能力和有效解决实际问题的能力。实行该教学法可充分利用直属学校的企业资源，或者录制某个优秀企业的工作场景之一，以用于多媒体教学展示；再者可以让学生在指定场所模拟企业活动，以体验某个工作角色的真实工作情况。情境教学法进行教学的内容应注意包含如下几个方面：设计情境、角色指导、情境模拟、讨论分析以及总结经验。例如，进行战略采购，可简单设计为班级春秋游物料采购最优化省钱采购赛，将学生分为若干小组，情境可设定在学校周边的小商店，各小组分派确定好采购管理员、采购人员，做好采购计划，然后进入市场;实行采购，最后各组讨论、总结各自采购经验，并与其他小组交流、分享。在情境教学作用下，学生们经过亲历亲为，得到了切实的锻炼，分析问题和解决问题的能力自然得到了提高。
3结语
关键词：采购物流优化 供应链管理 供应商管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）02-0026-01
一、采购流程及运作的优化
包钢目前的采购业务主要分为原料、燃料，有色材料、辅助材料，即每月20日之前需将次月要用的物资计划上报公司综合计划科，审核备案，经领导批示后于28日前实施采购。各个专业通过公司的价格委员会，通过招投标的方式来确定物资的价格，来签订合同，进行备案后组织进货。
就目前的现状来看包钢物资供应公司的采购流程主要分为三个大项，即采购流程、供应流程、库存管理流程。采购流程中应由二级单位上传次月的需求计划，并填写好请购单，并要求存入数据库中。公司采购员应根据供货商的报价及需求计划和根据供货商管理中的供货商信息选择供货商并与之协商价格，供货商最终确认后，采购计划表转化为采购订单，并交给主管领导进行审核，然后采购员可以将采购订单从网上发给供货商并且随时跟踪订单的执行情况，等供货商发货，材料到达之后，采购员让质量科进行验收，验收合格，采购订单转到财务部门应付账款系统，若不合格则转入退货系统。
在供应链运作方面，包钢属于国有特大型企业，受到传统的“大而全”、“小而全”分散、低效、高能耗的形式严重影响了物资的流通成本居高不下。包钢的外部供应网络有待改善，内部供应网络业需优化；另外一个就是库存管理和仓储管理水平急需提高。
我们这里将采购和库存的供应进行一体化管理。首先是结构性战略既包括对于外部供应网络的改造业包括了内部库存供应的网络设计，将包钢采购物流系统进行重构；其次功能性战略包括了界外的运输方式以及对运输方式策略的改进、库存中的供应路线优化以及库存管理的优化，从而实现采购物流过程的适量、适时、及适地的高效运作；再次基础性战略包括对仓储管理水平的提高、物流技术和装备水平的提高、组织系统管理和信息管理系统的优化，从而保证采购物流系统的正常运行提供基础保证。
二、 供应商管理
供应商在基于供应链之下的管理优化的主要目标之一是通过物资公司与供应商建立合作的关系，从而来实现整个物资供应链上的物流、信息流、以及资金流的准确、快速地流动，从而来降低供应链上各个组成部分的成本。所以，在整个物资采购的网络中，包钢完全可以根据把物资进行分类方法，第一，将外购原料、燃料进行分类，然后对不同类型的材料料采用不同的采购和管理方式和供应商管理模式，在这个过程中，对其中的供应商进行选择与评价，与其中筛选出的部分重要原料、燃料供应商建立紧密的合作关系，从而可以节省管理的成本，提高包钢采购物流的平稳与能效。
以前到现在，包钢采取的都是传统的供应商管理方式，没有制定标准的供应商管理制度和流程。他们的具体做法是，采购部门通过各种渠道来搜集有关的供应商资料，进行初步的筛选后，让供应商提供样品让技术部门进行测试，在样品测试合格后提供测试的认证给采购部门，然后采购员向供应商进行初步的问价，采购员根据供应商的初步报价，结合公司的定价与供应商进行谈判价格协商，必要时采购经理也需要参加，就价格以及最小采购数量、付款的条件进行协商，最后达成一致，即列为包钢的供应商，进行正常采购。在今后的合作中，双方是以一种以价格为中心进行博弈过程，包钢经常会以低价为目标来寻找新的供应商，而忽略了与已有供应商一直以来的精诚合作来降低成本。其实供应商的精简和优化，会大大的降低包钢采购的成本与复杂性，从而提高采购的品质和包钢对市场反应的敏感。为此，包钢很有必要成立供应商的评选小组，组建科学合理的供应商评估指标系统，把供应商的选择与管理紧密结合起来，对其进行动态的管理，优胜劣汰，最终实现采购环境的优化。
三 、决策的优化
以供应链为基础的采购管理决策在优化过程中需要对采购进行分析，采购的分析主要包括了采购的需求与采购市场的分析。由于目前包钢在这方面存在着手工操作、从来都是靠经验的决策和事后的报表分析的陈旧管理手段，因此，包钢需要变革采购管理的方式方法。转变经验决策为科学合理的决策，即运用科学技术的手段对物料的供应市场进行充分的分析和研究、对不同的原料和不同的供应信息进行合理科学的预测、利用现代化的物流管理手段对物料需求和物流成本进行科学的预测分析。价格对于物资采购部门来说是一个极为敏感的市场信息，公司对物资的价格进行经常性、科学合理的预测，不仅仅可以提高经济效益，而且可使得资源得到更优化配置，这是包钢的一项重要管理内容。
另外，组织结构的变革是为了降低组织经营的成本，提高公司的工作效率，保持企业的活力和竞争力。一般情况下，认为流程的优化后需要对组织机构进行再调整，按照业务的流程将众多原来松散的部门紧密地联系结合在一起，从而达到任务、流程、权力和责任的组合和协调。
四、结语
本文主要以包钢的采购物流优化为背景，从包钢的采购流程、供应链、供应商管理选择、决策管理的优化、组织结构的优化几个方面对包钢的采购物流优化做了阐述和探讨。钢铁企业采购物流的优化为包钢扩大国内的市场、迎接来自各国企业的竞争打下了坚实的基础，具有很重要的战略意义。钢铁企业的采购问题是一个非常复杂和值得研究的问题，我们还需做出更大的努力才能使得包钢具有更强的竞争力。
参考文献
[1]倪梅，鞠颂东、供应链条件下的采购管理[J]，供应链管理，2002
摘要本文通过对集中采购的简单释义以及中国神华集团有限股份公司和东方俱乐部集中采购的案例分析，探讨集中采购如何能在成本方面提高企业的竞争优势，如何做到规模经济效应，同时，对于在集中采购等组织模式变革中可能出现的问题进行简单的分析。
关键词集中采购降低成本规模经济
一、引言
伴随着经济的全球化，企业之间的竞争日益激烈。对企业而言，最大限度地获取和利用全球优质资源，是竞争中取胜的重要砝码。采购作为获取资源的最主要手段，是企业竞争优势的重要来源。有效的采购系统可以在成本、质量和交货等方面为企业提升竞争力。
二、采购与采购组织模式
采购是指由组织或个人支付对等的代价，从目标市场取得满足一定质量、数量和价格要求的资源（包括实物和服务的）的过程。简单来说，采购就是从供应商那里获取企业所需要的资源的过程。这个过程看似简单，但是它却占用了企业生产总成本的大部分。所以，如何有效地进行采购管理，是摆在每个企业面前的至关重要的问题。
企业的采购组织模式分为三种：集中制，分散制以及混合制。企业采用何种模式，要考虑企业的规模、地理分布、产品中类、供应战略等因素。 采购成本控制最常用的方法是集中采购，以最大化地利用采购规模优势，降低采购成本，尤其针对经营控制型集团企业。
集中采购是指集团或组织在采购商品时，进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理，负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总，形成集团采购计划，并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。分、子公司根据需求向总部提出采购申请，进行收货入库，反馈收货状况给总部。集中采购是集团采购的必然趋势。
集中采购可以发挥规模效应，提高与卖方的谈判力度，获得低价进货的优势和更良好的服务；可以强化物资采购的集中管理，较容易统一实施采购方针，可统筹安排采购物料；可以精简人力，减少采购次数，提高工作的专业化程度，提高采购工作效率；可以加强供应商管理，对供应商从质量、价格、交货期、服务、可持续的改进等多个方面进行科学的评估；可综合利用各种信息，形成信息优势，掌握市场价格、企业库存等信息，以加强采购价格管理和压缩库存。
为实现集团采购业务集中掌控的业务需求，集中采购包括以下几种典型模式的应用：集中定价、分开采购；集中订货、分开收货付款；集中订货、分开收货、集中付款；集中采购后调拨等运作模式。采用哪种模式，取决于集团对下属公司的股权控制、税收、物料特性、进出口业绩统计等因素，一个集团内可能同时存在几种集中采购模式。
三、集中采购案例及分析
案例：中国神华能源有限股份公司（简称中国神华）是神华集团公司独家发起成立并绝对控股的公司，于 2004 年 11 月 8 日在北京注册成立。公司以煤炭和发电为主营业务，集煤炭产销、电厂管理、铁路和港口运营为一体，实施跨行业跨地区经营。公司拥有和控股 13 家分（子）公司，涉及煤矿、电厂、铁路、港口等，是中国最大、世界领先的以煤炭为基础的能源企业。中国神华的主要产品是煤炭和电力，销售价格和渠道主要由市场决定，公司还处于高速的成长期，需要购置大量设备和物资，来满足发展需要。因此，如何在采购过程中控制成本、降低成本增加企业效益就显得尤为重要。
分析：由中国神华集团公司的集中采购的案例中可以看出，集中采购对于压缩采购成本，提高采购效率具有重大的意义。集中采购对于一个中小企业而言并没有太大的作用，但是对于一个大型企业特别是跨专业跨地域的大型企业，集中采购为其带来的规模经济效应非常重大。
首先，物料的集中采购便于采购数据的收集和采购资源的整体组合。对于中国神华这样一个跨行业跨地域的企业来说，集中采购能够为其收集各个分（子）公司的采购信息提供便利，从而减少重复工作所带来的收集成本，提高工作效率。
第二，物料的集中采购能节约采购成本和降低交易费用。中国神华集中采购采用的“集中订货、分开收货、集中付款”管理模式大大地缩减了市场询价、报价及汇总的时间，提高了采购流程的速度和效益。
第三，集中采购优化了物流结构，加快了货物供应的速度，提高了间接的效益。通过集中采购，实现在较大范围内降低产品在流通领域的整体成本，优化资源配置，使采购资源得到了调配统一、分拨有序，货物的流向和流量得到了有效控制，方便了企业组织生产，实现物流优化，节约成本。
四、总结
采购是企业生产活动的一个重要的环节，其产生的采购成本占企业总生产成本的 60%以上。可见，一个企业的采购在成本的节省方面能够起到重大的作用。在企业采购的组织模式中，主要有集中采购、分散采购以及混合采购，本文集中讨论了集中采购能够为企业带来哪些竞争优势。集中采购最关键的是能够实现规模效益。集中采购可以大大节约采购成本，同时减少采购次数，节约采购开支；还可发挥规模和批量优势，享受较高的商业折扣，降低采购成本。更为重要的是，集中采购能够统一订货渠道，从而可从源头上确保定点供应商的正规性，使采购质量和及时到货率得到保证。
参考文献：
[1]张学志、采购管理、
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