公务员的核心竞争力范例(12篇)
时间：2024-03-08
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一、核心竞争力的理论研究
核心竞争力又称为核心能力，是由美国著名管理专家克拉克．普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和加利．哈默（Gary—Hamet）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争能力”一文中首先提出的概念。从本质上讲，企业核心竞争力是存在于人、组织、环境、资产、设备等不同的载体之中的企业特有的知识和资源，企业通过这些特有的知识和资源，形成其他企业无法取代的特殊专长，开发出具有独特竞争力的产品或者服务。
企业核心竞争力是企业在长期经营积累沉积过程中，逐步升华优化逐步形成的。主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
从管理学理论角度来看，国内外的研究者对企业核心竞争力存在着不同的理解。国外以沃纳菲尔特和潘罗斯为主要代表的学者认为，企业核心竞争力是一种企业以独特方式运用和配置资源的特殊资源；以罗斯比和克里斯蒂森为代表的学者认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合，能力的差异是企业持续竞争优势的源泉；以巴顿为代表的认为，核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，它随时间积累而不易为其他企业所摹仿；等等。国内以丁开盛、周星和柳御林等为代表的学者分别撰文认为企业核心竞争能力就是企业具有开发独特产品、发展独特技术和独特营销的能力；陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力；张瑞敏也有类似的观点，其认为“创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”；等等。纵观国内外有关企业核心竞争力的论述与研究，可谓仁者见仁、智者见智，站的角度不同，其侧重点也不同，的确还处在一种较为模糊的状态。但无论持何种观点，都强调了核心竞争力的独特性、价值性和延展性。
在企业核心竞争力构成要素上，不少研究者也存在许多分歧。以王秉安为代表的国内学者认为，企业核心竞争力由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力组成；以等为代表的认为，企业核心能力是由能力及能力构架与层次组成的一个两维知识系统；以周卉萍为代表的认为，核心竞争力由领先于竞争对手的三要素构成；等等。从这些观点可以发现，企业核心竞争力的构成要素中与组织资本、社会资本和智力资本具有密切的关系，而人的素质高低是影响这些构成要素的决定因素，为企业从人力资源开发与管理角度提升核心竞争能力，获得企业持续发展提供了理论支撑。
二、基于核心能力的人力资源开发与管理对策
人力资源开发与管理是人的全面发展的漫长过程。在这个过程中，由于国家、地区、企业所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，进行人力资源开发与管理的重点各异。区域性微观调查发现，中国民营企业要在管理创新中求发展，同样应高度重视人力资源开发与管理，根据变化了的新形势及时在内部管理对策上作出调整，解决好导致人力资源开发与管理落后环节上的主要问题。
（一）建立健全与约束相结合的激励机制，加强企业文化建设
建立与现代企业制度、管理约束机制相结合的激励机制，是中国民营企业健康成长的客观需要。戴尔?卡耐基说过：世界上惟一能够影响对方的方法，就是给他所要的东西，而且告诉他，如何才能得到它，这就是激励。作为企业主，建立正确的、明确的价值标准，并通过激励手段的具体实施，明白无误地表现出来，是领导企业发展的头等大事。激励是人力资源开发的有效手段，其功能主要是有利于挖掘员工的潜力，有利于员工素质的提高，有利于组织形成凝聚力。所谓激励就是指个人在追求某种既定目标时的愿意程度。激励可以划分为物质激励与精神激励、正激励与负激励、内激励与外激励三种类型。民营企业目前的激励主要是政府奖励和企业的结构工资制，表现为政策激励、物质激励、正激励和内激励。在企业的发展过程中，还未重视精神激励、负激励和外激励的功能作用。因此，确保民营企业的健康持续发展，应高度重视企业文化建设，通过加强企业文化的建设，完善科学管理制度，发扬企业核心精神，弘扬社会主义道德主旋律，来有效地推动人力资源的开发。
（二）完善培训体系，造就知识技能型员工队伍
人力资源开发的基本内容是提高人的素质，使人具备有效的参与经济运行所必备的体力、智能、技能、正确的行为模式、价值体系、劳动态度、人员激励和人员培训等。培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干部、员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。因此企业要建立和完善有形的培训体系，更要建立和完善无形的培训体系。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。建立培训制度体系、人员组织体系、培训信息体系。积极创造条件开展全体员工培训，提高企业员工整体素质与劳动技能。
[next]湖北八峰药化（现为三江公司）是国家重点高新技术产业，是国家氨基酸国产化、产业化基地，成为恩施州出口创汇的骨干企业，其氨基酸原料药和氨基酸口服液分别占全国市场份额的26%和80%左右。这与公司重视知识产权投入、重视智力资本的管理和人力资源的开发、重视人才培养是分不开的。公司成立有博士后科研工作站，引进中科院院士、武大博导、清华大学和上海医科大专家，充分利用现有人才资源，结合市场需要自主投资加快成果转化，承担的湖北省“九五”重大攻关计划成果水平达到国际领先地位，组氨酸和甘氨酸课题列入2004年湖北省重大科技攻关项目。公司每年投资达50万元以上，采取多种方式开发人力资源。一是就地培训：对500余名工人有计划地安排在“八峰职业技术学校”培训，实现了从农民到产业工人的转变，从一般工人到技术人才的转变。二是外送进修：将现有专业技术人才送入科研院所进修学习，取得大学、研究生学历、相关专业技术职务。三是请进教师讲课：先后在深圳大学、四川大学、恩施职业技术学院等聘请专家教授对营销人员、财务人员培训六期，受训面达800人次以上，使在册的800余名员工中540余人拥有专业技术职称。四是委托办班：与恩施职院签订合同联合培养制药技术、市场营销、机电工程、工业自动化专业200余人，为明天的发展储备人才。
（三）科学设计薪酬结构，实施以人为本的和谐管理
在企业内部，薪酬结构的设计和确定必须根据各个职类的劳动过程特征，设计相应的薪酬结构。企业内部的各个岗位角色，因为其对能力要求和工作过程的特点的不同，可以分为六大职类：经营管理类、专业技术类、销售业务类、办公文员类、现场操作类和辅助服务类。每一个职类都必须对应其能力条件要求和工作过程特点，确定其薪酬结构。以湖北长友现代农业公司为例，其现行的薪资结构是高层管理人员的年均工资比季节性工人年工资多出15200元，比一般管理人员多出12000元，比中层管理人员多出7000元。长友现代农业公司现有稳定的常年员工130人，因生产任务具有季节性吸纳下岗职工和农村富裕人员再就业2000余人，虽然这支季节工队伍与公司并不一定建立了长期的劳动合同关系，但他们的薪资状况却不容忽视。岗位员工都是从事具体的业务工作，工作内容相对单一。所以，在心理要求、责任要求、知识要求三个方面都不高。但对技能要求比较高，必须对自己所承担的业务工作能够熟练地操作。对体能要求最高，一般都有相当的劳动强度。工作环境也比较差，他们只能整天呆在操作现场，现场任何形式的噪音污染和空气污染都无法逃避。他们的工作过程是完全可以控制的，不仅工作场地稳定，而且工作业绩与他们的身体行为密切相关。长友现代农业公司应参照“现场操作类”薪酬结构的选择确定方法，重新设计“基础+奖励工资”的薪酬结构。
（四）创新企业人力资源开发管理方式
新型工业化的基本要求之一是人力资源得到充分发挥。开发人才资源就是创造性地发掘人的潜能和提升人的素质与能力。在知识经济时代里，新的机遇、新的挑战、新的发展对民营企业人才资源开发创新提出了新的更高要求。一是人力资源开发要不断地自我革新。人力资源是一种特殊的、具有创造力的资源。人力资源部门工作只有不断地创新才能适应新形势的需要。二是人力资源部门要成为组织经营的战略规划合作伙伴。三是人力资源部门的从业人员应具备适应创新时代的能力。
现代人力资源开发是一系列立足创新的多元开发机制的总和，包括教育培训开发、配置开发、使用开发、和激励开发。教育培训开发是人力资源开发的重要手段，通过教育培训开发，提高人才素质，加强人力资源能力建设，多出人才，快出人才。要注重培训需求的诱发、引导、注重培训内容层次化、谋划员工的终身教育。优化智能资源的配置是发挥人才力资源创新能力的重要一环。要求做到资源配置要市场化、岗位配置要合理化。用好人是一门管理艺术。人尽其才、人适其所，最大限度地调动人才的积极性，使人力资源变为人力资本。要知人善任，引入公平竞争机制，使人人机会均等，创造条件留住人才。针对各类人才的特点，建立健全与社会主义市场经济体制相适应、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的分配制度和激励机制。
【参考文献】
[1]刘智勇．WTO与民营企业人力资源管理[J]．乡镇企业民营经济，2002，（6）．
一、指导思想和原则
我局实行干部竞争上岗工作，以党的十六届四中、五中全会精神以及总书记关于提高干部队伍素质的相关论述为指导，认真贯彻执行中央关于干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化的方针，坚持党管干部的原则；坚持德才兼备、任人唯贤的原则；坚持公平、公开、竞争择优的原则；坚持注重工作实绩，群众公认的原则；坚持优化人员结构，提高工作效率的原则。通过实行干部竞争上岗工作，进一步激励广大干部爱岗敬业，恪尽职守，勤奋学习，积极进取，努力提高自身综合素质，增强干部队伍整体活力。
二、实施范围
我局此次竞争上岗的人员范围是指一般干部提拔副股级职务或由副股职务升任正股职务的在职在编公务员。
三、组织领导
为加强中层干部竞争上岗工作的组织领导，局党组成立考核领导小组。组长由党组书记、局长xx同志担任；副组长由党组成员、副局长xx、xx及纪检组长xx同志担任，成员由xx、xx、xx等同志组成，领导小组办公室设在人教科。具体负责竞争上岗的组织实施工作。
四、竞争上岗的资格条件
（一）资格
1、竞争上岗人员，须是本局具有公务员身份的在职人员；近三年以来，在年度考评中均评为称职以上等次；具有大专以上文化程度。
2、竞争本局所设部门正股级职务的，须是2002年以来任过副股以上职务的,任职期须满两周年以上，年龄须在四十五周岁以下（含四十五周岁）。
3、竞争本局所设部门副股级职务的，须是参加工作满两周年以上的同志；年龄须在四十周岁以下（含四十周岁）。
（二）条件
1、政治坚定。有一定的马列主义、思想和邓小平理论的基础知识，能自觉认真学习“三个代表”重要思想，坚持和贯彻党的路线、方针、政策和科学发展观，在政治上、思想上同党中央保持高度一致。
2、有较强的事业心和工作责任感，善于开创工作新局面，工作实绩较突出。
3、有良好的思想品德、模范遵守国家法律、法规，坚持原则，依法办事，公道正派、求真务实、团结同志，廉洁自律，近三年内未受过任何处分。
4、具有与所竞争的领导职务相适应的组织领导能力，语言、文字综合表达能力和业务知识水平，计算机操作技能基本适应本岗位的工作要求。
5、身体健康，能坚持正常工作并符合回避、交流等有关规定的要求。
五、竞争上岗的程序和方法
1、公布职位。将确定为竞争上岗的职位向全局公布。
2、公开报名。凡符合竞岗条件的人员，均可在规定时间内自愿申报。
3、资格审查。按照竞争上岗的资格和条件，由局人教部门对报名竞岗者进行资格审核，经局党组确认后公布报名结果。
4、业务知识考核测评。对参与竞争上岗人员进行实用法律法规和计算机实用操作技能等两科的考核测评；两科考核测评及格分均为70分。两科不及格或者有一科不及格者，不能参加竞岗。
5、竞岗演讲。参加竞岗人员须报竞岗志愿，在全局干部职工大会上进行竞岗演讲，介绍自己的工作经历，竞争该职位的主要优势及上任后的工作设想，演讲时间不超过10分钟。
6、民主测评。竞岗演讲后采取无记名投票（填写《竞争上岗民意测评表》）方式组织参会人员对竞岗人作出“满意”、“基本满意”和“不满意”的评价，测评结果将作为党组决定任用的参考依据。
7、组织考核。对拟任用人员进行全面考核，考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核思想政治素质，竞争职位必须具备的能力，工作实绩和勤政廉政等情况。
8、任前公示。局党组根据民主测评、考核等情况，讨论确定拟任职人员及职位，并在本局范围内公示三天，在公示期限内对任职人员有不同意见的，须署名向局领导、人教、监察部门反映，无署名的材料不予受理。
9、正式任命。公示期满后，如群众无意见反映或群众所反映的情况经核实不影响竞岗者任职，由党组正式决定任命，办理任免手续。
六、几个具体问题
1、现任正副职的中层干部，主动申请改任非领导职务的，由局党组根据实际情况安排工作岗位。
2、凡经竞争上岗，党组决定任职岗位后，本人拒不服从者，原是中层干部的免职，是一般干部的待岗。
3、竞争上岗资格审核中，各类任职年龄的计算截止时间为：2006年12月31日。
关键词：密封件行业核心竞争力存在问题实施路径
中图分类号：F270.7文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）01-272-02
一、引言
（一）机械密封行业发展现状
中国机械密封行业经过多年的技术积累和发展，普通机械密封领域的技术及产品日趋成熟，大部分用领域已能替代进口产品，性能接近国外产品，但高端产品还处于依赖进口的被动局面。仅有少数具备一定研发设计、生产和服务能力的国内企业如四川日机密封件股份有限公司、丹东克隆等，发挥本土优势和服务优势，在高端市场同国外企业竞争。在产品附加值低、技术含量不高的低端产品市场中的众多企业竞争激烈，其利润率较低。未来行业竞争将从主要以产品价格竞争逐渐进入产品研发、关键工艺技术、产品质量和服务质量等多方面的综合竞争，行业龙头企业的市场份额将进一步提高。
（二）核心竞争力
虽然不同的研究者对核心竞争力的界定存在着一定的差异，但总的说来，核心竞争力的概念必然会围绕着以下四个特征来展开，这四个特征也是识别某项因素是否构成企业核心竞争力的重要标准。
1.价值性（Valuable）。价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心竞争力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。
2.独特性（Unique）。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。
3.难模仿性（Inimitable）。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。
4.组织化（Organized）。核心竞争力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。任何一项要素要成为企业核心竞争力的源泉，除了要具备前面的几个特征之外，还必须深度融入到企业的组织之中，通过与其它要素的系统整合来发挥作用。
二、密封件企业的核心竞争力体现及存在问题
尽管近年来在市场需求拉动下，机械密封行业获得了快速发展，但在高端产品领域，几乎被美、日、德等强国所垄断。这是由于长期以来本行业投入少、基础差、底子薄、实力弱等原因造成的，但归根结底还是因为国内的密封件企业没有形成自己的核心竞争力造成的。根据核心竞争力的概念，密封件行业的核心竞争力突出表现在以下几个方面：
（一）研发创新能力
密封件企业不仅要面临国内低端市场的激烈竞争，同时也要面临国外高端市场的竞争，因此唯有在国家致力于制造业转型升级之际，着力提升创新能力，才能在竞争中立于不败之地。
当前我国密封件企业研发创新能力较低，拥有自主知识产权的高端产品较少，全行业基础理论研究较薄弱，参与国际标准制订力度弱，自主创新体系的建立尚不完整。多数企业产品技术源于仿制，缺乏创新。目前国产的多数产品主要是20世纪70年代末、80年代初引进国外技术的产品，许多产品的性能指标已不能满足国家重点建设项目和主机发展的需求，大部分高端产品过度依赖国外进口，自主创新尤其是原始创新能力不强。
（二）成本控制能力
“价值”标准位列四个标准之首，而价值=收益/成本，在激烈竞争形势下，密封件企业要想取得超额的收益显然不太现实，那么如何有效控制成本就将是竞争中能否胜出的关键。
目前很多密封件行业都上了ERP系统，但是由于ERP系统的实施并不是很完善，企业在很多情况下一味追求所谓的“零库存”，这对采购部门的工作造成了误导，导致其在采购实践上往往为了降低库存而降低库存，而忽视了成本问题。
同时，全员成本控制意识不强，只注重原材料的成本控制，忽视间接费用的控制，也是我国密封件企业普遍存在的问题。
（三）质量保证能力
质量是企业生存之道，对于密封件企业更是如此。核心竞争力的其中两个标准是独特性和难模仿性，质量是体现这两个标准的重要方面。日本的密封件产品之所以在国际竞争中能取得优势，除了具有领先的技术外，良好的质量也是其中很重要的原因。
我国密封元件技术水平受原材料、配套件和关键工艺的制约，导致了产品内在质量不稳定，严重影响了产品的精度、性能、使用寿命和可靠性。先进的设计方法和关键工艺还没有得到很好的解决和推广应用，如柔性加工、仿真技术、虚拟技术等。同时我国的密封件企业往往只注重企业内部的质量控制，并没有将此延伸到价值链的每一个环节，导致顾此失彼，由于某一环节出现问题导致功亏一篑。
三、密封件行业提升核心竞争力的具体实施路径
（一）加强成本控制能力，提升产品价值
1.加强采购管理环节。要着力加强采购部门的人员配置，以精益生产先进理论为指导，把现代企业的采购管理思想和方法运用到实践当中，努力降低原材料涨价给企业带来的成本压力，并通过降低库存来减少资金占用和管理成本。
2.控制制造费用和人工费用。在加强采购成本控制的同时，也应采取措施，减少制造过程中各种费用的支出，进行全方位成本控制。首先，公司财务部门和工艺部门可以一起制定比较合理的消耗定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在定额之内，实行工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任；其次，公司也可以通过精益生产的实施，达到提高生产计划的准确性、提高员工工作效率和设备利用率、减少半成品和成品库存等目的，从而降低制造费用；第三，对各部门实行严格的定员管理，根据公司的生产经营计划计算定员数量，对各部门需要增加人员进行严格的审批，达到严格控制费用的目的；第四，制定完善的工时定额标准，控制产品的工时消耗，通过降低工时消耗降低人工费用；第五，加强对应收账款和存货的管理，降低资金的占用。
3.提高全员成本控制意识。成本控制是一项综合性很强的经济指标，它涉及企业的所有部门和全体员工的工作实绩。要想降低成本，提高效率，仅靠领导的成本意识是不够的，而必须充分调动每个部门和每个员工关心成本、控制成本的积极性和主动性。因此，应提高管理人员、技术人员和全体员工的成本控制意识，认识成本控制的意义，参与成本控制。只有全体员工都树立了全过程成本控制意识，并且灌输到各自的行动之中，全面成本控制才会有成效。
（二）完善质量管理，提升a品竞争力
1.明确质量管理工作对公司战略的重要性。以汽车密封件行业为例，汽车厂家相对于一般的农机、摩托车等客户更看重产品的质量，也愿意支付相对较高的价格，但前提是你的产品质量要过关。因此，抓好质量管理工作是公司实施产品竞争战略的需要，如果不能看到这一点，公司的产品竞争战略就不会取得好的效果。因此，公司管理者在各种场合要灌输这种概念，把公司产品竞争战略和质量管理工作紧密联系起来，使全体员工认识到质量对企业战略的重要性。
2.加强相关部门的配合，真正把客户需求作为关注焦点。客户的需求决定公司的经营方向和策略，重视客户的需求是推动质量体系建立和持续改善的原动力。密封件产品的客户主要是工业客户，而且客户需求的不只是单纯的密封件产品，还需要生产厂家提供装机指导和其它技术支持，因此与客户接触的不仅是公司的市场人员，技术人员和售后服务人员都会与客户发生业务关系。这三类人的工作应该互相配合，共同满足客户需求，做好客户的服务工作。
3.加强供应链质量管理。原材料和外协产品的质量对公司产品质量影响很大。一些密封件企业由于生产能力不足，部分产品需要外协，公司产品所需要的骨架、弹簧等配件也需要从外购买。为密封件公司供货的可能是周边的一些民营企业，而此类企业往往在质量管理上存在众多不完善之处，产品质量稳定性差，因此把这些供应商的管理纳入到公司的质量管理体系中对密封件公司提高质量管理工作很有必要。这样做的结果就是确保了产品质量的稳定性，降低了产品安全风险，防止缺陷产品的产生，提高了顾客满意度。
（三）提高产品设计能力，以创新求发展
1.针对重点市场和客户进行产品设计，提升公司的产品档次，优化公司的产品结构。密封件适用于很多领域，往往密封件公司也是同时生产多种密封件产品，因此要加强每一样密封件产品分析，加大对高附加值产品的设计力度，提升产品的档次和优化产品的组织结构。这种做法既有利于公司抓住某一产业高速增长的机会，摆脱与民营企业在低端产品市场竞争的不利局面，也有利于公司在与某些大企业集团进行业务往来的过程中建立良好的合作关系和把握客户需求，同时积累技术实力，为以后进入高端产品市场做好准备。在具体进行产品设计时，可考虑进行部门细分，专门对设计人员的薪酬激励体系进行完善，从管理措施上保证技术水平的不断提升。另外也可考虑针对重点客户设立产品经理，专门负责对这些客户的产品开发和技术支持，利于准确把握客户需求，随时解决客户问题。
2.提高产品设计水平，不断降低产品成本。对产品结构外观的设计需要设计人员对客户的具体要求和产品的使用情况清楚了解，然后利用设计软件来设计产品结构和编制产品模具加工程序；材料配方的设计则是根据产品需要达到的性能来合理设计产品配方，进行试验验证后投入生产；生产工艺则是负责实现产品设计和材料设计的功能。一些公司产品设计人员基本上能做到及时、主动地与客户沟通，了解客户具体需求，而对生产环节的支持却明显不足，导致产品设计与生产制造脱节，不能及时发现和解决问题。建议技术部门在进行产品设计时，除了重视客户需求以外，还要加强对生产的技术服务工作，使产品的设计质量在制造环节得以很好地实现，降低质量成本。
参考文献：
[1]崔功明.K密封公司的竞争战略研究[D].西北大学，2012
[2]张建民.对企业核心竞争力的再认识[J].技术经济与管理研究，2011，01：55-59
关键词：政府部门；资源配置；行政成本；核心竞争力
一、外包有利于政府资源和社会资源的优化配置
在全球化日益发展的今天,任何一个政府部门可以获得的资源都是有限的。在一定的范围内,政府部门作为一个整体,并不是任何事情都可以做好,总有自己不擅长的领域,而实施人力资源外包无疑是解决这一问题的途径之一。人力资源管理职能外包给政府部门带来的好处是显而易见的。它能使政府部门集中大部分的精力和资源应用到核心事务上,将非关键业务交给外包机构管理,从而更好、更直接地服务于社会公众。通过人力资源管理职能的外包,既节省了大量的资源,又可以使政府部门专注于核心业务,提高其行政效率和能力,确立其竞争优势。
一直以来,政府部门的人力资源管理与外界几乎是没什么联系的,工作人员一旦进入了政府部门,就相当于终身任职。这种模式最终导致政府行政队伍毫无活力、缺乏积极性。而政府人力资源管理职能外包恰恰能够解决这些问题。政府部门工作人员可以分为三类:公务员、政府雇员和政府勤杂人员。人力资源管理外包已经成为政府人力资源和社会人力资源实现有效结合的现实平台,它将社会人力资源和政府人力资源有机整合到一起,取长补短。这样不但减轻了政府部门的负担,增强了公共行政的活力,更能使政府专心于核心竞争力建设,提高政府公共行政的质量和效率。
二、外包有利于节约政府行政成本、提高行政效率
政府选择人力资源管理外包可以降低成本,并重构预算,从而解放一部分资源用于其他目的,这也可以说是实施人力资源管理外包可能为政府部门带来的最为明显的益处。在政府行政成本当中,人力资源管理成本占有相当大的比重,政府在其非核心业务上花费了太多的时间和精力,投入了大量财力、物力,而在提高政府整体行政效率和服务质量方面就显得有些不足。政府部门花费在事务性工作上的时间无疑是一项重要的时间成本。通过人力资源管理职能的外包,可以使人力资源管理部门从繁杂的日产事务中解放出来,减少冗员,从而使政府部门工作人员更多地关注政府核心行政能力的提高。
降低政府行政成本的方法之一就是实施人力资源管理外包。首先,把政府部门中不属于公务员序列的勤杂人员以及政府雇员交由社会中介组织管理,政府只要支付一定的费用就可以获得高质量的服务,由于市场竞争机制的存在,外包服务商必须提供更好的服务才能赢得政府的订单,所以不需要政府再次投入任何成本,服务质量就会自行提高。其次,政府把人力资源管理的一些事务,如薪酬发放和福利管理交给银行等商业金融机构管理,现在已经有相当多的政府部门已经开始这样做。再次,政府辅助工作人员有了招募的新途径,政府通过与外包机构签订合约,实行雇员制,政府只需要付出基本的工资费用,其他诸如人员福利、保险以及档案管理等都可以交给第三方部门,这样政府就节约了大量的行政成本。行政成本的降低使政府行政活力得到增强,也促进了政府行政效率的提高。
三、外包促进政府专注于核心竞争力建设
政府部门想要提高行政能力和水平,就必须加强核心竞争力的建设。核心竞争力建设是提高政府行政水平的根本途径。根据核心竞争力理论,一个单位或部门有相当多的业务都不属于核心业务,不会对其客户和服务的对象产生直接影响。现在许多国家的政府部门都引进了企业的客户关系管理方法,目的就在于建设服务型政府,使政府与公众之间形成了一种服务和被服务的关系,从而提高政府对公众服务的水平以及应对公众服务需要的灵活性和反应能力。
既然政府与公众之间存在着服务与被服务的关系,那么把那些不会直接影响公众服务需要的政府非核心人力资源职能外包出去就能符合市场机制的需要。进一步讲,就是用企业家精神改革公共部门,成立政府控制的公共性、非盈利性组织,把有关人力资源管理业务外包出去,给政府“瘦身”。政府人力资源管理外包可以将招聘、培训等一系列工作交给最好的专业公司完成,这样可以改善专业服务的质量,提高工作有效性,使政府内部人员能够专注于具有核心竞争力的业务。
四、外包有助于精简政府机构、优化政府职能结构
人力资源管理外包对于促进政府职能结构的优化提供了一条有效的途径。通过外包可以把那些非公务员队伍的政府冗员分流出去,把他们交给社会第三方组织管理,政府只需要加强对中介组织的管理和指导,同时加强社会保障制度建设,这样既节约了成本,精简了政府机构,优化了政府的职能结构。同时已经分流出去的人员又被纳入了社会保障体系当中,从而确保了社会的稳定性。
长期以来,中国的政府机构改革虽然取得了一定的成效,但是由于长久以来的铁饭碗政策,可以说,政府部门的内部还存在着一些冗员,他们的专业水平比较低,由于缺乏必要的激励政策和竞争机制,他们往往安于现状、缺少积极性,这无疑不利于政府部门行政能力的提高。因此,对政府部门来说,如何实现政府机构减员增效,提高机构的活力一直是政府部门关注的重大课题。
拿政府人力资源管理部门来说,大量非核心业务成本投入使整个政府部门不堪重负,现在它正在把许多人力资源管理职能外包出去,例如把人员招募、员工培训、绩效考核、薪酬福利等事务交给具备专业能力的外包机构来管理。这必然会使原本比较臃肿的人力资源管理部门达到“瘦身”的效果,让一部分政府工作人员分流出去,相当程度上减少了政府冗员,精简了政府机构,同时也促进了政府职能结构的优化。
参考文献:
[1]张翔.政府将流行人事外包[J].经贸导刊,2003,(4).
[2]冯金钟.关于政府人力资源管理外包的探讨[J].机械管理开发.
[3]周红云.关于人力资源管理外包的探讨[J].经济与管理,2003,(2).
扎实开展国家公务员竞争上岗促进我市公务员队伍人才优化中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划建议及我市关于制定太仓市国民经济和社会发展“十五”计划的建议，把大力开发人才资源，加强人才队伍建设作为推动经济发展和社会全面进步所要着重研究和解决的重大战略性、宏观性和政策性问题，这充分体现的人才工作的重要性。人才是最宝贵的资源。当今和未来的国际竞争，说到底是人才的竞争。而领导人才更是社会主义现代化事业继往开来、开拓前进的关键因素。国家公务员是国家政策的执行者，是地方社会经济发展的政策制定者和宏观调控者，国家公务员素质的高低关系到我国未来发展前途，因此，如何通过竞争上岗的方法，把优秀人才充实到国家公务员队伍中来，是每一位组织人事工作者所要研究的课题。国家公务员竞争上岗，是一项全新的人事管理制度，是改革国家公务员选拔任用方法，构建国家公务员竞争激励机制的重要内容，对于促进能上能下，能进能出和优秀人才脱颖而出，克服选人用人上的不正之风，促进国家公务员人才队伍建设具有积极作用。《国家公务员暂行条例》颁布实施以来，各地各部门有组织、有计划地开展了国家公务员竞争上岗，取得了较好的社会效果，这对于提高国家公务员队伍的整体素质，具有积极的作用。但在推行过程中，也存在一些问题，这些问题给竞争上岗工作带来了一定的负面影响。综观现状，有的领导和人事部门在国家公务员任用过程中，不按照党的任人唯贤政策，而是搞任人唯亲，搞家属、裙带关系，近亲繁殖；有的不坚持“四化”标准，而是唯“从”是举，唯“拍”是用，不管“四化”，只图听话，对那些围着自己转，投其所好的人极力推荐，“顺者用之，逆者闲之”，排斥异己，培植个人势力，搞小圈子；有的不遵守民主集中制原则，个人权力凌驾于组织之上，搞家长制、个人专断，研究任命国家公务员搞临时动议，仓促决定；有的选拔、考察国家公务员不按规定的制度和程序办，不走群众路线，不注重社会公论，而是事前定调子，考察只是做做样子走过场，搞形式上的民主。如此种种，致使一些作风差、素质低及动机不纯的人钻进国家公务员队伍。这些现象严重败坏了国家公务员的形象，引起了人民群众的强烈不满。为此，把扎扎实实开展国家公务员竞争上岗，已成为当前实施国家公务员制度的一项重要措施。一、统一认识、大胆创新，把竞争上岗作为优化国家公务员人才队伍的重要措施来抓过去，在国家公务员选拔任用中所出现的“少数人选人、在少数人中选人”的框式操作给种种腐败现象提供了生存的土壤和环境，引发了选人用人上存在的许多弊端，不仅导致论资排辈、任人唯亲等问题，而且权钱交易、行贿受贿等违法违纪行为也时有发生，这些都严重制约了社会经济的发展。经济上不去，根子在政治上，关键是选人用人的机制问题。要改变这一现状，首先必须破除旧的用人制度，建立新型的选贤任能机制，把国家公务员竞争上岗作为人事制度改革的“重头戏”，切实加以推行。作为一项新的制度，国家公务员竞争上岗在实施初期，在社会上引起了很大的反响。大多数国家公务员都有能积极响应和支持，但也有部分人心存疑虑。有的同志担心群众民主意识不强，不能积极参与，无法体现竞争上岗的民主性原则；有的同志担心会影响组织用人意图的贯彻和实现，给国家公务员工作带来不良影响；有的从事国家公务员工作的同志产生了畏难情绪，认为竞争上岗是一项新制度，有许多新的环节和做法需要摸索，怕实行过程中组织不好会出问题；有的担心参加竞争后失败，思想上有压力，不敢积极参与，针对这些情况，必须从以下几个方面统一认识，为竞争上岗顺利实施并取得圆满成功夯实思想基础。（一）推行国家公务员竞争上岗，是构建人才新优势、促进社会经济发展的必然选择。市场经济是竞争型经济，也是一种能人经济。一个地方的发展，除了要制定正确、清晰的工作思路和采取扎实有效的工作措施外，更重要的是要有一支素质高、作风硬的国家公务员队伍来作为保证，地区间经济竞争力高低实质上也是国家公务员队伍竞争力的差别。国家公务员竞争上岗则是人力资源转化的最大体现，是根本的根本。推行竞争上岗，一方面可以发现人才，另一方面也可以吸引人才，激励社会产生人才。一旦人才优势形成，社会经济发展目标的实现就有了可靠的保证。（二）推行竞争上岗，是拓宽国家公务员任用渠道、提高公务员队伍整体素质的内在要求。传统的任用制度讲究的是论资排辈，不仅没有活力，而且可供选择的面十分狭窄。机关有些人既无特长、又无才干，大多属在机关工作时间长给予平衡照顾进行安排的。这些人工作缺乏积极性和主动性，在各项任务面前毫无责任感和紧迫感，作风不实、办事不公、推诿扯皮、现象相当普遍，由此而导致一些机关和事业单位中层“梗阻”、基层“板结”、上活下死、力度递减。而一些年纪轻、能力强、素质高的同志长期被压住，得不到提拔任用，人才大量沉淀和空耗。推行竞争上岗，可以最大限度地拓宽选人用人渠道，挖掘社会各个层面的潜在人才，实现“能者上，平者让，弱者降，庸者下”，淘汰一批能力弱、素质低、不胜任工作的人，将真正素质高、能力强的优秀分子选拔到领导岗位上来，实现国家公务员的“能上能下”、“能进能出”，使国家公务员产生强烈的危机感，强化其自觉提高自身素质的动力，从而激发国家公务员队伍的活力，提高公务员队伍的整体素质。二、周密部署、规范操作，为优秀人才脱颖而出提供广阔舞台实行竞争上岗，就是向全社会公布竞争岗位、竞职条件和竞职方法，并通过对参与竞职者的测试、演说、答辩情况进行量化评分，经考核、公示后择优上岗的一种国家公务员选拔任用办法。作为一种全新的国家公务员选拔任用方法，必须要严格程序、规范操作，才能确保其在实施过程中不跑偏、不走样，真正发挥其在选人用人中的导向作用。在具体实施过程中，应按照以下步骤和程序操作：确定竞争职位、报名和资格初审、组织统一考试；安排考察调研；进行竞职演说和答辩、组织决定公示人选、宣布任职。并力求做到严密组织、周密部署，确保环环相扣、步骤严密、操作规范。重点把握以下几个方面：（一）把握方案制定环节，做到竞争岗位的确定性与竞职人员的广泛性相结合。当职位出现空缺时，经行政主管部门研究确定竞职岗位，这种岗位相对于参与竞职者来说毕竟是少数几个，为了既能把德才兼备的人选推上就职岗位，又最大限度地减少工作量，确保质量，在每次制定竞争上岗的《简章》时，对竞争岗位的竞职条件都进行科学的划定，做到既能鼓励和吸引各类人才积极参与，又保持竞职人员的适度竞争。参与竞职的可以是本单位、本系统人员，也可以面向社会公开竞职。通过竞争，把最优秀的人才选拔到最合适的岗位上，从而实现了人才的最优配置。（二）把握笔试命题环节，做到试题的严格保密与成绩的全面公开相结合。试题的严格保密和成绩的全面公开都是为了确保竞争上岗的公平和公正而采取的措施。一方面，笔试作为一种重要的测试手段，试题必须严格保密，才能确保公平竞争，把真正的人才选。为了做到这一点，对笔试试题必须严格保密，阅卷可实行封闭式。另一方面，可对考试的成绩通过新闻媒体和公告向社会公布，并通知到竞职者单位和本人。以免发生因试卷泄密或评卷不公而引起任何不良反映。（三）把握面试环节，做到群众测评与专家测评相结合。每一次竞争上岗，对书面考试合格者应安排面试答辩，面试答辩时，安排群众测评和专家评判打分。之所以要安排评委与群众共同测评打分，主要考虑到评委重点是对竞职人员在面试过程中临场所表现出来的思维能力、口头表达能力、业务素质进行评判打分，保证公平、公正竞争，但对竞职者的思想品德和群众基础难以准确把握；而群众则主要是对竞职人的道德水平、政治素质、平时作风、一贯表现进行测评，能够对竞职者形成全面客观的认识，但容易受到一些人情、关系因素的影响，或者从自身利益出发，倾向于答辩中对他们作出优厚承诺的人，在公正上产生偏差。这样将双方结合起来，互为补充，更具科学性。考虑到评委和专家对竞职者的测评打分更准确公正，不会受到其它因素的干扰；而部分群众的民主意识和认知水平仍然存在着一定随意性，因此，在分值的设置上，可根据实际情况灵活掌握。另外，要依据竞争职位单位的规模、职位、岗位、专业，对竞职者在组织协调能力和专业要求的不同，科学地设计分值权重，增强针对性和准确性，使分值分配更具科学性和合理性。（四）把握考核环节，做到原单位考核与拟任单位考核相结合。为了全面考核竞职者，必须对通过笔试、面试答辩综合得分前几名的人员进行考核。考核中，一方面考核其在原单位的表现情况，包括其思想品质、生活作风、工作态度、组织协调能力等方面。另一方面，面试应请拟任单位的主要领导旁听，看其业务素质、工作思路能否适应拟任岗位的要求。除请领导旁听外，还将考试考核情况向拟任单位通报，征求意见，以实现最优的双向选择。三、完善措施、整体推进，确保竞争上岗工作健康运行竞争上岗作为一项新的公务员选拔任用制度，既要大胆尝试，又要力求稳妥、科学，在推行中不断完善和深化，逐步加以巩固和提高。为了做到这一点，须抓四个方面。（一）由点及面，稳步推开。一项制度从出台到全面铺开，需要一个渐进的过程，在推行国家公务员竞争上岗的过程中，按照先点后面，秩序渐进的原则，充分发挥试点示范作用。对未能上岗的人员注重引导，耐心做好思想教育，帮助他们树立信心，不背包袱；对在竞争中发现的优秀人才因岗位设置原因未能上岗的纳入后备队伍，跟踪培养，在实践中进一步锤炼。（二）明确责任，合力攻坚。为了加强对竞争上岗工作的领导和指导，应组织严密，操作规范。首先必须明确划分责任范围。其次是明确责任环节。对每个环节，都实行分工负责，层层落实责任制，哪个环节出现差错，就追究哪个环节责任人的责任。从而使人人有压力，事事有责任。（三）环环公示，全程公证。公开性强、透明度高是实现竞争上岗公平、公正原则的重要手段，在具体操作过程中，应重点把握以下几点：一是从公布《简章》一直到公示任命，每一个环节的结果都通过新闻媒体和公告向社会公布，并与竞职者直接见面。二是吸引群众广泛参与，接受社会监督。竞争上岗的焦点是面试和答辩，对每一场面试答辩，既安排单位群众对竞职者进行测评打分，同时还设立旁听席，邀请社会各界旁听观摩，予以监督。对竞职者考察等工作由有关部门专门实施，并明确责任。三是把公证引入竞争上岗工作。所有搞竞争上岗的机关和单位，按要求都必须邀请公证人员全过程参与，进行公证。否则一律无效，同时还要追究单位和部门主要负责人的责任，用法律的形式和手段确保竞争上岗的公平和公正。（四）健全制度，综合配套。国家公务员竞争上岗，作为国家公务员选拔使用方面的重要手段，其自身不是孤立的，必须与其它一些国家公务员人事制度相配套，如“任期制”、“考核制”“目标责任制”等。同时，这一制度的实行，也对国家公务员制度其它方面的改革提出了客观上的要求。我们必须以国家公务员竞争上岗为突破口，不断探索，建立健全一系列制度，与竞争上岗工作相配套，形成了较为完备的公务员使用考核机制。国家公务员竞争上岗制及相关制度实施以来，取得了十分明显的效果，广大国家公务员群众的思想观念发生了深刻的变化：一是增强了公务员的竞争意识。竞争上岗及其相关制度的实施，保证了德才兼备用人原则的贯彻，刹住了跑官要官、买官卖官歪风，形成正确的用人导向。二是增强国家公务员的自律意识。竞争上岗把对国家公务员的监督和评判权交给了群众，有效地增强了国家公务员的自律意识，靠清正廉洁的形象和出色的工作实绩来赢得组织肯定和群众信任，已成为大家的共识和自觉行动，充分形成人心思变、人心思干、人心思上、人心思进的局面。三是增强广大群众的参与意识。竞争上岗提高了人事工作的民主化、公开化程度，加大了广大群众对这一热点工作的参与程度，增加了社会各界对被任命人员的了解和信任，密切了党群关系，增强了政府的凝聚力和号召力。总而言之，随着国家公务员制度不断完善，我们在选拔任用国家公务员时，更要推广竞争机制，拓宽选人用人渠道，在选拔任用国家公务员中真正实行公开、平等、竞争、择优的用人原则，形成能上能下、能进能出、充满活力的用人机制，要进一步发扬民主，创造民主宽松的环境和和言论氛围，广泛听取群众意见，真正体现“群众公认”的原则，多数群众不拥护的国家公务员，坚决不予提拔、重用，真正把优秀人才充实到国家公务员队伍中
关键词：企业文化；寿险公司；核心竞争力
自二十世纪八十年代，企业文化便作为现代企业革新发展的重要标志。近几年寿险公司的发展趋势日益蓬勃，想要在同行业间脱引而出，企业文化是不可忽视的一个环节，寿险公司能不能培育出自己的文化并将这些文化发挥作用，将决定一个寿险公司的生存空间有多大。一个企业的竞争力从表层来看是人、财、物之间的竞争，是企业的科技含量竞争，但是要想得到长足发展，更深层次的竞争是企业文化。企业核心竞争力的竞争，归根结底是企业文化的竞争，企业文化是培育企业核心竞争力的源泉。
一、如何理解寿险公司文化建设与企业核心竞争力的关系
什么是企业文化？有专家针对企业文化的定义专门做过统计，业界针对企业文化的说法多达200余种，几乎每一个管理学家或企业文化家都有自己的定义，广义上的企业文化指的是企业在物质方面的文化，也包括制度、行为、精神等方面文化的总称。侠义上的企业文化就是以企业价值观为核心的企业意识形态。
企业的文化建设在世界各类企业中都不同程度的引起重视，寿险行业也不例外，这是从企业的组织特性来分析的。寿险公司是一个功利性的组织，要想使公司在竞争中立于不败之地，必须拥有同行业其他公司所不具备的竞争实力，这种无法取代的竞争力便是核心竞争力。企业的核心竞争力在寿险公司中应当处于核心地位，能使同行竞争者较长时期内都无法超越，它带有一定的生命周期和稳定性，能够保证寿险公司长期处于竞争优势中，从而获得相对较为稳定的利润。
一个没有核心竞争力的寿险公司是不可能健康长久发展的，而这种核心竞争力的形成主要依靠两种方式，一种是寿险公司内部开发的，一种是依靠外部获取的。外部获取的核心竞争力是不可靠的，是暂时的，会受到诸多因素的影响，因而不能成为寿险公司自身的核心竞争力。因此，寿险公司要想持续稳定的发展，必须不断内生动力，培养真正属于自己的核心竞争力、同行业其他公司无法取代的核心竞争力。
在现代企业发展中，企业文化建设是重要的组成部分，它对企业树立形象及经营业绩的促进作用是大家所公认的。一个企业的兴衰表象是经营业绩的差异，归根究底却是企业文化的问题。因此，寿险公司应当将企业文化建设作为管理创新的核心内容，也是寿险公司快速、协调发展的重要保障。
中外很多成功企业的实践表明，现代企业管理中的重要内容便是企业文化。寿险公司作为现代企业，也应当遵循这一发展方向，让公司具有丰富的内涵和新型管理模式，这样可以为公司增强底蕴，开辟更广阔的发展空间。特别是现在寿险公司竞争日趋激烈，要想在同行业中立于不败之地就要重视特色企业文化的运用和实践，这是企业发展的必由之路，也是完善和建立寿险公司企业制度的重要途径。真正健康的企业发展途径便是为企业注入文化推动力。寿险公司的发展最为核心的竞争力来自诚信的服务和高效的管理，而两者最主要的推动力便是特有的企业文化。所以说，没有企业文化，核心竞争力无从谈起。
二、如何通过企业文化建设来提升寿险公司核心竞争力
（一）为员工树立科学发展观
我国正处于社会主义初级阶段，寿险公司无论如何发展都要遵循这样的国家形势，社会主义初级阶段的发展需要持续一个较长的时间，因此企业发展过程中还会遇到很多困难和问题，这些问题需要成熟的时机从不同的角度出台相应的举措。作为寿险公司的员工需要树立正确的科学发展观，用科学的态度认识国家的形势及公司发展中可能遇见的问题和缺陷，而不能遇到发展问题一味的指责。应当在现有的客观环境下，努力调整心态，提高自己的能力和水平，找出问题和缺陷的解决方法，以主人翁的姿态对待寿险公司在改革发展中遇到的问题，为公司的发展贡献自己的力量。
（二）管理人员要积极探索工作方法
寿险公司的管理人员，身上肩负着整个公司正常运转的管理职责，也拥有相应的权力和义务。寿险公司在发展中势必会遇到各种问题，这些都是公司发展的正常现象，社会的发展进步本来就是在遇到问题和解决问题中不断发展的，寿险公司的发展也不例外。作为寿险公司的一名管理人员，应当树立正确的人生观和价值观，用科学的态度对待现实中的问题，客观对待公司发展中的问题并积极找寻解决方法，正视问题的存在，用科学的态度查明问题的原因，疏通渠道，找到适合实际情况的解决方法，不断通过自己的能力将寿险公司发展中的障碍一个个清除，为公司建立一个健康、稳定的管理基础。
（三）构建独特的企业文化
一个成功的企业一定拥有自己的企业文化，这种文化往往是独特的，不可模仿的。因此，寿险公司要想走得长远，一定要结合公司自身发展特点和我国特色传统文化开展企业文化建设，做事以情为先，以理为终，将诚信意识贯穿始末。寿险公司一张保单，说是一个金融产品，实际上是一份信任和承诺。寿险产品的这种特殊性要求企业文化能够将企业立于情理之上，有助于与客户间建立诚信的合作关系，再结合特色产品和服务，共同构筑无法模仿的独特企业文化。
（四）建立学习型团队
进入二十一世纪，我们将现在的环境称之为知识爆炸的时代。要想让企业走得更远更稳健，拥有一个学习型的团队是不可或缺的。寿险公司尤其如此，要求员工根据不同的时期，不同的环境，不断获取知识，在工作中不断学习，及时更新自己的知识储备，一个没有学习能力的团队是无法适应快速发展的形势的。因此，寿险公司的管理层要带头鼓励每一位员工结合自身情况，不断加强自身业务知识的学习，努力提高自己的工作能力，结合实际情况进行职业规划，帮助每位员工找到在公司中的位置。
（五）注重人才和技术资源的积累
人才是二十一世纪企业发展最宝贵的资源，企业文化建设需要不同种类的人才，特别是技术型、管理型人才。在寿险公司发展过程中，人员流动是正常的，能不能培育人才、引进人才、留住人才是寿险公司文化建设的重要作用，人才可以代表一个公司的综合实力，也是技术研发与使用的重要标志，管理水平的高低也可以人才多少体现出来。因此，加强寿险公司文化建设，将人才培养作为公司发展的重要工作之一，努力培养和重视人才，加强公司技术的积累，这也是提高核心竞争力的重要途径。
（六）高层管理人员要将提升公司核心竞争力作为一项投资
寿险公司的高层管理人员要认识到提升公司核心竞争力的重要性，建设公司文化的过程中意识到公司文化建设可能需要大量的人力、物力。要认识到提升公司核心竞争力是公司最重要的一项投资，努力培养高精尖技术人才。也许公司的文化建设短期内效果不大，但是这是一个公司能够长远发展的必然途径，有助于激发员工的工作热情和主动性，让员工在公司中找到归属感，乐于为公司出谋划策、奉献自己的光和热，这样的队伍才能在商战中成为尖兵。
参考文献：
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[3]唐国忠.浅议企业文化建设与企业核心竞争力的培育[J].中共伊犁州委党校学报，2011，02：90-92.
（一）激励机制要与考核机制有机结合
绩效能够有效地评价医务人员的工作价值，通过绩效考核、绩效工资对员工进行激励，这样能够发挥激励在绩效考核中的作用，同时绩效又能反作用于员工，促使员工不断改进工作，这样就使激励机制和绩效考核有机地结合在了一起，能够保证激励的目标与公立医院战略的目标保持一致，能够使激励机制长期发挥作用，促进公立医院的不断进步和竞争力的增强。
（二）激励措施要实行多样化
公立医院要建立多种多样的激励措施，要将物质层面的激励与精神层面的激励相结合，除了要给员工发放适当的奖金和薪酬福利以外，还要给员工适当的鼓励、赞扬、授予荣誉称号、晋升职位等精神层面的激励，使激励机制平衡；要坚持将正向激励和反向激励相结合，正向激励能够大大提高公立医院医务人员的工作积极性，反向激励对于那些只是为了生存而缺乏工作积极性的医务人员可能是一种鞭策，对其进行激励可能会达到不可估量的效果；还要坚持短期激励与长期激励相结合的方法，长期激励能够使医务人员在一个相当长的时期内保持高涨的工作积极性，短期激励能够使医务人员感受到医院“以人为本”的工作理念，能够增强医院的整体凝聚力，如果只是一味地实行长期激励政策，那么医务人员很容易在较长期的奋斗中产生疲惫的心态，从而失去优秀人才，不利于公立医院的长远发展。因此一定要坚持激励措施的多样化，各种激励措施有机结合。
（三）对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施
公立医院中每个人的需求是不同的，有些重视物质激励，而有些注重精神激励，有些人的需求相对较低，而有些人的需求相对较高。因此，公立医院的管理者一定要对不同岗位（一些特殊的重要岗位除外）不同人员的需求采取不同的激励措施，不断挖掘不同的工作岗位的需求从而进行有效的激励。通过了解员工的需求而制定出相应的激励措施，不仅能达到岗位的目标，能够实现个人的价值，更能够拉拢人心、吸引人才、留住人才，增强公立医院整体凝聚力和竞争力，达到员工行为与整体组织目标的一致。
（四）不断完善绩效考核体系
公立医院完善的绩效考核体系不仅能够为患者提供高质量的医疗服务，而且能调动医务人员工作的积极性和创造性，能够保证医院的健康运行和发展。在不断完善绩效考核体系的过程中，主要从以下两个方面入手：一方面要完善绩效工资，以医务人员的工作岗位为基础，根据工作劳动的强度、技术的科技含量、工作环境的好坏来确定岗位级别，根据医务人员的劳动成果、对公立医院的整体贡献率来发放报酬；另一方面，公立医院在进行绩效考核的时候要分层次、分类进行例如可以将门诊、急诊、住院等以医疗工作量为指标；将住院率、床位使用率、手术台数、治愈率等以医疗质量为指标，将住院人数、住院的收费、人均收益等以经济指标进行考核，这样有利于绩效考核的公平，有利于公立医院医务人员人际关系的协调，使公立医院能够发挥团队力量增强整体竞争力。
二、公立医院实行有效的激励措施后达到的效果
（一）公立医院的核心竞争力得到加强
公立医院实行有效的激励措施后，打破了传统的绩效考核方式，将激励政策与绩效考核有机地结合在一起，突破公立医院以往受到规模和发展空间的约束，提高了整体医务人员的工作热情度和创造性，提高了工作效率，给公立医院带来更大的效益，这样就使医院的整体水平有所提升。同时，各个岗位的医务人员通过有效的激励措施能够使自身的需求得到满足，他们在工作中会更加努力，会达到意想不到的效果，增强了医院的整体凝聚力和战斗力，这样也有利于公立医院更好地吸引优秀人才，最终会提升公立医院的核心竞争力。
（二）公立医院的中层管理人员提高自身素质，出现良性竞争机制
中层管理人员在公立医院中占有很大的比重，对于整个医院的发展起着支撑的作用，其发展关系着公立医院的生死存亡。因此，必须对公立医院的中层管理人员实行恰当有效的激励措施，对其进行有效的绩效考核，给予应有的报酬待遇，为他们提供更大的发展空间。要不断完善绩效的科学化、先进化管理，要让中层管理人员定期参加培训来更新已有的专业知识，也要在一定周期内进行竞争上岗。随着竞争上岗的范围扩大，激励政策实行以后，各中层管理人员将会全部参与公平竞争，能够各自发挥特长，产生更好的激励效果，使竞争机制不断得到完善，这样就为医务人员提供了一个良好的竞争环境和竞争平台，使医务人员能够发挥所长，为公立医院的发展贡献出自己的才智。
（三）吸引更多高素质的综合型人才，能够增强人才队伍建设
公立医院之间的竞争归根结底是人才的竞争，近些年各管理者都意识到，要想提高整个医院的核心竞争力，就要抓住核心人才。公立医院实行有效的激励政策，为高等人才出台一系列鼓励、优惠的配套政策，不仅为高等医务人才提供了更多的培训学习机会，而且在培训过程中还有各项补贴、补助，这样有利于留住高素质的综合性医务人才；另一方面，在进行招聘和引进专家的时候，实行柔性化管理，通过参考学历、职称等确定是否留用，这样就可以吸引一些高学历、高职称的优秀医务人才进入，从而增强了整体的人才队伍，形成了重视人才、重视知识的良好氛围，这些对于公立医院的长远发展，增强公立医院的整体竞争力起着关键性的作用。
三、总结
在全球经济一体化和世界经济不景气的背景下，中国企业正面临前所未有的市场竞争。在这激烈而复杂的竞争中，有的企业不断地发展壮大，有的却逐渐被市场淘汰。究其原因，归纳到一点是企业有没有核心竞争力所致。因此，培育核心竞争力是中国企业的必然选择。
从世界大企业的成长过程可以看出，培育企业核心竞争力是引导企业走向成功的关键。培育企业核心竞争力有哪些路径呢？放眼世界财富500强，几乎无一不在创新能力、技术诀窍、管理整合、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面有独到之处。因此，本文认为培育企业核心竞争力应在综合分析自身企业所拥有的资源、能力和所处的客观市场环境的基础上，从增强创新能力、打造特色人文环境、整合价值链优势环节和发展外部联合的视角入手。
一、通过增强创新能力来培育企业核心竞争力
1.通过技术创新来培育企业核心竞争力。技术创新能力是培育企业核心竞争力的关键。企业之间竞争实力的差距，很大程度上就是技术创新能力的差距。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争，决定了中国企业在技术创新方面要做的工作很多，主要有：一是增加产品的知识含量，形成自己与众不同的技术。二是不断开发新的产品或提供更为优质的服务，提高产品的市场占有率。三是吸引大学或科研机构从事应用研究的科技人员把研发的重点放到解决企业的实际问题上，壮大企业的研发队伍。四是必须加大对R&D的投入。五是把研发成果快速转化为生产力。
2.通过管理创新来培育企业核心竞争力。管理创新表现为在经济目标驱使下，将各种生产要素科学、合理、高效地组织起来的行为过程。管理创新的目的是通过管理过程的创新，创造一种有利于培育企业核心竞争力的环境氛围。中国企业在管理创新方面要做的工作：一是提高企业领导人的核心竞争力意识。企业核心竞争力意识大多是由高层发动，自上而下，并且拥有一个灵魂人物。因此，要以高层的核心竞争力意识为突破口。二是建立一支高效的管理团队。高层管理团队需要有预测能力和战略变革的能力。这个团队要有明确的分工，指定专门经理全面负责。三是完善现代企业制度，推进制度创新。要按照现代企业制度的要求，建立起科学、合理、规范的内部治理结构。四是利用信息技术推进管理手段的创新。利用信息资源管理，把不同层次、不同部门、不同岗位的经济行为协调起来，处理人财物和产供销之间的复杂关系。
3.通过营销创新来培育企业核心竞争力。在市场需求多样化的今天，企业应大力推行营销创新，树立绿色营销、关系营销、定制营销等现代市场营销念，把培养忠诚顾客作为企业保持长期竞争优势的根本战略。企业应充分挖掘自己的潜能，集中资源，通过对本行业的关注，从事某一领域的专业化经营，打造品牌，争创名牌。经过持续的投入，苦心的经营，形成在产品、价格、渠道、促销、公关宣传等诸方面与同行的差异，寻求独特的可以获得消费者广泛认同的具有特殊效用的营销技术，赢得市场。
二、通过打造特色人文环境来培育企业核心竞争力
1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。
2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、宗教信仰各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。
3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。
三、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力
1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。
2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。
四、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力
1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。
关键词：企业文化；核心竞争力；综述
企业文化是企业管理和企业成长的永恒话题。自改革开放以来，我国企业界和学术界对企业文化进行了全面且深入的探讨，出现了一大批优秀的学术成果，推动了企业管理和企业文化建设的发展。本文就企业文化与企业核心竞争力的内涵与关系作一综述。
一、企业文化与核心竞争力的内涵及构成研究综述
(一)企业文化的内涵及其构成
企业文化研究由来已久，长盛不衰。关于企业文化的含义。众说纷纭，莫衷一是。
1国外具有代表性的观点。威廉·大内认为：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时文化意味着公司的价值观，这些价值观构成了公司员工活动、意见和行为规范。”沃特曼·彼得斯在《成功之路》中指出：“企业将其基本信念、基本坐标观灌输给员工，形成上下一致的企业文化，促使广大员工为自己的信仰在工作。就是产生强烈的使命感，激发最大的想象力和创造力。”迈克尔·茨威尔在《创造基于能力的企业文化》一书中写道：“企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践”。
2国内具有代表性的观点。陈庆修认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德，行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。经济学家魏杰认为，企业文化是指企业在其长期经营活动中确立的，为企业全体成员普遍接受并共同遵循的价值观念和行为规范。这里强调的是一种价值观念，属于社会意识的范畴，而其他如企业的文娱、联谊、形象设计等，均不属此列。钟岩认为，企业文化是企业经营管理中各种效用文化现象的总和，是一种新的管理理念和管理行为。它强调以人为本，突出人在企业经营管理中的作用，强调在企业内建立一种企业员工认同的价值观，以这种价值观形成企业精神，以企业精神为核心形成系列管理行为和活动。
3关于企业文化的构成。从以上论述中可以看出，企业文化的定义版本很多，内涵十分宽泛。管理学界通常按照物质文化、制度文化、行为文化和精神文化四个层面来研究企业文化，也有的学者将企业文化又细分为生产文化、技术文化、经营文化、管理文化、服务文化、福利文化和环境文化等。我国经济学家魏杰教授认为，企业文化包含三方面的内容：一是经营性企业文化，即企业在经营活动中所应有的价值理念；二是管理性企业文化，即企业在管理活动中所应有的价值理念；三是体制性企业文化，即企业在体制运转过程中应有的价值理念。目前，较公认的是企业文化由四个部分构成，即企业的精神文化、企业的制度文化、企业的行为文化和企业的物质文化。
(二)企业核心竞争力的内涵及构成
1企业核心竞争力的内涵。核心竞争力由普拉哈拉德等人提出。他们认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力。但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。坦普进一步发展了核心竞争力的内涵，指出核心竞争力必须“在长期或短期之内对公司生存起重要的作用，对竞争对手来说是无形的，难以模仿的，是该公司独有的，是资源、技术和过程的混合，是公司能够长期保持的一种能力，比个人的能力要强大，对公司的核心产品最终产品十分重要，对于公司战略的贯彻十分重要，对公司的战略决策十分重要。”企业的核心竞争力有四个特征：价值性、独特性、不可模仿性和不可替代性。
2核心竞争力的构成。有学者认为，核心竞争力主要包括核心预见能力与核心执行能力。核心预见能力是有助于企业发现并掌握，能够形成先行一步优势的事实或模式的能力。这种能力的来源是企业拥有的技术知识、快速收集整理信息的能力、卓越的分析推理能力。核心执行能力是交付产品或服务的独特能力，借助该能力，企业能够按照业务领域的一流水平实施一项或多项流程。可见，在这两类核心竞争力中，前者使企业能够持续不断地发现和创造顾客需要的特殊价值，后者则保证企业具有为顾客创造价值的实际能力。也有学者认为，核心竞争力最基本的要素包括核心产品、核心人物和核心价值观三个方面，但核心产品和核心人物必须都受到核心价值观的决定，否则无法发挥作用。
二、企业文化与企业核心竞争力关系研究综述
关于企业文化与企业核心竞争力关系的论述，学界比较统一，争议较少。大多数学者认为，企业文化与核心竞争力两者有及其紧密的联系。
观点一，企业文化影响企业核心竞争力的形成的内在机制主要通过以下两点来体现：即企业文化是核心竞争力形成的基础，企业文化是核心竞争力的内核和主要组成部分(优良的企业文化可以增强企业核心竞争力)。
观点二，从内容上看，真正意义上的企业核心竞争力不是一个或几个点的优势、强项，而是一个企业在独特的竞争环境和管理理念之下，内部经过长期磨合而形成的协调配合的整体实力。从特征来看，企业文化具有核心竞争力的独特性、扩展延伸性的特点。因此，企业文化是企业成长和发展的原动力，而核心竞争力是企业的整个动力系统，两者共同作用推动企业不断发展。
观点三，企业文化就是核心竞争力。企业文化对增强企业竞争力的作用有四个功能，即凝聚功能、导向功能、激励功能和约束功能、辐射功能。企业文化是影响企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，核心竞争力是企业文化成功的最高和最集中的体现。
摘要：国际“四大”和世界其他知名会计公司正使我国的会计师事务所面对日益严峻的国际竞争压力，提升我国会计师事务所的核心竞争力已经成为迫在眉睫的课题。本文从资源论的角度提出“以人为本”作为提升我国会计师事务所核心竞争力的关键思想。文章认为要提升我国会计师事务所的核心竞争力，必须首先拥有产生核心竞争力的核心资源即注册会计师；其次要拥有整合核心资源的适当手段即有效的制度；同时还必须拥有具有企业家才能的整合核心资源的优秀主体。
核心竞争力是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存和发展的能力。它是企业取得竞争胜利的关键，现代企业之间的竞争也大多是核心竞争力的竞争。
随着加入WTO带来的我国会计市场的逐步开放，国际“四大”和世界其他知名会计公司正对我国的会计师事务所提出新的挑战，面对日益严峻的国际竞争压力，要想取得可持续的竞争优势并在竞争中保持长期的主动权，必须提升会计师事务所的核心竞争力，会计师事务所之间的竞争就是其核心竞争力之间的竞争。因此，如何提升我国会计师事务所的核心竞争力已经成为迫在眉睫的课题。
一、相关文献回顾
Craswell，Francis和Tayloy（1995）等三位学者通过研究发现“”比非“”可以获得30%的品牌溢价，指出会计师事务所的品牌更具竞争优势。BrianW.Mayhew(2001)重点分析了如何采取激励措施使审计人员有动力形成声誉，并且认为声誉好的审计人员不仅可以增加个人收入而且对所在的会计师事务所的竞争力也有提高作用。以上作者强调品牌和声誉在会计师事务所的竞争力中的作用，而InderK.Khurana和K.K.Raman（2004）认为应该用审计质量来反映一个事务所竞争力的大小，同时认为诉讼风险对审计质量的影响大于声誉资本，这间接地表明诉讼风险对事务所竞争力的影响大于声誉资本。EvelynPatterson和DavidWright(2003)则强调审计人员的职业道德和法律责任，他们认为如果审计人员认真执业、不欺骗客户和社会关注并放宽责任范围，就会降低审计风险、取得竞争优势。
刘桂良(2002)认为品牌可以为事务所带来附加值、体现核心竞争优势。漆江娜、陈慧霖（2004）等认为大规模与高品牌的事务所可以有更大的竞争优势，尤其是高品牌。郭振山（2004）认为会计师事务所应牢固把握“以人为本”的经营理念，才能充分发挥事务所的竞争优势。白蔚秋（2002）指出，会计师事务所只有管理好知识和知识资本、健全知识使用的机制、发挥与知识共享的人的作用，提高应变能力和创新能力，才能提高竞争能力、创造更高价值。王善平等（2003）认为会计师事务所要提高其竞争力就必须致力于质量的提升、信誉的培育和人力资本创新能力的发挥，而且这三者相互关联，忽视其中任何一个环节都将有损于事务所的竞争力。以上作者都围绕竞争优势讨论问题，但没有明确提出核心竞争力的概念。胡国龙（2003）黄良杰（2003）则明确提出了核心竞争力的概念，他们认为规模、职业道德、专业胜任能力、管理水平等是会计师事务所核心竞争力的构成要素。葛从云（2004）主要分析了基于资源基础观点的事务所战略资产与核心能力层竞争优势的表现形式。朱慧、唐松莲（2005）认为对注册会计师的管理是提升会计师事务所核心竞争力的关键所在，并建议从提升市场准入机制、建立事务所发展机制、打造品牌注册会计师等三个方面加强对注册会计师的管理。
总的来看，国内外现有文献大多围绕会计师事务所的竞争优势展开，大致集中在三种观点：声誉和品牌的创建、人力资本的管理和管理水平的提高，其中明确提出核心竞争力概念的为数很少。关于会计师事务所核心竞争力方面的专门研究数量不多，而且角度各异，尚未形成统一的看法。本文从资源论的角度进行分析，本着“以人为本”的关键思想提出提升我国会计师事务所的核心竞争力必须围绕其核心资源即注册会计师着手。
二、提升我国会计师事务所核心竞争力的路径分析
（一）拥有产生核心竞争力的核心资源——注册会计师
核心资源以其具有的价值性、相对稀缺性、不可模仿性以及不易被替代性使得企业可以通过对核心资源的积累和有效使用获得并提升核心竞争力。因此，要提升我国会计师事务所的核心竞争力，必须首先拥有产生核心竞争力的核心资源，拥有核心资源是提升我国会计师事务所核心竞争力的基础。
1．注册会计师是会计师事务所的核心资源
会计师事务所以其智力资本的集中为特色，它没有大量的厂房、设备、产品等有形资产，而是以人力资本作为会计师事务所的核心资产。余玉苗等（2002）认为会计师事务所的人力资本大体可以分为通用人力资本和专用人力资本两类。通用人力资本指会计师事务所的一般审计人员，而专用人力资本指对会计师事务所的发展有重大影响的人。事务所的最终产品即审计报告是由人力资本通过智力劳动创造的，审计报告质量的好坏完全由人力资本决定，而在这个过程中签字注册会计师显然比一般审计人员起着更加非同一般的作用。注册会计师的积极性和创造性的发挥决定了事务所的审计质量和经营风险，并由此影响着事务所的声誉和发展（王善平，2004）。也就是说，注册会计师的专业素质、职业道德以及各种执业行为均对会计师事务所的发展有重大影响，应该属于专用人力资本。显然，专用人力资本具备的价值性、相对稀缺性、不可模仿性以及不易被替代性更符合核心资源的特点。根据现代管理学中核心竞争力理论中资源论的观点，企业的核心竞争力来源于企业的核心资源，我们可以得出结论，注册会计师是会计师事务所的核心资源，是构成会计师事务所核心竞争力的基础。
2．对我国会计师事务所核心资源的分析
中国注册会计师协会披露的2005年度会计师事务所全国百家信息是按照年业务收入排序的我国境内前100家会计师事务所的相关情况，我们不妨对这百家会计师事务所中国际所和国内所拥有的注册会计师的情况进行对比分析（见表1），以期寻找差距。
表1全国百家会计师事务所注册会计师情况分析表
CPA人数年龄结构学历结构
小于30岁30-50岁大于50岁硕士以上大学大专其他
平均值国内所106.613.773.319.64.654.442.25.4
国际所232.295.8132.4420.2192.419.20.4
百分比国内所10012.8568.7618.394.3251.0339.595.06
国际所10041.2657.021.728.7082.868.270.17
资料来源：作者根据中国注册会计师协会网站（）相关资料整理
在这百家会计师事务所中，国际所有5家，其余95家为国内所。根据表1我们可以做出三个方面的分析，即注册会计师的人数规模、年龄结构和学历结构。
首先，从拥有的注册会计师人数方面分析。国内所平均每家拥有的注册会计师人数为106.6人，而国际所平均每家拥有的注册会计师人数为232.2人，国内所平均每家拥有的注册会计师人数仅占到国际所的45.91%。也就是说，从拥有的注册会计师数量上看，国内所的规模显著小于国际所，或者说国内所平均拥有的核心资源的数量显著少于国际所，这样，在国内国际高端、大规模业务的承接等方面，国内所会显然不敌国际所。
其次，从注册会计师的年龄结构方面分析。众所周知，注册会计师的工作性质决定了其对工作强度的承受程度、工作思维的活跃性以及工作经验的积累的重要性。年龄在30岁以下的年轻人，对工作强度的承受能力强、工作思维活跃，但是工作经验的积累不足；50岁以上的年长者，工作经验的积累丰富，但是对工作强度的承受程度以及工作思维的活跃性不如年轻人；只有30岁至50岁的中年人，属于年富力强的群体。从科学的角度来看，合理的年龄结构应该是极少数具有丰富经验的年长者起指导作用，至少占总数一半的年富力强者起骨干支撑作用，其余年轻力壮者作为骨干梯队的预备役。由上表资料分析，国内所中大于50岁的注册会计师比重高达18.39%，而国际所只有1.72%，相比而言，国内所年长者比重太高，这样的局面会使会计师事务所效率低而成本高的可能性加大，从而减弱核心竞争力；国内所中30至50岁的注册会计师比国际所的比重高11.74%，但30岁以下的年轻人只有12.85%，比国际所的比重低28.41%，一旦骨干注册会计师发生跳槽、退出等情况，后备梯队的队伍明显不足。总的来说，国内所拥有的注册会计师年龄结构尚待改进。
最后，从注册会计师的学历结构方面分析。国际所中82.86%的注册会计师是大学本科学历，另外还有8.7%的注册会计师有硕士以上的学历，而国内所拥有大学本科学历的注册会计师只占到51.03%，有硕士以上学历的只有4.32%，将近一半的注册会计师只有大学专科学历、甚至连大学专科学历都没有。学历的高低虽然不能绝对地说明能力的高低，但是他和一个人的能力水平是直接相关的，它标志着一个人所接受的教育程度，代表着一个人在专业方面的理论水平。理论来源于实践，也指导实践。理论水平高的注册会计师接受实践的能力、以及分析、判断、学习、协作和沟通等能力相对也强。拥有高学历注册会计师数量多的会计师事务所，其核心资源质量更高，核心竞争力也更强。因此，我国会计师事务所拥有的注册会计师学历层次有待提高。
由上面的分析可以看出，我国会计师事务所拥有的核心资源即注册会计师呈现三少的局面，平均每家会计师事务所拥有的注册会计师总人数少、年轻人少、高学历的少，这势必会影响到我国会计师事务所核心竞争力的提升。因此，要提升我国会计师事务所的核心竞争力，必须从拥有的核心资源着手。首先要做大，即增加拥有的注册会计师人数，扩大会计师事务所的规模，以增强业务承接能力；其次要做强，即优化所拥有的注册会计师的年龄结构和学历结构，强化核心资源产生核心竞争力的能力。
（二）拥有整合核心资源的适当手段——有效的制度
核心资源只是构成了企业持续竞争优势的基础，拥有核心资源并不一定能获得竞争优势，更重要的是对其进行有效地整合，包括其内部整合和利用外部条件促使其发挥作用，这样才能使会计师事务所保持强劲的竞争力和成长势头。对核心资源进行整合的重要手段就是有效的制度，其中最主要的是客观的业绩评价制度和有效的利益分配制度。业绩评价和利益分配的结果如果经常低于注册会计师的期望值，就会使注册会计师产生挫折感和消极情绪，从而影响工作效率甚至影响审计质量，对会计师事务所核心竞争力的提升是非常不利的。而客观的业绩评价和有效的利益分配则会避免劳逸不均、给注册会计师以公平感和认同感，增强其对会计师事务所的忠诚度，减少或防止人才尤其是核心人才的流失。新晨
1．客观的业绩评价制度
客观的业绩评价制度是有效的利益分配制度的基础，只有客观地评价注册会计师的业绩，才会有效地分配利益。
目前我国的会计师事务所普遍缺乏科学、客观的考评体制，其中最主要的缺陷是以注册会计师完成的业务量为考核指标，忽视对注册会计师工作的过程、状态的考察，也就是重数量而轻质量。这样会引导注册会计师的价值取向偏向数量而不顾及质量，甚至出具虚假报告危及会计师事务所的生存。而且，同一个项目小组中的成员会出现干与不干、干多干少都一样的“吃大锅饭”现象。因此业绩考核指标的设计，首先应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。
另外，应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，坚持公开透明、民主公平的原则，切忌出现考核层“暗箱操作”，而注册会计师太过被动的局面。同时，根据公平原则，注册会计师的业绩评价应尽可能采用量化方式，把在考核中人为评价的因素降到最低，如工作量可按照制定的系数折算为标准工作小时等，对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚（常勋，2006）。这样可以避免出现“会干的不如会说的”的现象出现，使对注册会计师的业绩评价尽可能客观。
2．有效的利益分配制度
有效的利益分配制度是对客观的业绩评价制度的具体落实，有效的利益分配会起到适当激励的作用，而适当的激励会促使注册会计师充分发挥工作的积极性和创造性，从而大大提升会计师事务所的核心竞争力。
目前，我国会计师事务所的组织形式大多数是有限责任公司，注册会计师主要通过薪金的形式取得报酬，这部分利益所得相对于出资人而言可谓太少。但是，作为在审计报告上签字的注册会计师而言，所要承担的风险和责任又可谓太重。也就是说，当前利益分配制度中的主要缺陷是注册会计师承担的风险与得到的报酬极不相称，这会在很大程度上挫伤注册会计师的工作积极性。因此应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，合理制定各级工资奖酬间的级差倍数。
同时，在有限责任公司制的会计师事务所里，注册会计师通常认为自己是在给出资人打工，很难建立起主人翁意识，这会造成会计师事务所缺乏凝聚力、难以实施长远规划的局面。针对这种现象，可以借鉴其他实体性质公司的作法即实施员工持股计划。目前，我国的部分会计师事务所对此有所尝试，但是由于如果給予员工的持股比例太低就会达不到预期的效果，而如果給予员工的持股比例太高又害怕损害到出资人的利益，所以真正实施起来的时候大多束手束脚。本文建议把持股计划设计为持续累积持股的形式，结合注册会计师的工作业绩和执业年限，配合持股方案，逐步将业绩突出的核心注册会计师提升为中层负责人甚至吸收为出资人，以激励注册会计师以主人的身份而非被雇佣者的身份积极为会计师事务所的发展尽力献策，这样才能使我国会计师事务所的核心竞争力得到最大程度的提升。
（三）拥有整合核心资源的优秀主体——企业家才能
火车跑得快，全靠车头带。无论是要拥有核心资源，还是要利用有效的制度整合核心资源，都需要具有企业家才能的主任会计师来操作，否则一切都是空谈。
目前，我国的会计师事务所在管理体制和制度上差别很大，尚未形成比较系统、合理、成熟的管理平台，因此，主任会计师的管理理念和思想对会计师事务所的发展状况起着非常重要的作用。主任会计师对事务所的执业结果要承担法律责任；对事务所的发展前途承担管理责任；对事务所的经营理念和执业人员的执业理念承担引导责任；对事务所在社会中的诚信水平及职工利益都要承担相应责任。没有一个具备成功潜质的主任会计师的会计师事务所，要形成自己的核心能力、创造自己的竞争优势，要拓展业务、控制业务风险，要平衡事务所内部利益，要扩大规模、上水平上质量，都是不可能的。因此，主任会计师不仅要有较高的执业水平，还应具备较强的市场开拓能力；不仅是事务所的科学管理者，还要是各方面关系的协调者，要敢于吃苦，善于沟通，有较好的凝聚力。
目前我国主任会计师的素质参差不齐，远不能适应事务所发展的需要。要提升我国会计师事务所的核心竞争力，就必须打造一批素质过硬的主任会计师做领头羊。一方面要提高主任会计师受教育的程度，例如在申请设立会计师事务所时将受教育程度作为门槛条件；另一方面要大力培训其管理方法和技能，这主要依靠注册会计师协会组织后续教育、提供国内各所之间或者与国际所之间进行交流提高的机会。
文献标志码：A
文章编号：1000-8772(2014)28-026-01
进入21世纪后，我国燃气市场呈现出煤制气、液化石油气和天然气等多种气源并存的格局。城市燃气现代化建设中不可或缺的一部分，也是城市基础设施之一。在市场经济的发展背景下，我国能源供需系统也呈现出市场性,单渠道的供需已经不能满足需求，不同区域、品种燃气企业之间的竞争已经不容忽视。
一、企业核心竞争力概述
核心竞争力的概念为：在各个组织内部将其各方面的理论知识、实践能力进行整合之后，尤其是生产上技能的整合。一个企业、组织的核心竞争力是一个整体性内容，以内部集合、互补的方式呈现，并不是单独分散的。这也导致核心竞争力具有三大特性：延展性、独特性和价值性。延展性，顾名思义，可以在原先的基础上进行发散，与时俱进地为客户提供全新的服务以达到客户的需求；独特性，是指组织与组织、企业与企业之间是无法相互模仿的，是完全具有自身特色的；价值型则是指组织、企业集中精力为客服提供最好的产品、最到位的福利，同时这也成为超额完全收入目标的基础[1]。
二、燃气公司核心竞争力分析
1.燃气投资企业竞争态势分析
目前，中国燃气市场发展全面繁荣，行业之间的竞争激烈，尤为突出的是港资和海外资本大举进军大陆市场。如香港中华煤气在大陆燃气市场的投资已超过20亿港元，海外石油巨头则通过与中国三大石油公司合作的方式参与中上游市场的竞争，并逐渐向下游燃气市场进军[2]。而大陆国有石油企业，中石油、中石化、中海油因看好城市燃气的发展而逐渐向下游的燃气城市市场试水。为了与港资和海外资本进行有力竞争，他们主动与当地企业集团联合开发城市天然气。国有石油企业因其对上中游市场有着绝对性的垄断、政府的扶持和强大的经济实力，在大陆燃气市场中依旧霸占着不可动摇的地位。但也因为他们的特殊身份，造成下游市场的开发并不一帆风顺必。
2.综合评价模型视角下中仁燃气之核心竞争力分析
中仁集团成立之初,没有意识到深化企业管理、提高全员素质的重要性,导致企业管理效率低下、员工整体水平不高。经过撑起的摸索，中仁逐渐制定了企业管理制度和员工培养体制，使员工的综合素质、管理层的管理水平都得到了较大的提升。中仁气燃气切实贯彻“安全、理性和可持续”的发展理念，将清洁能源的发展作为业务核心，大力培育企业核心竞争力；勇于投入国内国际市场竞争中,树立品牌特色和形象。当前，中仁燃气的业务范围主要包括城市燃气,能源装备,生物化工四大模块，并进一步探求能源产业价值链的延长和深化,积极实现传统行业向能源集约型和技术型企业的转变，以在竞争中拔得头筹。
三、中仁燃气核心竞争力提升路径与策略分析
1.提高企业资本运作能力
现代化企业的首要发展手段是扩大资本经营范围，提高资本市场占有率。对于中仁燃气这般企业而言，其提升核心竞争力的关键就在于完善企业运行机制和资产重组力度。
结合中仁燃气集团的现实状况，首先，充分利用集团现有的规模进行收购、兼并、股权置换等行为，对于周边地区的液化石油气码头及气库进行收购，扩充自己的实力，提供充足的燃气经营基础设施,提高燃气销售的效率。其次，着力实现企业之间的合作，实现优势互补。为避燃气企业之间的恶性竞争，应开辟互相依存协作生产的新格局，以提高自身竞争力；最后，探求增资扩股及上市融资的途径。实现资本和金融的有机结合，提升企业资本运作能力,促进企业内部各功能的完善，实现可持续发展。
2.优化公司组织结构
中仁燃气公司应该顺应时局变化，根据自身的特点,调整公司组织结构,来提升自己的核心竞争力。首先，针对企业内部组织结构，应理顺关系、缩短流程，先进、科学的集团公司体制应该将管理层次控制在三层以内。当前,面对码头小、竞争力差、体制不灵活的现状，码头和储存已经成为制约企业发展的重要因素。因此，中仁燃气集团应该做好充分准备,利用身边的一切条件努力推进企业产权的多元化。在公司内务制度的明确细分的前提下，权责分明、奖惩分明，充分调动员工的积极性和主动性,提高服务质量，拓展业务宽度。与此同时，企业应该充分重视条块分割和特许经营不规范的问题。
参考文献：
[1]袁孝伟,钱敏.后金融危机时代行业核心竞争力异质化探讨[J].技术与创新管理,2011,(1):62-64.
[2]张维迎.企业的核心竞争力及人才选用机制[J].企业研究,2010,(9):17-18.作者简介：胥鑫（1975-），男，四川南充人，总经理，从事企业工商管理研究。
关键词：财务核心竞争力；影响因素；对策
随着我国市场的不断发展，以及经济的不断繁荣，企业要想在这个竞争激烈的环境中得以生存，就必须要拥有良好的企业核心竞争力，其中，企业财务核心竞争力是企业核心实力的关键和最为重要的组成部分，所以，如今很多的企业都对自身财务的核心十分的关注，通过，提升财务核心竞争力，有助于企业在市场中的战略部署，同时，企业财务核心竞争力是企业保持长期可持续竞争优势的来源，是企业特有的，由企业自身的特点和生产经营环境综合作用的结果，其他企业难以模仿，这也是企业能保持长期可持续的竞争优势的原因，因此，企业良好的财务核心竞争力是提升企业价值的重要途径。
一、企业财务核心竞争力的概念及其特征
所谓的企业财务核心竞争力，就是企业的各项财务活动能够快速高效的整合。财务核心竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分，其包含财务运营能力、财务管理能力以及财务应变能力三个方面。这些内容为企业的规划、投资等提供了参考的依据和准则，同时，为企业的信息提取工作带来了方便，有效直观的了解公司的运营状态，为企业的发展提供了安全的保障。
良好的财务核心竞争力能够有效的节约企业生产产品的成本，提升企业资金的运营效率，同时，企业核心竞争力是一个企业特有的性质，体现了企业之间的差异性，为企业树立独特的企业文化做出了辅助好铺垫的作用。而且，企业财务核心竞争力的这种独特性，很难让竞争对手模仿，进而，实现了企业源源不穷的竞争力。另外，企业财务核心竞争力还具备协同的特性，几项财务活动进行有效的结合过程，实现了财务能力的高效率，这不仅有利于企业财务活动的进行，而且，有利于提高企业财务的抗风险能力，因而，进一步提升了企业核心竞争实力。
二、影响企业核心竞争力的有关因素
（一）创新的财务管理理念。由于我国大部分企业，都是出于传统的管理模式之中，进而，这就影响了企业对于现今管理理念的理解和接受能力，这种现象严重的影响了企业财务核心竞争力的提升和发展过程，企业的财务管理是影响企业正常运营的重要问题之一，由于现如今我国企业财务管理技术相对落后，企业财务管理模式和方法还是处于以往传统的状态之中，这就使得我国企业财务管理理念的创新不足，进而，企业不能够用发展的眼光去对待现实中企业竞争的问题，企业缺少学习的能力，不能够实现良好财务战略的构建过程，进而造成企业财务竞争力始终保持在原点的水准之上，这种现象是十分不利于企业的发展。
（二）专业的财务管理人员。人才是企业发展的动力，然而，对于现如今的我国企业来讲，财务人员的专业水平还是有待于进一步的提升的，尤其，对于专业的财务管理人员来讲，更应该是如此。很多企业在财务人员的管理上不是很重视，认为，财务管理，就是对于企业财务活动的各项开支和预算作出相应的规划和记录过程，根本不会影响企业财务核心竞争力，然而，实则不然，对于一个企业来讲，财务管理人员，还要对企业的各项财务活动进行数据的统计，并且，通过这些数据进行全面系统的分析，以此，揭示企业的运营状态和运营过程中出现的问题。
（三）完善的财务信息系统。制约企业提升财务核心竞争力的因素，还有就是企业财务管理中的信息化管理水平不足，对于多数的企业来讲，根本没有对于企业财务活动实行信息化管理，这就导致企业的财务管理方法和模式已经落后，很多企业财务信息的录入工作还是处于依靠人工的录入方式进行，这就造成了企业财务人员的工作量十分的大，而且，容易出现错误和失误的现象。同时，对于企业财务管理方法还是主要依赖于电子表格等软件进行数据的统计和记录工作，信息处理手段已经被发达国家企业远远的落在了后边，这种现象严重的制约着企业的科学管理，不利于提高企业的核心竞争力。
（四）健全的财务管理机制。对于我大多数的企业来说，财务管理机制根本没有一个完善的管理系统，这就严重的影响了企业对于财务运营的管理工作，使得各项财务能力不能够协调统一的进行，高效的财务信息处理和分析能力不能够快速的实现，同时，财务内控制度根本达不到预期的效果，没有相关的风险预警体系，这就严重的威胁到了企业财务的正常活动，使得企业财务抗风险能力下降，这中现象，严重的影响了企业的投资和规划，进而，降低了企业在市场之中的竞争力，很大程度上制约了企业利益最大化的形成。
三、进一步提升企业财务核心竞争力的策略
（一）树立财务竞争力的观念，创新财务管理理念。要想树立企业财务管理理念，就必须对企业领导和员工进行相关知识的教育和普及，树立其财务核心竞争力的价值观念，让他们明确企业财务核心竞争力是伴随企业的各项活动所产生的，而且是客观存在的事实，是企业保持健康长期发展的基础和动力，同时，在进行企业财务战略制定的过程中，一定要在财务管理活动中自觉的构建企业的财务竞争力，针对先进的管理理念进行深入的学习，而且，公司要根据不断变化的内外部环境，对公司的财务活动不断进行创新。同时，也要用发展的眼光看待财务竞争力，在经营活动中对财务竞争力要进行不断的创新和培育，使之真正的转化为企业的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）创建良好的学习平台，培育专业的财务管理型人才。实现企业的学习平台的建立过程，为员工创建一个良好的学习环境，进而提升其专业的知识技能，同时，定期的对员工进行培训和相关知识的辅导过程，对于财务管理工作要给与重视，将工作融入到学习之中，使员工迅速的向企业需要的人才进行转型，而且，企业还应当重视人力资源的获取和培养过程，对人力市场进行广纳贤才，对企业内部进行转向培养，这样才能够迅速的弥补我国企业财务管理型人才短缺的现象，同时，相关的院校也要进行专业的课改进度，实现培育出的人才，能够适应市场的需求。总而言之，企业要在财务管理中树立开放的观念，创新的理念，加强培训学习，全面提升财务管理人员的素质，打造一支综合素质高，竞争力强的财务管理团队。
（三）建立完善的财务信息系统。建立完善的财务信息系
统，就是要加强企业的信息化建设过程，对财务管理过程，实现科学技术的应用过程，采用先进的信息技术处理方法，优化企业财务管理方法和模式，使得，公司的财务管理从分散走向集中，同时，要积极的引进国外先进的财务管理系统和财务活动处理软件，利用发达的网络，建立网络信息平台，实现会计核算与财务管理的结合。利用先进的信息处理过程，优化企业的管理模式，促进企业财务活动的高效率进行，从企业战略和财务竞争力的培育的高度，拓宽信息处理的范围，优化信息处理的手段，增强企业的财务竞争力。
（四）制定严格的财务管理机制。要想实现企业财务核心竞争立场，就必须要实现严格的财务管理机制，使得，财务管理有序的进行，同时，强化财务内控效应，提升机制的有效性，对财务管理要实行集中的管理形式，建立财务监管机制，对企业财务各项活动进行全程的跟踪监察，提高财务人员的风险意识，建立财务预警系统，对企业财务系统以及活动，出现的问题，及早发现，及早治疗，进而，提升企业对于财务问题的处理效率，综合各项财务能力，提升财务活动的安全性能和秩序化程度，保障企业的长久发展和强化企业在市场中的核心实力。
结语：对于企业财务核心竞争力的建立过程来说，这是一项十分复杂而又长远的任务，然而，其本身具备的价值又是现代企业竞争所必须依赖的，所以，对于企业财务核心竞争力的研究是十分的必要的，良好的企业财务不仅能够实现企业各项资源的优化过程，而且，能够提高企业资金的利用效率，从而，直接的影响企业的市场核心竞争实力，
参考文献：
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