新零售毕业论文范例(3篇)

新零售毕业论文范文篇1

关键词高职院校汽制专业典型工作任务课程体系

中图分类号：G431文献标识码：A

近年来，我国汽车行业快速发展，对汽车制造与装配技术高技能人才需求也大大增加，许多高职院校纷纷开设该专业以满足市场需求。专业办学水平的高低在很大程度上取决于其课程体系设计是否合理。我院汽车制造与装配技术专业在多年的办学过程中，经过不断的探索，总结出了通过毕业生就业行业企业市场调研，明确专业应职岗位及其典型工作任务与职业能力要求，然后以此为依据进行课程体系设计的一些成果与经验。同时，也对今后不断改进完善进行了思考。

1专业培养目标

本专业培养拥护党的基本路线，德、智、体、美等全面发展的，具有良好的职业素质，熟悉掌握汽车构造与原理、汽车制造工艺技术、汽车装配调试技术、汽车故障诊断与维修、汽车检测等专业知识，具有汽车工艺设计与加工操作、装配调试、检测试验、故障诊断与维修等技能，具有创新和创业能力，从事汽车零部件生产、汽车装配调试、汽车检测、汽车及配件销售与售后服务、工艺设计、企业管理等工作的高端技能型专门人才。

2典型工作任务分析

通过对汽车制造行业企业的广泛调研，明确了本专业毕业生主要面向汽车整车、零部件制造、销售及售后服务等单位，从事汽车零部件生产、整车与总成装配、调试、售后服务及汽车企业工艺技术、质量检验与管理、生产经营管理等相关岗位工作。经过分析、总结，确定主要岗位的典型工作任务及相应的职业能力要求，进而确定对应课程，详见表1。

3课程体系设计

为实现专业人才培养目标，应通过对职业岗位能力分析来构建科学合理的专业课程体系，课程体系包括以下几方面课程：

公共基础课程：由学院统一按专业大类开设思想政治、道德法律、体育、计算机应用、大学英语、高等数学等课程，主要培养学生基本的思想道德素质、身心素质、职业素质与文化知识、社会能力。

专业基础课程：主要开设机械制图、汽车零件测量技术、汽车制造基础、机械设计基础、汽车电工与电子技术、汽车结构与拆装等基础理论课程及零部件测绘与CAD运用、零件加工、汽车拆装实训等实践课程，培养学生基本的专业知识与实践技能。

专业核心课程：开设汽车制造工艺技术、汽车车身制造技术、汽车装配调试、汽车性能检测技术及相关岗位的生产性实习，培养学生的基本岗位职业能力。

专业拓展课程：主要开设金属切削机床、数控加工技术、汽车生产与质量管理、汽车及配件营销、汽车售后服务、汽车文献资料检索、汽车运用基础及毕业设计、顶岗实习等课程，为学生职业拓展与提升打下基础。

4课程体系设计经验与思考

新零售毕业论文范文

转发(5024)评论(759)7月9日19:05来自新浪微博

@当当网李国庆：对巨亏的电商，五十步可以笑百步的！亏多少，亏在哪，是有无生机的关键。销售增长，不带来采购成本降低和毛利率增加，背离零售业本质，毛利率下降换销售增长，那就把企业推到极其危险的境地。

凡客诚品CEO@陈年：五十步和百步，差之千里。这次国庆是对的。

网秦科技CEO@网秦林宇：中国和美国十年前比，相对的物流成本和信用成本都要高很多，客户价值要低很多，中国的电商还有很长的路要走。

东南大学电商系主任吴清烈@大学农民：电商仅是一种商务方式，服务于业务创新！

乐淘网CEO@毕胜：老牛这期选题一直很期待，做得非常好，这个行业需要反思，但更需要行动！希望每个同行都能走出泥潭，但是即便走不出，也是值得尊敬的英雄！

乐蜂网CEO@李静：不同的声音来自于自身的成长经历跟曾经付出的代价！坚守自己的梦想谈何容易，但放弃梦想就会深陷囹圄。

易凯资本CEO@王冉：电商本质是零售，零售本质是二者必选其一：要么牺牲部分现金流获取更多利润，要么牺牲部分利润获取更多现金流。靠投资人的钱补贴商家补贴消费者补贴百度，这是慈善，不是零售。

猎聘网CEO@戴科彬：好文章！我是从传统零售出来的，根本无法理解电商的做法，圈销售额圈用户是不靠谱的，只有坚定不移地做品牌，而且是深入而持续的品牌策略才是最关键的！

诺麦网CEO@艾美前沿老牛：基本赞同@王冉的观点，一帮以文化自居的“背书人”构成了中国电商的现状，却渐渐偏离了商业和文化的本质。电商的泡沫比2000年的互联网泡沫来得更凶猛。与其说电商的本质是零售，不如说是一种商业规则，一种销售与服务的市场规范。

新零售毕业论文范文

无论是现在逐渐做大，还是将来垄断市场，经销商部应该“放弃与制造商站在一起的渴望，要把握一切与零售商站在一起的机会。”

如果你仔细阅读了上述经销行业发展的历史，就会发现，这是大经销商诞生的潜在前提――买方市场，需求为王。毕竟零售商更贴近最终需

这个定位并不容易达到，它要分四步走：

第一步

经销商要确认：自己的首要任务就是要做好一个经销商。这看似废话，却能戳着很多经销商的痛处。

多数经销商是从“求量(大批发)求广(多占空白)”的市场文化中成长起来的，现在的市场则要求他们向“求质求深”的方向发展。这意味着：经销商的分销动作要到位，销售目标达成率要高，对下游客户需求要有深度理解。

为什么制造商不敢让经销商规模仿大?为什么不敢让经销商做更多的产品?“店大欺客”的背后是什么?除了制造商自己的产品和管理问题，很大原因是，一旦经销商拿了更多商品，他的管理能力就跟不上了。

用经销商的话说：不是我欺负你，是我实在没力气管你了!

制造商经过质量管理文化的熏陶，零售商迫切想通过质量认证，经销商则更需要质量文化!大部分中国经销商，恰如胡适在1924年批判的那样，是“差不多先生”。而可口可乐、沃尔玛等企业遵循的却是这样的质量意识：“对于能够固化的动作，一开始就要做到百分之百准确。”“质量是预防出来的，而非事后检查和修改出来的。”

面对这样的上下游，经销商实在太差，他们往往连最基本的销售动作都不肯严格执行，觉得做到“差不多”就行了。孰不知一张POP粘贴得不对，也会对顾客感受产生重大影响；一张订单不确认信息，就会让超市罚款数百元。

宝洁公司2003年向自己的经销商推介了名为“McSalesModel”的新销售管理模式，要求经销商对组织结构、渠道划分、销售代表工作流程及客户访问步骤、薪酬体系进行标准化。“Mc”取义于“麦当劳”的标准化高效业务模式。推行该模式，是宝洁为自己产品所作的努力，但平心而论，也是宝洁看出中国经销商通病后的对策。

可惜，真正贯彻“McSalesModel”的经销商却不多。原因很简单，很多经销商觉得标准化是种束缚，不合国情，多几个产品、多拓展些业务才是“正事”。但他们忘记了，追求日常运作质量的标准化，与根据特殊情况进行调整，完全是两码事；而商品的规模与销售效率提升，也并不一定成正比。

第二步

经销商要学会把握最终消费者的需求。

这一点很难吗?其实不是。理解本土消费者的需求，恰恰是本土经销商的长项之一。这样的案例不胜枚举，由经销商一手操作、诞生于1998年的金六福酒就是其中之一。

金六福成功后，很多人都去研究它找厂家贴牌这个现象。后来贴牌的多了，人们也就淡忘了这个案例，更不用说深挖其中的意义。其实，如果你走近金六福的创办者，会发现他们对本土顾客及酒类产品需求的把握和重视，足以让很多制造商汗颜。

不用看那复杂的市场运作手段，单“金六福”这三个字，就来自对酒桌文化和大众心理的分析和总结。曾有经销商想给自己做的酒加个“八”字，但“八”带有暴发产的含义，其实是上不了高档台面的。

金六福在2003年左右有所波动，这是后话。但它提醒我们：在把握顾客需求的基础上做产品，才有做大的可能。

第三步

经销商必须竭力贴近零售商，甚至自己去做零售――“掌握和占据出海口，你才有连通大海的可能。”

这对经销商也不是什么高不可攀的目标，已有很多成功先例。湖南步步高超市，原本是统一方便面等产品在湘潭地区最大的经销商。1995年，其老总偶然知道了国外市场发展的趋势和国家将支持零售发展的信息，便开始创办区域超市。它于1998年开始跨区发展大卖场，并最终成为湖南区域强势零售商之一，目前仍是零售与批发并举。

如果经销商错过了在当地发展超市的时机，就必须紧跟零售业态的发展趋势，转而开发功能性专业店、带有休闲娱乐性质的业态及其他形式的店铺。

即便经销商不开店，也必须让零售商感觉到：从我这进货，这几个货架的商品种类、价格形象和款式功能新颖性就都有了保障。从品种到价格到款式，再到促销计划等，这些超越单纯“种类多”的求“量”目标，已经使经销商开始与顾客需求直接对话。

第四步

从零售需求出发，回过头去整合相应的上游资源。

这可以拿香港利丰公司为例。100年前利丰公司刚诞生时，其创始人只要依靠“外语口泽”这门技术，就能获取上下游之间的佣金，收益颇丰。但在上世纪70、80年代间，利丰的主要客户――下游的欧美大零售商和上游的部分亚洲厂家都成了气候，希望直接进行贸易往来，而不需要经手利丰。

这导致利丰公司的收益急剧下降，当时有人警告其领导者――像利丰这样的经销企业可能会在10年内消失!

但今天，利丰已经是香港最大的经销集团，年营业额达到556亿港元，哈佛商学院将其作为供应链管理的经典案例。

利丰经销模式的本质是：它长期坚持将自己定位于零售商的采购商，并将其需求传递到上游――利丰与大约7500家制造商有合作。它很熟悉这些制造商的产能和技术优势，并把合适的订单交给合适的厂家去生产。最后，利丰组织物流商，把成品及时运到零售商指定的地方。

这里“整合相应的上游资源”的“相应”两字是非常关键的。如果你要像金六福那样打造一种高档商品，那必须找到五粮液这样的优质制造商。只有好的制造商才能完全理解高档商品的质量要求和技术标准，才会让经销商更快获得符合市场需求的商品。

规模扩张的6种模式

在了解零售商的需求之后，具体做大的方法及模式，经销商其实都很熟悉，毕竟他们摸爬滚打多年了。

改编克里斯・祖克的“扩张行动模式”，可简要归纳出经销商规模扩张的6种模式：

产品扩张：

或自己开发更多产品，例如增加辅产品或互补性产品。但之前我们说了，只有经销商的管理基本功练好后，才能这么做。

价值链扩张：

即向上游整合厂家制造能力，向下游整合零售资源。针对新需求，开发经销商自有品牌商品或无品牌商品，或自己开办零售店。

顾客扩张：

改变原来商品和下游渠道的定位，进入一个全新的顾客细分市场。

渠道扩张：

在原有渠道之外，开辟新的渠道战场。

区域扩张：

走出自己原来的经销区域，进入新区域。

新事业扩张：

重新定位自己的主业，进入新的业务领域。