提高企业核心竞争力的措施(6篇)
时间：2024-04-07
时间：2024-04-07
关键词：产业竞争力产业安全
提升产业国际竞争力是以新的发展观做好维护产业安全工作的战略举措，这关系到我国能否处理好外贸发展速度与结构、质量与效益的关系，实现全面、协调和可持续发展。关系到我国能否成功应对加入WTO后过渡期的复杂形势，从根本上解决当前贸易摩擦和各种贸易壁垒的影响。由于影响产业国际竞争力和产业安全的因素十分复杂，因此，提升产业竞争力以维护我国产业安全的基本对策思路应当是：最大限度地利用一切有利于我国产业国际竞争力提升的国际因素，充分调动一切有利于我国产业国际竞争力提升的国内因素，主动适应国际贸易形势和国际市场要求，积极发挥产业政策的作用，以提高企业核心竞争力为基点，以科技创新为动力，以产业结构优化和产品结构升级为基本路径，同时积极运用我国作为世贸组织成员的各项权利，依法维护国内产业的合法权益。
充分认识国际贸易形势对提升我国产业竞争力的新要求
尽管我国是贸易大国，但产业国际竞争力总体不强，可持续发展能力不足。从近几年《世界竞争力报告》中我国的排名远不及印度，就从一个侧面说明了我国产业国际竞争力的现实状况。我们应该清醒地看到，一方面我国产品出口市场过分集中，美国、欧盟、日本三大经济体和中国香港占近70%；另一方面，拥有自主知识产权、自主品牌及高附加值的出口产品比重很低，在当今科学技术飞速发展，知识、人才竞争激烈的形势下，我们应当有忧患意识，看到我国一些产业确实存在着生存和发展的危机。
当前的国际贸易形势对我国提升产业国际竞争力提出了新的要求。随着经济全球化和科技进步的加快，国家保护国内产业的形式也越来越多，不再局限于使用反倾销、反补贴、保障措施等贸易救济措施。特别是发达国家以知识产权保护、技术标准等非贸易壁垒为武器，加大了保护国内市场的力度。由于我国出口商品大多为劳动密集型产品，技术水平相对不高，受环保因素影响较大，国外对我国实施的这些技术性贸易壁垒，使我国出口的化工产品、机电产品、农产品、纺织品、建筑材料等都已经或即将受到不同程度的影响。面对越来越多的各种各样的贸易壁垒，我国产业应当充分认识到产业安全面临的严峻形势，绝不能因为当前出口贸易的高速增长而失去正确判断，必须从根本上采取切实措施提高产业整体竞争优势。
深化体制改革，突出科技创新
经济体制对产业竞争力的培养具有重要影响，在不同的经济体制下，产业经济活动的决策主体、信息传递方式、动力机制、调节方式也有所不同。当前我国经济处于从传统计划体制向市场体制转轨中，市场秩序比较混乱，行业垄断和地方保护主义造成产业分散，市场分割的现象比较普遍，新旧两种体制的相互影响、相互制约在一定程度上制约了要素资源的合理配置，影响了产业竞争力的提升。要提高我国的产业竞争力，促进产业发展，必须突破影响产业发展的体制性障碍，积极推进经济体制改革，转变政府配置资源的方式，完善社会主义市场经济体制，培育提升产业竞争力的制度环境。
增强技术创新能力是提升产业国际竞争力的关键因素。技术创新是产业竞争力的制高点，是产业发展的源泉和取得长期竞争优势的基本保证。国内外经验表明，增强技术创新能力对一个国家和地区产业经济的安全和繁荣起着关键性作用。目前我国产业技术水平不高，大多还处于产业链低端，附加值不高。随着我国经济逐步融入国际化，技术创新在提高产业国际竞争力中的地位越来越突出。特别是要形成产业持续的竞争力，保持持续增长的空间，就必须在技术创新上有新的作为，即把产业发展的基点放在技术创新特别是发展具有自主知识产权以至拥有核心技术的基础之上。因此，必须制定和实施切实有效的政策措施，加大投入力度，加快建设产业技术创新体系，把产业竞争力的优势定位在高科技含量上。
当前，我国的各类产业，无论是成熟产业还是新兴产业都面临着技术进步的艰巨任务。通过技术创新提升产业能力，要建立企业技术创新动力机制，强化竞争力发展主体意识；优化技术创新的发展环境，积极培植高新技术产业，促进产业竞争力总体水平提高；加速科研、教育体制改革，强化技术创新的发展基础；增加技术创新经费投入和技术创新人员数量，以提高引进技术的消化吸收能力；重视观念、体制和经营战略上的创新，鼓励创造和创新，并通过建立国家创新体系等措施来增强创新能力。
加快产业结构和产品结构的优化升级
目前我国产业结构的主要问题是高度化总体偏低，极大地制约了我国产业的发展。促进产业结构升级以及加快产品升级换代，是提高我国产业竞争力的重要途径。从整体来看，一国不可能在所有产业都具有国际比较优势，更不可能在所有领域都具有竞争优势。目前，我们应立足劳动密集型产业的国际比较优势，加快这些产业的设备更新与技术进步，尽快提高劳动密集型产品的质量与附加值，实现劳动密集型产业与产品的升级，进而形成强大的国际竞争优势。但是，仅仅依靠劳动密集型产业难以实现产业结构的优化与升级，更难以在国际竞争中实现较高的附加价值。所以，要发展科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的新型工业；同时，引导出口企业进行产品创新，优化产品结构，采用国际标准生产，加快产品升级换代，最终提高产品质量和附加值。
政府通过对产业推行一系列有效的政策、措施，可以干预资源在产业间和产业内的配置，使资源配置方向不同于市场机制引导下的配置方向，从而形成产业的竞争优势。今后，我国政府应以提升产业竞争能力为基点，充分利用加入世贸组织的后过渡期，注重发挥产业政策的宏观调控作用，尤其是要根据不同产业的特点和发展水平，加强分类指导，制定扶持、鼓励或限制产业发展的政策。例如，我国应通过产业政策，优先发展和扶持电子工业、汽车工业、机械制造业、新材料等高新技术产业和高附加值产业，使其成为国民经济和进出口贸易的主导产业。这些产业自身的集成度高，各自具有一整套严密的产业链，在发展这些产业的同时，可以带动其他相关产业的发展，对传统的劳动密集型产业也起着重要的拉动作用。又如，对与国际先进水平尚有一定差距，但经过努力可望在较短时间内具备竞争力的冶金、石化、化肥、造纸、医药等产业，应积极鼓励、引导其发展，要以国内短缺和需要大量进口的产品作为调整结构的切入点，把推动产业技术进步和结构调整，开发具有自主知识产权的名牌产品，优化出口产品结构，作为化解贸易摩擦，降低贸易风险，维护产业安全的根本性工作来抓。
加大行业重组，培育企业核心能力
企业核心能力的提高是推动产业竞争力提升和竞争优势形成的关键。具体可从以下三方面入手：
加大行业重组力度。通过对企业进行资产重组，可以实现社会资源优化配置，提高经济运行效率。对那些资不抵债、扭亏无望的老国有企业要坚决实行破产。国有企业应尽量退出竞争性行业，避免国有经济与非国有经济在这些领域里的不公平竞争，将国有资本更多地投入到公用事业。对于在行业内具有技术优势、规模优势的企业，要在政策上给予优惠，鼓励他们通过联合、兼并、收购等形式，对劣势企业实行改组、改造，实现资源的优化配置，提高企业的集中度，最终打造出在国际市场上有竞争力的大型企业集团。
实现企业的科学化管理。国际化大公司成功的经验证明，只有通过现代化的科学管理，才能实现对企业各项资源的有效整合。我国企业应积极引进国际化的专业管理人才，加强企业信息化建设；要制定名牌产品策略，打造名牌产品，培养国际化品牌，提高企业国际形象。
创造企业核心技术。政府应结合国家创新体系的建立，鼓励并扶持企业加大科技上的投入，重点抓好电子信息、航空航天、生物工程与现代医药、精密机械制造、新材料、光电子、机电一体化等产业的科技化进程；引导企业将自身优势和市场空间组合起来，提高科技成果的转化率，形成规模经济，提高国际竞争力。增强国际资本经营能力。有条件的企业，应当积极进行国际化融资、国际化投资、国际间资本合作，发展跨国资本经营。通过并购国外企业，可以快速占领国际市场，提高我国企业抵御风险的能力和国际竞争能力。政府要鼓励有条件的中国企业进行跨国并购、国际战略联盟、海外投资，并在政策上积极加以扶持。
主动运用WTO贸易规则，提高产业自我保护能力
增强我国产业的国际竞争力以维护我国产业安全，要求我们必须更加重视WTO有关规则的研究和利用，要积极借鉴发展中国家的经验和发达国家的某些做法，不断增强自我保护的能力。
充分采用差别化保护方式。通过对国际差距大的产业或产品实施倾斜保护，或对具有发展潜力的产业或产品实施重点促进，可以达到同等开放条件下提高总体保护水平(或有效保护水平)、减弱整体冲击的效果。我们除了要在降低某个产业(大类产品)关税平均水平的过程中对不同产品采用不同的下调幅度，在取消非关税措施的过程中对某些产业或产品保留较长的过渡期，在开放工业品市场的过程中对某些产业或产品实行关税配额、指定经营或国营贸易，还应在实施或调整发展战略、提高工业发展水平和增强国际竞争力的过程中，对具有竞争潜力和发展前景的产业实施重点促进和倾斜政策。
合理运用一些非关税保护措施。很多发达国家在被迫放弃传统的非关税壁垒之后，又从各种角度制定或形成了很多新的技术性贸易壁垒和环境性保护壁垒。随着我国逐步取消进口许可证、配额、特定招标要求等基本非关税措施以及一般性的技术性贸易壁垒，我国应根据行业特点建立健全相应的产品技术标准、质量标准、环保标准、售后服务标准、进出口产品检验标准，并对某些产业或产品的进口保留申报要求和登记制度，还可以对一些具有传统优势的产品制定出具有自身特色的中国质量标准，从而在一定程度上发挥对进口产品的限制作用和对国内市场的保护作用。
充分发挥各种协会组织的作用。在WTO规则下，民间协会组织可以继续对国内产品和内资企业受到的冲击或影响发挥一定的保护和协调作用，同时可以对进口产品和外资企业进行必要的监督和调查。近年来，我国的各种协会组织在发展规模和制度建设上都取得了长足的进展，但面对加入WTO之后全方位对外开放和国际竞争的新环境、新情况和新问题，协会组织在职能定位和功能完善方面还要继续推进，服务质量和发展水平还要进一步提高。各级政府部门应当积极培育、发挥和改善协会组织的作用，并协调好各种协会组织的相互关系。
参考文献：
论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。
随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。
一、核心竞争力的内涵
1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。
从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。
商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。
二、提升工商银行核心竞争力的具体措施
工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：
1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。
2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工
程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。
商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。
3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。
4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。
全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。
5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。
加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。
以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。
【关键~】招投企业；核心竞争能力；提升措施
招标企业相关部门必须要制定完善的管理制度，建设高素质人才队伍，并利用完善的管理方案提升招标企业的发展效率，减少其中存在的竞争问题，提升招标企业的核心竞争能力。
一、招标企业的发展现状分析
目前，招标企业在实际发展的时候，还存在一些发展问题，主要表现在招标机构工作人员缺乏专业能力，难以提升机构业务规范性，无法提升招标企业的核心竞争能力、
首先，在招标企业实际发展的时候，无法协助招标人的审计投资工作，难以提升招标文件的编制科学性与合理性，也不能提升现场勘查与答疑活动质量，导致其工作效率降低。同时，一些招标企业不重视组织开标与评标工作，难以提升招标人合同起草工作质量，甚至影响整个招标企业的长远进步。
其次，在招标企业实际发展中，只重视短期的经济效益，不能制定长远的发展方案，无法建设高素质人才队伍，无法提升人才队伍建设工作质量，甚至会影响整个招标企业的核心竞争能力。同时，一些招标企业的工作人员不熟悉各类工作细节，不能认真负责的开展相关工作，无法深入了解招标资料信息，也难以为招标人提供合理的意见，导致招标企业的信誉度降低。
再次，招标企业在实际工作中，无法培养技术人员掌握先进的工作技能与技巧，难以提升技术人员的工作效率，也无法针对各类大型的工程项目开展实地考察活动，一些招标人员在不了解项目情况的时候，就开展相关工作，导致招标规范合同不符合相关规定。同时，招标企业不能科学编制工程量清单，无法提升招标工作人员的业务水平，不能保证招标造价编制工作的科学性与专业性，甚至会出现造价控制问题，导致招标企业的核心竞争能力降低。另外，部分招标企业不能提升造价控制工作的技术性，难以预测造价控制效果，甚至会影响整个招标企业的长远进步。
二、招标企业竞争能力影响因素分析
目前，在招标企业实际发展的时候，经常会出现一些竞争能力影响因素，导致其核心竞争能力降低，难以增强招标企业的发展能力。具体影响因素表现为以下几点：
第一，招标企业内部影响因素。招标企业核心竞争能力的内部影响因素主要包括：人为因素、管理制度因素、业务结构因素。首先，对于人为因素而言，主要表现为招标企业员工具备的专业技能与道德能力不足，在实际工作中，员工的素质与能力是影响招标企业核心竞争能力的重点因素。其次，对于管理制度因素而言，如果招标企业不能制定完善的人才管理方案，无法利用激励制度调动员工的工作积极性，难以培养员工的创造能力与业务能力，将会影响其长远进步。同时，不完善的薪资管理制度也会影响整个企业的核心竞争能力。最后，对于企业业务结构因素而言，相关管理人员与技术人员如果不能对业务结构进行多元化处理，将会影响招标程序的完善性与可靠性，难以提升招标工作质量。
第二，招标企业的外部影响因素。在招标企业发展中，外部影响因素主要包括：制度与监督工作效果。招标市场的制度如果不能得到统一，将会导致管理工作无法可靠实施。对于各个管理部门与地方政府部门而言，如果不能统一管理制度，就会导致招标工作出现难度，尤其目前我国招标市场中，对于不同区域的管理方式也不同，很容易出现难以解决的问题。同时，一些区域在招标公告的时候，地点与范围有所限制，导致招标公告的成本提升，同时，也会限制其他区域企业的合作，无法提升招标企业的核心竞争能力。
三、招标企业提升核心竞争能力的措施
在我国招标企业发展中，相关管理人员必须要重视其核心竞争能力，保证可以提升招标企业的发展效率，为我国各类事业的发展奠定基础。
1.招标企业提升核心竞争能力的内部措施
招标企业要想提升自身的核心竞争能力，就要做好各类内部控制工作，保证从根本上解决影响核心竞争能力的因素。
首先，要建立著名品牌。招标企业需要根据内部发展需求，建立著名品牌，从诚信方面作为出发点，树立机构品牌意识，要求每位员工都能意识到品牌建设工作的重要性，并将其作为目标全面开展各类工作。同时，招标企业需要加大宣传工作力度，把握每次宣传机会，在拓宽市场渠道的情况下，利用高标准的工作方式赢得市场声誉，并不断提升自身的市场竞争能力，促进招标企业的长远进步。
其次，建设高素质人才队伍。招标企业需要重视人才队伍建设工作，保证可以提升招标企业的核心竞争能力。首先，企业需要聘用高素质人才，要求人才具备足够的工作经验，在人才入职之前，需要对其进行岗前培训。其次，招标企业需要培养员工的创造力与职业道德能力，阶段性的对其进行专业知识与技能的培训，并利用思想政治教育方式为其树立正确的价值观，提升员工的综合素质。同时，还要改变招标企业现状，提升员工的竞争能力。最后，招标企业需要重视服务转型方式，要求工作人员重视自身的服务质量，保证可以提升招标企业的核心竞争能力。另外，招标企业还要严格规范员工的工作行为，要求其在实际工作中，可以根据市场实际情况为招标人单位提出准确的建议与意见，提升招投标工作质量与有效性，减少其中存在的问题。
2.招标企业提升核心竞争能力的外部措施
招标企业要想提升自身核心竞争能力，就要做好外部管理工作，增强外部问题的应对有效性。
首先，招标企业必须要做好依法行政工作，提升监督与指导工作效率。一方面，企业需要建设专门的法律体系，利用法律法规等方式开展招标工作，保证其工作的合法性。对于跨区域的工作而言，招标企业需要与各个企业相互合作，建立统一的市场制度与规定，减少跨区域问题；另一方面，招标企业需要与政府部门相互合作，建议政府部门出台相关法律规定，改变不同区域不同规定的现状，避免出现招标市场局势混乱的现象。
其次，招标企业相关管理部门需要创新信用评价制度，对招投标活动诚实守信情况进行严格的管理，一方面，相关部门需要制定完善的管理制度，一旦发现有招标企业出现违反规定的问题，就要对其进行严格的惩罚，提升自身工作的科学性与有效性；另一方面，招标企业需要制定多元化的管理制度，避免企业之间出现恶意竞争的现象，保证招标市场可以向着更好的方向发展。
四、结语
在招标企业实际发展中，相关管理部门必须要制定完善的管理方案与管理制度，科学分析招标企业的真实需求，并采取有效措施提升招标企业的核心竞争能力，积极建设高素质人才队伍，全面规范市场行为。
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[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔?波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
[关键词]财务管理；建筑企业；核心竞争力；应对措施
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.15.010
[中图分类号]F275[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2013）15-0013-03
当前，如何通过财务管理来提高建筑企业的核心竞争力已经成为业内诸多人士共同探讨的重要课题，这是由于建筑企业相对于其他行业的企业来说，其生产周期较长，投资巨大，且生产环节较多，通过加强财务管理来提升其竞争力是确保企业能够实现稳定发展的重要途径。但由于种种原因导致当前很多建筑企业在财务管理方面存在很多不足之处，对企业的发展带来了一定的消极影响。因此，建筑企业应该认真面对当前的问题，并积极采取应对措施，从根本上提升企业自身的竞争实力，并取得更好的经济效益和社会效益。
1我国建筑企业财务管理现状
（1）建筑企业对财务管理不够重视。当前建筑行业中普遍存在的问题就是很多企业并没有认识到财务管理对企业发展的重要性，大多数的企业由于受到企业规模、员工综合素质以及内部财务管理人员等方面的限制，大多数领导对财务管理工作的指导不够全面，导致很多财务管理工作难以开展，建筑企业的财务管理系统无法有效应对外部环境的变化，使企业的财务风险加大。
（2）企业的职能部门责权不明确。一个企业如果没有完整的规章制度对企业行为进行约束和管理，就难以取得长远发展，建筑企业同样如此，其内部各个职能部门以及相应的管理人员都承担着相应的责任和任务。但遗憾的是当前很多企业的职能部门在权责划分上并不明确，有权无责、有责无权的现象层出不穷，导致企业的资产流失，造成了严重的经济损失。由于部分企业没有建立一个相应的责任追究制度，导致企业的财务状况混乱不堪，在出现财务问题之时得不到及时有效的解决。此外，还有一些建筑企业的领导由于缺乏相关的财务知识，在承揽工程之时难以深入地了解合同内容，进而影响了企业经济运行质量。
（3）财务管理缺乏监督机制。企业内部应该有一个完善的监督机制，以确保企业财务管理的日常工作能够得到有效监督。在现阶段，很多企业的财务管理人员有规不守、有章不循的现象屡禁不止，究其原因，就是建筑企业都没有一个完善的监督体系，导致企业财务秩序出现混乱，严重影响其经营质量。笔者根据实际情况总结了建筑企业财务监管不力的一些表现，具体讲主要有以下3个方面：一是内部控制制度存在一些不足之处，没有一个完善的内部控制机构，很多建筑企业并没有认识到财务管理的重要性，导致部门内部分工混乱，员工缺乏自我监控能力等问题时有发生。二是会计核算体系不够科学，大多数的建筑企业并没有认真按照相应的会计准则进行核算，账簿的设置也不规范，工作人员记错账、漏账的现象层出不穷。同时，对一些资金的收入和支出也没有进行明确的区分，导致企业资金流向不明确，账目混乱不堪。三是外部监控过于随意，对企业的外部监控主要是由银行、税务、工商等部门进行，但这些相关的监督部门却为了自身利益而各行其是，导致建筑企业的财务监管工作不力。
（4）企业员工综合素养不够。企业的各项经营活动最终都要通过人来执行，但当前很多建筑企业的员工综合素养差强人意，缺乏专业的高水平管理人员，导致企业的财务管理观念落后，财务管理知识存在不足，缺乏相应技能，效率低下。究其原因，就是企业的管理人员在职业技能与自身素质方面存在缺陷，对企业财务管理工作的开展带来了一定的阻力。因此，企业欲在经营中及时获得真实信息，就要对人员进行调整，建立健全财务管理机构。
（5）财务控制薄弱。由于受到生产经营管理格局的局限等原因，导致部分建筑企业对其自身的财务控制较为薄弱，主要表现在以下3个方面：一是存货管理方面有些薄弱，大部分企业由于积压了过多的存货而导致在资金周转方面出现困难；二是对应收账款的控制方面较为薄弱，由于一些企业对赊销与催收政策没有明确规定，导致企业出现了有钱却不能用的困窘局面，对企业的资金调动造成了一定程度上的障碍，同时还由于企业的应收款没有及时收回而最终变成了死账、呆账，严重影响了企业的经济效益；三是对物质资产管理较为薄弱，有很多企业存在重钱不重物的现象，财务方面，对现金比较重视，但是对企业的固定资产以及原材料等方面却没有严格的规定，导致企业的资产账目不够全面。
2基于财务管理提升企业核心竞争力的应对措施
（1）更新财务管理观念。与西方发达国家相比，我国的建筑企业在财务管理观念上较为落后，因此，建筑企业的管理者应及时更新财务管理观念，与时俱进，积极吸取国外先进的管理理念，主要可以从以下几方面着手：一是注重企业的资金流量，尤其要加强对子公司的现金收支管理，因为现金是企业财产与价值的重要衡量标准，直接关系着企业的资产、投资等情况；二是明确利润最大化管理理念，利润是企业经营的终极目标，建筑企业要对子公司的利润进行定期考核，以确保集团公司的利润没有损失；三是明确财务管理在企业中的核心地位，发辉其计划、决策等方面的职能，以确保企业及时掌握自身的资金情况，从而进行合理投资。
（2）树立竞争意识。当前，建筑行业竞争日益激烈，企业如果没有一定的竞争意识，最终将会被市场所淘汰。因此，建筑企业只有加强其自身的核心竞争力建设，树立强烈的竞争意识并付诸努力，才能在激烈的市场环境中赢得一席之地。同时，建筑企业还应该加强员工的竞争意识，使其能够充分认识到市场竞争的残酷性，从而更加积极地为企业献计献策。
（3）完善建筑企业财务监督机制。企业要根据自身情况建立健全财务监督体系，将企业的资金流动、资产使用、预算，收支等方面的行为都纳入到有效监督管理之中，使企业能够对自己的资金有明确的掌控。同时还要充分发挥审计的监督作用，积极配合企业进行内部审计工作，确保财务信息真实、可靠。除此之外，还应该建立一个财务风险预警系统，从盈利能力、运营能力、偿债能力及发展能力等方面进行评价，定期评估企业财务风险，尽早采取化解危机的措施。
（4）强化财务预算管理。通常情况下，建筑企业的财务预算主要集中在年度计划以及内部审计等几个方面，只有对企业的年度收入、支出等方面的预算进行详细了解并有效控制才能保证企业的顺利发展。具体做到以下几点：首先，控制好企业的投资、借贷等方面的支出情况，明确监控建筑企业的资金流向；其次，做到盘活存量、优化增量及以收定支，即将优势资源导入优势企业，使亏损的企业及项目处于受控状态下，并严格规定业务量，生产性单位应以成本控制为主，经营性单位应以费用开支控制为主；最后，要保证企业预算的科学性和严肃性，对企业的预算要有一定的明确性，量入为出，根据企业资金的实际情况来合理安排预算，不在预算之内的经济支出要严格监控，确保企业的运行资金充足，如遇到特殊情况，要及时上报上级主管部门，待得到指令之后才能执行。
（5）强化建筑企业财务控制。企业只有对财务状况详细掌握才能防范风险，健康发展，因此企业应该建立健全自身的财务控制体系，加强内部资金管理，科学配置企业现有财务资源，对流动资金以及固定资产有详细的记录，对资金收回及支付时间准确预测，加快资金流动与周转；严控现金与银行存款收支，不可超限额使用。同时要定期进行收款，以免出现呆账、死账等现象，在最大程度上减少企业的损失。此外，应该加强对企业生产成本的监督，对采购、存货等信息要详细掌握，控制好总成本，还要对企业的各项业务支出进行严格监督，可以在建筑企业内部推行责任成本管理模式，以加强工作人员的责任意识，从而在最大程度上减少成本，实现利润的最大化。
（6）提高建筑企业财务管理人员的综合素质。针对当前建筑企业普遍存在的投机取巧、消极怠工、账目管理混乱等现象，要提高企业财务管理人员的综合素养，严格规范其行为。笔者认为主要应该从3个方面进行：一是全面引进高水平的专业人员，将企业的财务管理工作交给素质高、能力强的人，为企业的发展输入新鲜血液；二是定期对企业现有财务人员进行培训，提高其专业技能以及相关财务理论知识，对于错误的操作要及时纠正，并予以指导，提高员工的工作效率；三是要加强员工的思想教育，更新其财务管理观念，培养其竞争意识，充分发挥其主动性。四是建立相应的激励机制，可以通过制定奖惩制度来提高工作人员对财务管理的认识，使其能够充分认识到财务管理工作的重要性，在奖惩方面，对尽职尽责、表现优秀的员工给予相应的奖励，鼓励其为公司多贡献力量；而对于不积极工作的员工可以给予相应的处罚，使其能够改正错误，积极投入到部门工作中来，全面提升企业财务管理水平。
3加强财务管理提升企业核心竞争力的重要意义
我国自实行市场经济以来，经济飞速发展，建筑行业的市场竞争愈演愈烈，行业内利润逐渐趋于平均化，企业只有提升其自身的核心竞争力，才能应对激烈的市场竞争。财务管理作为构建企业核心竞争力的重要部分，对企业的发展具有重要的现实意义。
我们知道建筑企业的生产周期较长、资金量大，且生产环节较多，只有通过科学有效的财务管理，对企业的财务情况进行监督和控制，才能明确企业资金状况，从而提升其自身的竞争实力。同时，企业通过实行科学的财务管理措施，还可以对资金筹措、成本控制及项目投资等问题进行积极应对，以保证企业能够实现可持续发展。
4总结
在新的经济时代，市场竞争愈演愈烈，企业只有加强自身管理，才能提升实力。而建筑企业面对当前激烈的市场竞争，只有提升其自身的核心竞争力，才能应对激烈的市场竞争。而财务管理作为构建企业核心竞争力的重要部分，对企业的发展具有重要的现实意义，这就要求建筑行业能够与时俱进，及时更新财务管理观念，实施有效措施，以保证企业能够实现健康、长久的发展。
主要参考文献
[1]孙亚萍.基于财务管理的建筑企业核心竞争力提升对策[J].财经界，2010（23）.
[2]张丽.加强建筑企业项目财务管理策略分析[J].现代商业，2009（17）.
[3]王立明.我国建筑企业财务管理的现状及对策探讨[J].财经界，2010（23）.
关键词：建筑业企业文化核心竞争力
企业文化，是劳动者在企业内部长期从事生产经营活动中形成并遵守的价值标准和行为规范。企业文化具体包括价值观念、工作风气、规章制度等。建筑业企业人员流动性强、作业较为分散，低文化水平的劳动力占比较大，建设企业文化的难度大。面对日益加剧的激烈竞争，以及日趋完善的制度环境，当务之急是摒弃粗放型管理模式，根据大环境具体需求，结合自身特点，提升企业文化水平，增强企业的核心竞争力。本文基于核心竞争力、企业文化相关理论，针对建筑业企业，研究基于核心竞争力的建筑业企业文化的培育策略。
一、企业文化与核心竞争力的内在关系
（一）企业文化是企业核心竞争力
核心竞争力是企业抑或个人相比竞争对手，所拥有的重要优势与核心能力。核心竞争力的强弱决定了企业能否在市场竞争中取得成功，而核心价值观往往又是提升核心竞争力的关键。其现在企业生产、管理、战略选择等多个环节中，建筑业企业间的根本差距不仅仅关乎技术设备等硬件，更重要的是企业文化的不同所造成的企业软实力差异。文化的影响无处不在，渗透于企业发展战略，以及日常的生产和管理的每个环节，最终通过产品和服务体现在市场中。如中建三局，有关企业文化建设的标语、手段被众多的中小型建筑业企业模仿，却少有企业能够培育出属于自己的企业文化[1]。企业文化搬不走，也不是简单就能够学来的，是企业核心竞争力的重要组成部分。
（二）企业文化形塑着核心竞争力
表面上，核心竞争力表现为具体的产品、品质、品牌等优势。但实质上，核心竞争力是企业在向客户提供超值产品、服务的过程中，提供了竞争对手所不能模仿的能力，且受到客户的认同，为客户创造了额外价值。企业文化对员工素质的影响体现在工作方式、思想观念、行为模式、技术能力等多个方面，也为塑造企业核心竞争力提供了思想基础和软环境。企业文化渗透在企业的方方面面，并通过产品、服务等传递到市场与客户层面。一定程度上而言，企业的特质源于该企业独特的文化，同时，不同特质的企业文化也形塑着企业的核心竞争力[2]。
（三）创新文化提升企业的核心竞争力
企业经营业绩与核心竞争力的提升有赖企业文化的推动。建筑业企业的核心竞争力在施工能力、人员素质、核心技术上表现得最为明显，这些核心能力的提升有赖于企业创新能力，而创新能力的塑造与创新文化的氛围密不可分。面对建筑施工技术的高速发展和激烈的市场竞争，“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专”是建筑业企业取得好的经济效益的重要保证。而创新文化正是实现科技创新的不竭动力，也是企业核心竞争力培育的主要方式。只有树立明确的创新目标，培育企业良好的创新文化，依循恰当的创新模式，以优秀的创新队伍引领培养卓越的创新文化，才能培育、提升出企业独特的科技核心竞争力。
二、建筑业企业文化建设战略分析
（一）中国建筑业企业文化建设现状
自20世纪80年代企业文化概念进入中国，企业文化作为企业管理和企业能力的“软实力”就受到重视，研究者与管理者都十分注重理论研究与实践培育。然而中国企业，尤其是身处传统行业的建筑业企业，受传统文化、自身文化以及公司体制架构等的影响，企业文化建设仍处于较低水平。部分建筑业企业甚至把企业文化建设当成内部的政治思想建设工作，用党支部建设活动、文体活动等作为文化建设的措施，甚至把张贴标语和口号看成文化建设，这种思想在建筑业还十分普遍。建筑业企业普遍存在注重文化建设的短期动力，却缺少长期建设的耐心和执着，文化培育策略往往无法发挥文化的作用，变革无法涉及深层内容[3]。
（二）建筑业企业文化建设时机选择
建筑业企业在进行文化建设时必须选择最为有利的启动时机。建筑业企业快速增长期、经营困境时期和效率低下时期是企业启动文化建设的三个良好契机。第一，若建筑业企业的经营业绩增长较快，企业人员数量、资金体量、管理纵深都将不断扩大，这时容易出现企业管理跟不上企业动作的问题，孕育着企业文化危机，也很容易出现企业管理“出轨”的可能，这时候管理者应抓住这一契机，变革、创新企业文化。第二，当建筑业企业经营业绩不佳，甚至出现大幅下滑的境况而管理者却找不出具体原因时，管理者应从企业文化角度寻找深层次的原因，大胆变革，这有助于振奋员工士气，提高企业业绩。第三，建筑业企业掣肘增多、效率低下的表面原因是人浮于事，但企业文化对这些问题的影响很深。所以当建筑业企业经营过程中出现以上问题时，除了寻找表面原因，更应该从文化角度加以思考，把握契机推进企业文化革新。
（三）建筑业企业文化形成机制
建筑业企业文化通常是在建筑企业的生产经营过程中，企业为了适应生存和发展的需要，首先由企业领导、中高层管理者等少数人倡导和实践，进而通过制度固定下来，并通过一定手段的宣传、培训、奖惩等措施塑造独特的文化软实力，进而经过长时间的学习和强化固定下来。在这一过程中最关键的是做到执行有力。首先，领导们必须明确文化建设是长期战略，下定文化建设的决心，并以身作则做好示范作用。其次，中层管理者作为企业执行力量的中坚，必须将文化建设的任务自上而下的贯彻落实。再者，对于企业文化建设过程中的突出表现者，应加以鼓励与引导，并将一些好的措施用企业规章制度的形式固定下来，这有利于企业文化的快速形成。
三、建筑业企业文化培育策略
核心竞争力涉及的具体方面在学术界尚有分歧，针对建筑业企业的行业性质，笔者认为建筑业企业核心竞争力的构成要素包括技术层面、管理层面、市场层面三方面，建筑业企业的核心竞争力是三者的有机结合。因而本章就技术层面、管理层面、市场层面的核心竞争力来研究建筑业企业文化的培育策略。
（一）技术层面的建筑业企业文化建设
对于建筑业企业，技术层面创新是利用企业的智力资源获得新发明、新设计、新工艺等来提高自己的核心竞争力。建筑业企业必须不断地进行技术创新以求得竞争优势。文化层面，培育学习型组织是推动企业技术创新的重要措施。学习型组织为建筑业企业的技术创造、革新，为企业的核心能力提升提供了软环境的支持，同时，也为企业文化的建设提供了实践途径。学习型组织能促进员工持续学习的激情，促使企业进入持续学习、持续创新的良性循环。同时，学习型组织促使企业员工保持竞争意识和创新精神，这有助于企业进行技术革新、创造以求取得市场中的竞争优势。目前建筑业企业进行技术创新的主要途径有自主创新、合作创新、模仿创新三种，建筑企业应因地制宜地加以选择。
自主创新战略。自主创新战略是企业为增强自身的市场竞争能力，在竞争战略上不采用模仿竞争者的技术手段和管理模式，而是通过自身的研发、开发，在产品、服务、技术等关键点上突破，获得核心竞争力，保持行业领先地位；合作创新战略。合作创新战略以建筑企业、科研单位、高等院校间的共同利益为基础，发挥各自的优势能力以加快合作研发速度，突破建筑业复杂工程的施工技术与施工管理难点，实现创新的过程。模仿创新战略。模仿创新即通过模仿而进行的创新活动，能够降低企业的创新风险，包括完全模仿创新，模仿后再创新两种模式，建筑业企业应在模仿他人的技术之后，再积极创新，通过消化吸收做到超越对手。
（二）管理层面的建筑业企业文化建设
执行对于企业经营管理十分重要，管理层面培育企业“执行文化”是增强建筑业企业核心竞争力的重要方式。企业战略制定但无法执行是建筑业企业管理中常常遇到的问题，这其实是执行能力的缺失。高效的“企业执行文化”必然建立在良好的软环境中，应当通过适当的企业规章制度引导和模范员工的示范作用，来提升企业内部整体执行力。同时通过企业内部的某些“硬性约束”，让能“干成事”成为衡量人才的最重要的关键因素。培育建筑业企业管理层面的执行文化，主要包括领导者示范、创建执行文化机制、中层管理者执行文化实施、形成创建企业执行文化的良好氛围四个部分。首先，一旦领导者开始带头实施执行文化，对被领导者产生的示范效应是客观的，被领导者会产生实现同一行为的愿望；其次，需要创建执行文化机制，对企业运行过程中的执行有力和不力进行惩罚和奖励，树立标准；第三，中层管理者在公司运作中承上启下，是执行文化实施的关键；最后，要通过前三个环节的有效实施，带动整个企业创建执行文化的良好氛围，相互协调，保证整个企业稳定、有序、协调地运转。
（三）市场层面的建筑业企业文化建设
市场层面打造“企业品牌”提升建筑业企业核心竞争力的重要手段。在激烈的市场竞争治中，品牌是企业的灵魂、市场的通行证，如何塑造良好的品牌，成为提高建筑业企业形象与核心竞争力的重要课题。打造建筑业企业的品牌，必须考虑到建筑业企业品牌的特殊性。建筑业企业品牌种类具有单一性，仅有企业品牌，没有产品品牌。这主要是由于建筑企业在承包工程时，先中标后施工建设、建筑企业与最终产品关联性不大、不具有所有权和使用权等特征决定的。建筑业企业实施品牌战略时要清楚地意识到这一点，集中力量形塑企业品牌、而非最终的产品品牌。
建筑业企业的“企业品牌”对“名牌工程”具有强依赖性。“名牌工程”指的是名气大、质量优、通常还获过奖项的工程。“名牌工程”对于建筑业企业品牌的塑造，以及提升其市场竞争力有极为重要的影响，同时建筑业企业品牌打造也极其依赖名牌工程。这主要是因为复杂工程、重点工程、精品工程等对公众影响影响很深，而“地名”+“某建工”的传统建筑业企业命名方式让公众对公司名称没有太大印象，再加上建筑业企业一般不太重视品牌推广，公众很难对其产生深刻印象。因此，围绕“名牌工程”塑造“企业品牌”是市场层面建筑业企业文化建设的重中之重。
“逆水行舟，不进则退”，企业缺乏核心竞争力终究会被市场淘汰，而企业文化缺乏竞争力的企业，就不会有其独特的核心竞争优势。当代建筑业企业间的竞争，更多地体现在企业文化上。只有做好技术层面、管理层面、市场层面等三方面的企业文化培育，才能使企业在激烈的竞争和不断变化的环境中立于不败之地。
参考文献：
[1]黄建平.新时期我国中小建筑企业核心竞争力构建研究[J].沿海企业与科技，2005（06）：88-89.
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