基础人力资源管理知识解读(精选8篇)
时间：2023-10-31
时间：2023-10-31
一)人力资源规划
人力资源规划定义：是指使企业稳定的拥有一定质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人力资源规划的目标：
1、得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。
2、充分利用现有人力资源。
3、能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
5、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发
人力资源需求预测的方法有：直觉预测方法(定性预测)和数学预测方法(定量预测)。
人力资源供给预测包括：
1、内部拥有量预测
2、外部人力资源供给量
二)员工招聘与配置
员工招聘的定义：是指按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。
常用的招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试
企业在员工招聘中必须符合的要求：
1、符合国家有关法律、政策和本国利益
2、公平原则
3、在招聘中应坚持平等就业。
4要确保录用人员的质量，
5、要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员的任职资格要求，运用科学的方法和程序开展招聘工作。
6、努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率。
招聘成本包括：新聘成本;重置费用;机会成本。
人员调配有哪些措施：
1、根据企业内外人力资源供求状况的调配措施。
2进行人才梯队建设。
3、一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策。
3、实行公开竞争的人事政策。
5、考虑彼得原理的效应。
三)绩效考评
绩效考评的定义：从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。
绩效考评的含义：
1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。
2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。
3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。
绩效考评目的：
1、考核员工工作绩效。
2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。
3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。
4、绩效考评制度的促进。
5、公司整体工作绩效的改进和提升。
公司招聘的那点事
Q：大型企业可以通过人格测试淘汰那些不够诚信的应聘者，但我的公司目前还没有进行大规模测试的财力。应聘者不会把对自己不利的内容写进简历，那么如果我们想要保证招来的员工都是诚实的、有职业道德的，最好的途径是什么?
A：对于企业来说，最有效的招聘方式就是让最优秀的员工来负责招聘事宜。他们具有更出色的判断力、更高的效率，也更有可能发掘出那些具有相同素质的应聘者。小型企业需要所有员工都将自己的才能发挥到最大程度，因此能否招到优秀的新员工是与企业内部所有人利害相关的事。
这种做法看似费时，但可以让你的亲信员工借此了解有哪些人通过了面试及这些人与公司文化的相适度，从而减少在未来共事时可能出现的争端。为了避免精英员工忙于招聘耽误本职工作，务必要让所有的员工都了解你对公司文化的看法——它是公司员工做事的准则，是使员工、公司及顾客三方均能受益的根本。
作为公司的掌控者，你要持续拓展员工的能力，这样才能拥有更多足以胜任招聘事务的’人手。在主持面试的过程中，面试官一定要问清应聘者个人对“逆商”是怎么理解的，对于自己及他人在工作中出现的失误又是怎么处理的，以及他们认为自己能为公司带来什么。那些对公司价值已有一定了解并能就此与你进行一番探讨的面试者理应获得更高的评价。
没有哪种方式可以百分之百地确保我们招来的员工都是诚实可靠的，也没有哪种方法能够确保员工会始终忠于公司。但是，在新员工入职后，让他们详尽地了解在公司内部应该如何行事无疑是很有帮助的。同时还要让他们知道，如果不能遵守这些规定，等待他们的将只有“辞退”这一个后果——这对员工的不良表现具有很大的威慑力。
京东：重点培养管培生
曾经有京东高层表态，京东内地位最高的不是高管，而是管培生们，刘强东也曾表示最满意的就是管培生计划。
京东的管培生计划从07年开始，包括刘强东的绯闻女友庄佳都是京东的第一届管培生之一，而管培生在京东内部拥有极高权限，可以随时越级向刘强东本人汇报的权利，甚至有管培生因为向刘强东提的问题不够务实而被取消管培生资格。
当然，京东管培生的轮岗制度也让不少人吐槽辛苦，不少管培生基本上都是干过接电话的客服，做过送货的快递员，也当过仓库管理员……
中兴：精英工程师至上
与京东着重培养管培生不同，中兴通讯今年实施的“蓝剑百人”精英计划，重在培养技术行业的领军人物。作为以工程师文化盛行著称的公司之一，中兴最近也推出了一个工程师大数据漫画，在朋友圈火了一把，处女座再一次光荣躺枪，因为处女座工程师在中兴当中比例最高。
不过处女座倒不一定是件坏事儿，处女座“攻城狮”们对产品细节有着极高的要求，也和中兴内部提出的精英工程师基本一致。
“我们必须要改变，如果我们自己都不能成为一家够酷的公司，我们又如何为客户创造够酷的体验?”中兴高层曾在公开场合这样表达对未来中兴的要求和期待，而这样的改变则需要体现在人才构成上。
在经历了2012年的亏损，2013年的扭亏，以及2014年恢复增长后，中兴近来在研发上的投入也逐步增加，上一季度财报中的研发费用占比达到了11.54%，而这笔钱中的绝大多数也用于了工程师的招聘与培养之上。
对于这家被很多人诟病为工程师氛围太重的公司来说，他们似乎并没有太在意外界的看法，反而在今年加大了对工程师文化的推崇。中兴提出要招100名精英毕业生重点培养的人才计划。
除此之外，在校园招聘市场中，中兴也一直都是非常活跃的一家公司。根据公开资料，中兴招聘的数千名大学生，基本上90%左右的都会安排到了工程师岗位上。而目前，中兴的研发工程师数量已经超过3万人，占公司总人数的一半以上。
百度：千金买马骨，重金请大师
2014年5月17日，百度公司宣布，任命人工智能领域最权威的学者之一——吴恩达(AndrewNg)博士为百度首席科学家，全面负责百度研究院。
9月10日，百度方面向记者确认，微软全球资深副总裁兼微软亚太研发集团主席张亚勤正式加盟百度，任总裁，负责新兴业务。
百度从未掩饰其对高级技术人才和管理人才的渴求，吴恩达和张亚勤的加盟也一度成为科技圈的热点新闻事件，甚至有人认为百度接连从谷歌、微软挖人是标明了中国互联网公司已经可以具备了国际巨头们相当的竞争力。
邀请有一定技术背景，本身也有着极大成就的高管加盟，对百度来说本身也是一件风险极低的事情，毕竟他们的能力已经得到了很长时间的检验。技术背景也能让他们与技术氛围很浓的百度气场相合，不至于出现“水土不服”的情况。
这样的人才观其实也是百度一以贯之的，早在2013年9月，谷歌中国工程研究院副院长刘骏就加盟百度，担任百度公司技术副总裁，负责百度公司技术战略委员会，几个月之后他便全面负责糯米网，随后主导了百度截胡阿里三八节的活动。
概述
人力资源管理主要是管理企业员工的活动，目的是为了提高企业的效率和效益。人力资源工作包括招聘、员工培训、员工考核、员工薪酬、员工安全等方面。
招聘
招聘是人力资源管理的起始阶段，也是最重要的阶段之一。招聘的过程应该从确定职位要求开始，经过合适的招聘渠道发布招聘信息，收集简历，面试，择优录用，直到员工入职。招聘需要注意各个环节的合规性和合法性。
员工培训
员工培训是人力资源管理的另一重要方面。员工培训可以提高员工的专业技能，提高员工的绩效表现，促进员工的职业发展等。企业可以通过内部培训、外部培训、在线培训等方式进行员工培训。
员工考核
员工考核是判断员工绩效的关键环节。员工考核的目的是为了发现员工的优点和不足，为员工制定个人发展计划，促进员工职业发展。企业可以通过定期的绩效评估、360度评估等方式进行员工考核。
员工薪酬
员工薪酬是员工的重要福利之一，也是企业吸引和留住人才的重要手段。员工薪酬应该合理、公正、透明，不要存在差异过大和不公平的情况。在制定员工薪酬时，应该考虑员工的职位、工作成果、市场行情等因素。
员工安全
员工安全是人力资源管理的基础工作之一。企业应该为员工提供安全、健康的工作环境，对员工进行安全培训，制定应急预案和安全规定等。同时，企业应该遵守相关法律法规，确保员工安全。
总结
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，需要注重各个环节的合规性和合法性。此外，企业应该根据具体情况，合理制定人力资源管理方案，以保证员工的权益、提高企业效益。
一、人力资源管理的定义
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素–量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素–质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：
1．传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。
2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。
3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。
三、人力资源管理的具体任务
源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？
人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：
1．人力资源的战略规划、决策系统；
2．人力资源的成本核算与管理系统；
3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；
4．人力资源的教育培训系统；
5．人力资源的工作绩效考评系统；
6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；
7．人力资源的保障系统；
8．人力资源的职业发展设计系统；
9．人力资源管理的政策、法规系统；
10．人力资源管理的诊断系统。
为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。
具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：
1．制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2．人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
3．岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4．人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
5．雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。
6．入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
7．工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
8．帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9．员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10．保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
四、人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：
1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥。
2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
3．培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终目的都要落实到人–一切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。
目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
以上是关于人力资源管理的基础必备知识的相关内容分享，希望本文能够为您提供有价值的信息，感谢您的阅读！
一、人力资源的定义和作用
人力资源是指组织中能够为实现组织目标做出贡献的所有员工，他们是组织最重要的资产。人力资源管理是一种通过合理的组织和管理人力资源来提高企业绩效的管理活动。人力资源管理的目标是在合理的成本范围内，获取、开发、激励和保留组织所需要的员工。
二、人力资源管理的职能
1.人力资源规划：根据组织的战略目标和需求，确定人力资源的数量和结构，确保组织具备足够的人力资源供给。
2.招聘与选拔：根据组织的需求，制定招聘计划，通过合适的渠道吸引并选拔适合的人才加入组织。
3.培训与发展：通过培训和发展计划，提高员工的专业技能和综合素质，使其更好地适应组织的需要。
4.绩效管理：确立明确的绩效目标和评价体系，对员工的绩效进行评估和激励，提高员工的工作动力和工作效率。
5.薪酬管理：制定合理的薪酬政策，根据员工的贡献和市场情况，给予相应的薪资待遇，激励员工的积极性和创造力。
6.劳动关系管理：建立和谐稳定的劳动关系，处理员工的劳动纠纷，维护组织的利益和员工的权益。
7.员工福利管理：提供多样化的员工福利，关心员工的生活和工作环境，提高员工的满意度和忠诚度。
8.人力资源信息系统：建立和维护人力资源信息系统，统计和分析员工的数据，为决策提供支持。
三、人力资源管理的原则
1.以人为本：将员工视为组织最重要的资产，关注员工的需求和发展，为员工提供良好的工作环境和发展机会。
2.公平公正：在招聘、培训、激励等方面，要遵循公平公正的原则，确保员工的权益得到保障。
3.灵活适应：根据组织的需求和环境的变化，灵活调整人力资源管理的策略和措施，以适应不同的情况。
4.绩效导向：将员工的绩效作为重要的考核和激励依据，激发员工的工作积极性和创造力。
5.持续改进：不断改进人力资源管理的方法和制度，提高管理水平和效果，适应组织发展的需要。
四、人力资源管理的挑战
1.人才竞争：随着社会的发展，人才的供需关系发生变化，企业面临着找到合适人才的挑战。
2.绩效评估：如何客观公正地评估员工的绩效，是一个困扰企业的难题。
3.培训与发展：如何提供全面有效的培训和发展机会，提高员工的专业能力，是一个重要的挑战。
4.人力成本控制：在保证员工权益的前提下，如何控制人力成本，是企业面临的一个难题。
5.多样化管理：随着员工群体的多样化，如何管理和激励不同背景的员工，是一个重要的挑战。
五、人力资源管理的发展趋势
1.数据驱动：利用大数据和人工智能技术，对人力资源进行全面分析和预测，提供决策支持。
2.弹性用工：随着互联网和共享经济的发展，弹性用工模式越来越受到关注，企业可以根据需要灵活雇佣人才。
3.人才管理：将人才管理放在战略的位置，注重人才的培养和发展，提高组织的核心竞争力。
4.薪酬创新：探索更加灵活和多样化的薪酬模式，关注员工的贡献和价值，提高薪酬的公平性和透明度。
5.知识管理：建立知识管理系统，促进知识的共享和创新，提高组织的学习能力和创新能力。
总结：人力资源是组织最重要的资产，人力资源管理是提高组织绩效的关键。人力资源管理的职能包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、员工福利管理和人力资源信息系统。人力资源管理应遵循以人为本、公平公正、灵活适应、绩效导向和持续改进的原则。面对人才竞争和多样化管理的挑战，人力资源管理应积极应对，探索数据驱动、弹性用工、人才管理、薪酬创新和知识管理等发展趋势。通过科学有效的人力资源管理，可以提高组织的竞争力和可持续发展能力。
01
招聘与选拔
招聘和选拔可以说是人力资源部门最明显的要素。
招聘候选人并选择最好的人选来为公司工作是人力资源的一项重要职责。人是组织的命脉，找到最合适的人是关键任务。
通常在创建新工作或打开现有工作时开始对新员工的要求。然后，直接经理将职位描述发送给HR，然后HR开始招聘候选人。在此过程中，HR可以使用不同的选择工具来找到最合适的人选来完成工作。这些包括面试，不同的评估，参考检查和其他招聘方法。
有时，当候选人很多时，HR可能会部署预选工具。这些工具有助于将小麦与谷壳分离，以找到合适的候选对象。成功的候选人将继续进行下一轮的面试，并接受更深入的评估。
02
绩效管理
员工入职后，绩效管理就变得非常重要。绩效管理是第二个人力资源基础，它涉及帮助人们在工作中表现更好。
通常，员工要承担明确的职责。绩效管理是一种使员工能够获得绩效反馈的结构，旨在达到更好的绩效。
例如正式的一对一绩效评估，360度反馈工具（还考虑对同伴，客户和其他关系的评估）以及更非正式的反馈。
通常，公司以年度绩效管理周期工作，该周期涉及计划，监视，审查和奖励员工绩效。此过程的结果使员工可以分为绩效高者与绩效低者以及潜力大与潜力低的员工。
成功的绩效管理是人力资源与管理层之间的共同责任，通常由直接经理领导并由人力资源支持。良好的绩效管理至关重要，因为持续表现不佳的员工可能不适合公司或文化，因此可能不得不放手。
03
学习与发展
如果员工在某些方面难以取得良好的业绩，学习和发展可以帮助他们提高绩效。学习与发展（L＆D）由人力资源部门领导，良好的政策对于推动组织实现其长期目标非常有帮助。
许多组织已经为L＆D工作制定了预算。然后，将预算分配给员工，受训者，未来的领导者和其他潜力很大的员工，而这些人往往比其他人获得更多的培训机会。
9-Box网格是将绩效管理与L＆D活动联系起来的著名框架。根据人们的表现和潜在的评价，建议不同的发展计划。
04
继任计划
继任计划是在关键员工离开公司的情况下计划突发事件的过程。例如，如果关键的高级经理辞职，准备好更换工作将保证连续性并可以为公司节省大量资金。
继任计划通常基于绩效评估和L＆D，这导致了人才管道的创建。这是一组合格的候选人，如果有人离开，他们准备填补（高级）职位。建立和培育这一渠道是良好的人员管理的关键。
05
薪酬与福利
人力资源的另一个基本要素是薪酬福利。公平薪酬是激励和留住员工的关键。
薪酬可以分为直接和间接。直接薪酬涉及直接付给工作的钱，通常是月薪，有时是基于绩效的薪水。
间接薪酬都是非金钱奖励。这可能包括额外的假期，灵活的工作时间，退休金，公司的汽车和笔记本电脑等等。
这里的目标是通过激励人们的方式来奖励他们。
06
人力资源信息系统
人力资源的最后两个基础不是人力资源实践，而是更好地进行人力资源管理的工具。第一个是人力资源信息系统，即HRIS。HRIS支持我们上面讨论的所有基石。例如，对于招聘和选拔，经常使用申请人跟踪系统或ATS来跟踪申请人和雇用人员。
对于绩效管理，绩效管理系统用于跟踪各个目标并进行绩效评级。
对于L＆D，学习管理系统（LMS）用于内部分发内容，其他HR系统用于跟踪预算和培训批准。
为了进行留住人才，通常使用薪资系统，并且还有一些数字工具可以实现有效的继任计划。
所有这些功能通常可以在一个单一的系统-HRIS中完成。但是，有时将这些功能的管理划分为不同的HR系统。
最重要的是，在人力资源管理中有一个重要的数字元素，这就是为什么当我们谈论人力资源基础知识时，HRIS是最后的元素。
07
人力资源数据和分析
人力资源的最后一个基础涉及数据和分析。在过去的五年中，人力资源在向更多数据驱动的方向迈出了一大步。
人力资源信息系统实质上是一个数据输入系统，这些系统中的数据可用于做出更好，更明智的决策。
跟踪关键数据的简单方法是通过HR指标或HRKPI。这些是特定的度量，可以回答公司在给定度量上的表现。这称为人力资源报告。
报告重点关注组织的当前和过去状态。使用人力资源分析，人力资源还可以对未来进行预测。例如，劳动力需求，员工离职意向，（招聘）候选人经验对客户满意度的影响等。
通过积极地测量和查看这些数据，HR可以做出更多由数据驱动的决策。这些决策通常更加客观，这使得为这些决策寻找管理支持变得更加容易。
关键词：应用素质：培养导向；人力资源管理
自从彼得・德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首次提出“人力资源”的概念，半个多世纪以来，人力资源管理经历了事务性人事管理、专业性人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段。国外人力资源管理的专业教育几乎与现代人力资源管理的实践同时起步。我国人力资源管理本科专业教育起步较晚。1993年由中国人民大学招收第一届人力资源本科专业学生，至今毕业生才刚超十届。目前，全国已有178所高校开设了人力资源管理本科专业。我国开设人力资源管理专业本科教育的学校可分为五种类型：一类是综合性大学：一类是财经管理类专业院校：一类是理工科类专业院校；一类是各种职业学院；一类是成人继续教育院校。从培养计划来看，除工科类院校有一些反映原专业类型特点的工科类课程外，五种类型学校对人力资源管理专业学生的培养计划并无实质的区分，基本都偏重于理论教学这种模式。随着我国市场经济的快速发展，除了需要一定数量的高端研究和开发人才外，更需要大批具有创新意识，基础理论较为扎实，实践能力强，能够直接解决实际问题的高素质应用型人才。我国目前重理论轻实践的人力资源管理本科专业培养模式正面临着严峻挑战。教育部部长周济2005年12月在第二次全国普通高校本科教学工作会议上，突出强调高校“要推进人才培养模式、课程体系、教学内容和教学方法的改革”。因此，对人力资源管理本科专业学生的应用素质培养模式及课程结构体系的研究，具有非常重要的现实意义。
一、我国高校人力资源管理专业现行课程体系状况
西方高等教育对管理类专业的课程结构体系设计，一般有三种典型的模式。第一种是所谓“事业模式”(Institutionalapproach)，即按照各种特定行业(即专业)所需要的技能或知识来制定课程设置方案。这种模式与我国计划经济体制下大部分高等院校各类专业的课程结构模式很相似。第二种是所谓“职能模式”(Functionalapproach)，即按照各管理职能所需要的技能或知识来制定课程设置方案，其主要内容以学习职能管理(如决策、计划、组织、财务、营销等)的基础课程为主，并培养学生从事某一具体职能管理的工作能力及方法。第三种是所谓“整合模式”(integratingideaapproach)，即按照高层管理人员所需要的技能和知识、观念意识等制定课程设置方案，这是一种整体性的能力培养方案，其主要内容以培养高层管理者的管理观念为主，重点是培养学生分析经营环境，识别核心问题，制定战略目标。研讨可行方案，把握发展方向等高级综合管理能力。
目前我国高校人力资源管理专业课程体系的传统分类方法为四大块，即通识基础课类、专业基础课类、专业课类以及实践环节课程类。通识基础课按照教育部的规定，是高校本科生必备的高等基础教育知识和技能，主要有思想道德修养、马克思主义哲学原理、思想概论、计算机基础、程序设计语言、高等数学、英语、军事理论、体育等。各高校通识基础课程的类似度、标准化程度非常高。而各高校现行人力资源管理专业的专业基础课及专业课的课程体系结构模式则较为混乱，没有清晰的定位。或“事业模式”，或“职能模式”，或“整合模式”。而且各高校普遍是极为侧重理论教学课程，应用实践环节教学课程严重不足。
综上所述，培养我国大学生的应用素质，就人力资源管理专业而言，构建基于应用素质培养的人力资源管理专业课程体系r分必要。课程体系的构建，笔者认为离不开以下四个路径，即明确人力资源管理专业的应用素质培养目标，构建应用素质培养导向的人力资源管理专业理论教学课程体系，构建应用素质培养导向的人力资源管理专业实践教学课程体系，以及加大案例教学课程在我国人力资源管理本科专业课程体系中的份量。
二、构建基于学生应用素质培养的人力资
源管理本科专业课程体系的路径分析
1明确人力资源管理专业的应用素质培养目标
一个专业的课程体系设置无疑要依赖于其专业的培养目标。根据教育部1998年颁布的《普通高等学校本科专业目录和专业介绍》中对人力资源管理专业人才培养目标和培养要求的指导性意见，以及当前社会对人力资源管理专业学生应用素质的要求，来确定人力资源管理专业应用素质型人才培养目标。人力资源管理专业应用素质导向的培养目标应致力于培养具有良好综合素质，德、智、体全面发展，具备扎实的现代经济学、管理学、心理学理论基础和较高的外语、数学、计算机应用能力，熟练掌握人力资源管理理论、操作原理与方法，能够在各类组织从事人力资源管理工作的应用型专门人才。因而该专业应强调的不仅是职能管理素质的培养、事务性管理素质的培养，而且还应强调综合管理素质的培养。而相应地，该专业的课程结构体系应采用“整合模式”、“职能模式”、“事业模式”的结合，即“综合应用模式”，其课程体系内容应以人力资源管理的一般原理、原则、理念及基本方法为基础，要特别突出有关人力资源的规划、吸收、激励和开发等方面的实务内容，以体现该专业应用性特色，并兼顾学生价值观、责任心、道德感、心理素质、意志品质、身体条件等方面的素质培养。
2构建应用素质培养导向的人力资源管理专业理论教学课程体系
人力资源管理专业课程体系的构建可按照素质教学型模式，分为通识基础课、学科基础课、专业课、专业拓展与素质修养课等四类。
通识基础课按照教育部目前的规定。是高校本科生必备的高等基础教育知识和技能，主要通过规定模块的教学，使学生除塑造符合意识形态需要的政治理念外，还要除塑造符合现代文明社会需要的人文理念，除掌握必要的自然科学基础知识，还要掌握必要的社会科学基础知识。
学科基础课是人力资源管理专业的基础理论课程，主要有管理学原理、微观经济学、宏观经济学、组织行为学、普通心理学、企业战略管理、经济法、统计学、会计学、财政与税收、货币银行学、财务管理等。通过本模块的教学，使学生具备必要的理论功底，懂得综合运用各学科知识来分析、判断和解决问题，为掌握各项管理技能打下良好的理论基础。
专业课是人力资源管理专业的核心理论课程，主要育工作分析与设计、绩效管理、人员素质测评、薪酬管理、培训管理、招聘管理、员工关系、企业文化、社会保障学、定量分析技术与方法，社会调查研究方法，档案管理学等。通过本模块的教学，使学生具备全面的人力资源管理专业知识与技能。本课程模块主要根据社会对人力资源管理专业的人才规格和各项管理技能的要求
进行设计。在设计这一模块的课程时，我们需结合社会对人才的需求及学校的教学资源优势，侧重几种人力资源管理能力的培养，努力创造出自身的专业特色。
专业拓展与素质修养课程旨在拓宽知识领域，本模块课程的设置形式主要是任意选修，目的是让学生有更大的学习选择权并拓展知识空间，培养创新能力，让学生的个性得以充分发展，有利于特长脱颖而出。任意选修课提倡学生跨专业选修课程，规定学满一定学分。本模块设置的课程如下：创造学、军事理论、广告学、产业经济学、证券投资、网络营销、人才学、社会心理学、人际沟通、电子商务、办公自动化、网页设计等。另外还有管理学和人力资源管理学名著、相关的学术期刊杂志阅读课程等。
3构建应用素质培养导向的人力资源管理专业实践教学课程体系
实践教学内容直接关系到人才培养规格和培养目标的实现，根据应用型人力资源管理本科教学的特点，应将人力资源管理实践教学体系与理论教学体系放在同等重要的位置。人力资源管理专业实践教学体系的构建，应根据专业知识结构和能力结构的要求；即考虑社会需求和学生的整体素质、理论教学内容与实践教学、通识基础课、专业基础课和专业课的比例，做到强化技能、增强能力，提升职业素质，提高学生的就业竞争力和实际工作能力。按照“重在素质、面向应用、系统发展”的建设思路。建立科学合理的实践教学内容体系。
人力资源管理专业实践教学应该包涵教学的整个过程，大体由专业基本素质培养、专业技能培养、综合实践素质培养三个模块课程组成。专业基本素质培养课程主要有认识实习、课内实验、计算机操作、课程设计、教学实习、课堂主题辩论、HRMS认识及应用、人力资源测评系统应用等，可穿插在理论教学之中分散进行。专业技能培养课程主要有学期论文、综合课程设计、生产实习、毕业实习、毕业设计(论文)，安排相对集中进行。综合实践素质培养课程主要有军事训练与理论教育、公益劳动、社会实践(包括社会调查、社会体验、思想政治教育)、课外科技活动、学习竞赛、创业体验等。可分散安排在相应学期进行。另外应用型人才培养的实践教学中，应将素质教育理念贯穿始终，采取多种措施，利用各种机会和手段将素质教育融入实践教学课程。
4要加大案例教学课程在我国人力资源管理本科专业课程体系中的分量
人力资源管理专业本科教育中的案例教学课程，一直是实现理论与实践相结合、培养学生操作技能、培养学生发现企业实际问题和解决问题能力的有效途径。我国高校人力资源管理本科专业案例教学课程的问题，可从下列途径来尝试解决：
首先，高校和相关主管部门应对人力资源管理本科专业案例教学课程予以充分重视和支持。人力资源管理专业本身是操作性和实用性很强的专业，因此，开设该专业的高校从保证教育质量、保证专业建设的角度出发，应对人力资源管理本科专业案例教学给予充分的重视和资源支持，划拨相应经费，引进、配备资深师资，加大投入力度，来保证教育质量。
关键词：知识管理；战略人力资源管理；组织绩效；能力；动机
一、研究背景
当今世界，市场竞争日趋激烈、组织员工的流动性越来越强，环境的不确定性以及全球化使得组织对于人力资源的选择、培育、使用和保留提出更高的要求。因此企业在市场中的竞争，其本质是人力资源的竞争，是企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。人力资源管理作为提升组织绩效和增强组织核心竞争力的一项重要管理实践，已被国内外许多管理实践者和理论研究者认同。正如我们所知，战略管理更多的关注组织绩效，而战略人力资源管理作为研究企业价值的新视角，它对于组织绩效的影响是复杂的。组织绩效的提升作为当前研究领域的热点，具有研究意义。
二、知识管理与战略人力资源管理
1.知识管理随着知识经济时代的到来，组织越来越看重知识管理（KnowledgeManagement，KM）。美国生产力与质量研究中心（APQC）认为：“知识管理是指为了提高企业竞争力而对知识进行识别、获取和充分发挥其作用的过程。”认为知识管理的高低取决于企业是否广泛地分享与运用信息，也就是说将正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断地回馈到知识系统内，形成永不间断的积累个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。也就是说，知识管理的根本目的是在组织内部通过知识管理平台促进知识共享，鼓励知识创新，实现知识增值，从而提高企业竞争力。2.战略人力资源管理根据近年来管理领域学者的研究，认为人力资源管理应该是一种以知识为基础的人力资源管理，也就是说组织在管理运作中，对于企业的知识资源尤其是隐性知识资源，应积极去的、开发、利用和保持，其根本目标就是实现企业知识创新。刘邦成等人认为战略人力资源管理实践通过营造有利于知识管理的组织氛围，从而提升组织的知识管理能力，并最终提升组织的创新能力。我们认为战略人力资源管理实践对于组织创新能力的提高是有显著贡献的。3.知识管理与战略人力资源管理的联结点知识管理研究领域中，十分重视人力资源管理。这是因为知识管理与人力资源管理尽管两者的侧重点有所不同，但他们是有内在联系的：首先，是能力培养方面。人力资源管理所要达到的目标是希望组织内人员将个人目标与组织目标相匹配，调动员工的工作积极性、提高员工工作能力，人尽其力，充分发挥员工的聪明才智以达到组织目标；而知识管理更看重组织内员工的知识共享，培养员工的知识创新能力，将企业团队的知识资源予以整合，通过开发创新提高企业整体的创新能力，更加深入地挖掘对企业长远发展有力的“智慧潜能”。从理论上讲，人力资源管理实践对于组织创新能力产生积极影响。战略人力资源管理与知识管理的研究是有密切关系的，换言之，知识的获取、管理、创造等行为与人力资源管理实践紧密相关。
三、战略人力资源管理与组织绩效
1.组织绩效组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。组织绩效的实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。2.基于不同的理论基础，SHRM对组织绩效的影响战略人力资源管理的不同理论基础，决定了其与组织绩效两者之间影响机制的研究结论不能达成一致。首先，基于人力资本理论的静态研究过程忽视了战略人力资源管理对于组织绩效的动态研究。也就是说，其过于强调员工需要的知识和技能，而忽视员工应该如何获取知识和技能。其次，基于行为理论的研究，强调个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响。换言之，基于行为的理论过于关注个人的人力资源管理实践，通过诱导、控制员工的态度和行为，以实现组织绩效。此外，基于资源的理论逐渐成为战略人力资源管理的主要理论基础，该理论基于组织层面，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。资源基础理论将人力资源管理理论与战略管理相结合，着眼于组织的核心能力的培育，来探讨人力资源管理对于组织绩效的影响。3.提升组织绩效的作用点组织为了实现其战略目标，需要系统地将人与组织联系起来，也就是说使个人目标与企业战略统一、适应，这是战略人力资源管理的基本前提，即战略匹配。蒋建武和赵曙明认为战略人力资源管理通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，最终实现组织绩效。企业组织从一个新的视角出发，强调了人力资源管理应与企业战略相匹配，组织通过战略人力资源管理以优势资源作为核心竞争能力，从而增进组织绩效。通过以上理论分析，我们得出了基于知识管理的战略人力资源管理与组织绩效的框架模型。
四、基于知识管理的战略人力资源管理与组织绩效的框架
模型战略人力资源管理需要在培养符合组织战略要求的员工知识和技能的同时，还应通过不同的手段去激励员工将知识技能嵌入到符合组织战略的日常工作中的态度行为。此时，知识管理引入对于战略人力资源管理与组织绩效的关系就有重要意义。首先，人力资源管理研究与知识管理研究是密不可分的。知识的获得、创造、分享、整合等行为都与人力资源管理实践紧密相关。通过营造一种企业文化，倡导组织个人对于组织内部知识进行交换和整合，当知识共享能够嵌入到员工的工作进程中，此时战略人力资源管理在提升组织个人的知识技能基础上，基于知识管理的激励方法使员工产生“愿意”去为组织高绩效做出贡献的态度行为，最终实现组织绩效的提升。因此我认为，知识管理是战略人力资源管理对于组织个人能力和态度行为产生影响的重要中介变量，且为部分中介变量。根据Baron和Kenny的解释，中介变量（Mediator）是自变量对因变量发生影响的中介，是自变量对因变量产生的影响。在中介变量加入后，自变量对因变量的显著性存在但是回归系数变小，称之为部分中介变量。知识管理的组织氛围对组织员工在工作中行事的态度和行为作出了规范，反映了组织要求员工与之匹配的组织战略。在提升组织个人能力与态度的基础上，提升组织的创新能力，最终实现组织高绩效。战略人力资源管理首先根据组织战略进行人力资源战略规划。对于一个企业来说，人力资源作为组织的核心资源，如何做到“选、育、用、留”对于组织来讲是十分重要的。在战略规划基础上完成招聘和选拔具有知识和技能的员工，特别是那些具有特殊资源的员工，通过良好的薪酬和福利待遇吸引留住员工，更为重要的是通过内、外部激励，包括薪酬、有效培训、员工晋升等留住人才，提高组织的人力资本存量。以上包括规划、激励都是为了组织能够充分挖掘、发挥员工的知识和技能，使优秀的人力资本能够为企业所用。组织应在战略人力资源管理实践的基础上加入知识管理内容。员工具备了组织所需的新的知识和技能能力，在这一基本前提下，是否形成“愿意做”的动机就成为实现组织高绩效的关键。当员工受到特定的激励时，或是在学习型组织的组织氛围下，出于自身意愿将行为与组织目标相一致，此类员工作为组织的战略性资源才能发挥其效用，成为组织的竞争优势，为组织绩效的提升做出贡献。当组织绩效发生变化后，组织战略要依其进行变动，从而需要进行新的人力资源战略规划，一个新的战略循环开始有序进行。综上所述，战略人力资源管理对于组织绩效的影响是复杂的，在竞争激烈的市场环境中，企业为追求高绩效，应以知识管理为基础进行人力资源管理，为实现员工目标与组织战略相匹配，通过创建学习型组织等方式，提高员工个人知识技能能力，在具备稀缺能力的基础上，激发有利于组织发展的态度行为，从而实现组织绩效的提升。
参考文献
[1]刘邦成,唐宁玉,姜红玲,吴冰.基于知识管理的战略性人力资源管理实践与组织创新机制[J].科技进步与对策,2009,2(3)
[2]程德俊.不同范式下的人力资源管理理论综述与比较[J].管理科学,2004,17(6):81-86
1.人力资源的含义：是指在一定范围内能为社会创造物质财富或精神财富的、具有一定劳动能力的人口的总和.具体内容：以体能和智力为基础，包括体质、智力、知识、技能、特质等。特征：资本性(投入收益风险），时效性,生物性,主观能动性,内耗型,持续性，再生性。
2.人力资本：是指劳动者受到教育、培训、实践经验、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。舒尔茨创立人力资本理论。以人为载体,可用货币计量的价值要素.人力资本理论是现代人力资源管理的理论基础。人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的。
3.组织人力资源管理：组织为实现其战略目标，运用各种管理技术与方法，以影响员工的行为、能力和态度,从而改善其工作绩效而进行的一系列管理实践，包括为之建立的管理制度、政策以及实施的活动过程。人与事的匹配。做到事得其才，人尽其用,有效使用。人与人的协调合作。工作与工作的协调合作。人的需求与工作报酬的匹配。使得酬适其需，人尽其力，最大奉献.
4.人力资源管理者的角色定位：战略伙伴，行政管理专家，员工激励者，变革推动者，文化管理者，政策制定者。
5.人力资源管理思想的战略转变：以成本为导向的传统人力资源管理转向以顾客服务为导向的战略人力资源管理。
6.人力资源战略的含义：是根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。人力资源管理的战略职能:人力资源战略要和企业战略相匹配,并服务于企业战略；人力资源战略推动人力资源的职能转变，从日常行政事务管理为主逐步过度到战略合作伙伴。人力资源管理原则:任人唯贤，注重实绩原则,激励原则,竞争原则，精干原则，民主监督原则。人力资源管理的基本功能：获取功能，整合功能，奖酬功能（激励和凝聚），调控功能
7.人力资源规划的内涵：是指根据企业的发展战略、经营目标和企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程
8.人力资源规划的程序包括：预测人力资源需求;分析现有人力资源供给;设计并评价平衡人力资源供给和需求的各种方案。
9.德尔菲法是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。
10.岗位评价的含义：是在工作分析基础上，对各项工作按照一定的客观标准,从工作职责、难易度大小、责任大小以及任职资格等条件出发，对岗位进行系统衡量、评比和估价的过程。
11.岗位评价指标是根据岗位评价的要求，对影响岗位业绩的各个方面或各个要素具体为可以测定的评价因素，这种评价因素就是岗位评价指标.
12.评分法(点数法）：是在选定岗位主要影响因素的基础上，采用一定的分值（点数）表示每一因素,并按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价,求得分值，然后将岗位每项因素的分值加总，最后得到各岗位的总分值，并作为判定不同工作相对价值大小的依据。
13.职务分析：也叫工作分析，是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格（即从事该工作的工作人员所应具备的条件）等相关信息进行调查、收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，然后加以系统、科学的描述和规定的活动。职务分析的结果是形成工作描述与任职说明及相关文件.
14.工作描述：工作描述用来具体说明某项工作的物质特点和环境特点。具体包括职务名称、工作活动和工作程序、工作条件和物理环境、社会环境、聘用条件等。
15.任职说明书:任职说明书用来说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。具体包括：一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等，生理要求包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等,心理要求包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题能力、创造性、语言表达能力、数学能力、决策能力、气质、性格，及兴趣爱好等等。
16.职务分析又叫工作分析、岗位分析、职位说明。工作分析内容：组织结构优化，流程再造，岗位再设计
17.职务分析的结果:是形成工作描述与任职说明及相关文件，以便管理人员使用，其本身也构成人力资源管理信息库的主要内容。它既是人力资源开发与管理中必不可少的环节，又是其前提.
18.工作分析的步骤包括:确定信息的用处，以及收集资料的方法；对已有的相关资料进行收集、积累和分析；选择将要被分析的工作中有代表性的进行分析;对选定的工作进行实际分析;针对第四步完成的工作分析，对该工作的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正；进行工作描述的最后说明。工作分析的方法包括：以考察工作为中心的工作分析方法：有功能性工作分析、管理工作描述问卷、工作面谈法、方法分析和任务清单法.
19.以考察员工为中心的工作分析方法：有工作分析问卷、生理素质分析、关键事件技术、扩展关键事件技术和指导定向工作分析
20.职能分解的基本要求:业务活动的独立性，可操作性，避免重复和脱节
21.组织结构框架优化——专业细分，组织形状，权力分配,部门设置
22.流程再造：强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本的再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段,最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
23.BRP：关键因素—驱动力，目标，主要人任务，改造对象
24.业务流程再造的基本方法ESIA：清除；简化；整合；自动化
25.标杆基准法的操作流程：详细了解企业关键业务流程与管理策略；选择与研究行业中几家领先企业的业绩；收集资料和数据；将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出及效水平上的差距，以及在管理实践上的差异；沟通与交流；采取行动;将标杆法作为一个持续的循环过程；将标杆基准融入企业日常管理工作之中.
26.岗位再设计的基本原则：因事设岗，整分合原则，最少岗位数量原则，规范化原则，一般性原则，利于个人职业发展原则
27.个性化的岗位再设计方法：员工授权,员工参与小组，自主性工作团队，工作生活质量,远程办公，紧缩工作周，弹性办公
28.招聘：是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员,并从中选出合适人员予以聘用的过程。包括：招募，选拔，聘用。人员招聘原则：双向选择原则，效率优先原则，遵守法律原则,能职匹配原则。
29.员工招聘包括制定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、发出录用通知书、评价招聘效益。
30.招聘的操作程序：招聘的两个前提及依据-—①制订人力资源规划;②工作分析（工作说明书）基本流程:招募-甄选-录用—评估
31.人员招募的方法：内部招募（平行调动或提升/公开竞聘）;外部招募(广告/推荐/人才市场/校园招聘/猎头公司/网络招聘/校园招聘）
32.人员甄选的含义：是指企业根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查鉴别和选择的过程.是招聘工作中最为关键、技术性最强的环节。人员甄选的方法：—资格审查与初审—-笔试—心里测验-行为测验—情商测试-笔迹测验—面试-评价中心技术–
33.人员录用:录用决策——签订劳动合同—员工试用-员工正式录用
34.招聘评估：成本效益评估；人员录用评估；
35.员工招聘的步骤包括：制定招聘计划确定招聘策略建立招聘水池对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估。招聘的途径有:内部招聘，招聘广告；员工推荐；校园招聘；公共就业机构；私人就业机构；临时招聘。指出各种招聘方法的优缺点。
36.人力的素质包括：心理素质、品德素质、能力素质、文化素质、身体素质。素质测评的指标体系包括：测评要素;测评标志；测评标度.
37.培训的工作流程包括：培训需求分析；培训设计和实施阶段;培训评估阶段。常用的培训方法有：授课；学徒制;论会；工作轮换；录像；•工作模拟；案例；局域网；远程教育；自学。
38.绩效概念:是员工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现某种管理目标的过程。一个完整的管理过程，侧重信息沟通与绩效提高，伴随管理活动全过程，实现的沟通与承诺。
39.绩效管理：一个协调工作活动的过程,以便能有效率和有效果地与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
40.绩效评估：管理者通过系统、规范的程序或方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。管理局部环节和手段，特定时期,事后评价，侧重判断与评估.评估要素：工作业绩/工作能力/工作态度.绩效评估原则:公开原则，客观公正原则,多层次多渠道全方位原则，经常化制度化原则。
41.绩效计划：由管理者与员工根据既定的绩效标准，共同制定或修正绩效目标以及实现目标的方案，是主管和员工共同沟通，对员工的工作标准和目标达成一致的意见，并形成协议的过程。绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程；绩效计划是关于工作目标与标准的契约；绩效计划是全员参与的过程
42.绩效评估四环节:确立评价目的,选择评估对象；建立评估的参照系统,确立评估主体、评估指标、评估标准与评估方法；收集相关信息；形成价值判断。六个要素：评估目标,评估对象，评估主体，评估指标，评估标准,评估方法.六个流程：制定评估计划，技术准备，收集信息资料，分析评估,绩效评估反馈,申诉与审核。
43.绩效反馈：就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。是考核公正的基础；是绩效改进的保证；是传递组织期望的手段。绩效反馈原则：1）具体原则2)互动原则3）对事不对人原则4)正面引导原则5）建设性反馈原则。绩效反馈方式—-绩效面谈；关键绩效指标—KPI，依据平衡积分卡建立KPI体系
44.薪酬管理：就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机结合起来的一系列管理活动。包括对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平、薪酬标准等内容进行制定和调整。薪酬管理目标:吸引和留住人才，激励员工，引导员工与组织保持相同的发展目标。薪酬原则：公平原则,补偿原则，竞争原则，适度原则，激励原则，经济原则，合法原则，平衡原则。
45.薪酬调查的信息来源：同行业中同类型的其它组织；其它行业中有相似工作的组织;录用同类员工，可构成竞争对象的组织；工作环境，经营策略、薪酬与信誉均处于一般标准的组织；与本公司距离较近,在同一劳动市场录用员工的组织。
46.薪酬设计模式：(1）基于岗位价值的薪酬体系–依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别.特点:以岗位分析与岗位评价为基础,依据战略对岗位价值进行排序；工资分配遵循对岗不对人的原则；强调一岗一薪,同岗同薪。（2）基于能力的薪酬体系–根据特定岗位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支付的水平。特点：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量；适用:研发人员、技术人员等特殊的专业人员。(3)基于业绩的薪酬体系——根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期激励计划（股权、奖金等）。特点：营者激励与核心人才激励体系设计(员工持股方案设计、股票期权设计）；适用对象一般为高层管理者、职业经理人。（4）基于市场的薪酬体系-—根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。决定因素：历史价值(经历）、稀缺性、独特性、品牌等；关键点：市场薪酬调查；谈判工资制;适用对象：特殊人才与可替代人才
47.对绩效概念的总结：绩效是员工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式、方法实现某种管理目标的过程.
48.职业:一种具有连续性和稳定性的社会性活动,是劳动者在社会分工体系中所获得的一种社会认可的劳动角色。职业：具有专业性/经济性/社会性/稳定性和连续性
49.职业生涯:就是指一个人一生中从事职业的全部历程，这个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。分类：内职业生涯;外职业生涯特征:独特性，发展性，阶段性,终生性，整合性，互动性。
50.职业生涯管理：是组织或个人对职业生涯的设计、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计和开发，目的是实现组织目标和个人发展的有机结合。个人职业生涯规划，也称自我职业生涯管理，是指个人在职业生涯的全部历程中，对自己所要从事的职业进行规划和设计，并为实现自己的职业目标而积累知识、开发技能的过程。
51.个人职业选择的要求-—人职匹配。两种类型：因素匹配；特性匹配
52.个人职业生涯规划步骤：自我认识-环境因素分析—职业认知—定位与职业选择—确定职业生涯通道—确立职业目标—制订行动方案—评估反馈与调整。基本管理原则:双赢，与雇员个人沟通，因人而异，对症下药，重点管理，动态管理
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