核心竞争力的培育范例(12篇)
时间：2024-03-09
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一、建立战略联盟
中小企业拥有的资源具有很大差异性,这种资源通过政府配置、行政区划、地域优势等形式体现出来,中小企业多集中于标准化生产和服务行业,为了资源的相互协同和经营活动的互补,非常有必要进行战略联盟,这是获得核心竞争力的有效途径。但是,中小企业不应对这种途径抱过高的期望,这是因为,首先,战略联盟只是一种合约交易,不是通过产权交易获得资源的自由支配权利,受自利动机的影响,结盟双方总是希望多从对方获得东西,而不希望自身的东西外泄。其次,通过战略联盟获得多是一些众所周知的标准和规范,很难取得优势企业的竞争优势,从严格意义上来说,还不是企业真正的核心竞争力,只是中小企业培育核心竞争力起步阶段,需要中小企业根据自身实际进行艰苦细致的消化改造。最后,中小企业大多缺乏持之以恒的经营理念,短期化倾向十分明显,与优势企业的合作,追求的是速成的、外在的、表面化的东西,使得获取核心竞争优势的效果大打折扣。
二、建立合资企业
建立战略联盟只能从外表感知优势企业的能力,而难以从内在认识优势企业的能力实质。建立合资企业是中小企业从更高层次获得核心竞争力的有效途径,它为中小企业提供了从内部流程了解优势企业独特能力的视角平台,改革开放以来,通过合资企业这种形式,我国中小企业学习到了很多西方企业先进技术、管理经验和制度模式,极大地提升了我国中小企业的竞争实力,在国民经济中发挥越来越大的作用。与此同时,我们也必须正视合资企业对核心竞争力形成的负面影响。首先由于合资双方在价值理念、管理模式、思维方式等方面的差异,难以协调合资双方的利益,无法保证合资双方目标的均衡实现,双方常常为控制权的争夺大打出手,最终两败俱伤使得合资以失败告终。其次,合资企业只是核心竞争力学习和传递的中介,中小企业通过什么样的有效途径从合资企业获得需要的知识和技能,是一个非常敕手的问题,因为通过这种方式获得核心竞争力的链条是最长的,一旦其中某个链条脱节,都会使核心竞争力培育效果大打折扣。最后,如果组建合资企业双方的能力差异非常模糊,其有效性很难保证,合资双方会有诸多的明争暗斗。处于同一行业的企业,决不希望由自己培养出另一个强悍的竞争对手。娃哈哈与达能的合资,上述弊端尽显无遗。
三、依靠企业并购
对于横向并购,能够克服机器设备、人力资源和经费支出等方面的约束,取得规模经济效应。对于纵向并购,将同一行业处于不同发展阶段的企业合并在一起.可以获得生产要素,产品品牌、商誉、客户、供应商、营销网络等资源,实现各种不同发展水平的更有效协同。混合并购使得上述两种并购形式优势显现,在扩大企业经营规模的同时,降低经营风险和财务风险,获得更大的协同效应。当企业在发展过程中需要其他某个企业的核心竞争能力,就可能采用这种方式获得核心能力,因为这个时候这些资源控制权已经属于并购企业,从而被并购企业的核心能力就是并购企业的核心能力。但是并购是一把双刃剑,有可能使并购企业陷入深陷而难以自拨。近期,吉利集团以18亿美元收购沃尔沃汽车有限公司,买到100%股权与知识产权,我们在为民族企业走出国门,跨国并购而欢欣鼓舞之际,也为吉利集团能否有效整合资源而捏一把汗,遥想当年,TCL并购汤姆逊,不仅没有提升核心竞争力,反而3年净亏40亿元,这样的沉痛案例不胜枚举。
关键词：公路工程施工企业核心竞争力
中图分类号：X734文献标识码：A文章编号：
随着我国经济的高速发展，我国的公路事业也是一片繁荣的景象。国家在交通基础设施建设中的大量投入，给各个施工企业带来许多发展的机会，但同时，由于各个施工企业的规模壮大，竞争也越来越激烈。当前，我国已进入公路发展的重要阶段，其面临的产业安全形势非常严峻。因此，必须在理论的基础上建立一套能解决实际问题从而强化公路施工企业核心竞争力的培育，为构建整个国家的公路产业安全大系统打好基础。
1.企业核心竞争力的特征分析
在现代经济社会中，培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势，而缺乏企业核心竞争力正是我国发展公司和企业集团所面临的一个突出问题。核心竞争力是企业持续发展:的动力源泉，核心竞争力与一般竞争力是有所区别的，其主要特性表现为：
1）系统整合性。系统整合性是核心竞争力的显著标志，一组分散的技术或技能不会形成核心竞争力，核心竞争力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种能力提炼、升华的结果。2）独特性。核心竞争力是独树一帜的，是不易被行业内其他企业所模仿的。企业核心竞争力具有其鲜明的企业个性，深深地打上了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。3）价值性。核心竞争力应当能够为用户提供重要价值，核心竞争力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，它能给消费者带来独特的价值。施工企业的核心竞争力的价值性除了体现在提升自身效率上，还应当体现在为社会提供更高的价值。4）动态性。随着企业外部环境、资源、管理模式等的不断变化和科学技术的进步，企业原有的核心竞争力很有可能变成一般竞争能力或者不适应企业的发展，因此，企业只有对核心竞争力进行持续不断的创新、培育和发展，才能保持企业长久的竞争优势。
2.公路工程施工企业核心竞争力的体现
作为施工企业，其核心竞争力不是表现在资产负债表上的东西，而是在工程实际中体现出来的，而最能够体现企业核心竞争力的方面有：招投标、工程质量、工程进度、工程投资以及协调工作。
2.1招投标
通过招投标来确定承建商的身份就是施工企业取得订单的方式。各个施工企业在投标工作中比的就是核心竞争力。根据《公路工程施工招投标试行办法》，公路工程项目大多数需要进行招投标以确定承包商。根据工程实际的需要，业主可能会比较青睐拥有某些特殊能力、特殊经验和特殊资源的企业。能够竞标成功，在一定程度上来说就是企业核心竞争力的比拼。企业的核心竞争力表现在招投标方面就是通过在投标工作中取得成功。
2.2工程控制
工程质量控制、工程进度控制、工程投资控制合称工程三大控制。在工程中控制了这三个方面就牢牢地控制住了整个工程的关键。由于在工程的前期设计中，所有的工作都是围绕着业主进行的。当进入工程施工时，很多工作就需要改为围绕施工来进行。这就使得整个工程设计产生了很多的变更，这些变更可以说是根据实际情况产生的，能够从根本上提高工程质量，加快工程进度，减少工程隐患。但为了追求工程的质量和进度，又会造成工程造价的增加，这就使得在工程造价不变的情况下，质量和进度又得不到保证。因此一个优秀的施工企业除了保证好工程质量和进度以外，还需要有能够说服业主追加适当投资的能力。
2.3施工协调
协调方面不能直接体现各个施工单位的核心竞争力，但可以从侧面来体现出施工单位的核心竞争力，而且在实际施工中，从协调方面更容易体现出施工单位的核心竞争力。协调工作主要是指路、地关系的处理。其中包括价值链上各个企业间的关系、征地拆迁、各种报批手续、与当地政府、执法执纪部门、老百姓的关系、以及在当地各种资源的获取等等。协调工作表面上是与各个方面打交道，实际上处理的是各个利益集团之间的关系。因此，协调工作在任何一方面跟不上工程的进度，就将直接影响工程的进度。而任何一方面出了问题，首先就会体现在协调工作上。
3.公路工程施工企业核心竞争力的培育
根据公路施工项目实施阶段，我们将公路施工分为：招投标、施工准备期、工程施工阶段、竣工验收与结算阶段、质量保证期阶段，阶段的划分标准仅仅是根据工程时间进度，各个阶段都是相互联系的，每一个阶段的核心竞争力都将直接影响到其他任何一个阶段的核心竞争力的变化和培育。
3.1招投标阶段
企业能否中标，不仅与企业自身的实力有关，而且和投标工作有直接的关系。在招投标阶段要注意经验的积累，不仅是投标经验，在投标阶段中的经济成本效益分析能够很好地为今后的建设施工工作服务，而且要重视中标后与业主单位的商务谈判。在投标过程中采用孕育法来构建核心竞争力也是一种可行的方法。某个项目的招投标，不仅是作为一个新项目的开始，更是作为从前工作的总结。如果是与其他企业进行联合投标，更要积累联合投标过程中的经验的积累，切勿为了投标而忽视了将来在施工阶段利益的分配问题。
3.2施工准备阶段
在施工准备阶段中，这一阶段有三个主要任务:编写施工组织设计、施工项目驻地建设、项目部资源的组织。编写施工组织设计关系到整个施工方案，对整个施工过程都产生影响。驻地建设包括工区建设、经理部建设、实验室建设，牵涉到在今后几年中内部营运费用的高低。项目部资源组织包括人员、资金、设备的调动与租赁。在这一阶段也需要积累经验，确保整个过程都能够顺利进行。
3.3施工阶段
在施工阶段，中小企业要注意学习其他企业的施工工艺以及其他方方面面的经验。要有意识地培养企业的现场协调解决问题的能力，并试图通过这些能力的强化和整合形成企业的核心竞争力。要注意一些关键工序的施工与验收，促进规范施工，加强与其他企业的联系。
3.4竣工验收与结算阶段
这一阶段的主要任务是对施工成果进行总结、评价、对外结算以及处理施工中遗留的问题。该阶段的工作还有一个效果就是对企业的核心竞争力进行评价，找出不足，对下一阶段的核心竞争力培育做出调整。
3.5质量保证期阶段
按照国家规定，公路工程至少有一年的质量保证期。在这一年里，施工企业要对公路出现的问题负责。这也是个特殊的时期，公路由施工企业和养护单位共同负责。有经验的施工企业在质量保证期内对出现的问题采取一种观望的方式来处理，这主要是考虑到工程施工完毕不久，许多地段的防护工程还没有稳定，处理的效果适得其反。这个期间的工作是对从前施工效果的一个反馈，也是对从前施工工艺的一个评价。这样一种评价反馈回施工单位有助于技术工艺、施工流程等的整合，也有助于企业核心竞争力发展方向的确定。
参考文献：
[1]许晓帆，侯宇强.我国公路工程的发展趋势[J].内蒙古煤炭经济，2012(02).
关键词：核心竞争力；大学生；就业力
中图分类号：G645文献标志码：A文章编号：1009―4156(2012)03―121―02
要提高大学生的就业竞争力，必须提高其核心竞争力。大学生只有具备良好的知识、专业技能和创新能力，在竞争激烈的社会不断整合各项可供利用的资源，有效地利用这些资源，才能使自己获得核心竞争力。核心竞争力表现个人的独特专长，是形成竞争优势的源泉。
一、培养大学生良好的实践能力
实践能力是一个人立足社会的根基。年轻的大学生刚刚进入职场，没有社会阅历和工作经验，又不是高级职业技术人才，他们只有具备良好的实践能力才能应对社会和企业对他们的技能要求。企业大多要求新员工缩短适应岗位的时间，尽快独当一面，尽快创造财富和价值，以减少企业的人才培养费用，减少因工作适应造成的资源浪费和工作效率低下。高校要加大对大学生实践能力、动手能力和操作能力的培养，形成大学生个体的独特的核心竞争能力，从而在实际工作中体现其实用价值。在教学过程中，一方面，要理论联系实际，引导大学生积极把所学到的理论知识应用到实践中；另一方面，要求大学生积极投身到社会和企业中，锻炼自己。通过不断实践把知识融会贯通，学有所用，学能所用，积累经验，形成技能。正如著名教育家陶行知先生所强调的那样：“生活就是教育”，“社会也是学校”，“教、学、做有机统一”，“在学中做，在做中学”。大学生必须通过社会实践深化自己所学的知识，并在实践中学习新的知识，形成新的技能。高校的一切教育手段和教育环节应当有利于大学生个人实践能力的提高，这样才能真正把个人核心竞争力优势体现在为社会创造财富、为企业创造价值上。高校所做的一切只有通过大学生的社会实践才能体现出来。
二、培养大学生扎实的专业能力
专业能力是个人在行业中发展的立足之本，职场中的人必须有自己的专业特长。一个人如果没有自己的专业能力，就无法生存，更谈不上发展，就要被淘汰。专业能力是大学生核心竞争力最主要的特征。每位大学生在大学期间都有自己所学的专业，但不等于他们就拥有了核心竞争力。因为专业只是说明你学习的方向和领域，而不能说明你学到什么程度和水平。自1998年我国高校扩招以来，高校毕业生人数每年都在激增，2011年已达六百多万人，再加上历年不能按时就业的大学生和农民工以及城市失业人员，需要就业的人数在两三千万以上。在这样一个如此庞大的待就业群体中，如果不大学生不能把自己的专业发展成未来从业的业务和技术上的专长，就很难在激烈的竞争中立于不败之地。如果这些大学生退而求其次，转而尝试新的专业和领域，就更增加了被飞速发展的时代所淘汰的可能性。高校人才培养的目标就是，把大学生所学的专业转变为其个人核心竞争力的重要组成部分。高校只有顺应时展的需要，不断调整课程内容和体系，突出时代迫切需要的知识和技能，尤其在专业技能上要形成个体独特的优势和特长，才能显示出过人的核心竞争力，使大学生在就业市场上拥有更强的优势。另外，随着社会的发展，企业更欢迎那些具有一专多能的大学生。如果在具有突出专业特长的同时也能具备一些其他必要的技能，将更加凸显大学生的核心竞争力。
三、培养大学生独特的异质性
异质性是就业能力中的一个突出的核心竞争力。大学生个人所拥有的核心竞争力应当是其他人不具备的或暂时不具备的，即他拥有的在某一项工作中的思维能力和实践能力至少应当领先于其他人，才能成为其成功就业乃至发展的关键因素。实践表明，一个人的核心竞争力与其某些特定的素质有密切的关系。由于这种特质是其他个体无法复制的，因而在就业竞争中具有明显的优势。个人的特质越明显，核心能力越突出，就越能形成核心竞争力。这种核心竞争力的异质性决定了个人之间差异性，而这种差异正是企业乐于接受的，因为这种差异能力能够为企业创造其他人不能创造的效益。
在各种素质中，异质性是一种独特的优势。在就业竞争中，异质性有时往往成为一种决定性因素。就业竞争事实上是一种素质和优势的竞争，如果没有一种与别人不同的独特优势，就无法在千军万马的就业大军中脱颖而出，赢得竞争。高校要根据大学生个体的特点，着力培养大学生的异质性，从专业素质、能力素质、个性品质、思想政治素质、心理素质、创造性和技能等素质中的一个方面或几个方面，对大学生进行培养，通过一系列的措施和活动，提高他们的竞争优势。
四、培养大学生强有力的可持续性发展能力
大学生面对瞬息万变的社会，其可持续发展的能力即适应社会发展变化的能力是非常重要的。因为一个人核心竞争力并不是一成不变的，它会随着社会的发展以及这种发展对人不断提出新的要求而改变。现在是核心竞争力的东西，经过一段时间以后不一定还是核心竞争力。因此，核心竞争力需要不断培养和发展，个体要在发展的各个阶段审视自己的核心竞争力是否降低或消失，根据不断变换的时代的要求寻找和培养新的核心竞争力。个体只有不断学习或实践，才能获得核心竞争力的发展动力。在当今的信息时代和知识经济时代，大学生仅仅依赖于在学校所学的那些专业知识不足以形成强劲的就业竞争力，不能形成其核心竞争力。为确保自己在就业竞争获得优势，就要不断学习。而学习和获取新知识的能力，就是大学生可持续发展的能力。在当今社会，大学毕业已不再像过去那样，被认为是一个人这辈子学习的终结。恰恰相反，现代学习观认为，大学毕业是一个人新的学习起点，学会学习是一个人生存和发展的基础。未来社会对于文盲的界定将是一个不会学习的人，而不是不识字。因此，大学生可持续发展的能力是学会新知识、新技能的能力，是在各种环境下都能迅速捕捉新的信息，并综合运用各种已有的知识，进行反省，获得新发现的能力。因此，要培养大学生比别人更会学习，才能拥有比别人更持久的竞争力，体现个人核心竞争力的可持续发展性。
在知识和信息时代，大学生要使自己在就业竞争中取得优势，就必须认识和掌握核心竞争力的内涵，在各阶段的学习与实践中都能提升和培养自己的核心竞争力，都能根据社会的实际情况不断进行补充和完善，以确保自己的核心竞争力与时俱进。
五、培养大学生良好的个性品质
个性就是人的个别性、个体性，是一个人在思想、心理、能力、兴趣、爱好、性格、品质、意志、情感、世界观、人生观、态度等方面不同于其他人的特质。这一特质表现于外，就是他的创造方式、言语方式、行为方式和情感方式等。每个人都是有自己的个性，世界上也不存在两个个性完全相同的人。
个性虽然是个体所拥有的，但是个性具有社会意义。一个人个性品质的好坏不仅影响个人的发展，也会影响他人和社会的安定。员工的个性品质作为个人重要的心理特征，对个体的工作和企业都有重要影响。一方面j员工良好的个性品质会给企业带来生机、活力和发展的韧性。古人说：“厚德载物。”全体员工良好个性的汇合就会形成企业良好的文化和深厚的道德底蕴；另一方面，员工良好的个性品质也会给企业带来经济效益和社会效益，因为具有良好的创造性和主动性的员工会给企业带来发展的内驱力，培养企业鲜明的个性，能够帮助企业树立品牌。虽然个人都有个性特点，但并不是每个人都有鲜明、突出的个性，或者说具有促进自己发展的良好个性。“知识经济的成败取决于教育的成败，取决于教育能否有效地培养全民族的创新意识和创新能力”。研究表明，一个人如果没有个性就不会有创新能力，扼杀人的个性就是扼杀人的创造力。随着社会的不断发展，人的个性越来越显示出它的重要性。因此，大学生良好个性的培养就显得非常重要。教师要识别并充分尊重他们个性自我发展的需要，高校教育要为大学生个性充分自由的发展提供广阔的空间，在大学生群体中营造良好的人际氛围和环境氛围。积极健康的心态，坚韧不拔、百折不挠的毅力以及处惊不乱的良好心理品质，会引导个体走向成功，它们对于成就事业是至关重要的。研究表明，一个人事业上的成功只有15％来自智力因素，而85％则取决于个性因素。个人个性的差异，在某种意义上决定了竞争力的差异，而这种差异正是个人核心竞争力中最难以模仿的。
参考文献：
[1]张丽花．浅析大学生核心竞争力的培养[J]．山西高等学校社会科学学报，2009，(8)：105―107．
培育和发展一批具有核心竞争力的大公司和大企业集团，既是国有企业改革和国有经济战略调整中的一项重要任务，也是“入世”后中国企业应对国际竞争的重大举措。我们必须遵循经济规律，充分发挥市场机制的作用，落实和完善有关的政策措施，坚定不移地推进这项具有重要战略意义的工作。
一、中国仍然需要发展大公司和大企业集团
近些年来，一些人认为，生产力发展的第二历史阶段，即工业化阶段已被第三历史阶段即信息化阶段取代，企业规模的大型化、集中化趋势即将停止，企业将出现分散化、小型化的新趋势。特别是亚洲金融危机发生后，有些人认为，韩国出现金融危机的重要原因之一，就是发展了大型企业集团。这种看法不能说没有一点道理，但显然是片面的。
确实，近些年来小企业在某些部门如雨后春笋般日益增多，在社会经济中发挥着越来越重要的作用。但是，也应该看到，在小企业加速发展的同时，大公司的数目仍在增加，大公司的规模仍在增大，企业集中的趋势并没有停止。特别是20世纪80年代中期以来，上百亿美元的兼并事件就发生了数十起，而且出现了跨行业兼并、跨国兼并、强强联合、立足于国际竞争等新的特点。20世纪90年代，全球跨国兼并年均增长54．3％。1999年，全球并购交易额达33100亿美元，2000年全球并购有增无减，并购数量达38292起，交易额高达35000亿美元，无论是并购数量还是并购金额都远远超过了1999年，创下了新的记录。埃克森和美孚两家石油公司合并后，其市值高达2800亿美元，成为全球最大的企业。2000年，世界500家大企业的营业额达14．1万亿美元，相当于全球国内生产总值的40％左右。这些事实说明，在现阶段，企业规模并不仅仅是呈单向的向小型化、分散化方向发展，而是出现了集中与分散、大型与小型“反向协调”发展的趋势。那种认为大公司的发展势头已经停止，大公司的优势已经消失的观点显然是十分片面的，与实际情况不相符合。中国还是一个发展中国家，企业的规模与发达国家相比还有很大的差距，在强调发展中小企业的同时，还必须十分注意培育和发展大公司和大企业集团。
第一，中国大公司的数量还不多。世界500家最大企业的排名显示，一个国家的经济规模和其拥有的大公司数是正相关的。1999年世界500家大企业数按照国家的排序是：美国179家；日本107家；英国38家；德国37家；法国37家。2000年各国进入500强的企业数略有变化，但是这个排序基本上没有改变。中国内地2000年进入500强的企业虽然已经达到11家，但是中国经济总量已经排在世界第6位，进入500强的企业数与中国经济总量所处的位置相比还有一定差距。而且在中国进入世界500强的11家企业中至今还没有一家制造业企业。
第二，中国工业企业的平均规模要比先进工业国家的企业小得多。近年来，中国大公司虽然有了一定的发展，在国民经济中的骨干作用进一步提高，但是，与发达国家比，差距还很大。2000年，中国516家重点企业的销售额约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森美孚石油公司和沃尔-马特百货公司的销售总额，516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的1％和2％左右；中国122家国家试点的企业集团2000年的产品销售额约为2500亿美元，仅相当于当年世界500强排名第一的埃克森美孚石油公司销售额2104亿美元的119％，排名第二的沃尔-马特百货公司销售额1933亿美元的129％。在世界500强中，中国排名最靠前的中国石油化工集团公司的销售额仅为排名第一的埃克森美孚石油公司的21．6％。中国最大的汽车工业公司——中国第一汽车集团公司2000年的销售额还不到50亿美元，仅为当年通用汽车公司销售额1846亿美元的3．7％。中国缺乏与国外同行业世界级企业相抗衡的大型企业，特别是制造业企业。
第三，中国的单厂企业多，真正复合体的公司企业比较少。许多企业名为公司，但它们并不拥有许多家工厂、分公司和子公司，实际上是单厂企业，没有形成托拉斯和大公司集团，在一定程度上影响了企业的组织程度。
第四，即使在现有的生产力水平下，中国能达到合理规模的企业也很少。据前几年的统计分析，中国的汽车工业还没有一家达到最小合理规模的，在全国1600多家造纸厂、400多家啤酒厂中，达到最小合理规模的分别为8％和12％左右；全国130多家洗衣机厂中，只有9家达到年产量20万台的最小合理规模，仅占全部企业的6．9％。
第五，大中小企业没有形成合理的分工，企业的规模结构也不合理。多数中小企业并不是围绕着为大公司提供零部件和其他服务而建立起来的。据统计，中国机械行业的大中企业之中约有80％是“大而全”、“小而全”的全能厂。大中小企业的结构也不合理，中小企业多，尚没有国际级的大公司。
以上这些差距说明，中国企业的平均规模必须进一步扩大。在企业规模上，中国在当前和今后一个相当长的时期内都不能忽视发展大型企业，特别是发展特大型企业和企业集团，使它们成为国民经济的骨干，成为科研和新产品开发的强大阵地，成为发展对外贸易的主力军，成为改善产业组织结构的核心力量。而且还要积极创造条件，建立和发展跨地区、跨部门、跨所有制和跨国经营的大企业集团和跨国公司，使某些大型企业和企业集团向国际化方向发展。
二、大公司和企业集团必须具有核心竞争力
近年来，中国通过对国有企业的改革、国有经济的战略改组和企业组织结构的调整，促进一批大公司在境内外上市、鼓励发展企业集团等措施，形成了一批大公司和企业集团，发展势头喜人。但是，我们也应该看到，这些大公司和企业集团多数是由行政机构或行政性公司演变而来的，行政色彩还很浓厚，公司和集团内部的许多关系还没有理顺，重组的任务还很重。即便是通过自身实力发展起来的少数大公司和企业集团，也缺乏国际竞争力。事实证明，大并不意味着强，只有那些既具有很大的规模，又具有很强的国际竞争力的大公司和企业集团，才是我们的奋斗目标。
大公司和企业集团要具有很强的国际竞争力，必须培育自己的核心能力。所谓核心能力，又称核心竞争力，主要指企业在生产经营过程中的积累性知识和能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识和能力，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。纵观国际上成功的大公司和企业集团，尽管成长途径千差万别，主营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是都具有强烈的创新精神。它们经过长期积累和不懈努力，形成了自己的核心能力。正是这种核心能力使它们能立于不败之地，永葆青春与活力。在这方面，中国的大公司和企业集团与国外的企业相比差距还很大。
第一，技术创新方面的差距大。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升自己的竞争优势和无形资产。所以，都十分重视技术创新，不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9％左右，美国的通用公司达到6％，ibm公司达到5．8％；日本的日立公司、富土通公司、日立电气公司都超过了10％，东芝公司、三菱电机等也达8％左右。从行业来看，美国航空飞行器制造业的研究开发经费占销售额的比重达27％，电子行业为7．8％，精密机械为7．0％，化学工业为4．8％。大投入带来了高回报。世界80％左右的高技术研究和开发被跨国公司所垄断。中国企业在这方面差距很大。1998年，全国工业企业用于研究与开发的资金占销售额的比重平均只有0．7％，已经设立部级技术中心的231家重点企业平均也只达2％。2000年，在中国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的0．9％，只有84家超过5％。按照国际上比较一致的看法，研究开发基金(包括技术和产品)占销售额1％的企业难以生存，占2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。按照平均计算，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看，美国和日本平均超过30％，一些大企业和从事高技术产业的企业里有些甚至超过50％。而中国在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10％，比美国、日本等国低20个百分点。正因为如此，中国大企业的研究开发力和竞争力差。国家统计局2000年的调查显示，即便按照企业自己的评价，在中国2655家企业集团中，有34．8％的企业集团科研开发能力弱，40．2％的企业集团认为目前本集团的产品缺乏竞争力。
第二，缺乏有效的多样化经营能力。实行多样化经营是国外大公司的一种比较普遍的现象。多样化经营可以划分为主导型、关联型和非关联型三种类型。主导型是指企业生产一种产品为主，同时也生产和主产品相关联的其他产品；关联型是指企业同时生产几种相关联的产品；非关联型则是指企业同时生产几种在生产技术等方面缺乏联系的产品。从一般规律看，大公司的多样化经营是逐步由主导型—关联型—非关联型的次序发展的，企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源更能够得到有效使用，企业的经济效益也就越好。具有核心竞争力的大公司因为它们都有某种核心技术，这种核心技术成为一种“技能源”，能延伸出一系列相关的产品或服务。因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。美国、日本等国的大公司70％左右都是采用主导型和关联型多样化经营，其效果也就好。由于中国的大多数大公司缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，而自己管理能力又差，效果自然不好，有的甚至遭受失败。
第三，适应市场变化的能力不强。目前，中国大公司和企业集团在体制、机制、管理和发展等方面都还存在不少问题。比如：不少大企业管理体制还没有理顺，经营机制还不健全；企业治理结构与企业的法律形态、产权组织形式等还不相适应；管理组织结构不合理，管理层次多；管理手段现代化程度低，方法不科学；新产品研究开发力量弱，产品升级换代的周期长，等等。由于受这些因素的影响，企业很难及时随着外部环境和市场的变化推出新产品和新的经营方式，很难消化不利因素带来的影响，也就更谈不上能主动地创造市场、扩大市场。
第四，赢利能力低。最近几年，经过国有企业改革的三年攻关，中国企业的经济效益有了一定的提高，但是经济效益低的状况还没有从根本上改变。有关资料显示，截至2001年上半年，在中国2584家大型企业集团中，亏损面达27．8％，国有及国有控股的企业集团的亏损面达32．8％，其中资不抵债的企业集团约占大型企业集团总数的3％。即便进入世界500强的中国大公司与国外同行业的公司相比，差距也很大。1998年，中国石化集团在世界500强中排在第73位，但是利润率只有1％，在全世界石化行业的27家入榜企业中排在倒数第6位，与排在第一的埃克森美孚石油公司高达6％的收入利润率形成了巨大反差，与收入利润最高的petronas公司的16％更是相差甚远。
三、培育和发展具有核心竞争力的大公司和大企业集团要重视的几个主要问题
1．加快现代企业制度的建设
加快国有企业进行公司化改组的步伐，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。按照建立现代企业制度的要求，把大多数国有大型企业改组成股权多元化或分散化的股份有限公司。严格按照《公司法》的规定设立股东大会、董事会、监事会，明确各自的权利和责任，处理好董事会和经理层的关系，建立起规范的法人治理结构。通过人事制度、分配制度等的改革，建立起有效的高层经理人员的激励与约束机制；全面推行合同制，建立起“双向选择”、职工能进能出的劳动制度和奖勤罚懒、多劳多得的分配制度；配合劳动制度和分配制度的改革，完善社会保障制度；按照谁投资，谁所有，谁收益的原则，明晰产权，理顺国有资产管理体系，充分发挥中央政府和地方政府的积极性，建立科学有效的国有资产管理体系，确保国有资产的安全和有效营运。深化宏观管理体制的改革，完善市场体系，加快中介机构的发展，加强法制建设，为国有企业建立现代企业制度提供良好的外部环境。
2．积极推进大型企业集团的健康发展
目前，中国列入国家试点的企业集团有122家，由省部级以上主管部门批准的企业集团已有2655家。企业集团的数量已经不少，关键是要扩大规模，完善功能，提高素质，特别要鼓励发展跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营的大型企业集团。
要慎重选择企业集团的形成模式。根据企业集团形成过程中集团公司(母公司)的形成方式和发挥主导作用的主体不同，中国企业集团的形成模式可以划分为行政机构演变型、联合改组型和企业成长型三种主要模式。对行政机构演变的企业集团来说，在其形成过程中，起主要作用的是政府，集团公司本身是由政府机构演变而来的，集团公司的所有者是国家，它们与成员企业的关系带有浓厚的行政隶属关系。显然，这种形成模式是中国经济体制改革过程中的一种特殊产物，是国家在对国有经济进行战略调整过程中，对某些具有自然垄断性质的产业采取的一种特殊措施，采用这种模式虽然有一些优点，但是带来的“后遗症”很多，将长期对集团的发展产生许多不利影响。因此，采取这种模式要十分慎重。对联合改组型模式来说，在集团形成过程中，政府和企业共同起作用，集团公司以一个大公司为基础或新设，集团公司的所有者是国家，集团公司与成员企业的关系为母子公司关系。这种模式比较符合企业集团形成的规律和市场经济原则，在发展企业集团时企业可以有选择地采用，但是对发展强强联合型的企业集团，也必须谨慎。实践已经证明，这类企业集团很难成功。企业成长型是市场经济条件下企业集团成长的一种典型模式，它是以一个大公司为基础发展起来的，在其形成过程中，起主要作用的是企业自身，遵循的是市场规则，而且多数集团公司实现了所有者主体的多元化，集团公司与成员企业的关系是母子公司关系。随着社会主义市场经济的完善，这种模式将会越来越多地被采用，我们应该大力支持和鼓励这种模式的发展。
要理顺集团的内部关系。集团内部有三个基本关系必须理顺：一是资产关系。集团是以资产为主要联系纽带，由多个企业而形成的具有母子公司特征的企业群体。因此，集团公司与其成员企业，即母公司与子公司、子公司与孙公司之间必须有产权联系纽带，有叁股、控股关系。但是，目前部分集团特别是不少行政机构演变型企业集团还缺乏资产联系纽带。国家应该让这类集团的母公司成为国有资产的授权投资主体，代表国家经营授权范围内的国有资产，并对授权资产的保值增值承担责任。授权后的集团母公司有权决定集团的经营方针、重大投资决策、借贷规模和资本经营形式；拥有授权范围内国有资产的收益分配权和使用、处置权；有权依法批准子公司的设立、合并和重组。二是人事关系。母公司对子公司、子公司对孙公司有权根据其股权的多少委派董事长或董事，以及其他高层管理人员。三是财务关系。规范的企业集团，应该合并报表，合并纳税，母公司应该掌握投资权。但是，在这三个基本关系方面，目前多数企业集团还存在严重缺陷。有关资料显示，尚有46．5％的企业集团内部资产关系还未理顺，52．4％的企业集团母公司的体制还不健全，36．7％的企业集团董事会成员不是由出资人委派，49％的集团母公司的总经理不是由董事会聘任，有些集团的母公司对其成员企业也没有人事管理权。
要完善集团公司的功能。集团公司应该具有与自己地位相称的功能。目前不少集团公司研究开发功能还很弱，资产经营功能、金融功能，几乎还是一个空白。到2000年底，能够对企业集团发展战略、重大投融资项目、涉外贸易和经济技术合作、科研开发、财务管理等进行统一决策的集团公司只占企业集团总数的47．9％。企业功能不健全、不完善，是一些企业集团发展迟缓的重要原因之一。因此，大型企业集团的集团公司要加速转制工作，努力构造自己的功能体系，真正建设成为一个有效运转的利润与投资中心、研究与开发中心、战略研究中心、人才培训中心、市场开拓中心，成为整个集团的核心。
3．大力推进技术创新和技术进步
据2001年国务院发展研究中心对企业经营者关于创新问题的看法的调查，有50％以上的经营者认为企业的核心竞争力主要体现在市场营销能力、经营组织能力和战略决策能力上；只有33．7％的经营者认为企业核心竞争力主要体现在研究与开发能力上。这反映了不少经营者在对企业核心能力的认识上出现了偏差。毫无疑问，企业核心能力的形成离不开体制创新和管理创新，但是，关键还是依靠技术创新。企业必须通过技术创新，形成和发展自己的核心技术，并以此为基础，形成自己的特色产品和特色服务。国外的大公司都非常重视技术创新，不仅在这方面投入大量的人力和财力，而且到中国建立合资企业时，通常要求取消对方原来的研究开发机构、商标和品牌，把核心技术掌握在自己手里。因此，我们必须十分重视技术创新问题，通过技术创新，促进企业的技术进步和核心竞争力的增强。
要形成技术进步的健全机制。在当前情况下，政府通过发行国债筹集一部分资金作为企业技术改造贴息，能带动银行的贷款，推动企业的技术改造和技术创新，无疑是一项重大措施，但是从长远看，必须形成企业技术进步的健全机制。大公司要有较强的自我发展的能力，能在国家宏观政策的指导下，自主确定技术改造项目；有权通过发行股票、债券等手段筹集技术进步的资金。
要加大技术改造的力度。近些年，国家和企业在这方面已经做了不少工作，但是，从总体情况看，中国企业与国际上的大企业比较，差距还很大。据有关部门对中国15个工业行业的调查，关键技术的掌握和应用以及大中型企业普遍的技术水平，比国际先进水平落后5～10年，有的行业甚至落后20～30年。企业特别是传统产业技术改造的任务还很重，不加大技术改造的力度，很难缩小与国外企业的差距。
4．增加人力资本的投资，提高人才素质
随着中国成为wto的成员国，大批外资的进入，特别是大批外国独资企业的建立，以及中国企业进入国际市场步伐的加快，对高素质人才的争夺将更加激烈。近几年，我们对经营者的地位、作用开始重视了，对他们的激励措施也增加了，如试行年薪制、股票期权制、完善奖金制等，这是完全应该的，随着改革的深化和企业经济效益的提高，这方面的措施还会增加和完善。但是，仅仅重视对经营者的激励是很不够的。企业之间尤其是中外企业之间在人才方面的竞争，主要还不是表现在争夺经营者身上，而是表现在争夺一般的高级经营管理人才和高级科技人才身上。最近，进入中国的外国大公司纷纷增加用于吸引人才的资金，它们通过高薪和本土化政策大量吸引中国的“双高”人才，国内企业特别是国有企业在这场竞争中已经处于不利地位，造成大批人才流向合资企业、外商独资企业，如不采取特殊政策和措施，情况会越来越严重。我们一定要加快人事制度和分配制度改革，完善和强化激励手段，大幅度增加“双高”人才的收入，创造有利于人才充分发挥作用的环境和氛围，稳定和利用好现有人才，吸引更多的新人才。
关键词:顾客满意;核心竞争力;顾客让渡价值;企业
中图分类号:F270.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)10-0167-03
收稿日期:2010-01-12
作者简介:周秀兰(1976-),女,甘肃古浪人,讲师,硕士研究生,从事营销管理研究。
一、引言
企业核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础或源泉。1990年,美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默(G.Hamel)在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心竞争力”(Thecorecompetenceofthecorportion)一文中,将企业意在追求顾客的满意度与忠诚度,体现顾客价值导向,同时,又难以为竞争对手所模仿,可以为企业提供持续的差异化竞争优势的能力称为企业的核心竞争力。自此以来,企业核心竞争力就一直是理论界和管理学界研究的热点。国内许多学者从不同的角度、采用不同的方法对其进行了研究和探索。综合现有对企业核心竞争力培育途径的文献,大概可以归为资源要素观、企业文化观、技术创新观和信息化观四类。在知识经济时代,企业的真正任务是让顾客获得最大的满意。过去学者们对核心竞争力培育的研究,主要是基于以上四个视角来进行,而这与以顾客满意为导向的市场经济大背景有点不相适应。自20世纪90年代以来,企业的竞争逐渐从产品和价格的竞争转化为争取顾客满意的竞争,不断创造顾客满意是现代企业取得长期竞争优势的关键,这使得诸多企业不得不开始重视顾客满意的研究。美国市场营销大师菲利普・科特勒在《市场营销管理》一书中明确指出:“企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针,要从顾客角度,用顾客的观点而非企业自身利益的观点来分析考虑消费者的需求。”科特勒的观点形成了现代市场营销观念的经典名言,从某种意义上说,只有使顾客感到满意的企业才是不可战胜的企业,也是具有持久竞争优势的企业。因此,为顾客提供最大程度的满意是企业竞争优势的根本所在,以顾客满意为导向对企业核心竞争力进行研究,对于企业的发展具有重要意义。
二、顾客满意理论对培育企业核心竞争力的意义
顾客满意理论被誉为20世纪90年代管理学界的最新发现之一,它抓住了管理科学以人为本的本质,如今顾客满意理论已经形成一种全新的提升企业竞争优势观。通过为顾客提供价值,增加顾客满意度,保留顾客,以至提高其忠诚度,从而实现顾客为企业提供价值、增强其持久竞争优势的目的。在市场竞争中,让顾客满意和忠诚,已成为世界各国企业追求的共同目标。满意、忠诚的顾客群体是企业的无形资产,谁能满足顾客的需求,使顾客满意,实现顾客的忠诚,谁就拥有市场,因此顾客满意度构成企业核心竞争力的重要内容。
在经济全球化的形势下,企业之间的竞争已经进入了一个新的历史阶段。在这个新的历史阶段,企业之间竞争的着力点,不再以拥有的固定资产和实际规模来作为单一的衡量指标。衡量一个企业的竞争力如何,不仅要看你这个企业拥有多少有形资产的规模和数量,更重要的是看企业所拥有的无形资产的规模和数量,现代企业竞争力的差异表现日益隐形化。就企业拥有和控制的资源而言,不外乎两种形式:一是以有形资源形式存在的硬资源,主要包括诸如厂房、机器设备等固定资产;另一种是以无形资源形式存在的软资源,诸如企业的经营理念、宗旨、企业文化以及企业的管理模式、管理方式和满意忠诚的顾客群体等。企业核心竞争力的表现主要体现在企业对软资源的拥有和控制上,软资源主要是相对硬资源而言的。从某种角度上讲,一个企业所拥有的软资源的数量和质量将决定着该企业的核心竞争力和企业的持续发展能力,而满意忠诚的顾客群体恰是企业的无形资产,通过提高顾客满意度实现顾客的忠诚让无形资产增值来提高企业的核心竞争力。
企业核心竞争力理论是一种基于内生的企业竞争优势理论,它从企业内在成长的角度分析企业,将注意力集中于企业所拥有的特殊能力。它的一个重要特征就是价值性,尤其是顾客满意度的提高。近年来,顾客满意度在营销界得到了广泛的重视。学者们对此开展了大量研究,并得出了基本结论:企业核心竞争力取决于顾客对企业产品或服务的认可程度,顾客满意度决定了企业的竞争优势。现代企业管理已经转变为以顾客为中心的模式,强调顾客的真实需求和快速响应,满足顾客的个性化需求,通过提高顾客满意度增强企业核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,企业要取得持续竞争优势求得也许发展,就只有赢得并长期保留住顾客。因此,顾客满意直接关系到企业核心竞争力的培育,顾客满意度的高低直接决定着企业核心竞争力的强弱。顾客满意对企业核心竞争力的培育有深远的实际意义。
三、顾客满意与核心竞争力的关系分析
研究顾客满意与企业核心竞争力之间的关系,从培育与提升核心竞争力角度来更好地为顾客提供满意度空间,是企业提升竞争优势的重要途径。顾客满意同企业核心竞争力是一种互生共存的关系,一方面,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向、重要来源,也是基本准则;另一方面,企业核心竞争力为顾客满意提供了基础和长期保障。
1.顾客满意是企业核心竞争力的导向。评价企业核心竞争力的强弱必须考虑企业能为顾客提供所需的利益和其他期望的东西。这既包括现有的、很明确的需要,也包括潜在的、隐含的需要和付出。在研究顾客满意时除了考虑顾客所需的产品价值和服务价值外,还要考虑顾客所追求的人员价值和企业的形象价值等相关要素。同时,还要考虑顾客为获得这些价值的成本支出,如货币、时间和精力成本。在培育核心竞争力时,应考虑其产品或服务所提供的价值要大于顾客支付的成本,增加顾客让渡价值。只有这样让顾客获得极大满意,企业才能得到顾客对其的依赖和忠诚。对企业来说,以顾客满意为导向培育核心竞争力,倡导顾客利益第一、达到顾客满意与企业受益的“双赢”经营理念。这种理念的核心是确认顾客满意度就是企业核心竞争力与生存发展的根本所在,确认只有顾客对企业的产品、服务、行为完全满意时才会认为企业的存在是他们的价值所在,从而信赖该企业。以顾客满意为导向培育企业核心竞争力,能实现顾客与企业的共赢,是企业的出发点、行为准则和最终希望达到的目标。以顾客满意为基础培育核心竞争力,是一种以顾客满意最大化为企业宗旨和首要目标的战略。因此,顾客满意是企业核心竞争力培育的导向。
2.顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础,需要企业经历长期的内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。首先,在这一过程中,顾客满意为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业的存在是因为有市场需求,企业正是因为对应于一定的需求才有存在的前提和意义。企业要发展,要增加竞争优势,都需要从研究顾客及其需求开始。其次,关注竞争者应当以研究顾客为前提,“赶超”或“更好”都是相比竞争者而言的,能够为顾客提供更大的价值,让顾客得到更高的满意。最后,核心竞争能力学说在界定什么样的能力才能构成核心竞争力的时候,规定了若干条标准,其中第一条就是“顾客满意”,企业资源视角的研究者也是以顾客满意研究作为前提的。因此,顾客满意是企业核心竞争力的重要来源。
3.顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。根据菲利普・科特勒的观点,顾客满意对企业来讲至关重要。能最大限度地让顾客满意,成为企业在激烈竞争中独占市场、赢得优势的制胜法宝。只有让顾客满意,他们才可能持续购买,成为忠诚顾客,企业才能永续生存。所以,顾客满意是企业战胜竞争对手的最好手段,是企业取得长期成功的必要条件。可以说,没有什么其他方法能像令顾客满意一样在激烈的竞争中提供长期的、起决定作用的优势。菲利普・科特勒认为,保持顾客的关键是顾客满意。一个满意的顾客会购买的更多和对产品“忠诚”更久;会听从公司介绍购买附加产品和对产品升级换代,对公司和产品说好话;会忽视竞争品牌和广告,对低价也不敏感;会向公司提出产品或服务的建议;由于交易规范化而比新顾客降低了服务成本。因此,保持顾客满意是企业提高核心竞争力的基本准则。
4.核心竞争力是顾客满意的长期保障。顾客满意战略的实现是个持续过程,因此企业必须保证此战略有计划地持续开展,这正是核心竞争力所能保证的。核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的单元,它决定了企业有效的战略活动领域。将顾客满意放置于核心竞争力这一基石上,可以带动企业各方面的工作围绕它展开,将企业有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到顾客满意的长期培育和创造中。核心竞争力还可以给试图瓜分本企业顾客的竞争对手制造不易靠近的市场壁垒,为防御竞争对手的进攻提供持续可靠的技术能力保障。此外,具有核心竞争力的企业能够在较长时期内保持超过同行业平均水平的投资回报率,这将会使企业在竞争的市场中获得更多、更持久的回报,这种回报一部分成为了股东的投资回报,而另一部分则被企业用于提供给顾客更高价值的产品或服务,结果是新老顾客的满意度都得以提升。
四、顾客满意导向的企业核心竞争力培育途径
1.提高顾客让渡价值。顾客满意是企业竞争优势的重要来源。决定顾客满意的因素很多,如服务质量、顾客期望、服务价格以及顾客的感知价值等,但这些因素的核心是顾客价值。顾客价值决定顾客满意,这是被学术界认同的观点。实际上,顾客价值从某种意义上是顾客让渡价值,它是顾客感知利得与感知利失之间的权衡。感知利得包括产品因素、服务因素和与产品使用有关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、时间成本和精神成本。顾客让渡价值为企业真正实现顾客满意提供了一种途径,从而获得竞争优势。因此,提升顾客满意度的关键在于传递高的顾客让渡价值。顾客是价值最大化的追求者,他们会了解商品是否符合他们的期望价值,这将在很大程度上影响他们的满意程度。所以,企业在塑造自身核心竞争力时要以顾客让渡价值为出发点和核心,从顾客让渡价值的视角来进行竞争战略的定位,而不是将竞争对手作为战略关注的焦点,在竞争中要关注顾客的感知价值,加强对市场的分析与研究,找准顾客的价值需求,创造出比竞争对手更多的顾客让渡价值,实现企业竞争优势的永续。
2.围绕顾客满意进行价值链调整,获取竞争优势。实现顾客满意,增强企业核心竞争力,需要企业内部的协同运作,这涉及到价值链的整个环节。波特认为,价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其他竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。在波特的价值链中,利润是价值链的终极目标。实际上,企业通过价值链的价值活动不但创造了利润,也实现了顾客满意,而利润的源泉是顾客满意。因此,价值链应以顾客满意为导向,企业应认真分析价值链中的各个环节,找出自身创造价值的优势资源和能力,抓住关键价值环节,同时按照每一环节能否为顾客创造价值为标准对其他环节进行优化,以实现企业在产品设计、产品质量、成本、服务等方面的顾客满意。
3.改进服务质量,重视服务补救。改进服务质量在营销实践中是一个不争的事实,面对激烈的竞争,单纯从服务质量完善上获取竞争优势难以实现差异化目标,而服务补救在提升顾客满意、改进服务失误方面已成为服务营销研究的主要内容。霍华等(2006)通过研究认为,相比一次性把服务做好即提供高的服务质量,服务出现失误时如果对顾客进行及时与适当的补偿,更能引起顾客满意度与忠诚度的提高;同时,如果向顾客提供他们真正需要的产品并且维持较低的价格水平,既向顾客提供高让渡价值的产品或者服务,也可以相应提高顾客的满意度与忠诚度。
4.实施顾客关系管理(CRM),提高企业核心竞争力。CRM是企业塑造核心竞争力的关键,它可以促进企业建设自身核心竞争力的速度和深度。企业通过CRM系统实施形成的统一的客户联系渠道和全面的客户服务能力,将同样成为企业核心竞争力的重要组成部分。CRM提供的优质服务可以促进顾客回头购买更多的产品或服务,企业整个业务也将从每位客户未来不断的购买中获益。另外,CRM系统能为企业创造出先进的客户智能和决策支持能力,为打造企业核心竞争力中的战略决策能力起到重要的保障和促进作用,CRM系统还将保证企业核心竞争力的持续提高。
从以上分析可知,顾客满意为企业核心竞争力的培育提供了新的认识途径。基于顾客满意培育企业核心竞争力,要求企业要不断分析、了解、识别令顾客满意的要素,并围绕顾客满意整合企业资源,把战略重点放在如何提升顾客所看重的核心价值,并有效地培育顾客满意上,通过不断地为顾客提供满意的保障和对顾客满意的提升来获取持续的市场竞争优势。
参考文献:
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我国加入WTO之后，使得监理企业间的竞争焦点直接体现在“人才”的竞争上，企业是否具有并且能否保持核心竞争力成为决定企业生死存亡的大事。面对残酷的市场竞争和激烈的人才争多，越来越多的企业都认识到人力资源是企业最重要的资源，而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。通过培训不但可以提高全体员工的素质，提高企业和员工的绩效，还可以不断凝聚和形成企业的核心竞争力，创造企业在市场上的竞争优势。所以，企业要发展就要对员工进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训的制度，持续地将人力资源的潜能开发出来，不断转化为企业的核心竞争能力，推动企业不断向更高境界迈进。
对企业的核心竞争力的认识并不完全一致，有人认为是企业专有的核心技术，是企业的品牌，也有人认为是企业拥有的某种重要资源，包括人力资源等。其实，这些虽然对企业参与竞争很重要，却不是真正的核心竞争力。根据企业核心竞争力创始人普拉哈拉德和哈默的定义，企业的核心竞争力是指企业经过长期积累形成的，为一个企业所独具的，很难被模仿的独特知识体系。真正能够称得上核心能力的应该是企业牢牢掌握客户和把握市场的能力，简化为“3C”（指CI、CS、CL，分别代表企业形象、顾客满意度、顾客忠诚度）。技术优势和资源优势，包括资源整合能力，都只能是实现上述核心竞争能力的手段。企业最重要的宗旨和能力就是准确地发现客户需求（包括潜在需求），并认真地满足这种需求。单纯的技术或资源都很难形成核心的竞争力。
2、人力资源培训与企业核心竞争力的关系
企业核心竞争力取决于企业不断的创新能力，而创新能力源于企业员工素质的提高。培训作为人力资源开发的一种形式，是企业发掘人才和人才再生的有效途径，也是提升企业竞争力，提高企业效益的有效措施，同时，还是企业发展的源源动力。
2.1监理企业员工现状迫切需要培训
监理企业属于智力密集型行业，要求监理人员必须具备坚实的理论基础和丰富的实践经验，既要了解经济、法律、技术和管理等多学科理论知识，又要能够公正地提出建议、判断和决策。调查表明，目前我国监理从业人员26.2万人，取得职业资格证书的有6.3万人，其中，注册监理工程师5.2万人，占总人数的19.8%.在WTO条件下我国监理企业表现出了员工层次青黄不接、知识面狭窄、实践经验不足、整体素质不高、对国际惯例不熟、缺乏复合型人才等诸多问题。要适应社会和企业的发展需求，唯一有效的途径就是加强员工培训，使之迅速更新知识结构，掌握多种技能，提高员工的综合素质。
2.2员工培训是提高监理企业核心竞争力的关键
入世给我国监理企业带来了前所未有的国内外发展空间和机遇，许许多多的监理企业家都想借此机会把自己的企业做大，于是纷纷在引进技术、科学管理上下大工夫，以提高企业的市场竞争能力，但往往又事与愿违。由于他们忽视了人力资源对企业发展的重要作用，缺乏有效的培训与整合，未能将人力优势转化为市场优势。企业要想提高核心竞争力，就需从企业员工下手，努力提高员工的素质。而提高员工素质的最根本和有效的方法就是培训，培训对企业员工更新知识结构，掌握前沿性科学技术，从而增强企业实力有很重要的作用。2000年美国《财富》杂志评选出最适宜工作的100家公司，其评选的主要指标中就包括培训情况。数字显示，这些公司在尽最大努力满足员工对知识的需要。在100家公司中有53家公司提供内部大学课程，有91家为员工提供学费补贴。企业要发展，人才是关键，员工技能是基础。对于我国监理企业来说，要发展就要抓好员工技能的教育和培训，通过员工技术技能的不断提高，增强企业的竞争力，从而把企业的发展推上一个新台阶。
3、我国监理企业员工培训中存在的问题
由于传统思想的影响，培训工作在很大程度上还没有正规化、规范化、持久化，企业对员工培训方面的认识和实践与现代企业的要求还相差甚远，存在着不少弊端。
3.1培训投资和时间偏少
虽然员工培训对企业发展举足轻重，但对目前我国监理企业来说没有引起足够的重视。据调查，我国监理企业对员工的培训，一方面时间偏少，有的一二年1次，有的二三年1次，甚至很多企业用人时临时从市场招募，来不及进行培训就匆忙塞到现场开始工作，这种状况无法满足员工对知识更新的需要。另一方面，即使一些条件好的、有远见卓识的企业将员工培训纳进了企业的日常管理和发展战略，但由于怕花钱，舍不得投资，表面上看将培训进行的紧锣密鼓，实际上做秀的成分居多，由企业领导或技术负责人集中指导一下，就算是培训，没有实质性和系统性的培训内容。这样，就失去了培训的意义，不能对企业发展起到促进作用。
3.2培训内容没有针对性
一些企业的管理者喜欢追赶潮流，在培训内容上不分企业文化、规章制度，还是基本知识、专业技能，外面流行什么就培训什么，无视企业内部的内在需求，盲目选择培训内容。一方面，企业没有做好培训需求的鉴别，不知道企业需要何种技能的员工和何种技能等级的员工，更不知道员工需要培训什么，常常导致所选的培训内容和企业的发展目标无关或关系不大。另一方面，从整体上来看我国监理企业员工培训是头痛医头，脚痛医脚，既没有整体性，也没有系统性，只顾眼前问题，不顾长远发展，不重视现代前沿科技知识的培训和员工的智能开发培训。往往出现花费很多资金和心思培训过的技术或专业规范，很快面临停用或被淘汰的危险，永远走在时代的后面。3.3员工参与培训的积极性不强培训的重要前提工作之一就是让培训变成员工自己的内在需求。许多人认为，能给员工学习机会就已经很不错啦，根本不考虑员工的想法，从不分析员工需要学什么和想学什么，也不考虑员工参与培训的主动性和积极性。所以，常常导致培训人员被动参加的多，主动学习的少，应付的多，真正求知的少，培训效果不佳。有些企业虽然对培训中成绩优秀的给予了奖励，并在工作中考虑适当重用，以调动学习的积极性。但是，由于没有建立起有效的激励机制，在培训内容上，企业需求和员工个人发展的要求不能很好地结合起来，再加上培训工作往往未能结合企业生存的一些根本性问题，还是难以充分调动员工培训的积极性。
3.4无法评估培训效果
培训效果评估是培训管理流程中的最后一个环节，也是培训信息反馈的重要环节，在培训完成后，通过评估来确定培训在多大程度上达到了预定的目标，形成培训的封闭管理体系。我国监理企业的员工培训，一方面由于培训管理流程不规范，培训目标不明确，企业要将员工培训到何种技术水平，没有具体的、可评估的标准，以致无法进行培训效果评估。另一方面，由于企业常常搞突击式的培训，人多量大，时间紧，给出题、考核、阅卷带来许多困难，培训部门对培训后的效果不能进行全面、及时的分析和评价，因而无法对后来更合理有效地培训进行安排，从而不能保证培训效果和质量的提高。
3.5以学历、证书培训为主
许多企业在对外宣传时，常把企业有多少高学历员工作为夸耀的资本，企业不惜花费巨额资金支持员工申报各种函授班和证书培训班，以考取高学历和各种证书，结果造成了各类培训班的遍地开花。却忽视了对员工知识技能和企业未来发展所需的知识与技能培训。从表面上看，企业特别重视员工的培训，并将其开展的轰轰烈烈，实则是花了大钱买了“摆设”，对企业的发展作用不大。
4、加强员工培训，以提高核心竞争力
针对当前我国监理企业员工培训存在的问题，应切实把员工培训工作搞好，真正使培训工作成为提高员工素质和企业核心竞争力的重要手段。
4.1有针对性地选择恰当的员工进行培训
由于监理企业的员工跳槽越来越多，导致企业宁可忍受低素质的员工，也不想对员工进行培训。然而，面对日益更新的知识，任何人都存在着“不进则退”的危机，所以企业对员工的培训是企业发展的一种逼迫。这就要求企业灵活的制度和管理创新，寻求解决的办法，其中最为基本的就是企业要选择恰当的员工进行培训。企业在培训人员的选择上，不但要考察员工的岗位技术能力、参与培训的积极性和主动性，还要考察他的稳定性。在培训之前对要培训的员工先做一次调查，看员工对公司的薪金待遇、规章制度、工作环境等是否满意以及他是否结婚、有没有在此城市发展的打算等，分析一切不稳定因素，选择稳定性和职业性较好的员工进行培训，以保证员工在最近几年不会跳槽。
4.2建立有效的培训激励机制
虽然有些企业对在培训中成绩优异者给予了一定的激励，如发放奖金、提高工资、公费旅游、休假等，从物质和精神两个不同侧面给予了不同程度的鼓励和支持，但收到的效果并不理想。激励源于需求，根据员工的需求对员工进行奖励，才能充分调动员工的积极性。首先，要建立一套有效的完整的内部提升机制，这是激励员工参与培训的有效措施之一。企业每年从内部员工中提拔一些参加过公司本年度大型培训，且综合素质高，有较强技术能力和管理能力的员工。这样，不但给员工参与培训提供了动力支持，还给员工的平时努力工作树立了目标。如果没有内部提升机制，员工便不知道自己勤奋和尽忠的结果，也没有足够的吸引力来接受培训和提高技术水平。其次，要将个人业绩与薪酬完全挂钩，使员工产生对培训的内在需求，让员工主动地完成自我培训，或者争取合适的培训机会，以便提高自己的综合素质和实力。再次，要建立一套完整的强制培训制度，从高层管理人员到基层职工无一例外，必须参加。因此，培训实质上是企业的战略投资，决不是花费。因为害怕员工跳槽而放弃培训工作，无疑是因噎废食，不可取。
4.3进一步加强和规范培训管理流程
培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，以提高组织绩效，建立企业竞争优势。因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国监理企业的当务之急。这就要求企业有一套完整的管理流程，从而使员工有组织、有计划、有步骤地进行培训。要完善培训体系，加强培训管理，必须认真做好培训需求的采集和培训效果的科学评估工作。
（1）培训需求的收集。这是企业员工培训工作的第一步，也是培训工作能否顺利进行，取得圆满成功的关键一步。人力资源部在汇总了各部门提出的培训需求后，按部门、培训内容、培训时间、培训费用等分别进行统计、评估，然后做出合理安排，以最大程度地兼顾员工的个人发展和企业发展，提高员工对培训工作的参与感，合理地分配企业有限的培训资源，提高培训投资的回报率。
（2）培训效果评估。这是培训工作的一个重要环节，通过培训效果评估，企业可以对当年培训投资的效益有一个粗略的估算，对下一年的培训工作起到很好的借鉴作用。一是根据企业战略目标及各项工作的性质、难易程度、责任要求等明确培训标准。二是选定评估方法，将员工的实际受训情况与所设定的培训标准比较衡量，加以评估。三是将评估结果反馈给有关各方，对下一年的培训工作起借鉴作用。
4.4重点抓好总监培训和团队培训工作
总监对于一个项目的成败，甚至于对企业业绩的影响，无论如何强调都不过分。遗憾的是，我国监理企业适合做总监的人选是少而又少。这是很多项目管理失败，甚至整个监理行业不景气的重要原因之一。首先，抓紧总监的培训工作，全面提高总监的综合素质具有战略性意义，也是增强企业核心竞争力的关键。由于总监的不到位，使很多项目的监理机构不成团队，缺乏战斗力。其次，抓好团队培训工作，监理是靠团队的共同协作才能完成高质量的监理服务。只有个人综合素质的提高，才能提高团队综合素质，团队素质决不等于个体素质的简单累加。因此，必须在总监的领导下开展有效的团队培训，重点培养团队的总体学习能力和协作配合的能力。目前，很多企业组成的项目机构多半不成建制，形不成综合战斗力，希望通过培训和规范经营，解决这种先天性不良的因素。
5、结束语
我国在经济、体制、制度和政策上与国际尚有差距，要达到国内市场的完全国际化，尚需一段时间。企业要抓住这段“磨合期”，及时做出调整、改革，使之适应国际同类行业的规范和惯例，提高员工素质和企业核心竞争力，以免因制度和体制问题而失去发展机遇。这就要求我国监理企业必须拥有强大的人力资本，实施有效的人力资源管理，以谋求发展。而知识经济时代要求企业不断加大创新力度，企业将成为“学习型企业”，学习将成为企业的一项基本活动，学习型企业在人力资源管理中最基本、最重要的任务就是培训。员工培训有利于更新员工的知识结构，改进员工技能，也有利于发展企业创新能力，提高企业的核心竞争能力。因此，培训是企业不断整合各种要素，特别是发展企业核心竞争能力的根本途径，也是企业创造竞争优势的重要法宝。
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内容摘要：跨国经营中企业如何培育核心竞争力，是每个跨国企业面临的课题。本文提出了跨国企业应以提高技术能力为核心，通过企业的制度创新、战略决策、组织管理以及市场营销、企业文化的整合培育出企业的核心竞争优势。
关键词：跨国经营核心竞争力
随着入世的深入，跨国公司来华投资的热潮不断升温，我国企业如何开展跨国经营、利用国际市场发展壮大自己，已成为企业迫切需要解决的问题。在跨国经营中企业如何培育核心竞争力是每个跨国企业不得不解决的课题。
企业跨国经营需要培育核心竞争力
跨国经营战略的全部内涵归结到一点，就是培育企业的核心竞争力。企业核心竞争能力的特点是以提高企业技术能力为核心，通过企业的制度创新、战略决策、组织管理以及市场营销、企业文化的整合才能使企业获得长期竞争优势。
(一)坚持制度创新，激发企业的竞争活力
制度创新是企业整个创新活动体系的基础，它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。需要主客体联动建立给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。就市场竞争主体而言，要建立现代企业制度、体制转换机制，激发企业在跨国经营中提高竞争力的内动力。
(二)制定企业的发展战略，建立企业发展目标
在经济全球化竞争中，现代企业应制定一个发展规划或战略，是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合。企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。把企业的战略管理能力作为一个构成要素来考核企业竞争能力的大小，在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
(三)大力推进科技创新，增强企业核心竞争能力
企业的科技创新能力是获取企业核心竞争力的核心。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。而这些技术又必须具备独特性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的核心。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的核心技术，而企业今天的核心技术不等于是明天的核心技术，在异质的基础上求发展，从发展角度出发，通过不断地发展，企业的技术才能始终走在科学的前沿，成为企业的核心。
(四)健全完善营销网络，提高企业竞争实力
企业核心营销能力是提高企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。我国企业进军国际市场的常见方式是低价销售，但这种最为简单原始的营销策略很难构筑出企业的核心竞争力，在反倾销日益严重的今天还容易遭受别国的反倾销。只有将企业生产的合适产品以合适的价格及时的送到消费者手中，企业才可能在维持既有市场地位的同时，不断开拓出新的市场。因此独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。企业要在国际市场中谋求到竞争优势必须拥有自己的国际营销网络。
(五)扩大企业规模优势，培育企业核心竞争力的地位
企业通过联合兼并，组建行业集团，扩大企业规模优势，培育企业核心竞争力的地位。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、品牌经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，即是现代意义上的规模。
(六)培育塑造文化精神，打造企业竞争优势
在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上。企业文化是企业经营理念、价值标准、行为规范的综合体现，国际市场文化多元、各异、生活习惯不同，企业只有在不同的区域使用不同的国际化人才才可能满足消费者差异化的需求，因此如何使这些拥有不同文化背景的国际性人才在认同企业既有经营思想同时，又能创造性地融合当地文化习俗是企业确立跨国核心竞争优势的关键。
企业核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。
我国跨国企业培育核心竞争力遇到的问题
(一)宏观方面的问题
1.体制、机制滞后。跨国企业在培育核心竞争力时需要一个良好的环境，需要政府的鼓励和各个方面的支持。目前，我国跨国企业在培育核心竞争力时受到了现有经济体制和管理机制的制约，有些机制甚至对于跨国企业培育核心竞争力产生了阻碍。特别在税收制度问题上，我国的现行税制对跨国企业培育核心竞争力有抑止作用。目前我国的高新技术企业税收政策主要是增值税和所得税，并不能有效鼓励企业开展技术创新活动。对高新技术企业来说，前期研究和开发的投入比较大，资本有机构成较高，但投资资本支付的增值税却得不到抵扣。同时，前期的研究开发成本不能计入当期成本，导致高新技术企业的增加值较大，这样需要交纳的税比较高。这样的税收政策实际上没有鼓励企业通过技术创新来降低各种原材料和能源等消耗，没有鼓励少投入多产出。另外，目前我国合资企业的所得税是“两免三减半”的优惠政策。而国产自主品牌的企业，从盈利之日起，就必须缴纳33%的所得税。这种税赋不公的状况，显然不利于国内跨国企业的生存与发展，不利于他们提高自主创新能力、开发自主品牌产品。
2.行业集中度不高。企业要走向世界，提高自己的核心竞争力，就需要具备很强的资金、技术、人才力量。根据创新的企业规模理论和市场结构理论，一个企业只有规模达到一定程度，才能具备创新能力。国内很多行业都没有达到一个成熟的市场应该具有的集中度。行业内企业规模大多很小，生产的产品竞争力很差，企业没有能力持续创新。没有自主知识产权和持续创新能力的企业很难在国际竞争中获胜。
3.知识产权保护力度不够。国内企业之所以不愿意投入资金进行创新活动，其中一个很重要的原因在于国内对于知识产权的保护力度不够。政府对于侵权、仿冒的企业处罚很轻，有的紧紧是赔款了事。这就使得侵害其他企业的知识产权成本很低，因此有为数众多的小企业基本上靠仿冒生存。政府如果不加大侵犯知识产权行为的处罚力度，那企业就没有动力去创新，没有动力去打造一个有世界影响力的品牌。
(二)微观方面的问题
1.企业对创新的投入不足。创新是现代企业动力的源泉，创新能力是企业核心竞争力的重要表现。我国的企业在生产中应用的新技术较少，而且大多数是直接从国外引进的技术，自己研发的技术设备就更少了。国有企业的生产技术大都比较落后，即使是三资企业，引进的也大多是以机器设备为主的“硬”技术，以工艺流程、图纸、专利、专有技术为主的“软”技术比较少。由于自主创新的难度大、技术开发周期长、投入资金大，很多企业不愿意将资金投入到创新中去，而是选择引进现成的技术，所以创新的动力不足。
2.知识产权成果和制度落后。技术专利和标准是企业自主创新成果的标志，企业通过专利来保护自己的知识产权。从现状上看，我国的专利状况在整体上处于一个“低端”水平，企业很少意识到制定自己专利战略的必要性和重要性。虽然近年来国内对于知识产权越来越重视，但是和国外相比，无论从自有知识产权的保护还是专利的申请上都有很大差距。我国在加快全面融入世界经济步伐的同时，也越来越多地感受到国际间日趋激烈的竞争压力。
3.企业内部缺少激励机制。人才是科技创新过程中最活跃、最关键的要素，而激发人的创造性要靠科学的机制。在我国因科技创新缺乏激励机制，以致目前创新不足。国内科技企业特别是国有科技企业的科技人员一般没有分取股权的权利，所以留不住优秀的人才。除了期权激励外，目前科技人员进行技术创新的风险过高，而这些风险没有其他相关方面来承担，导致创新信心和动力不足。
跨国企业核心竞争力培育的策略选择
(一)加大r&d投入，提高企业技术创新能力
要形成核心竞争力，获取持续的竞争优势和在信息、知识和智力上的大胆投入和高新技术的推动，从而以雄厚的资金支出来支撑智力资源的占有。因此，必须加快形成以企业为主导的创新机制，采取产学研相结合的形式，加速技术进步，提高创新能力。从战略的高度出发，积极采用高新技术改造传统产业，实现工艺升级，用科技创新提高自身综合实力。而政府应从资金、环境、政策、服务等方面加强对其的孵化与培育：给予融资方面的担保支持，不是直接资助，而是在信贷方面为企业向银行或其它金融机构提供贷款担保；通过法律法规手段改善企业的经营环境，减少行业进入壁垒，建立公平的市场竞争环境；构筑和完善社会化服务体系，针对当前企业技术创新能力弱、人才缺乏等矛盾，依靠政府力量，强化中介服务功能。
(二)加快组织管理变革，建设组织管理体系
企业要加快制度改革的步伐，以现代企业制度为目标，建立有利于跨国经营的组织治理结构：企业的组织管理系统是指通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的系统。其中规章制度是企业管理体系运行的基本依据，而企业的组织系统是管理体系运作的载体。管理体系是否合适，取决于它是否有利于企业有效地利用各种资源参与市场竞争，也包括是否有利于企业的技术创新，因此要适时进行组织创新，以配合技术创新的需要。只有拥有了基于全球市场的科学的组织管理体系，跨国企业在跨国经营中才能拥有提高核心竞争力的制度保障。
(三)探索全球化营销战略，推进企业品牌建设
随着市场竞争的不断激化和消费者消费观念的转变，企业能否在市场上获得成功，不仅要靠它能提供优良品质的产品和服务，更重要的是要拥有众所公认的品牌。因此，创建品牌也是我国跨国企业提高竞争力的关键和战略重心。由于我国的大多数企业主要是以模仿创新为其主要生产特征的，自主创新的品牌产品较少。随着我国与国际规则的全面接轨，对知识产权的保护更加注重，这无疑对缺少拥有自主知识产权和品牌产品的跨国企业构成了最直接的生存危机，因此我国跨国企业必须加强品牌建设意识，开发出自己的核心产品，可以通过对目标市场的细分，采用品牌的扩散和多品牌战略即率先拥有较强的品牌优势的企业，在其已取得名牌称号的产品周围，构建“卫星式”的多品牌系列，从而阻止国外跨国公司的进入。
(四)注重企业适度规模，构建跨国经营联盟
跨国企业不一定都得把规模做大、范围铺得很广，这主要看来自于企业自有的比较优势和企业的滚动发展能力。因此我国企业在经济全球化的大潮中，必须把增强自身竞争优势放在首要位置。当然，与西方发达国家的大型跨国公司相比，我国的跨国企业实力还过于单薄，单凭自身既有资源开拓国际市场往往力不从心。因此，我国的企业要进入国际市场与世界跨国公司展开竞争，还必须充分发挥好本土联合优势，构建各种企业跨国经营联盟，这对于提高规模效益、扩大技术优势，从而促进产品质量的提高和产品成本的降低无疑起到巨大作用。跨国企业集团可在集团内实行垂直分工的专业化生产，调整和改变原有企业“小而全”的不合理结构，实现集团核心层、紧密层甚至在半紧密层之间的人流、财流、物流和信息流的合理流动，优化组合生产要素。
(五)加强企业文化建设，营造独特的文化优势
[关键词]企业文化；核心竞争力；科技型企业
[中图分类号]F271
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024(2007)07-0014-03
[作者简介]于干千，云南财经大学副教授，研究方向为企业管理与经济史；(云南昆明650221)
王晓平，云南大学滇池学院教师，研究方向为工商管理。(云南昆明650092)
在经济全球化和市场国际化的浪潮下，面对激烈的国际市场竞争，我国企业如何在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作，培育企业的核心竞争力已成为企业界和理论界共同关心的热点问题。我国企业在培育核心竞争力方面把重心放在资源的整合利用、先进技术的引进和开发、高素质人才的吸收和培养等方面，并取得了一定的成效，为企业的可持续发展奠定了基础。但是，基于企业文化建设的核心竞争力培育仍是我国企业提升核心竞争力的新领域。
一、国内科技型企业核心竞争力的培育与企业文化建设的现状
我国的科技型企业核心竞争力优势表现为竞争成长性较好，企业核心竞争力处于上升之中，科技创新潜力较大。但劣势也十分突出，主要表现在：其一，企业国际竞争力还处于较低水平，企业管理基础薄弱，企业管理绩效较差；其二，企业科技创新能力没有全面提升，资源与成果联系不够紧密；其三，企业文化建设方面，多数企业没有形成适合自身特点、具有独特风格、能满足顾客需求、得到员工认同的企业文化。目前，我国科技型企业的核心竞争力培育仍停留在对企业单一优势元素的发展上，片面地认为只要能够让企业的技术、人才、市场、资源等元素取得行业中的优势地位，就可以在激烈的市场竞争中获得主动。科技型企业核心竞争力培育的现状可以归纳为：
1.技术创新能力差，缺乏市场竞争力。我国科技型企业的科技创新投入普遍不足，国际企业界普遍认为，企业研发投入占销售收入在5%以上才有竞争力，占2%仅够维持。美国企业的研发投入占销售收入的5―6%，而我国大中型企业的研发投入不足1%。我国科技型企业的科研转让率和转让速度偏低，具有一定效益的重大科技成果的转化率仅为20%左右，多数科技成果缺乏市场竞争力，商品化和产业化的程度较低。
2.品牌竞争力差。2006年世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占54个、法国11个、日本7个、德国6个、英国5个、西班牙4个，中国唯一上榜的是中国移动。这与我国经济总量排名全球第3位地位是极不相称的。国内知名品牌也主要分布在银行业、电信业、汽车业、零售业、快餐业以及服装奢侈品行业。由此可以看出我国科技型企业的竞争力水平仍旧处于一个相当低的层面。
3.步入多元化经营的陷阱。近年来，为抵御风险，很多科技型企业都实行多元化经营，但由于缺少核心竞争力的支撑，大都以失败而告终。以巨人集团为例，在企业发展的鼎盛时期巨人集团冒然进入有巨大利润自己却并不熟悉的房地产、生物工程等行业，背离了企业所擅长的技术领域，使本来就有限的资金投向分散，生产、营销的整体协同作用无从发挥，严重影响了企业的发展战略，最终走向失败。
从我国科技型企业核心竞争力发展的现状来看，虽有少数企业意识到企业文化建设对企业核心竞争力的支撑作用，但真正落实到经营管理实践中并取得成效的企业屈指可数。多数企业还没有真正认识到企业的核心竞争力不是单靠企业的先进技术、高素质人才、多元化经营等单一元素就能提升的，需要的是强大的、独特的企业文化作支持。企业文化建设虽受到了理论和实业界的广泛关注，也意识到企业的可持续发展急需企业文化的推动，但在现阶段，除少数企业已进入企业文化建设的深化提高阶段外，多数企业的企业文化尚处于基础构建和酝酿探索阶段，仍面临如下问题：
其一，认识模糊。不少企业对企业文化建设的本质认识不清，形式胜过实质。
其二，行动滞后。根据调查表明，高达88%的企业经营者认为企业文化对企业发展“影响很大”或“影响较大”，而调查中认为所接触的企业领导重视企业文化建设的比例仅占35.1%，这从一个侧面反映出企业经营者对企业文化建设的口头重视与付诸行动还存在一定距离。
其三，建设乏力。企业文化建设存在着短期行为，日常管理机制不健全，缺乏持久的动力和发展后劲。特别是企业文化建设缺少本行业特色、缺乏鲜明个性，缺乏创意，陷于低水平重复怪圈。
造成以上问题的根本原因是大多数科技型企业并没有深刻理解企业文化的内涵，仅仅把企业文化孤立地来认识，往往看到的只是企业文化的表层，认为企业文化无非就是企业对外宣传的手段，是企业树立形象的方式，甚至是企业赶上时代潮流的标志。我国的科技型企业大多由科研院所改制而成，这就注定了他们的企业文化不同于一般企业的企业文化，其院所文化势必要接受和包容企业文化，而企业文化和院所文化的内涵有很大差别，两者甚至互相抵触。科研院所是以成果目标为导向，他需要坚实的基础和严谨的科学态度。而企业是以利润为导向，他的特点是市场化，要根据市场的需求不断调整而变化。因此，如何构建科技型企业的企业文化，以培育并提升其核心竞争力是一个值得深入探讨的问题。目前，学术界普遍把企业文化和企业核心竞争力作为两个独立的个体来研究。笔者认为，要想提升企业的核心竞争力就必须加强企业文化的建设，企业文化就是科技型企业的核心竞争力。
二、如何通过企业文化的建设来提升科技型企业的核心竞争力
科技型企业一般是指以高新技术研制和产品开发为主营业务的企业。这类企业与传统企业相比，具有诸多特点，主要包括：人力资源和知识技术资源构成企业的主要资源；员工知识层次高，需求层次高，企业的激励方式以尊重人、鼓励成就感为主；企业分配模式由过去单纯的薪酬制度发展为薪酬制度加知识产权利益分配；企业技术变革速度快，组织结构和管理方式变化快，组织创新的重点在充分拓展现代科技价值空间。虽然我国的科技型企业大多都是由科研院所转制而成，到目前为止他们的发展仍处于起步成长阶段，但是他们大多是重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，是我国创新型企业发展的典型。以华为集团与中兴集团为例，在近20年的发展中他们逐渐成为科技型企业的佼佼者，他们的产品基本处于同一领域，在资源、市场、技术、管理、营销等方面相互补充、相互合作，但他们却又互为竞争对手，他们的管理思想、企业文化截然不同，但其企业文化所创造出的核心竞争力却不可忽视，这正是他们在激烈的竞争中拔得头筹的成功基石。作为科技型企业，技术是生命线，而技术的最终目标又是市场，华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯的注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成绝对的技术领先。中兴采取的则是一种防守型技术发展战略，研发的未必都是市场领先的高新技术，核心是适应成熟的市场。中兴的企业文化是一种宽容的人性文化，而华为却相反，它是一种强势的攻击行文化。业界把华为与中兴的企业文化分别称为“狼”与“牛”的文化，这很好地概括了两个企业的文化特征，不论“狼”还是“牛”，他们所创造的核心竞争力都是毋庸置疑的。企业文化具有“个性”特征，没有固定通用的模式。企业强大的核心竞争力是靠其独特的企业文化作支撑的，资源总有枯竭，人才可能流失，技术可以转让，只有企业文化，才能生生不息创造出强大的核心竞争力，成为企业不断前进的基石。我国具有竞争实力，拥有相当规模的科技型企业，都拥有具有自己特点的企业文化，但是如何把这种文化不断地发展壮大，成为企业的核心竞争力，还需要不断的研究和探索。结合前人的研究成果，本文认为国内科技型企业企业文化的构建可以从以下四个层面展开：
1.核心层。对于企业文化来说最重要的核心层就是企业愿景和企业使命。企业愿景是企业一切行动的指南，规章制度的基础，企业前进的动力；也是企业最易形成独特企业文化的基石。企业愿景是一个激励所有员工都要为之努力的理想目标，一种美好的愿望，是企业长期不变的宗旨。企业使命就是企业的核心价值观，依据企业愿景来制定，是企业的理念、作风、精神的综合体现。作为企业文化建设重点的企业愿景和核心价值观，深刻地影响着企业组织思维方式、企业的战略决策，是企业核心竞争力培育的着力点。同时它们也是执行企业战略的最好推动力，正是由于它们的导向、凝聚、激励等作用激发了员工的热情，使战略的执行力极大增强。微软公司(Microsoft)的创新价值观带来核心竞争力就是一个恰当的例证。People-Ready(人员就绪)的企业愿景是微软在新领域推向市场的系列软件解决方案的主旋律。微软公司首席执行官史蒂夫.鲍尔默表示：“People-Ready是我们使人们利用软件力量这一创建愿景的自然发展。现在，我们通过展现这些工具如何以全新方式共同加强创新力并带来更高企业价值而进一步推动了这一愿景。过去三年内200亿美元的研发投资带来的系列软件解决方案促进了我们愿景的发展，而这些研发投资也正在各种领域带来新的创新方案。从企业智能到移动工作人员，从合作到通信、再从客户关系管理到企业研究，软件提供更高客户价值的机会是无限的。”
2.制度层。企业的制度层，包括企业的各项规章制度，各项福利制度，组织结构等，这是企业文化的中坚层，企业可以根据自己的需要制定相应的规章制度，选择合适的组织结构。由于企业是靠各种制度把不同要素整合在一起，制度的选择或者制度安排直接决定企业的核心竞争力。企业组织结构的选择直接受企业文化的影响，是企业的一种文化表达。松下公司的制度文化在塑造核心竞争力方面的突出成就就是一个很典型的诠释。松下公司非常重视将企业文化制度化，制定了一系列的制度贯彻松下企业精神，形成了松下的不可替代和难以模仿的核心竞争力。
3.行为层。企业的行为层是企业文化的实践，包括企业的产品服务、技术、作风、员工管理以及企业的各种仪式、故事、英雄人物等。企业的风格是企业在内部管理或外部营销当中表现出来的行为的一贯特点，是企业行为文化的表现，也是塑造企业核心竞争力的关键路径。对于科技型企业来说，技术是企业的生命线，而企业的技能体系主要来自于员工个人和的知识经验的学习和积累，因此适宜的企业文化是培育核心技能的土壤和源泉。科技型企业员工80%以上都是高学历、高素质人员，他们受过较高层次的教育，眼界比较开放，追求层次比较高。如何留住这些人才，如何让他们在企业中充分发挥自己的才能是塑造企业文化培育企业核心竞争力的关键。对于他们的管理和激励就不能仅仅简单地通过奖惩激励。他们的需求层次可能出现反向运动：即使在生活条件较差的时候.也非常关注自我专业的展示，相对于一般员工比较关注尊重和成就的需要。因此以人为本的企业文化则是吸引人才留住员工的根本。构建人性化的企业文化氛围，员工进取精神的强化和创新能力的培育是科技型企业企业文化建设的重点。
4.社会层。社会层也就是企业文化的向外传播，即企业文化的外溢，是企业同其所处的社会环境相互反馈而形成的价值体现，是社会对企业的认同。企业文化的向外传播有利于企业的形象塑造，便于大众理解，同时企业可以更好地承担相应的社会责任。科技型企业其目的就是科技为人服务，企业加强与社会的联系能更好地了解市场，了解顾客从而改进、创新自己的产品，可以完善企业文化使企业文化与社会文化能够相互影响、相互补充。同时企业可以通过参与社会活动强化企业的社会形象更好地融入社会为企业的发展获得较为宽松的环境，企业文化的四个层面互相依赖，互相支撑，互相影响，共同塑造和培育着企业的核心竞争力，而由企业文化所创造出的核心竞争力比单纯的靠技术，靠人才，靠其他单一竞争因素更具战斗力。企业文化建设就像构建一座房子，文化的核心层是屋顶，它是企业追求的终极目标；制度层是房屋的中坚，只有巧妙、合适、良好的制度建设，才能将企业文化制度化，为终极目标实现提供组织保障；行为层则是的地基，具备组织素养的行为规范是企业文化的外在表现；社会层则代表着众多的社会规范，风气、企业外在的各种影响。核心层、制度层、行为层的一致性是企业文化构建的关键环节，也是核心竞争力的动力源泉。老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，“天下万物生于有，有生于无”，这些都是强调无形决定有形，对于企业来说，这里所说的“道”、“无形”都是指企业文化，而只有具有独特坚实的企业文化才能创造强大的、“有形”的核心竞争力，才能使企业获得竞争的主导权。
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长期以来,我国旅游企业普遍存在着“小、散、弱、差”现象,成为制约我国旅游企业国际化发展的主要瓶颈。一方面,我国旅游企业规模比较小,普遍没有达到最低经济规模(MFS),由此带来长期成本过高,经营不经济,无法产生规模效益。以旅行社为例,2000年我国旅行社总数为8,993家,但年营业收入总额(约合57亿美元),只相当于日本交通公社同期年营业收入的50%;另一方面,我国旅游企业经营规模分散,缺乏带头羊式的大企业。如目前我国已有360多家饭店集团,但进入世界饭店300强的只有上海锦江、北京凯莱两家,其中在中国饭店集团排名第一的上海锦江集团仅位列世界第64位[1]。其三,随着市场竞争的日趋激烈,我国旅游产业的市场集中度却在不断下降,以我国三大旅行社集团国旅、中旅和青旅的入境市场外联量为例,1999年三大旅行社占我国入境市场外联总量的53.4%,而2000年已降至32.5%,[2](注:根据《中国旅游统计年鉴》2001资料整理所得。)影响了市场秩序的稳定。旅游企业规模的不经济和经营的分散性将带来企业交易费用的增加和效率的损失,进而导致国际竞争力的下降。可以说,目前国内多数旅游企业仍处在保守封闭和低层次状态下运行,其发展模式尚未与国际接轨。
从我国旅游业发展形势看,加入WTO后,旅游市场竞争更加激烈,国内市场国际化、国际竞争国内化已成为必然趋势。目前,许多国际着名的旅游集团已经进入中国,他们凭借自身的品牌优势、销售网络优势、资本优势和管理优势拓展国内市场,使国内各类旅游企业面临越来越大的竞争压力。目前,进入中国的旅游企业多为世界级着名旅游集团,具有明显的规模经济效应(例如,法国“雅高”集团目前在140个国家拥有145,000名雇员,在44个国家管理720余家酒店,形成强大的规模经济和品牌优势,目前正在大举挺进中国住宿和接待业市场),国内企业无法与之比肩。当前,我国旅游企业集团面临的挑战还来自于一些实行中外合资的旅游企业(集团),这些企业的合作伙伴大都是国内有实力的旅游企业和国际着名的大型跨国集团,比如去年刚刚成立的国旅运通旅行社和罗森康辉旅行社。它们以全新面貌面世,对我国务类传统旅游企业的经营模式和竞争能力形成强力冲击。面对着这些越来越强大的旅游企业的组建和发展,争夺顾客的竞争将会更加激烈。相对于仍以单体店为主的我国旅游企业,只有组建有效的旅游企业集团,充分发挥企业集团的资源优势,通过严格管理、优质的服务,才能有效提高市场竞争力。
总之,面对加入WTO的大背景,旅游企业集团化既是我国旅游企业可持续发展的内在要求,也是面对国际化竞争必须做出的战略选择,通过集团化有助于发挥集团的资本优势、人力资源优势、融资优势、品牌优势,使集团整体资源能够合理、有效配置,增强企业抗风险能力,并使我国旅游企业尽快融入国际市场,在国际旅游业的大潮中立于不败之地。
二、旅游企业集团化的国际比较
我国旅游企业集团的规范化发展起源于旅游饭店的系列化、集团化经营。经过20年的专业化发展,我国旅游企业集团已初具规模。谨就自身比较,可谓进展神速,但同国际旅游集团相比还有很大的差距,主要体现在以下几个方面:
1.规模小且经营分散
自1978年以来,我国旅游业以赶超速度迅速实现了数量扩张,已经形成了相当大的产业规模,然而由于没有在产业演进等方面取得突破性进展,带来了旅游企业增速过快、数量过多、规模过小的局面,产业集中度不高,大多数旅游企业没有形成规模效应。
2.品牌单一,竞争力有待提高
我国旅游企业集团经过20多年的专业发展,已形成一批知名的民族品牌,比如锦江、凯莱、国旅、青旅、建国等,但总体来说这些旅游企业集团的品牌开发力度不够,且许多品牌内容单一、品牌知名度和美誉度都有待提高。而国际旅游企业集团做的则相当成熟,比如在国际酒店管理业中名列第一的万豪国际集团(惟一入选《财富》世界500强的酒店管理集团,2001年排名第256位),旗下的品牌繁多,仅在我国内地就有万豪、万怡、万丽、华美达、新世界等12个品牌,分别引领不同市场。[3]应该看到,我国的一些旅游企业集团也在加快品牌建设速度和提升品牌的含金量,比如隶属于首都旅游集团的“建国”管理品牌,已在北京管理四、五家酒店,在外地有十几家酒店,并打算购买一部分单体饭店的产权,通过签订长期管理合同,形成“建国”品牌的全国饭店管理的骨架,使“建国”形成规模,形成网络。另外,“建国”还将管理一部分经济型酒店,并将建立“建国客栈”品牌。[4]但总体上看,这些努力还无法与国际企业展开竞争。
3.发展模式不同
欧美发达国家的旅游企业集团的组建大多是市场规律作用和企业自发选择的结果,其发展模式主要包括横向一体化和纵向一体化两种方式。横向一体化可以使旅游企业部分外部交易费用内部化,减少了竞争对手数量,节约了市场竞争费用,并获得规模经济效益,增强了市场竞争实力。例如,成立于1968年的德国“国际旅游联盟”(TuristikUnionInternational-TUI)到1974年时已经使4家旅游经营商(Tourapa,Scharnow,Hnmmel,Dr.Tigges)进行了完全的一体化,后采发展成为德国最大的旅游经销商。[5]旅游企业集团追求纵向一体化主要是为了节约市场交易费用,同时获得规模经济性和市场垄断力量。像英国的托马斯·库克旅行社和美国的运通旅游公司都是由零售商发展而来,并由商控制的纵向一体化旅游企业集团。而我国的旅游企业集团多数都是由政府撮合,“拉郎配”发展起来的,且多数业务范围狭窄(如饭店集团居多),规模大而不强。缺乏市场纽带的联接,就无法形成内在凝聚力,结果往往是1+1<2。可见,今后发展旅游企业集团要遵循客观经济规律,必须以企业为主体,以资本为纽带,通过市场来形成,不能靠行政手段勉强撮合,不能盲目求大求全,要在突出主业、增强产业竞争优势上下功夫。
4.市场化程度低
受转轨体制的影响,我国旅游企业集团在体制、机制、内部管理等方面都还存在不少问题。表现为产权不清晰、管理体制还没有理顺、经营机制不健全;集团的治理结构与产权组织形式等还不相适应;市场开拓力度不够、品牌运营不当、顾客管理能力有待提高;管理组织结构不合理,管理层次过多等等。由于受这些因素的影响,企业很难随着外部环境和市场的变化及时调整管理能力、经营能力和服务能力,适应市场能力普遍较差。
5.总体运营能力滞后
我国旅游企业集团在与国际旅游企业集团特别是国际饭店集团同台竞技中吸收和借鉴了很多成功经验,促进了旅游企业服务质量和管理水平的提高,但同时仍暴露出很多问题。我们以中外饭店管理公司为例,有国内学者曾采用抽样调查方式,以电话访谈、问卷的形式展开调查分析,结果发现在有关饭店管理公司竞争力的17个指标中,外国管理公司在品牌声誉、可信度、销售网络及和员工关系等16个指标上,比中国饭店管理公司具有较大的优势,这说明我国旅游企业在总体运营水平上仍有很大差距。[6]
三、打造核心竞争力是我国旅游企业集团化的必然选择
综上所述,我国旅游企业集团的发展现状是粗放发展、大而不强,其规模、实力和运行水平均无法适应国际化以及国际旅游集团的挑战。从内在因素看,缺乏核心竞争力是制约发展的深层次、根本性原因。因此,如何识别和塑造核心竞争力成为当前摆在国内旅游企业面前的一大挑战。何谓核心竞争力,按照PraharadC.K.和Hamel的观点,核心竞争力可定义为“能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术”,并指出组织中的积累性知识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识是核心竞争力的主要来源。[7]对旅游企业而言,我们认为旅游企业集团的核心竞争力是根植于企业集团内部组织运营中的知识、技能和经验的结合体,是集团内部组织学习的能力以及由此带来的整个旅游企业集团整合资源的能力和为顾客创造价值,提高顾客忠诚度的能力。具体而言,旅游企业集团的核心竞争力应具有以下特征:
1.核心竞争力与特定的主体具有共生性
旅游企业的核心竞争力是旅游企业可持续发展的独特本质,它沉淀于特定的企业文化中,是不可模仿的企业能力的集中展现。某种独特的知识、技能和经验在一定的环境下构成该企业(集团)的核心竞争力,而在另外一种环境下就够不成该企业(集团)的核心竞争力,它是与特定的主体共生的。里兹一卡尔顿饭店成功源于“以人为本”的企业文化的培育和“全面质量管理”(TQM)的贯彻实施,而沉淀于“以人为本”的企业文化的“全面质量管理”(TQM)构成了里兹—卡尔顿饭店的核心竞争力。很多饭店企业(集团)曾刻意模仿里兹—卡尔顿饭店的做法,但苦于他们的“环境”与里兹—卡尔顿饭店有很大的差异,终无法演变成自身的核心竞争力。
2.核心竞争力具有动态性
在现代市场经济中,任何一个企业要想生存与发展,就必须不断地适应市场变化(尤其是顾客消费行为和消费需求的变化)。企业的经营环境随着市场的变化而不断变化,由此必然带来企业的经营理念、组织结构和可支配资源的变化;而企业要获得持续的竞争优势,其核心竞争力也要发生动态变化。国际上许多大企业销声匿迹的一个很重要的原因是他们不能适应变化,夸大原有优势,忽视对其核心竞争力的动态管理。
3.核心竞争力能创造超额利润,能为顾客创造价值
旅游企业集团一旦拥有核心竞争力,则相对于其他旅游企业就会处于竞争优势地位,通过建立进入壁垒,逐步形成稳定、持久的竞争优势,并能获得高于同行业水平的收益即超额利润。同时,企业集团的可持续发展与顾客的持续满意是相辅相成的,服务经济时代的来临强化了旅游者的消费主导地位,也提升了产业竞争平台。旅游企业的竞争由以产品为中心到以顾客满意为中心,其目标逐步转变为为顾客创造价值,提升旅游企业的顾客价值管理能力。为更好地为顾客创造价值,旅游企业集团必须处理好顾客利益、员工利益和投资者利益三者之间的关系,尤其要关注员工利益,员工利益的保障是实现顾客利益和投资者利益的基础条件。改变对员工地位和作用的认识,使员工成为服务价值链上的有效增值点。处理好这三者利益之间的相互关系一方面会强化旅游企业的核心竞争力,也能通过为顾客创造价值的同时,最大限度的为企业创造超额利润。
4.核心竞争力应是可持续的,必须基于文化创新基础上的组织学习
核心竞争力不是短暂的,应能持续的为旅游企业集团带来持续的竞争优势,否则,不能称为核心竞争力。为此,旅游企业集团必须建立学习型组织,根据自身所处的发展阶段和竞争环境,在不同层面上以不同的方式实施组织的动态学习。企业最有效的学习是团队学习,通过采用系统的思维方式,建立知识能够共享和创新机制,可以实现知识共享,变隐性的知识为显性的知识,使一人的经验转变成全体人员掌握的服务技能和技巧,使优势由点到面,最终形成企业的规范和制度。而如何实现学习能力向竞争力的转化,这需要企业建立开放式的创新型企业文化。许多学者认为,未来10年企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化所涉及的领域和影响的范围无不与企业核心竞争力密切相关,因此,旅游企业集团必须用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化,实施企业的文化创新和知识管理,使旅游企业真正成为学习型组织和创造型组织,为培育和提升核心竞争力提供坚实基础。
5.核心竞争力是企业对各种资源整合能力
目前,我国很多旅游企业所拥有的资源具有很大的共性,但为什么有的企业具有竞争优势,而另一些企业则缺乏竞争力呢?关键是这些企业对资源的认识程度和整合能力不同。成功企业往往善于根据市场机会组合资源,并塑造成消费者认同的独特能力,实现了资源向价值的转化。这些企业也就创造性的培育出核心竞争力。因此,树立正确的企业资源观是确立市场优势的又一源泉。
总之,国际化带来的企业竞争不仅是规模和实力的竞争,更主要的是内在发展能力的比拼。传统拼盘式的旅游集团之所以不能成功,原因在于只解决了规模问题,没有创造出扩大规模的内在能力,所以一遇强敌,就不堪一击。国际化要求我们学习国际企业的成功经验,不仅要学技术,更要学理念、方法和先进理论。只有培育出真正的企业核心竞争力,我国旅游企业集团的发展才具备与国际企业竞争的意义。
四、培育具有核心竞争力的旅游企业集团的几点建议
培育我国旅游企业集团的核心竞争力是一项系统工程,需要全行业的关注和坚持不懈的努力。概括起来看,做好下列工作应是当务之急。
1.继续优化旅游企业集团的发展环境
优化旅游企业的发展环境包括:首先是降低行业门槛,鼓励各种经济成分进入旅游业。目前,我国旅行社业、旅游景点等还存在着比较高的政策性进出壁垒,保护垄断而不利于内部竞争;其次是营造公平竞争环境。很多旅游企业还依赖政府给予特殊的优惠政策,希望通过吃“偏饭”的办法来发展旅游企业集团,以至损害公平竞争的市场环境;第三是改进行业管理水平。旅游业是综合性产业,目前管理的条块分割还比较严重,各自为政的现象还很普遍;很多民营旅游企业在经营范围、税收政策等方面受到歧视,融资渠道也不畅通;第四是加强旅游法制建设,尽快出台相应的各种法规。第五是国家应从政策上支持旅游企业集团的发展,在加强监管的基础上,赋予旅游企业集团以更大的自主权;减少行政性审批,从有利于旅游企业集团发展大局出发,把企业应该具有的自主权放给企业;鼓励一些旅游企业集团进行投融资体制、建立有效的激励和约束机制、实施“走出去”战略和授权经营等方面的改革试点,总结试点经验,及时全面推广。
2.加快现代企业制度建设
我国旅游企业集团竞争力不强在很大程度上受到现有企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等,使得企业(集团)无力或无暇顾及自身的核心竞争力。因此,积极推进企业集团的公司制改革,建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度是当务之急,必须为旅游企业集团核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
3.完善已有旅游企业集团的组织结构
“组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段”。[8](第242页)旅游企业集团发展的目标是培育自身的核心竞争力,做强、做长,其组织设计必须服务和适应这一目标。当前,必须解决规模扩张与组织效率之间矛盾及其对企业的影响。一般认为,旅游企业组织设计应确定下列原则:
首先,充分考虑互联网技术对旅游业的影响。据世界旅游组织商业委员会报告,在未来5年,在主要旅游市场上的交易额的四分之一将通过INTERNET实现。[9]网络技术的迅速发展,为我国旅游业的发展提供了良好的机遇,电子商务手段的采用,使得经济生活完全打破文化习俗的影响,排除了语言交际的障碍和意识形态的差异,使整个世界联为一体,同时对传统集权式的组织结构提出了挑战。
其次,以战略为导向。战略是决定旅游企业集团发展的主要因素,组织架构设计必须以战略为先导。各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观,围绕企业集团的核心竞争力,建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
第三,组织结构的设计有利于提高管理效率。必须围绕旅游企业集团的核心竞争力用流程再造和信息技术的方式将企业内部的价值链动态衔接起来,达成企业的战略目标。外部市场环境的变化,要求旅游企业(集团)必须建立新型的组织结构,将原来的垂直通道内流动的信息尽可能的扩散到水平层次,即合理的压缩管理层级,建立扁平化组织结构,并发展增值伙伴关系,为成员企业分担风险,以保持组织的灵活性,降低管理成本,共享效率提高所带来的竞争优势。
最后,完善旅游企业集团的法制架构。良好的法律制度能保护股东及利益相关者的权益,我们在规划未来管理架构方向时应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要原则,建立实质性的管理架构,最后将管理架构融入法律架构的框架中,保证实质和形式的一致性。
4.增加人力资本投入,培育具有国际竞争力的职业经理人队伍
旅游企业的经营目标是使顾客持续满意,而“没有满意的员工就没有满意的顾客”,因此,重视对员工的投入对提高旅游企业核心竞争力具有重要意义。旅游企业集团要营造用好人才、吸引人才的良好环境,形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的用人机制,并通过奖励股票期权、退休金计划等制度建设来吸引并留住人才,发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。
同时,应积极贯彻现代企业制度中所有权和经营权的分离制度,使旅游企业所有者成为利润索取者,同时为了防范有限理性导致的不完全合同、机会主义倾向产生的逆向选择和道德风险,在需求偏好差异和个人追求效用函数最大化的前提下,所有者为了在弱化甚至失去企业控制权的情况下维护自己的利益,就必然需要设计一种有效的职业经理人激励和约束机制,从而间接实现自己利润最大化的追求。目前,旅游企业集团在职业经理人市场培育方面还有很长的路要走,在通过规范的制度设计为人才的培育创造一个良好环境。目前,我国旅游企业集团能独当一面的经理人太少,必须增加人力资本的投入,而加强培训是培养人才很重要的途径。除了在国内培训外,还可选择一些外语好、有培养前途的年轻人送到国外培训,这是我国旅游企业集团增强国际竞争力的迫切需要,对企业的长远发展将产生深刻的影响。
5.积极推动管理创新和服务创新,强化顾客价值管理
创新已成为当今企业发展的灵魂,但从国内众多企业的运作来看,企业管理创新常常陷于分散、盲目和片面注重战术的状态,只有选择以核心竞争力为中心进行创新,企业的经营管理才能适应国际化带来的机遇与挑战。此外,旅游企业集团必须积极推进服务创新,尽快实现管理思想从产品中心全面向以顾客为中心转变。只有把顾客需要置于首位,重视顾客满意度和忠诚度,企业的服务价值才能得以实现。如着名学者罗兰所言,服务管理创新的着眼点应是“不断提升企业的(顾客)价值资产、品牌资产和维系资产”。[10](第75页)
在倡导管理创新和服务创新的同时,旅游企业还要树立对“顾客价值”管理的新观念。企业目的在于盈利,从理论上看,“顾客满意”提供了企业产品价值实现的物质基础,但片面强调“顾客满意”其结果往往与企业“满意”目标相悖,从而现实中“顾客满意”常常流于形式。因此不加选择的追求“顾客满意”的管理理论缺乏逻辑基础。企业正确的做法应是“管理”不同贡献能力(价值)的顾客”,具体说,应按照不同顾客对企业的“贡献能力”细分市场,确定企业的顾客价值类别,然后分别提供对称的产品服务。遗憾的是,多数企业并不清楚自身的“顾客价值结构”(不同顾客对企业的贡献能力),结果使得“优质顾客”往往与“不良顾客”享有同等服务,这不仅降低了“优质顾客”的满意度,也降低了企业的“单位赢利水平”,导致企业更多依赖外在手段发展。从竞争角度看,当旅游市场竞争日趋激烈,消费者日趋成熟之时,企业如果拥有持续增加“优质顾客”、并不断淘汰或转化“不良顾客”的管理能力,便可以减少对价格战等传统手段的依赖,不仅如此,合理的“顾客价值结构”也突出和强化了企业的核心竞争能力,成为旅游企业集团真正适应国际化挑战的坚实基础。
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关键词：湖南；产业集群；核心竞争力
迈克尔·波特在《国家竞争优势》中指出，集群即指在某一集特定区域下的一个特别领域，存在着一群相互关联的公司、供应商，关联产业和专门化的制度和协会。目前，国内学者对集群概念尚有多种理解。在某些特定产业湖南已经走在了全国的前列。如长沙的工程机械装备、广播电视、食品。浏阳的花炮制造，醴陵的瓷器，株洲的轨道交通、服装，岳阳的石油加工，湘南的有色金属等。而且这些产业在地理上已经有集聚的趋势。湖南地处内陆，是典型的农业大省．产业集群的发展目前虽已取得一些成绩，但远不如沿海发达地区。因此如何培育湖南企业集群竞争力是非常具有现实意义的问题。
一、湖南产业集群的现状
产业集群是指同一产业的企业以及该产业的相关产业和支持性产业的企业在地理位置上的高度集中。
(一)集群已进入成长期
湖南属中部省份，工业基础薄弱，是典型的农业大省。但最近十多年来发展迅速，从最早的“一点一线”，到2008年长株潭“两型社会”特区的批复，以及环洞庭湖经济圈的崛起，“3+5”城市圈的确立等等。湖南的经济经过这么多年的发展，已迈上了一个新台阶。其经济结构有其自身特色，真正结合了湖南省的省情，走上了新型工业化道路。特别是近几年湖南涌现出了一批有较高知名度的特色产业集群，如长沙周边的工程机械。浏阳的烟花，岳阳的石化产业，湘潭的槟榔产业，常德的食品产业等等。这样一些符合湖南特色产业的崛起，带动了相关企业在一定地理位置上的集聚发展，最终形成了产业集群。这些集群的迅猛发展成了湖南经济的亮点，与沿海一带的加工贸易不同，湖南许多产业集群的形成有其历史原因，也有湖南本土的文化因素。因此，许多湖南企业集群的产品、品牌优势较为明显，在一定时期内湖南的企业集群还将继续保持又快又好的发展，目前属于企业集群的高速成长期。
(二)集群特色较明显
集群特色决定了集群的生命力。实际上，我国集群之间的竞争已经开始加剧，在某些整体技术含量不高的产业竞争呈现白热化趋势。市场上竞争力较强的集群往往是具有特色的集群，这种特色不完全表现在制造成本的最低，还体现在产品的独特性、技术含量，集群的文化，集群整体营销策略等。湖南的一些集群特色比较明显，在国内外形成了较高知名度和较强的竞争力。比如，以传统技术形成的浏阳烟花、醴陵陶瓷集群；以饮食习惯形成的湘潭槟榔、常德农副产品集群；以交通优势形成的株洲服装集群；以计划经济工业基础形成的株潭轨道交通集群；还有以技术创新为代表的长沙工程机械集群等．湖南的企业集群总的来看，特色比较明显，集群产品在市场上具有较强的竞争力。
(三)企业集群化发展渐成趋势
随着湖南经济的快速发展，社会生产分工的加剧，企业向集群化发展逐渐成为趋势。企业在湖南集群化发展具体表现在两个方面：一是企业集群正以地区为中心集中；一是各地区企业集群又向工业园区集中。企业集群化发展产生的原因是多方面的，但它说明湖南的经济市场化程度越来越高，各种稀缺资源正被市场有效调配，企业集群化的发展可以说是湖南经济发展到一定阶段的必然产物。企业集群的种类、数量、规模、增长速度、竞争力强弱从另一方面反映了湖南的整体经济活力。
二、湖南产业集群存在的问题
(一)集群创新体系尚未形成
集群的创新体系与单个企业组织的创新体系是有差别的。它必须将集群内的所有创新资源集中调配，最终产生1+1>2的效果。创新体系主要包括技术创新体系和制度创新体系，但目前湖南的绝大多数集群在这两个方面都有差距。在技术创新体系方而．不仅是集群内的企业在技术创新方面需要合作．还要联合相关的科研院所，共同构建集群的技术创新体系。这种体系能够使技术可以在集群内的企业组织间扩散流动，但又不在集群外溢出、外泄。而事实上，湖南的绝大多数产业集群还未能形成这种体系，所以，整体科研实力并不强。
集群的制度创新体系则可以尽可能的降低集群内的制度成本，促进集群内各种组织之间的合作，减少冲突，统一协调。目前，湖南的制度创新体系主要由政府主导，集群内的各种组织参与较少。如政府制定各种规章制度，或某项政策来指导集群的发展。政府的引导是必要的，但集群制度创新体系的主角应是集群内的所有组织。
(二)集群文化有待建设
集群文化的建设需要时间的积累，是集群在漫长的发展过程中逐渐形成的风格，不可模仿。正是由于它的不可模仿性，所以，它才是打造集群核心竞争力的关键。但是．集群在湖南的发展还是最近十多年的事情，虽然已经形成了一定的集群文化，但离真正能够转化为集群强而有力竞争优势的文化还有距离。湖南绝大多数集群的文化还有待建设，目前基础还很薄弱。集群文化究竟由谁去建设、怎样建设，这是湖南的产业集群现阶段发展所要思考问题。
(三)集群核心竞争力并不明显
尽管湖南最近几年产业集群取得了较大发展，也涌现出了一批有较高知名度的产业集群。但整体而言，集群的核心竞争力并不明显。表现在产业类型雷同、产业结构类似、过于倚重低成本劳动力、部分核心零部件仍依赖进口。一部分集群的竞争力地域性很强，走向全国就会出现问题，这正是缺乏核心竞争力的表现。还有一部分集群这几年发展很快。但并不一定是自身竞争力非常强．这里面有市场的原因。如果市场开始萎缩，或者竞争加剧，那么问题就会暴露。
三、提升湖南产业集群竞争力的对策
(一)培育对稀缺资源的获取能力
集群之间的竞争实际上是对稀缺资源的竞争，各种关键性资源实际上都是稀缺的。稀缺资源包括有形的、无形的以及人力资源，在集群同质化的今天，对稀缺资源的争夺显得异常激烈。提升湖南产业集群的核心竞争力首先要加强对获取稀缺资源能力的培育。每一种稀缺资源的获取方式是不一样的，如对某紧缺原材料的获取和对高级人才的获取显然是不同的。具体而言．应该根据具体情况，根据集群目前的特点。如有的集群科研创新能力比较强，那么就应该注重在对人才资源的获取上。有的集群是市场驱动型，则应注重对市场一线信息的获取等。湖南的产业集群应该根据自己的特点，培育对稀缺资源的获取能力。
(二)逐步建成集群的创新体系
创新体系的建设主要依赖于集群内各企业组织之间的合作，并将这种合作进行到实质阶段。如建立行业协会，制定维护集群长远发展的各项规章制度。协会需要政府的一定参与，为了集群的发展政府可以出台一些发展政策。之所以需要政府的参与是因为政府在必要的时候需要协调集群内各企业组织之间的关系，不能完全由市场的力量去调控集群的发展。这样就可以在最大程度上减少集群的内部损耗，最终建成集群的制度创新体系。集群内的企业组织还应多进行技术交流，可以组建共同的研发机构，促进集群内的技术共享和流动。但也应建立相应机制防范技术的外泄，最终形成集群的技术创新体系。
(三)集群的发展以市场需求为导向
集群的发展不是盲目的，它必须要以市场需求为导向。集群的发展规模、集群的发展方向都应该由市场需求决定，否则就无法取得最佳经济效益。目前，湖南产业集群的发展无论是政府，还是集群内的企业组织都希望集群做大做强。希望是好的，但并不代表符合经济规律。有些集群的发展在没有经过严格的市场调研的基础上提前规划，规模超前，这样是比较危险的。要做到以市场需求为导向。必须经过大量的、长期的市场信息收集，了解市场的需求趋势，在此基础上做好集群的长远规划，这样集群的发展才会比较稳健。
(四)形成独特的集群文化
只有独特的集群文化才能不被轻易模仿，只有独特的集群文化才能形成集群独特的核心竞争力。要形成独特的集群文化必须要有长远的文化建设战略，必须记住集群文化是集群长期发展过程中所形成的一种风格，不是短短几年集群的快速发展就会有的。但我们必须要有长远的文化建设战略，在集群的发展过程中逐步形成。首先要对集群内组织的各种日常经营活动进行规范，其次要对一些日常经营活动制度化，最后还要对一些日常经营活动习惯化。随着时间的累积．最终就会形成独特的集群文化。独特的集群文化则会集群核心竞争力的形成提供了基础。
【关键词】核心竞争力；优势；创新
在市场经济的大潮中，为什么有的企业如鱼得水、日益壮大，有的企业却如昙花一现，悄然而逝，其中自是原因很多，我国著名经济学家，北大光华学院院长张维迎教授有这样的一句话：“企业的存亡取决于是否具有核心竞争力，也就是说是否具有独特的资源和能力，具体表现为企业所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不开、带不走，溜不掉的。”那么什么是企业的核心竞争力呢？本人比较赞同《Thecorecompetenceofthecorporation》对核心竞争力的定义：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的生产能力。”
一、培育企业核心竞争力的重要性和迫切性
现代企业之间的竞争，已不是简单的一般竞争力之间的竞争（如营销、研发、理财、产品等只是企业某一方面的竞争力），而是企业核心竞争力之间的竞争。一个企业能否在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最重要最关键的就是企业是否拥有核心竞争力。
随着中国经济的不断发展，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景中，国外资本和先进技术大量进入我国，跨国公司也以其雄厚的资本和先进的技术优势在中国抢滩，中国企业在日益残酷的竞争环境中生存发展，越来越迫切的感受到企业应尽快培育自己的核心竞争力。
二、如何培育企业的核心竞争力
中国的企业过去虽然没有核心竞争力，但一样能够赚钱，一样能够发展，除了当时中国属于卖方市场，竞争不激烈之外，还因为中国企业具有以下四大优势：一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量的稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。二是政府垄断和地方保护。三是家族式管理。四是产品优势。有一些产品我们是有优势的，比如做中国菜，外国人没法和我们比。四川的许多产品在北京没有竞争力，但川菜馆开的到处都是，这说明这方面四川是有优势的。
但在不远的将来，这些优势还会存在吗？廉价的资源不会再有了，土地要拍卖，资金已经市场化了，人才也自由流动了。如果按人才的市场价值计酬，很多企业就要亏损了。今后，很可能是中国企业想重视人才却没有机会了，因为你不能为优势人才支付足够高的薪水。加入WTO后，政府从规则的制定者、改变者变为执行者，另外随着人们开始追求高品质的生活，希望享受到更多的休闲，劳动力成本也将随之提高。过去形容竞争力，我们强调产业特点，找到好产业，就意味着可以赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转到企业核心竞争力的研究上面。就如中关村的企业很多，但真正赚钱的企业很少，究其原因是其缺乏核心竞争力。那么该如何培育企业的核心竞争力呢？
（一）与时俱进，不断创新
创新是一种综合能力，视人类的特点，是社会发展的标志，民族进步的灵魂，也是企业应对挑战，实现自身健康发展的不竭动力。创新是培育企业核心竞争力的关键，它包括技术创新、管理创新等。
1．技术创新。企业应通过技术创新来提高产品的独创性和先进性。一个行业，一个企业，如果没有持续不断的技术创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心。企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解到自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解或整合，也就是说对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清一般技术、通用技术、专有技术、关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键性技术进行研究、公关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
2．管理创新。管理创新是培育企业核心竞争力的保证。要保持核心技术能力，企业的组织管理模式必须是独特的，是不断变化和创新的，而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式，企业要根据自己的特点，在原来的管理模式上进行改革创新，保证企业组织机构合理，管理优化，企业在竞争中才具备真正意义上的核心竞争力。否则如果不注重管理理念、管理手段和管理模式的创新，核心竞争力就会被赶超。这样不仅企业核心地位不保，恐怕连竞争力都将会失去。在管理创新方面，海尔就做得较好，海尔不断创新其管理思想和方法，如源头论、长三只眼睛、OEC管理法、斜球坡定律、市场链、业务流程再造、负债经营等，使其不断发展壮大，成为第一个进入美国哈佛商学院MBA案例教学的中国企业。
3．创新经营实例。1981年，杰克韦尔奇担任美国通用电气总裁兼CEO时，公司的资本金额只有130亿美元，并且内部机构重叠十分严重，官僚作风、等级观念盛行。不良债务累积如山，患上了典型的“大企业病”，经过杰克韦尔奇20年的创新经营之后，到2001年，通用电气成为全球第一个资本总额突破6000亿美元大关的公司，总收入达到1300亿美元，净利润从15亿美元上升到127亿美元，而员工则从40万人消减到30万人，连续5年高居《财富》杂志“全球最受赞赏的公司”排行榜首位，比位居第二的微软公司的得票率高出50%，杰克韦尔奇也因此被誉为20世纪最成功的CEO，如今像“居安思危，率先变革”、“面对现实，不玩数字游戏”、“管理越少，成效越好”、“拆除边界建立无藩篱障碍”的公司、“像小公司那样的经营”等等，这些最能体现杰克韦尔奇创新经营理念的朴实语言，早已成为通行全球的“韦氏注册商标”，并引起整个企业家的高度重视。
（二）营造组织的学习文化，提高组织的整体素质
建设学习型组织是企业核心竞争力的力量源。尤其是在现代科技革命的背景下，社会变化如此迅速，企业必须以全新的学习能力来适应社会的需要，而且这种学习必须是全体的、主动的、积极地和具有创造性的。什么时候企业停止了学习，什么时候企业核心竞争力就开始衰减了。因此，一个企业的竞争优势最终取决的它的学习能力，以及将学到的知识快速转化为生产力的能力。壳牌石油公司总裁曾经说：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力”。《第五项修炼》的作者彼得圣洁说过：“学习障碍对孩童来说是个悲剧，但对组织来说，可能是致命的”。因此，真正有生命力的企业是善于学习的企业。
在学习能力的培养上要掌握几个方法，第一，要主动学习，克服长期中国教育体制下养成的被动学习习惯，邱吉尔说过：“我时刻准备学习，但不是时刻准备被教导”。第二，要学会在探索中学习，学习是一个探索的过程，而不是一个死记硬背的过程，在现代市场经济和信息爆炸的时代，具体的知识和技能并不是最重要的，最重要的是知识和技能的学习方法。就好像顾客购买商品需要的是商品的使用功能，而不是商品本身，学习知识也一样。
（三）尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码
人是最宝贵的资源。知识经济时代的来临，使人才成为企业生存和发展的关键。技术创新者和职业经理人都是能够推动企业实现升值的人力资本，人才的争夺已经成为当前国际核心技术竞争的关键。韦尔奇说过：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”现代企业的竞争是多方面的，其中最主要和最本质的是人才的竞争，所以企业必须造就一大批既有经验又有理论素养的高层次、外向型、复合型的专业人才。一是要完善培训机制，加强对职工的业务技能和理论知识的培训，全面提高职工的综合素质；二是完善人才的管理机制。革除过时、僵化的人事管理形式，全面推行公正、公开、公平的人力资源管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式。三是完善人才的使用机制，彻底打破用人条条框框，坚持能者上、平者让、庸者退的用人原则，营造一种有利于优秀人才成长的内部环境，形成一套科学、规范、公平的内部竞争、晋升和奖励机制，以便让优秀人才能够尽快脱颖而出。
（四）塑造富有特色的企业文化
富有特色的企业文化能有效地提高企业的竞争层次和竞争品味。能否有效地提炼和充分凝聚企业核心竞争力，企业文化发挥着根本的作用。没有文化的企业就不可能有核心竞争力。企业文化帮助我们树立正确的价值观，准确分析和把握优势，公正的对待自己，对待员工，对待竞争伙伴和合作伙伴，企业文化使企业树立双赢、竞合的理念，使企业人懂得了借船出海、优势互补、与人合作。企业文化是企业的“灵魂”它通过向员工宣传统一的企业价值观而将他们凝聚在一起，这些价值观影响着员工的生活方式、行为方式和价值信念，促使他们积极地为企业创造价值。新兴的中国跨国企业海尔集团以其企业文化受到国际商业巨头的关注，海尔根据自己的企业文化来选择人才的去留，使企业走上了良性发展的道路，使海尔从一家负债147万元的集体小厂，发展成为享有世界声誉的企业集团，海尔的企业文化用总裁张瑞敏的一句话就是“真诚到永远”。参考文献
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[5]胡斌，李旭红．张维迎谈核心竞争力．2003．
关键词：国有外贸企业核心竞争力创新
随着我国对外贸易体制改革的深入发展及企业进出口经营权的放开，国有外贸企业的经营环境发生了深刻变化，其原有的垄断优势正逐步丧失，越来越多的生产企业、民营企业和外资企业正在进入外贸经营领域，国有外贸企业面临着日益激烈的竞争，面对这种新形势，研究国有外贸企业如何提升自身的竞争力，在国内外不断加剧的竞争中求得生存和发展，具有非常重要的现实意义。
一、核心竞争力的内涵与表现
1990年,美国学者普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出了核心竞争力的概念,他们认为,企业的核心竞争力是“能使企业为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术”,“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。此观点一提出,就得到了学术界和企业界的广泛认可,并引起了企业家的高度重视。此后,人们从不同角度对核心竞争力的概念进行了界定和扩展。如Teece、Pisano和shuen认为核心竞争力是“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异技能、互补性资产和规则。”,Mever和Utterback认为,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力,是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。国内许多专家学者也纷纷对核心竞争力进行研究,提出自己的见解,对这一理论进行充实和完善。如有的学者认为,企业核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力,可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。有的则认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。综合各种观点,笔者认为：核心竞争力是企业通过有效整合内外部资源、要素和能力而获得的,独特的,能使整个企业保持持续竞争优势、获得稳定超额利润的能力。
一个企业是否具备核心竞争力，可以根据核心竞争力的表现来判断。首先，核心竞争力表现为企业的独特专长，它是在企业长期发展过程中经过积累和培育而形成的，内化于企业整个组织体系，是企业特有的技能、知识、管理和文化的整合，它强化企业竞争差异性，因而较长时间内难以被竞争对手模仿和替代。其次，核心竞争力能够为用户带来独特的价值或实惠，其产品或服务有被用户看重的价值，可为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润水平的超额利润。最后，核心竞争力可使企业拥有进入多元化市场的潜力，延伸出多方面的市场需求，它能应用到新的领域，衍生出一系列新产品、新业务，为企业打开多种产品市场，实现多元化战略提供支持。
二、国有外贸企业的发展现状
我国的国有外贸企业是典型的计划经济的产物。但随着对外开放和社会主义市场机制的逐渐建立，国有外贸企业的经营机制发生了重大变化，开始走上自负盈亏、自主经营、自我发展、自我约束的道路，企业经营管理也日益受到重视。此后，我国于2001年加入世界贸易组织，外贸经营权全方位放开，外贸经营主体日益多元化，给国有外贸企业的生存和发展带来了严峻挑战，同时，国有外贸企业在长期经营中存在的问题也日趋突出，主要表现在以下几个方面：
1.经营管理能力薄弱
目前，我国多数国有外贸企业经营“大而全”、“小而全”，由于经营雷同化，只能单纯依赖价格竞争，品牌和服务竞争力缺失。而且许多企业存在单纯追求眼前利益、局部利益和个体利益的倾向，国有外贸企业难以控制内部经营和服务质量。尽管国有外贸企业中有不少大集团，但却是管理松散，集团总体经营战略实施不畅，此外，集团内部管理粗放，没有建立一套科学的管理制度和流程，导致企业大而不强，难以适应激烈的国际竞争需要。
2.经营模式和方式单一
目前我国国有外贸企业多数从事的是进出口业务，并没有自己的产品生产基地，实行的是“收购制”的传统经营模式，而随着外贸经营主体多元化，越来越多的生产企业取得了进出口自营权，使国有外贸企业的货源日益紧张，传统的“收购制”经营模式受到了很大挑战。在经营方式上，国有外贸企业主要从事一般贸易，加工贸易、转口贸易等其他灵活贸易方式很少涉及，这也在很大程度上制约了国有外贸企业的发展空间。
3.人才流失严重
人才是企业参与市场竞争的关键因素，国有外贸企业体制僵化，缺乏合理的激励、约束机制和人才机制，压制了人才积极性、主动性和创造性，而随着外贸经营权的放开，拥有大量客户资源和丰富业务经验的人才纷纷跳槽到经营机制灵活的民营外贸企业和管理先进、待遇优厚的外资企业，甚至一些掌握大批订单资源的业务人员自行创办外贸公司。人才的大量流失，不仅使国有外贸企业经营资源和经济效益遭受了巨大损失，也大大削弱了企业的竞争力，使企业的生存和发展受到了严峻挑战。
4.整体竞争力偏弱
尽管我国国有外贸企业有着较长的经营历史，也积累了较为丰富的外贸经营经验，但面对经营环境的变化，加之自身适应能力不强，导致整体竞争力还比较弱。多数国有外贸企业还未建立起自己独特的，能给用户带来超额价值，支撑其进入多元化市场的核心竞争力。核心竞争力的缺乏，使很多公司经营业绩不佳、不稳定甚至亏损。究其原因，则在于公司还没有完全建立起现代企业制度，对核心竞争力的作用认识不足、重视不够，培育核心竞争力的经验缺乏，许多公司发展战略不明晰,盲目进行多元化经营，这些都制约了国有外贸企业核心竞争力的构建和提升。
三、国有外贸企业核心竞争力的培育
1.充分认识核心竞争力对国有外贸企业发展的重要作用
在当今知识经济飞速发展，竞争范围遍及全球的新环境下，企业很难再依靠规模、价格等传统竞争方式取胜，特别是依靠传统竞争手段获得企业的持续发展。企业之间的竞争，越来越表现为竞争力的竞争，特别是核心竞争力的较量。国有外贸企业高层管理人员必须深刻意识到这一点，从建立持续竞争优势，促进企业长远发展的角度，认识到核心竞争力对企业发展的重大作用，从高层管理者到基层的每一个员工，都应该理解企业核心竞争力战略在市场竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培育。
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