连锁加盟策划范例(3篇)

连锁加盟策划范文

中国连锁企业的发展潜力很大，前途是光明的，但道路是曲折的。中国13亿人口的市场规模涵盖着各个可观的消费阶层，任何一个国家和企业都不敢小视，都想在中国市场有所作为。中国企业作为中国的主人虽然本身具有很大的天然优势，但也弥补不了企业运作和市场观念的后天不足。在我们所了解和提供过咨询策划服务的企业中，都有很大的野心，想在短时间内成为世界或行业知名品牌，并打败行业领导者，等等。然而对于眼前的现实困境却无能为力，我们认为企业具有发展野心是必须的，不然他们也不会自然发展壮大，我们更加认为企业应该找到发展至世界名牌的路子和运作过程而不是只盯着世界名牌望洋兴叹。

我们也在和广大连锁企业一起探索学习，取得了一些成绩并帮助一些客户走出了发展的困境，找到了适合自己的连锁发展之路。下面我们就结合实例谈谈制约连锁企业发展的三大核心问题：

首先，连锁企业面临的第一大问题是招商难，这个也是根本问题。招商难的原因存在于两个方面，一是企业内部的软实力，二是市场的认知度。软实力主要是指企业的经营和策划能力，关键是能不能包装出一个具有吸引力的项目并制定适合的推广方案。对于项目的包装，要从产品本身出发发掘优势和卖点，起码让加盟者和消费者感觉到其产品的优势所在，然后才有可能去购买和销售它。接下来要做的是给加盟者描绘出广阔的市场前景和发展潜力，并就投资回报做重点分析，邀请前期加盟者现身说法（充分利用各种资源），让加盟者看到赚钱的希望和利益的诱导。除了这些之外，还要展示企业的经营管理实力，让加盟者看到企业完整的市场推广方案和市场运作手法，以此来增加加盟者对企业的信心。我们在江西提供策划服务一家食品企业就是遇到了这个难题，他们产品很好，但就是加盟者寥寥无几，无奈的企业领导就找到了我们。经过数月的市场调研和内部交流，我们发现其市场不好并非产品问题而是没有把自己的优势发挥出来，没有进行系统的市场运作。根据客户情况，我们制定了系统的推广方案，短短3个月的时间加盟商就翻一翻，销售额同比增长100%。

大家都知道名牌具有吸引力，能够缩短消费者的购买决策流程，但不是名牌怎么办呢？那就先做小名牌即区域名牌。如果是我选择加盟，肯定愿意选择一家自己听说过的企业，我想很多人都是这种想法，这就是市场对连锁企业的一个认知问题。针对这个问题，我们给客户提出的解决方案是“区域滚动式招商”，集中资源对某一特定区域进行个性化的招商运作，而非一开始就把资源浪费在全国市场上，这就好像是把一把盐撒在一个碗里和撒在大海里的区别。在自己没有任何影响力和对全国市场没有充分了解的情况下，就针对全国进行招商，无疑等于浪费资源，就是偶尔能招到估计公司也没有精力去管理和经营了。如果针对某一区域集中资源进行招商，不但能够迅速提升在当地的知名度，也能够体现公司实力。当招商完成后，留下少数管理人员进行后续的管理和开发即可，然后转战下一区域进行招商，这样招商成功的概率要大的多。

市场策划的软实力在企业不具备的情况下可以请专业策划公司操作，但对市场的经营理念不转变还是难以走远的。很多企业招商时不提能为加盟者提供什么服务和咨询，反而张口就要几十万的加盟费，像这样就是不健康的经营理念。作为一个规模和影响力较小的企业，有人愿意跟你合作开发市场已经是求之不得。针对这样的客户，我们首先要转变其观念，帮助其树立“先图市后图利”的经营理念。当然，我们绝不是让客户不设加盟门槛谁都可以做，而是让客户懂得合理利用好双方的资源，不至于错过机会。

其次，连锁企业面对的是单店提升难问题，招商完成了如果销售上不去就失去了招商的意义，最终加盟者也会离你而去的。这样的例子不胜枚举，大家都熟悉的掉渣烧饼可以少招商十分成功，加盟者众多，一时间生意红火。可是好景不长，加盟店又纷纷关门了。为什么？

所以说，招商成功不等于永远成功，要持续发展就要去用心经营你的加盟商让他们挣到钱，而非撒手不管让其自生自灭。正确的做法是招商成功后公司要对加盟商持续跟进，协助其研究当地市场，为市场提供更具竞争力的产品和营销方案，分析其经营中存在的问题并解决，帮助其和公司一起发展共同走向成功。在我们给客户提供招商策划服务时，我们一般也不直接进入招商策划，而是先研究其现有加盟商的经营状况，了解其存在的问题并向客户建议解决措施，这样不但取得了客户的信任也可以为以后的招商策划工作提供了第一手资料，并且可以避免一些难以预计的情况再次发生。

单店盈利能力提升相对来说比较简单，关键是看企业用不用心和执行力如何。这个方面的工作一般从店面硬件配置、人员销售技巧、产品竞争力和促销吸引力四个方面进行分析，并和竞争对手加以比较，找出影响销售提升的短板，然后进行解决并不断加强执行。如果只是自然销售而不加以关注和策划，单店的销量是不可能提升的。对于加盟者来说，他们基本不具备市场经营的软实力，而企业应该协助其进行此项工作。

最后，连锁企业面对的是品牌难题，品牌经营也是企业经营的最高境界。目前中国连锁企业面临的品牌问题主要存在于一下几个方面：统一性、差异性、忠诚度、溢价能力。

统一性：认识一个品牌首先从接触它的标识开始，如果今天使用这个标识明天使用另一个，有谁能够记得你呢？但很多中小企业在社会还没有充分认识它的时候却常常发生此类事情：经常更好标识，甚至有几个标识同时使用。这对品牌的发展是十分不利的，正确的做法是无论什么场合、什么时间都要使用统一的标识，保证在每个和大众的接触点上的统一性。

差异性：我所说的差异性不只是外在表现的差异性，还指在消费者心中形成的差异性，即形成品牌区隔。这个相对比较难，就像提起可乐大家就想到可口可乐或百事可乐，提起海尔就想到冰箱洗衣机、想到它的服务等，那么，提起你又能想起什么或提起什么就能想起你呢？对于此，我们的建议是找到消费者关注的某一产品特点，进行差异化包装，并在所有的传播中去加强它，以此刺入消费者的神经并留下永久印记。

忠诚度：对于连锁企业来说忠诚度不但指消费者的忠诚度，更指加盟商的忠诚度。如何让加盟商死心塌地地跟着你与你风雨同舟是所有连锁企业面对的问题。我们认为要从两个方面着手：一是为市场提供竞争力强的产品和市场运作吸引最终消费者购买，二是切实帮助加盟商赚更多的钱。忠诚度问题解决不好，就是给自己培养竞争对手。

连锁加盟策划范文

2005年5月28日，娇兰佳人第一家化妆品零售店在广州开业。

2008年12月，据娇兰佳人官方网站所说，其在全国设立8个分公司，连锁店面多达300余家，员工队伍逾3000人，年销售额达5亿元，成为中国大陆连锁门店数量最多的本土化妆品连锁企业。

娇兰佳人还计划在未来6～9年的时间里，将店铺数量拓展到10000家，年销售300亿元。

3年，门店从1家到全国300余家，营业额5亿元，速度令人侧目。娇兰佳人凭什么?

1竞争策略选择得当。

外资的屈臣氏在全国一、二线城市有380多家门店，莎莎、丝芙兰等国际零售巨头定位于国内一线城市的都市白领，而娇兰佳人在前两年的发展定位是中档消费人群和普通白领，与成熟的屈臣氏错位经营，找到自己的生存空间。

2运营策略紧贴目标市场。

在选址上，娇兰佳人放弃了一线城市的大商场柜台销售产品，而是选择在次级商圈和城乡结合部开店。

在拓展方式上，娇兰佳人摒弃了原来的经销商加盟制度，以直营门店布点带动区域加盟，整合原有的小型化妆品专营店，短时间内迅速放大组织，提升渠道流通能力。

3以大带小的赢利模式。

屈臣氏的货品管理是75％的知名品牌和25％的自有品牌，而娇兰佳人选择60％的自有品牌为主，40％的知名畅销品牌(如雅芳、美宝莲、兰蔻等高端品牌)，以知名品牌的低折扣率增加客流量，带动高毛利的自有品牌的销售，提高单店赢利水平。这就打破了专卖店对产品品牌的依赖。

向左走，向右走

这些优势共同成就了娇兰佳人平均每5天就有一家新店开业的红火之势。但这个企业在盛极之下，却隐藏着深深的危机。

1竞争加剧，行业面临洗牌。

不仅外资化妆品零售商巨头“扎堆”中国内地市场，诸如深圳千色店、辽宁美程的国内区域连锁也纷纷崛起。

AC尼尔森的数据显示，到2008年上半年，国内化妆品专营店已经超过10万家，并以30％的年增长速度快速发展。不要说屈臣氏、丝芙兰、莎莎这样的国际零售巨头，国内区域的连锁化妆品店，比如深圳千色店、辽宁美程、珠海美颜坊、四川金甲虫等也纷纷崛起。

在许多二、三线护肤品市场，专营店的份额超过了60％。化妆品的主战场也逐渐从原来的商场、超市、零散的零售店中逐渐剥离出来，化妆品零售连锁逐渐成为主流业态。很多与娇兰佳人同样背景的日化制造企业也蠢蠢欲动，像丁家宜的“悦榕”已经形成一定规模，“心妍”、“舒雪”、“丰婷”也在进入，据说雅倩也在筹划连锁店项目。

如今经济严冬，一方面消费者信心不足，市场处于休整期的消费下滑，另一方面却是众多市场角力者纷纷入场，争食最后的市场份额，行业正处在洗牌前夜。

2品牌定位模糊，核心优势缺失。

娇兰佳人在前三年的发展中定位于中档消费人群和普通白领，与屈臣氏错位，这些曾经的定位优势却成为如今不得不审慎思量的重大课题。

屈臣氏定位为个人护理商店，“健康、美态、欢乐”，目标人群定是18～35岁的时尚都市白领一族；深圳千色店打出“千色店是时尚生活必需”的概念，定位于城市中高收入女性，演绎小资情怀；娇兰佳人的自有品牌也提出“懂你才能让你更美丽”，连锁体系的广告语却是“买化妆品，到娇兰佳人”。

产品名称和商业连锁名称一样，定位和口号却有着明显的区别。这是一个明显的隐患。产品品牌价值与渠道品牌价值哪一个才是娇兰佳人真心想要的?抑或是，两者能否兼得?

娇兰佳人连锁品牌的定位一直停滞在低价、二线品牌繁多的化妆品专营店上，但低价绝不能成为支撑长期赢利的商业品牌定位。

据悉，娇兰佳人正在尝试学习深圳千色店模式，面向高端市场走“小资路线”。但小资路线不能与现有普通白领的目标消费人群相吻合，娇兰佳人到底是想换个广告语，还是彻底换市场?

屈臣氏是先有渠道品牌，再有产品品牌；娇兰佳人则相反，先有产品品牌，再有渠道品牌。屈臣氏赢了，娇兰佳人却不得不为抉择而陷于苦恼。

而想做商业连锁的厂家，无不需要面对这个难题。

3单店运营标准有待提升。

娇兰佳人在快速拓展过程中，南京、厦门分公司已无疾而终，其单体店的赢利状况不容乐观，不少单店门前冷清，日营业额少得可怜，甚至连附近的个体化妆品单店都比不上。这里有区域竞争白热化的原因，更多的却是其运营系统不够完善。

一些娇兰佳人店面的选址就先天不足，加上总部给予的运营提升指导较少，督导乏力，结果经常出现“卖假货、服务态度差”等质疑和投诉。如果这些基础运营问题没有妥善解决，对于一个年轻的连锁企业来讲，可以说是致命伤。

4难以摆脱制造商阴影。

娇兰佳人2005年从化妆品制造企业分离出来做商业连锁，目的是为了最大限度地避开渠道疲软和竞争压力，5亿元的销售额也确实给娇兰佳人的自有品牌开辟出一条独有的销售渠道，而且在商业连锁内，自有品牌对利润的贡献高于一线知名品牌。

2008年，娇兰佳人基于“大连锁”思路，叫停专营店加盟计划，于2008年下半年启动结盟计划。

所谓结盟，即在原有直营店基础上，与各区域化妆品零售商进行深度结盟，直供结盟伙伴，通过扩大量产实现更低的成本、更低的价格销售，让消费者与零售店共赢，同时为结盟体系创造更合理的利润空间，建立“人无我有”的核心竞争力。

结盟店由结盟商投资并管理，保留独立店名，独立形象，拥有独立采购、独立营运的权限，与单干唯一不同的是：结盟商要成为娇兰佳人自有品牌的指定销售商，成为其产品的流通渠道。

如此结盟，自然拓宽了自有品牌的销售渠道。但这对娇兰佳人的商业连锁来说似乎有些不对味。娇兰佳人此时叫停加盟，如果是内部整合提升、谋求组织优化，自然是有眼光的，但如果还停留在把娇兰佳人的商业连锁当做自家产品的一个流通渠道，或者还是停留在卖产品赚钱的层面上，不得不引起我们的反思。

要知道，连锁企业的优势在于放大组织规模，集约各项经营成本，打造强势的商业品牌，实现渠道内赢利的提升。如果不能以专业的连锁经营思路来运作这个本土连锁店面数量最多的化妆品连锁企业，娇兰佳人的商业连锁终将南辕北辙。

链接个人护理品项目盈利模式设计

作为中国化妆品企业自建渠道的一根救命稻草，个人护理晶连锁专卖从4年前就开始井喷，至今一片血雨腥风。2008年5月的上海美博会，近20家个人护理品连锁专卖企业蜂拥而至，但不论是品牌定位、设计风格、产品规划，甚至背景文化、招商手册都高度雷同。

连锁加盟策划范文篇3

冲突是如何产生的

总部与加盟商之间的关系建立在相互信任、互惠互利的基础上，两方想要达到的共同目的是互利共赢。如果一旦在沟通和配合上出现问题，双方的利益都会受到影响。更为重要的是，特许连锁中，总部和加盟店之间的关系不同于总公司与分公司或者公司与部门之间的关系，双方实际上都是独立法人，彼此独立却又互相制约，即便总部对加盟者的经营管理有所不满，总部也没有权利过多干涉加盟店的经营者，更无权直接干涉加盟店的店面管理。与此同时，加盟商也会在主观上认为自己是加盟店的最高决策者，其他人不得干涉自己的经营，从而对总部的指导或要求产生逆反心理。如此一来，双方的关系只会逐渐僵化，矛盾日积月累，最终导致激化后的冲突爆发。

例如，某家加盟店生意不好，加盟者就会抱怨：总部在人员培训和店面督导方面的力度不够甚至方向有误、总部制定的价格政策针对自身所在城市不够合理、总部的节假日促销互动折扣太大而利润率太低等。但实际上，总部相关部门的工作人员则认为这是由于加盟者自身原因造成的，是他们不按照总部既定的政策和指导执行才会导致失败的后果。双方的误会由此产生，如果在后续的交涉和沟通过程中，任何一方带有情绪色彩，矛盾就会随时激化。

特许总部：须有完善的组织构架

加盟商之所以对总部有诸多不满，多半与总部是否有较为完整的组织构架和运营管理流程有关。很多连锁加盟总部从严格意义上讲并不具备相应的能力，通常在资本注入项目后，组一个草台班子匆匆上马，在人员素质参差不齐的情况下就开展特许连锁。一旦加盟商遇到问题，由于总部的管理人员专业度较差，没有能力协助处理，就会引发各种冲突。

真正好的特许连锁总部对所在的行业非常了解，且已形成了一只专业化的运营团队。如此的完整体系，才能真正为加盟商提供优质服务。若是加盟者盲目相信总部夸夸其谈的一面之词，就会被招商人员蒙蔽，忽略详细调查特许组织的经营状况就盲目加入。还有一些加盟者虽然做了调查，但考察不够全面，只看到了总部野草般疯狂发展的表象，对于总部在加盟之后的服务是否跟得上等细节问题丝毫没有顾及，结果也是竹篮打水一场空，到头来心血毁尽、难以自拔。

加盟者应该看到的是，运转良好的连锁经营组织对其要求加盟的人员考察是相对严格的，加盟者经过严格的考察程序才能获得批准。在特许连锁发展得比较好的国家，都会通过立法对特许连锁予以限制，以保护无经验的加盟者免于被骗。而在缺乏相关法律规范的情形下，加盟者利益被侵犯的可能性就大大地增加了。很多自称行业内龙头老大的连锁组织看上去强大，却经不起认真考察，不仅外强中干，更有甚者根本就不具备连锁经营的资格。

一个完善的特许连锁体系需要拥有完整的组织构架和运营体系，招商部、企划部、运营部、信息部、网络部、督导部、培训部、产品部等应一应俱全，每个部门都有专业化的人才为加盟商提供服务，加盟商出现任何问题都会有相应的专家提供专业化服务，如此才能确保了加盟商极大地满意度。只有总部的内功深厚，才能保障对加盟商输出的技术、产品等诸多因素的质量，从而确保加盟商的盈利能力。

加盟商：依托总部且提升自身经营能力

项目是否优良占到成功因素的50％，良好的经营意识及能力占30％，其余的20％是可变的其他因素。即使店铺的经营面积再小，经营意识也不可就此降低。多数落入经营困境的加盟店很大程度上都是因为加盟者缺乏良好的经营意识和能力所致。

加盟品牌之后，加盟者往往陷入一个误区，那就是总部提供全套支持，自己不用操心。若干加盟店失败的核心原因就是加盟者在加盟特许连锁总部后不亲自参与经营管理，而是请店长或经理人代为管理。一般来说，成功的特许连锁总部在签订契约时会特意强调加盟者或主要投资人必须全身心投入到店面的日常管理工作中，由经理人或店长经营的效果断然不能与投资者自身经营相比。只有加盟商亲自参与经营，加盟店的成活率才会最大化，特许连锁的事业发展速度也才会加快。

店面的管理绝不是一件信手拈来的易事，有很多加盟者自身就是某企业的高管，他们对自己所在企业、所辖部门的业务非常了解，管理起来驾轻就熟，但应该认识到，要做成完全不相关的事业，原先所具备的经验和能力非常有用，但是绝对不够。例如，本身从事过产品研发的加盟者有可能对财务方面不太了解，在计算项目投资额度时，也许仅考虑到开店常规的项目开支，对其他方面诸如税务、意外、各项收费等开支忘得一干二净，或对存货、现金流动等估计不足，导致开业后捉襟见肘，运营艰难。还有一种情形，一些加盟者在加盟前已拥有自己的事业，投入连锁经营完全是为了谋求新的发展，这一类投资者有一个通病――自以为是。他们倚赖自己的管理经验独断专行，不服从总部的管理或忽略整体纪律的重要性，很难和其他加盟者相互协调与合作。无论哪一种情况，都属于缺乏特许经营事业管理经验的表现。

构筑利益共同体的意义