便利店的管理(6篇)
时间：2024-04-14
时间：2024-04-14
关键词：加油站便利店非油品销售
我国成品油市场全面对外开放后，国外跨国石油企业抢滩中国成品油市场，导致了加油站行业竞争的日趋激烈。在外资加油站的经营中，非油品销售已经成为加油站利润的新的增长点，而在这些非油品经营项目中，便利店的作用是最为明显的。从上世纪90年代末开始，我国在一些高速公路边的加油站开设便利店，主要销售食品、日用品；随着市场的不断发展，市区的加油站也开始开设便利店，同时加油站便利店开始向出售电话卡、报刊订阅、洗车、旅游导航等方面拓展，但是市区加油站便利店的经营业绩普遍不好，尤其是在中小城市，很多便利店处于亏损状态。
一、中小城市市区加油站便利店发展的制约因素
美国70％的加油站都设有便利店，便利店已经成为美国加油站利润的主要来源。欧洲80％以上的加油站开设了便利店，便利店销售收入占到总销售收入的40％左右。但目前我国市区加油站便利店的经营状况不容乐观，除了少数加油站便利店有盈利外，中小城市的加油站便利店多处于亏损状态。目前国内中小城市市区加油站便利店发展不成功的原因有：
（一）消费者消费习惯的影响
私家车在欧美国家是一种生活必需品，居民一般都是开车去购物的，加好油后再去便利店便是一举两得的事情了。而我国中小城市老百姓的生活消费习惯与国外居民有着根本的不同，私家车的拥有率较低。在市区，一般消费者愿意逛大商场，绝大多数不会去加油站便利店购物。即使是对于在迅速增长的有车一族司机也没有下车加油的习惯，经常是坐在车里等加油员加油，加完油将油款直接付给加油员，便开车离开。
（二）加油站付款方式导致入店率降低
国外加油站的付款方式有助于司机加油同时进行购物。比如，美国的加油站大部分都是自助加油。司机加完油后一定要到加油站内便利店柜台付现金或刷卡。这使得司机进入便利店的概率大大提高。而我国目前加油站是以现金和IC卡两种收款方式为主。为了给顾客提供快捷方便的服务．减少站内拥堵现象，现金付款和IC卡加油的方式都基本是在加油机旁边完成交易，司机进入便利店的概率大大降低。
（三）附近商场的竞争，客流大量流失
在国外、商业区、居民区和办公区有严格的分区设定，如在美国，生活居住区不准有商店营业，这样，上下班途中或生活区附近那些24小时营业的加油站里的便利店便填补了这个空缺。而我国商、住、办公混杂一起，大部分市区加油站附近，就有规模齐全、针对消费者不同需要的超市、百货商店以及社区内的便民服务店。这些店铺的商品品种齐全、价格实惠、商品更新及时。而现在很多加油站的便利店仅仅作为加油站的一项辅助性服务拓展，由于缺乏专业的管理、丰富的进货渠道以及低廉的价格优势，缺乏竞争力，导致大量客流流失。
（四）店内环境和管理水平较差
国外加油站便利店基本是采用连锁的形式，商品陈列整洁有序，多为开架式陈列销售。既有人工销售也有自动投币消费，还有网上销售，采取现金、信用卡等多种结算方式，信息化程度比较高。商品琳琅满目，店内布局设计比较科学合理，对空间能充分利用，给顾客创造一种温馨的购物氛围，这容易激起顾客的购买欲望。而我国加油站的加油员同时是加油站便利店的销售员，没有接受过便利店业务的相关专业知识培训，这使得加油员的素质达不到像普通便利店员工那样主动向顾客推荐介绍商品。
二、中小城市市区加油站便利店发展策略研究
加油站在中小城市开设便利店．应该进行科学的环境分析。制定切实可行的发展规划，稳步推进企业的发展。并且可以从几个方面来展开：
（一）塑造便利店商店环境
市区内的加油站便利店处于闹市，周围有众多的超市、百货商店、便利店，在这种近乎完全竞争的商业环境中，加油站便利店的“便利性”并不明显，消费者购物选择性大。因此，便利店要加强店面购物环境设计，通过良好的店面设计，以及科学的商品陈列，营造一种愉悦的购物环境。通过良好的设计风格和形象塑造，吸引顾客的眼球。
（二）设计最佳的商品定位和组合
市区内的加油站便利店由于竞争对手多，并且它们拥有规模、品牌和地理位置等竞争优势，加油站便利店要想获得自己的竞争优势，必须根据目标顾客的特征和市场状况，设计最佳的商品定位和组合，形成自己的特色优势。例如,在高端车辆较多的加油站．可以开设进口食品专柜，销售高品质的进口食品，以与周围的超市、大卖场形成差异化经营。要根据顾客的需求，随时调整商品的结构，科学的分配主力商品和辅助商品的比例。
（三）加强同专业便利店的合作
市区内的加油站。在自生无法形成店面规模的情况下，现在最简单有效的办法就是同市场上现有运作成熟的专业便利店进行品牌合作，降低自己的经营成本，提高便利店的知名度。加油站便利店可以采取特许加盟形式，选择一个有影响力的便利店品牌企业，让该专业便利店企业管理加油站的便利店业务，这样加油站便利店就可以直接利用现有的便利店的品牌、成熟的统一配送体系，实现统一采购的规模优势。这样加油站便利店不但能得到与普通便利店一样低的商品价格，还能迅速获得消费者的认可；对于专业便利店，利用加油站的运营空间可以减轻市区内经营租金成本，因此，这是一种双赢的运作模式。
（四）完善便利店信息系统建设
我国市区内加油站的经营面积小、停车位少的状况一时很难改变，要想加油站顾客在站内逗留的时间加长，有机会进入便利店。加油站必须引进成熟的信息管理系统，实行有效的规范管理，这样不仅能降低管理成本，提高经营效益，而且能有效地缩短顾客的交易过程，给顾客带来更多的便利性。
总之，中小城市市区加油站便利店应该根据自己的目标市场，注重细节管理，从市场细分的角度出发，研究目标客户的需求，全面满足顾客的需求。随着人们生活水平的提高、消费观点的转变，相信我国的加油站便利店在中小城市也可以得到很快的发展的。
参考文献：
1.杨郁峰卢乃洪《美国加油站发展的成功经验》《国际石油经济》2003-4月号23~26
精准
面对激烈的的市场形势，和变化了的消费需求和消费行为，便利店将由“―店通吃、客群模糊、粘度低”，调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。
通吃将使便利店难以生存；精准将使便利店有更广阔的市场发展空间；这个辩证关系似乎有点矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同质化，竞争越激烈越是精准定位，越能吸引目标顾客，增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化，消费者的显著变化。
精准定位是便利店克服业绩下滑的重要基础。新环境下要让目标顾客，一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务，带给他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间让顾客产生比较强烈的感知，进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖。
迭代
2017年的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，即满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。这是中国经济高速发展、更大程度的对外开放、互联网时代快速发展的必然结果。
在这一三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。
体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大，不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化，品质可以标准化，体验难以标准化，更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。
目前，大部分快消品处于满足基本需求时期，处于品质保证时期，这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品，难以引起消费者的购买兴趣，难以满足消费者的需求。分析这一消费趋势，在商品市场极大丰富，经济社会进一步发展的环境下，将会得到进一步强化。
厂家、终端便利店企业，必须要将把握真正差异化消费需求作为出发点，更新自己的经营观念，变革自身的经营方式，切实以满足个性化的消费需求为核心目标，进行企业自身的理念、模式、手段的变革。
对便利店企业来讲需要改变的是做店的理念、商品组织与管理的方式、门店运营的手段与方式等等。这种变革是消费变化所带来的一种必然的变革，完全不以企业意志为转移，零售企业只能去接受变革，适应变革，创造性地做出及时的变革调整。如果拒绝变革，抵触变革，只能被变化了的消费者所抛弃。
加品
预测17年便利店的品类管理策略要M行重大调整：由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50-100%以上，品种数将达到4000-5000左右，商品集中度将由目前的3070，调整到5050。并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等。
随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。
新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。
在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。
在这一模式下，便利店企业必须更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。
这一变化，将带来零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。
无边界
互联网的发展，已使企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。
但现实中，便利店企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商，还陷于以传统的思维：账期、扣点组织商品；企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式，这与一些互联网企业的发展模式，存有差距。
目前，一方面是“干店同品”的严峻局面，一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。企业必须基于互联网时代，打破传统的供应链思维，重构企业新的供应链。
互联网时代，单打独斗的企业难以发展，企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念，不仅仅是效率的提升，更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维，进行全新的供应链重构。
重构基于互联网的供应链，将会使企业获取到更多的资源，将会使企业的经营更加充满活力，使企业更有特色，走出真正的个性化、差异化的发展之路。
B端
目前，B端模式发展快速。B端电商的快速发展，既给便利店企业带来机遇，又带来严重挑战。目前，有近干家的B2B模式的平台，瞄准500万家小店，在加速整合发展。如近期京东新通路宣布，17年要整合50万家小店，手笔非常之大。2015年12月，京东集团成立新通路事业部，通过与品牌合作，采取自营为主的模式，采进销出，以京东掌柜宝为平台，服务全国中小门店。这一模式意味着京东取代了层层，成为唯一的商，因此解决了层级过多带来的运营成本和物流效率问题。相较传统B2B渠道，京东新通路将3-5级分销渠道，缩短到1-2级。京东新通路“借用”京东商城遍布全国各地的仓配体系，直接将商品配送到低线城市的夫妻店。
目前，京东已完整地搭建了具备供应链和地勤服务的团队，并面向全国的中小门店推出了一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”。推出的商品分为食品、饮料冲调、酒水、个护、母婴、办公用品、家居家装等品类，其中侧重于食品，占比最多的前3类食品占比约为43%，其次是饮料冲调占比约为10.4%，酒水约占8_2%，成为全国中小门店的“云仓库”。2017年，京东新通路目标覆盖全国超过50万家中小门店，并上线了面向品牌商的大数据服务平台“新通路・慧眼”。
跨界
跨界门店以其崭新的形象、良好的设计、全新的品类组合，深受消费者的欢迎，获得了较好的市场。不论是诚品、方所还是便利店跨界，如济南的宜决宜慢，西安的魏家便利、明哲便利势头良好，甚至包括三只松鼠的投食店。
便利店的跨界方向主要有：便利店+餐饮，便利店+面包店，便利店+生鲜，便利店+水果，便利店+休食，便利店+休百，便利店+特产，便利店+健康，便利店+运动等方向。便利店的跨界发展，必将以其更合理的功能组合，更强集客能力，获得更好的发展。
到家
据了解，目前部分便利店，到家销售能占到门店总销售的30%以上。到家模式，必将在新的一年受到更多便利店企业的重视。到家模式是在互联网环境下，消费者派生出来的―种新的消费需求。便利店企业必须尽快的去满足消费者的这一需求。
京东到家、美团到家、淘宝便利店都在加快发展，很多B端平台也都支持发展到家业务。据了解，外资便利店711、全家、罗森也在寻求与几大平台开展到家合作。
便利店企业开展到家业务，是与平台合作、与物流企业合作、还是企业自己配送，要根据企业实际，合理确定。
网红
网红的本质是人格化品牌的高流量和高转化。做商业，核心是营销。营销的核心就是流量和转化。品牌是凝聚的流量，流量是凝聚中的品牌，而促销就是做转化。
在当前的环境下，评价一位便利店企业家、管理者、店长商业能力的高低？就看他能为自己的企业、门店导入多少流量和能让多少流量转化为真金白银的销售、利润。
便利店继续沿用已经发生边际效用递减的打折、特价等传统方式促销，投入更多的促销费用，不如立即认真研究一下，在互联网环境下，更符合时代需求的引流方式。
对零售企业而言，只有有了关注度才能有明天，才谈得上w验、交互、参与等黏性问题。网红以感性和高信任度吸引客户，解决尝试率问题；再以卓越的产品体验黏住客户，解决重复购买率问题。
多数传统零售企业，普遍缺乏网红思维。导流和转化技能很弱甚至没有。甚至还有的企业在排斥互联网、微信等新的技术手段，多数企业还是把互联网、微信停留在好玩的阶段，随便发发朋友圈，发一些与企业经营管理、行业发展风马牛不相及的东西完全没有上升到一个更高的认识、更高的定义、更战略化的规划。
企业必须重新规划对互联网、微信等技术手段的认识，纳入到企业层面的管理认识当中来。要对基于微信传播领域方面的企业战略、品牌形象、促销有一个系统、完整的规划，要对结合企业实际的各级管理^员、员工的微信推广有一个统一的安排。
在这个注意力破碎、行业边界模糊、消费者极其强势、族群聚集的时代，企业家一定要把自己打造成“网红”，全力以赴做好企业品宣和传播。以病毒营销的方式，创造和引导流量。
传承
在外资超市、百货、便利店企业普遍不景气的现实面前，便利店企业将回归中国传统商业文化发展之路，走出一条自主创新的发展变革之路。
目前，全球范围零售行业普遍不景气。沃尔玛、家乐福步步维艰；欧美不景气，日韩也是一样；就是被普遍看好的外资便利店，报表也是“全线飘红”。
国内零售业在学习外资企业、跨国巨头好的方面的同时，坏的方面也学了不少，不分析实际，不结合中国国情，盲目照搬。包括目前企业普遍学习外资超市所采取的“钓鱼式”的促销方式，而严重忽视与顾客的真情交流。祖先告诉我们：顾客是我们的衣食父母。目前，“钓鱼”促销、欺骗顾客，必然自取灭亡。
零售在学习外资模式的同时，也出现了一种非常奇怪的现象：养成惰性：一味模仿、教条照搬、照猫画虎。丧失了自身创新的天性、能力。创新才是企业发展的唯一永恒动力，自主创新才会是新零售发展的唯一出路。
新的一年面对普遍的行业不景气，我们已没有老师可以再教我们，已没有现成的零售模式可以模仿，已没有现成的零售企业管理模式拿来为我所用。
因此，回归中国式的商业文化，自主创新、系统创新是发展新零售的唯一出路。在这一方面，胖东来已经为所有零售企业做出了表率。富含中国文化特色的人性化的员工管理，亲情化的顾客服务成为胖东来的最核心竞争力。
关键词：非油品；便利店；物流
中图分类号：F253文献标识码：A
Abstract：Withnon-oilbusinessintherapiddevelopment，sinopecappearedincompatiblewiththescaledevelopmentintheiroperationandmanagement.Oneofthemisconstructionoflogisticssystemofconveniencestore.ThispaperdescriptedthelogisticssystemconstructionpresentsituationofYijieconveniencestoreonthebasisofYijieconveniencestorerelevantdata，andcomparedwiththelogisticssystemofthedomesticandforeignchainconveniencestore，andanalysedthelogisticssystemcharacteristicsandexistingproblemsofYijieconveniencestore，andproposedthepreliminarycountermeasures.
Keywords：nonfuel；conveniencestore；logistics
中国石化非油品业务主要包括在加油站场地内开展的便利店、餐饮、汽服、广告，以及综合费用缴纳等除油品经营以外的商品和服务，一般多以加油站便利店的形式出现。非油品业务是近几年中国石化为应对成品油销售环节激烈的市场竞争，打造加油站增值服务体系，实现自身由原来的油品供应商向综合服务商转型的主要举措之一。自2008年全面开展非油品业务至2015年底，便利店数量达到2.5万座，营业收入超过240亿元。
在依托现有网点规模和客户资源实现快速发展的同时，非油品业务也在边学边干的实践中建立和完善了连锁商超经营管理的制度和流程，易捷便利店的运营、营销、采购等体系相对成熟。目前易捷便利店门店数量趋于饱和，非油品业务的外延式增长达到瓶颈期，唯有通过提高经营质量来实现再发展。而在影响内涵式发展的关键因素中，需要与门店经营协同高效的物流体系就成为了最突出的短板之一，也成为未来制约非油品业务做大做强的主要障碍。
本文在对国内外便利店物流体系的建设及发展的分析基础上，对中国石化易捷便利店物流现状和特点、存在问题进行的分析，也将进一步说明它对中国石化非油品业务发展的重要性。
1国内外其他便利店物流现状
1.1日本便利店的物流现状
目前日本便利店的消费便捷性是走在国际前列的，店内商品品种丰富，尤其是生鲜和熟食，各类服务项目齐全。由于便利店普遍面积较小但品种多，店内仓储面积少但商品流通快，使便利店在要货上呈现出小批量多批次的特点，配送频率要求比较高。再加上要保持生鲜和熟食的新鲜度，满足商品的质量保证要求，客观上促使日本便利店的物流体系建设发展水平较高。
日本便利店物流的特点主要体现在：（1）配送半径短，一般控制在50公里以内，并以此半径进行物流仓储设施基础建设。（2）配送频次高，根据商品性质不同，分为一日三配，重点是满足生鲜熟食的及时性要求。（3）配送中心多采取自营，配送中心主要承担商品的加工、分装、拼装等多项业务，最大化减少门店作业量。（4）配送中心自动化程度高，重视在各个环节导入物流新技术，全面使用自动化拆零分拣，并采取容器化提高装卸搬运效率。同时，坚持尽量用自动化设备代替人工，逐步降低物流成本。
1.2台湾地区便利店的物流现状
我国台湾地区便利店的发展受到日本便利店经营管理经验的影响，其主要特点是：配送半径一般控制在80公里以内，配送频次为一日两配，配送中心的建设一般以自营为主，以合资经营为辅。在物流体系建设当中，比较注重实用技术和人的结合，自动化操作的设备投入比较少，而机械设备投入较多。
能代表台湾岛内便利店物流运营水平的当属台湾的7-11，它在台湾连锁商超市场份额占比第一，全台湾超过5000家门市，遍及岛内与外岛城市与乡村。7-11在台湾首创24小时的购物型态，全年不打烊，实践“您方便的好邻居”服务理念，让消费者享受与世界同步的品牌与服务。而支撑这一全天候服务的基础，就是7-11在台湾地区实行的物流专业化。7-11在台湾的便利店物流配送业务完全委托捷盟行销公司实施，该公司由统一集团控股，日本三菱参股（统一集团占51%，统一超商占14%，日本三菱商事占25%，菱食占10%），是由原统一超商物流部门独立出来后成立的合资专业物流公司，负责采购、供应链管控和物流配送等，它能根据商品的重量、体积、价值大小及商品对温度的要求，实行分品类差异化配送策略，实现“常温商品一周六配、冷藏商品一日多配、冷冻商品一周三到六配、鲜食每日两配、报刊杂志每周七配”的高效物流运营，从而保证了便利店承诺的全天候服务。
1.3中国大陆便利店的物流现状
中国大陆的便利店物流体系远远落后于便利店业态本身的发展速度，具体特点是：（1）配送半径比较远，一般控制在150公里左右，便利店布局和建设一般以城市为中心展开，多数门店分布在100公里的配送半径内。（2）配送频次为每日一配或一周三配。（3）配送中心多以自主建设，自主经营为主，运作模式上采取的是模拟利润中心核算。（4）自动化程度较低，多数企业近几年才逐步增大在物流技术方面的研究和投入，逐渐接受自动化概念，部分企业已经引入自动化设备，如美宜佳、京客隆、农工商等，电子标签辅助拣货技术成为行业标配。
国内便利店物流体系建设发展较快的代表可以华润万家超市为例，它是全国最大的零售连锁企业之一，涉足超市、便利店、卖场、电商等多个业态。其超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位，旗下拥有华润万家、苏果、V+、乐购express、欢乐颂、乐都汇、VIVO采活、e万家等多个著名品牌，全国拥有门店4500间，2022计划新拓展便利店6300间。华润万家的物流体系以自建为主，搭建全国多层次物流网络架构，配送中心布局优先程度依次为城市、区域、全国。其物流体系有三个特点，一是管理统一化，仓储运作统一管理、运输优化和协调全国统一管理、设备物料采购全国统一；二是运作标准化，即作业流程标准化、仓储软件标准化、设备配备标准化；三是自动化和机械化，即搬运机械化、拆零电子化、分拣自动化。
2中国石化易捷便利店物流现状
2.1中国石化易捷便利店物流建设历程
（1）2008年中国石化在全国所属加油站全面开展非油品业务，绝大多数省市公司采取仓库租赁，配送外包的形式进行初期的业务推广。2008年8月8日，浙江公司杭州下沙配送中心的建立，标志着中国石化非油品业务物流体系建设的实质性启动。该中心地处下沙经济开发区省军区农场富日物流园区内，面积
7000平米，配送中心商品1600余种，配送范围涵盖全省1400家门店，主要采取周配方式配送，每周实际配送门店在1000家左右。
（2）2009年至2013年，中国石化非油品物流体系建设进入全面开展阶段，三年时间累计启动了34个配送中心或中转仓的建设，并最终优化整合为28个，仓库总面积超过10万平米。
（3）2015年根据2022年业务发展的新规划，启动了河北唐山、湖北武汉等4个配送中心建设。
2.2中国石化易捷便利店物流体系的特征及存在问题
相对社会便利店物流体系建设的指标，中国石化易捷便利店物流体系具有以下四个特点：
（1）配送半径较长。由于易捷便利店是依托加油站而建，加油站点多面广，布局分散，导致配送半径较长，平均超过200公里，最远的接近700公里左右。
（2）配送频次以周配为主，局部地区实现了日配，配送业务完全依托第三方物流车队。
（3）配送中心仓库以租赁为主，自建为辅。据不完全统计，全国共有租赁配送中心约18个，面积近10万平方米，占比约为70%。
（4）配送中心仓库运营以外包为主，自营为辅。运营模式参照独立公司进行模拟独立核算。
此外，中国石化易捷便利店物流体系也存在着较明显的问题：
（1）配送中心操作设备的自动化水平较低。库内操作基本以人工为主，接卸、码放、搬运商品多以手动叉车和托盘为主，货架和电子标签使用较少，自有仓库基本没有自动分拣拆零设备。
（2）人才缺乏，管理专业水平较低。目前中国石化各省市公司配送中心管理人员都是从原有油品经营队伍抽调组成，大多不具备物流仓储管理的专业知识和从业经验，管理队伍整体素质不高，管理水平与行业内其他公司差距较大。
（3）物流成本高。据统计的数据来看，中国石化易捷便利店2014年的物流费率超过5%，高于社会上其他便利店的费率水平。
综上所述，中国石化易捷便利店目前的物流运营水平相对滞后，与非油品业务的快速发展不相适应，门店经营受到严重制约，主要表现在：旺销商品断货较频繁，促销商品补货不及时，配送中心库存偏高但门店缺货严重，等等。
3解决对策和建议
3.1调整易捷便利店物流规划
2014年底，随着混合所有制改革的推进，中国石化制定了非油品业务2022年的便利店发展规划，其中：在营门店超过2.6万座，便利店营业额超过500亿，这给目前基础比较薄弱的易捷便利店物流提出了严峻的挑战。同时，随着统采比例的提高、单店单日平均营业额增长，生鲜、水果、熟食等品类的增加，采取日配、多温层配送是必然趋势，这给未来的易捷便利店物流体系建设都提出了新的要求。
为此，必须打破现有以省市公司为主的物流体系建设现状，改由易捷公司主导，站在全国统一运营的角度，对现有物流体系规划进行重新调整。建设中，遵循多层次、高效率、专业化的总体思路，结合省市公司现有配送中心分布的实际进行优化，既避免重复建设，降低成本，又能实现全网覆盖，提高配送效率。
3.2建立多层次配送体系
借鉴华润万家的建仓模式，依据地域分布和功能的不同，按照区域仓、省级仓、中转仓等模式，对全国的配送中心进行统一布局。
（1）区域仓：指的是配送半径超过300公里左右，配送区域覆盖多个省级区域的并由易捷公司总部直接管理的大型配送中心，一般建设面积在40000平米左右。它的主要功能是：集中存储和配送易捷公司的统采商品；支持和指导省级仓运作；负责部分产品的加工。依据现有行政分区和经济发展水平的不同，可将全国分成华北、华南、华中、华东、西南等5个区域仓，实现对所有省级仓的覆盖。
（2）省级仓：指的是配送半径在150公里左右，配送区域仅限于所在省级辖区的并由省级非油品部门管理的配送中心，一般建设面积10000～15000平米左右。它的主要功能是：承担本省辖区内配送半径所覆盖门店的配送业务；对区域仓的商品进行分拣、拆零；处理供应商退货业务；负责生鲜、水果、熟食的冷藏和配送；指导和支持辖区内中转仓的运作。省级仓以现有配送中心为主进行布局，原则上不再新建，但可根据各省销售额的增长进行改扩建。
（3）中转仓：指的是配送半径在50公里左右，由地市公司负责管理的通过型配送中心，一般依托石油公司现有场地建设的简易仓库。它的功能是：配合省级配送中心，负责配送半径内的门店商品配送工作；不具备仓储功能，操作模式采取直接越库方式实施。
3.3有序推进自有配送中心建设
现阶段，考虑到自建周期较长，为满足业务快速发展的需要，同时结合现有管理人员缺乏、管理经验不足的现状，各级配送中心可采取先租后建。选择与所在地区大型物流企业合作，借助其属地化运作的实力和经验，保证便利店正常运营需要。但在租赁的同时，各省级公司应立足自建的规划，以自有土地为主，做好3～5年内自有配送中心的建设规划，并结合本省非油品业务规模的发展择机启动。
3.4逐步提高自动化水平
匹配自有配送中心的建设，易捷公司可借鉴台湾7-11便利店的成熟经验，进一步加大设备设施和系统研发投入，用自动化分拣技术代替人工判断，降低差错率；用自动化输送和分流代替叉车和人工，提高作业安全性；用机械化代替人工搬运，节约库内行走时间；用信息系统指导人工作业，如采用标准化周转设备降低商品损耗，提高装卸效率；通过无纸化办公可以提高数据处理效率。
3.5加强人才储备，强化队伍建设
按照易捷便利店物流规划，实施人才的培养和储备。一是进一步建立完善省市公司便利店物流管理组织体系架构，明确配送中心的人员配备，细化岗位职责，保证人员到位，各司其职。二是加强对现有从业人员的职业技能培训，不断提高物流管理的专业水平。三是要从高校不断吸纳物流专业的本科以上学历毕业生，作为未来物流体系建设和管理的人才储备。四是要加大同行业内先进企业的交流和学习，取长补短，学以致用。
参考文献：
[1]李智勇.中国石化加油站便利店经营管理存在的问题及对策思考[J].物流科技，2014（12）：110-112.
便利店就像小蚂蚁。
互联网搅乱了零售气候，上万平米的大店就像气候灾害中倒下的第一只恐龙。而差不多百平米的便利店就像幸存的蚂蚁，虽不显眼，但能坚强挺过严峻的气候灾害。要知道，凶残的互联网和资本，并没有想过要饶便利店一命。
资本的墙：刚性成本壁垒
过去12～18个月，包括BAT、京东等巨头在内的不少于10亿美元的资本，曾多次要用互联网模式来挖掉线下最后一块“净土”――便利店。闪电购、“京东+达达”组合、淘宝，都企图披着O2O的外衣突破最后一公里。
但它们都没有获得成功。其实，商业本质里有两个刚性成本，一个是物流成本，一个是引流成本，很多所谓的O2O模式都为此流产。
首先是物流成本。我们叫一个15元的外卖，配送费竟然在7～8元。客单价10多元，但大约50%花在物流成本上，这完全违反了商业的本质。一旦物流成本跨越了其在交易额中占比的底线，这个模式便不可持续。
其次是引流成本。互联网引流成本过去很低，2003-2005年，淘宝处于起步阶段，商户每获得一个活跃用户的成本为2～3元。而如今，这个数字上升到了100元。一个和线下便利店同样主打高频次、低客单价的线上商户，100元左右的获客成本带来的交易仅几十元。就算毛利率15%，甚至20%，需要交易多少次才能回收获客成本？经过测算发现，这种小客单价大概需要10次复购才能把引流成本收回来。
所以互联网没有突破最后一公里，这不是资本愿意放过便利店，只是因为这两个成本没法突破。
那便利店为什么能够成为这只打不死的蚂蚁？因为贴近用户，便利店成了物流的节点。对消费者来说，散个步都能遇到好几个便利店，很多东西到店自提就好，便利店无需附送物流。便利店剩余时间给消费者送包裹，不是更能提升消费体验吗？即使略有提升，但行业效率却降低了，所以不建议。
有些模式对消费者体验是好的，但不能提高效率。上门做按摩足以提升消费体验，但询问工作人员后你会发现，以前一天做8次，上门服务一天只能做3次，行业效率反而下降了。所以，便利店应该成为物流的毛细血管，鼓励消费者就近自提，从而规避掉物流成本。
另外，便利店的引流成本，是别人不可取代的。
中心区域的便利店，月租金一般1万到3万元之间，平均人流也是1万到3万人不等。如果便利店在注重获得订单的同时去获客，把这个客人变成用户、变成会员，那么房租除以每个月新增客流，相当于每次获客也只花了2～3元。
在线法则补齐木桶短板
便利店的优势已然凸显，在新零售中成为必争之地。但便利店毕竟是零售中的蚂蚁，零售皆有取舍，“多快好省”总不能占全。淘宝起初主打多和省，京东则主打好和快。
而便利店的主打一般是快，最短的距离内、最快的时间内，用户能够找到他想要的商品。次打的是“相对好”，而牺牲多和省。便利店的位置必须离居民区、办公区、人流中心地区近，而这个地方通常租金比较贵，所以很难做到省。同样，便利店的面积有限，也不得不牺牲商品的丰富度。
这会导致便利店的销售额有一定的天花板，大多店内月销售额在10万元左右，出众的不过30万元。有人在提议，如果每个便利店能够每天发展40个会员，发展一个月就能达到1200个会员。这些会员若是每月在便利店交易2500元，那就是300万元。所以，便利店单店月销额增长10倍，达到150～300万元并不是梦想。
的确，2500元在大多城市中占单月消费的比例并不高。但是，单靠便利店现有商品SKU数量和价格，很难拿下每个家庭2500元的单月消费。
这就要想方设法加上省和多，在每个便利店后面，架一个虚拟的店铺，实现大包装、大体量的销售。具体怎么做？需要四个“在线”。
第一，产品在线。便利店SKU可能非常少，但可以在每个店背后架一个几千个甚至上万个SKU的虚拟店，虚拟店的商品根本不需要进门店或者有一些样品，需要体验的样品在门店陈列就可以。去过Costco的人都知道，Costco主打省和好，卖大包装，价格极低。它牺牲了多，它的SKU比沃尔玛要少很多；它也牺牲了快，一般在美国15～20分钟车程总能找到沃尔玛，可总要45分钟车程才能到达Costco。这种牺牲背后，是因为只有把产品线压缩、采购更集中，才能使商品更便宜。
如果便利店后面架构的是一个虚拟Costco，就能帮消费者实现更省和更多的选择。
第二，客户在线。现在，较低的引流成本已经在助推便利店，坚定不移地争取全区域客户，并将他们转化成电子会员。只有这样做，获取的客户才能在线，才能为便利店提供数据，从而了解客户的需求、调整店内的SKU等。如若不然，便利店获得的永远只是单，而不是客。
第三，员工在线，这是四个“在线”的核心。只有员工跟客户的连接才是最紧密的，而不是用冷冰冰的单店、公众号。很多便利店是加盟制，加盟的店面都是店长的创业项目。他们有足够的自我驱动力，去服务好客户。企业需要给这样的店长工具，让他们了解自己在线的客户、在线的产品，而不是单方面用微信公众号等工具在线上鸟瞰线下客户。
第四，管理在线。我见过一家企业，有1000家门店，但没有设任何二级管理部门。也就是说，总部直接管理1000家门店，再也没有以前那种做零售熟悉的大区总经理。每天早上晨会，总部面对1000个店长，客户问题直接讨论、门店陈列问题当场拍照上传或视频远程巡店，只要有问题，就能通过总部的指导当场解决。
这家企业其实做了两件事，除了每天的视频直播开所有的会，还把省下来的区域经理、大区总经理预算用来增加神秘顾客的投入量。最好的监督就是消费者，他们把神秘顾客的密度加大，确保每个店每周都有神秘顾客到访。神秘顾客有一个移动App，到了门店就可以根据App中所列的标准一项一项地看，并且对应着打钩评分，另外还需要做视频、录音等信息搜集。
以前的神秘顾客效率很低，快的要一两个礼拜，慢的一两个月。他们的神秘顾客几乎是实时的，精确到每天。小店不可能做很多层级，而且每次信息层级的传递都会丢失，要利用互联网实现管理超级扁平化，就要做到管理在线。
总的来说，便利店需要做到三点：
首先，物流成本和引流成本是互联网巨头不能打倒便利店的根本原因。如果便利店自己不能利用好这两个成本优势，蚂蚁永远是蚂蚁，成不了蚂蚁雄兵。
其次，没有互联网的时代，便利店做到了快和好，但如何利用互联网，做到多和省是便利店释放潜力的关键。这就要把更大的虚拟店架上去，核心就是从员工在线、客户在线、产品在线、管理在线做起。
【关键词】便利店竞争优势竞争劣势市场竞争力
一、我国便利店发展存在的问题与成因
目前，我国便利店业态正处于健康发展的轨道上，同时也培养出一批社会效益和经济效益好地标准店铺，然而，目前的便利店营业数据显示，经营性的亏损比比皆是。上海便利店由于商品结构雷同、店址选择密集，近两年来开出的全日制便利店大多面临经营的窘境。在投资之初，很多便利店原本打算自己的企业能在后三年开始进入盈利期，但现实，暂不说盈利，恐怕连生计维持都成了问题。这与便利店发达的国家相比，我国的便利店业态还存在着很大问题。
（一）商品缺乏特色，没有自己的特性，过于大众化。由于普遍缺乏具有竞争力的商品，致使商品结构基本与超市相仿，难以开展很有效的差别化竞争。各个便利店公司忽略以便利店总部当做主导的商品供应链管理体系的建设，导致商品开发滞后，基本上都是在相沿传统的一对一交易制采购模式，甚少与制造业合作开拓以便利店总部为中心的商品共同开发。其后果是，因为价格上不富裕优势，毛利率上涨，自然会亏损。日本及美国的便利店毛利率都高达37%以上，国内的便利店仅在20%上下，究其原因，国外便利店就胜在拥有自己主导或开发别人未曾开发的特色商品。近几年由于同行业竞争者的彼此的无效内耗以及数量增加，我国便利店的毛利率却在市场飞速增长的情形下呈现出下降趋势。
（二）过于注重外在形态的引入与模仿，忽略对便利店业态自身的创新和开发。便利店的价值取决向顾客供给了“便利”这样的商品，目前我国的便利店在同其余业态竞争中，商品的便利性、时间的便利性、交易的便利性、距离的便利性并没有表现出来，致使在同超市的竞争中不占优势。只有系统化的提供“多功能”便利的服务，才能加强市民的消费思想，促使良性循环。
（三）没有充分地认识特许加盟的形势，不能大力的支持加盟店铺。与80%以上的业种转型店和日本96%的特许加盟比例相比较，我国便利店业态在这个方面的差别巨大。在上海便利店的进展情况来看，更多公司没有去发展加盟店，只有一小部分公司开展了加盟店，但比例都没有多于36%。便利店公司采取直接投资的方式进行快速发展，其投资的回报要等待营业额提升、众多新店铺成熟。这需要2～3年的时间。现在上海诸多便利店的新店铺比重高出了50%，要是想在短时间内节余是不可能的。同时，公司对加盟店铺的赞同，特别是业务指导和技术方面，依旧存在众多诸如缺乏针对性、指导时间难以保证和解决问题缓慢、个性化指导等问题。
（四）缺乏政策的支持。尽管各地的便利店在便民配套服务上下足了功夫，可由于部分地方政策限制，使它提供的服务种类上大打折扣。如办银行卡、引进代缴水电费代等项目都需要政府有关部门的核准，让便利店变得心有余而力不足。
二、目前我国便利店企业竞争劣势的原因分析
当下便利业中最发达的日本、美国已经很多家便利店进驻中国，如日本三大便利店企业都已进驻中国市场，美国的OK便利店已打入我国南部，尽管目前还未形成较大规模的进入态势，以其实力也只是时间上的问题。面临新加入者的威胁，国内的企业并未形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过合资、购并等方式直接替换上外资品牌来调节主要的进入障碍问题。就是说，国内的便利店企业在面临新的加入者强大的威胁情况下，并未完全形成自己的竞争优势，处于竞争的劣势地位。原因分析如下：
（一）面对异质竞争，企业定位的不明确，没有特别突出业态的差异化：据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围的便利店营业额立即下降了40%，众多消费者表示，能去大卖场、超市不去周围便利店。形成这种现象的重要原因是国内很多便利店目标顾客定位不明确，未能真正的突出便利店自己的特色，通过自身的弱势与超市低价的强势竞争，而本身的经营又未曾强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，进行大规模“肩并肩”、“门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，根据最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利店规模已达到了4100家，而整个行业一直处在十多年全线亏损的窘境，其中的三家规模性便利店企业的近八百家便利店被购并或倒闭。直到2006年，拥有了上海便利门店总数51%的“可的便利”和“快客”两家上海公司首次实现了盈利，占有将近22%门店数量的公司则实现了经营性盈利，其余占据了28%门店数量的公司仍然在亏损。单纯依赖外延式增长、无明显差异化特征是现阶段中国便利店竞争的主要问题。
（二）面对同质的竞争，服务、经营商品无特色，未发挥出通过“特许经营”来实现低成本的扩张优势，许多国内的便利店中的主打商品大多长期不更新且雷同，未曾仔细的针对周边消费者的喜好和需求进行调查研究，针对性较差，致使各品牌便利店在服务上没有“区域的个性化”，难以去培养顾客对品牌的忠诚，而且各企业便利店经营无差异化，模仿痕迹十分严重，如果有一家推出新服务项目，许多的便利店都会一哄而上，去模仿，无法形成各自的特色。另一方面，我国诸多便利店都未曾通过“特许经营”来实现低成本的扩张，直营店的比例很大，特许加盟店的比例大概也只占30%左右，远低于跨国的便利店近90%的水准。根据国家统计局2006年中国统计年鉴中的连锁商业企业的数据显示，2005年全国限额以上的便利店（注册人员超过60人，注册资金多于500万元）11218个中，直营店个数为7658个，而加盟店个数是却为3560个，加盟的比例仅占31.7%。这就与业内较大的连锁便利企业相比呈现出成本的劣势，直接影响了便利店企业在行业中的竞争地位及盈利水平。
（三）中国本土便利店的竞争策略。便利店业态的市场潜力很巨大，但竞争也是十分的激烈。中国现在尽管已拥有了一批比较有实力的便利店企业，但是普遍盈利能力都不高。这就迫的切要求本土便利店公司要采取有效竞争策略，从而提高盈利能力。
1.了解业态特性，定好基点
日本中小企业厅在1972年编写的《便利店手册》中为便利店下的定义是：“所谓便利店是指在一个小的商圈范围内，用开架售货的方式，销售日常生活必需品的长时间营业的小型
商店。”这就表明便利店的经营是为了给顾客带来便利，它在选址、服务、物流、商品选择等方面的成本都比其他零售业态高。在这个特性上，如果还采用价格战进行突围，无疑会使自身发展进入死胡同。
2.走差异化路线
日本，商品的研发竞争日益激烈，以日本的FamilyMart为例子，通常是以星期为单位来淘汰前一周甚至前几周销售的不好商品，一年之内大概就有70%的商品被换掉。而在中国本土的便利店，未达到创新的阶段，而且对消费者的“特殊需求”与“一般需求”的归类都未进行。甚至立地的策略模糊，使所选的商圈也跟它们重叠，这使其在根本上造成了顾客的分流。便利店应该尽量去寻找差异化的相对竞争优势，避免了竞争业态上的直面冲击，即便是在相同的目标顾客群上，也要找到不同需求并截取细分层。例如，在地址选择上，可以从“标准便利店”转到以“社区便利店”为重点，通过为社区居民提供高效、综合的多方面服务，降低消费群体购物动机的随机性，提高消费者的光顾率，保障营业额。
3.采用加盟发展模式，提高单店盈利能力
目前，国内本土便利店公司只有未超过35%的采用加盟发展模式。这与日本96%的特许加盟店和80%以上的业种转型店比例相比，差距巨大。便利店公司发展如采取直接投资的形式，短期盈利是不可能的，因为大量新店逐渐成熟一般需要2到3年时间。这样就不能在行业发展初期抢占足够的市场份额，形成规模化经营。本土便利店应采取加盟发展模式。而吸引加盟商的根本又是保障单店的盈利。总部可通过对特许加盟店铺的支持，特别是业务和技术方面，通过有针对性和个性化的指导，帮助其规划商品陈列、组合、服务专业化、物流配送等。
三、国内外便利店所具有的强烈市场竞争力
1995年2月上海市商业代表团出访日期间曾去拜访过日本流通产业的研究所，所长小山吉周先生向他们介绍说，在日本的所有零售业态中，便利店通过利用现代化信息技术手段，成为最有竞争力的行业。便利店的竞争优势主要表现在这样几个方面：
（一）从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每星期去一次折扣商品，每天去一次超级市场，每月去一次百货商店，但会随时去便利店。
（二）从商品的便利性和购物的快捷上看，去超级市场买回的商品，如食品需经过加工，而到便利店买回的食品都是可立即食用的成品，或是经过了方便与简单的加工便可食用。到便利店购物的时间也只有到超级市场购物的时间的1/5，因为便利店商品品项少，规模小，陈列的位置十分明确，消费者所花费的选购时间较少，还能迅速地完成交易过程。
（三）竞争上看，便利店同其他商店相比较，具有相对的价格优势，例如便利店的盒饭价格会比快餐店便宜很多。
（四）从经营上理念上看，便利店较之其他的业态店更好地解决了商品卖不掉的处理问题、毛利增加问题和库存减少问题。因为便利店的规模一般是在100～130平方米之间，品种会在3000种左右，最适合产品的规格化和规模的标准化管理。因为单店的规模小，船小调头快，对社会的适应性就比其他的任何店铺系统要强，因为品种数量有限，更适应商品的单品管理。
结语
我国的便利店现在虽然并未成熟，可是竞争却非常激烈。为什么还会有那么多的外资争相在中国开设新的连锁便利店？是因为他们完全明白，可以依靠便利的服务和独特的品牌，在中国这个诱人的市场里分得一杯羹！在未来的若干年中，这种独特的便利店将会在我国市场中产生巨大的生命力和竞争力！我国居民能够更好地享受其便利店带来真正“便利”的同时，我们也有一丝担忧。复制别人的模板也能受益，但关键在于独特的创新，以及天时、地利、人和的综合利用。当然还有价格和服务。随着商品无国界时代的来临，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向国际化；中国大陆零售业门户开放之后，固然会有更多商机，但面对来势汹汹的日式消费理念，中国零售业也时刻准备着迎接市场的考验。
参考文献：
[1]上海商业职业技术学校学报.便利店在中国最有广阔的市场.
[2]薛羽.外资便利店在中国疯狂扩张，国际品牌观察.2010，5.
关键词：经营模式；WOWO；民族便利店
WOWO（中国）便利连锁管理有限公司（以下简称WOWO）于2005年8月在四川省成都市成立，是成都第一家24小时连锁便利店。自成立以来，WOWO一直采取迅速扩张的发展战略，基本保持年均开店50家，目前在川已有300多家连锁便利店。一般便利店是在营业后7～8年才开始盈利，而WOWO则仅用了五年就正式盈利了。由于抢占了市场先机，WOWO已成为当前成都地区知名度最大、数量最多、发展最为迅速的便利店，成为成都地区便利店零售业态的领头羊，取得了显著性的成功。
一、WOWO便利店经营模式研究
（一）选址、扩张策略——快速选址及开店
WOWO将自己定位为社区型便利店，在选址上，WOWO主要考虑居民聚集区。WOWO以年均50家店的开店速度，迅速占领了成都市场。这一迅速扩张的策略能够得以实施，得益于其快速选址及开店的管理方法。WOWO拥有一支十余人的业务拓展队伍，每天在大街小巷搜索进行选址，此外，WOWO还动员公司员工协助选址，并对其提供现金激励。WOWO有标准化的店面装修规定，便利店内部的墙面全部采用统一铝塑扣板，灯箱也采用统一材质和光源。有了标准化的布置，开店速度也就大大提高，甚至能在几天之内完成装修到开店的全过程。
（二）商品结构——基本商品与特色产品相结合
WOWO的商品结构主要为饮料粮油、休闲食品、生鲜熟食、日用百货、非处方药及特色服务。
为了提供便捷服务，WOWO便利店的商品种类少，范围窄，但覆盖了所有生活必需品，且价格基本与普通超市持平。不同于一般的小型超市，WOWO主打特色产品及服务以形成自己的独特优势。目前WOWO的特色产品主要是生鲜食品、及非处方药，此外，WOWO还提供拉卡拉、微波炉、免费无线网络的特色服务。其中，免费无线上网区域更是国内便利店首创，是WOWO便利店的特色产品之一。
（三）连锁经营——直营店
从2005年创业至今，WOWO一直采用直营连锁的经营模式，未开设特许加盟店。在WOWO成立之初，WOWO的外部环境宽松，几乎没有任何便利店与之竞争，WOWO有充足的时间探索便利店的运营及管理模式。
（四）物流和供应链系统——中央厨房和配送中心
WOWO没有采用第三方物流，而是在成立之初，就建立了自己的库房。WOWO对物流和供应链系统非常重视，2011年投资2000万建立了的中央厨房和配送中心，其中，中央厨房成为其生鲜食品的主要供应点，为WOWO便利店提供了产品支持。目前WOWO物流引进先进的设备和先进的管理理念，成为西南地区首个半自动拣货的配送中心。
二、民族便利店经营模式建议
WOWO在成都迅速扩张并盈利在一定程度上为中国民族便利店揭示一种可借鉴的经营模式。认真分析WOWO，我认为中国民族便利店的应从选址、特色产品及服务、信息及物流管理系统、连锁经营四个方面来构建经营模式。
1）选址——社区，人流量大交通枢纽，办公聚集区。当前，便利店与超市的最大不同在于营业时间更长，经营面积小，服务区域较小。普通超市的营业时间多为早上9点到晚上10点，而便利店的营业时间多达16到24个小时，且全年无休；便利店的经营面积多在25～35平方米，大大小于好几百平方米的超市；便利店的其目标客户群体主要是社区居民，而大中型超市则需要较大客户群作为支撑；其盈利主要来源于夜间超市及商店都已关门时，便利店的无竞争性经营。根据以上特征，民族便利店应将社区居民作为主要服务对象，满足社区居民24小时消费需求的同时，也能实习单店盈利。此外，人流量大的交通枢纽地区，虽然租金较贵，但便利店经营面积小，巨大的客流量和长时间持续的购买需求，完全可以弥补较高的租金；办公聚集区购买力强，且由于加班等情况致使顾客需要服务时间为24小时的便利店。因此，民族便利店的选址应在社区周边，人流量大的交通枢纽，办公聚居区。
2）构建特色产品及服务——特色产品及服务。当前，便利店的产品种类比较单一、传统，为了进一步提高民族便利店的竞争力，构建便利店区别于大型超市及普通超市的核心特征，便利店必需进一步了解区域消费者的购买需求，有创造性的改进自己的产品及服务，构建自己的特色产品及服务，从而真正成为不可替代的零售业态。
中国领土面积广大，不同地区的居民消费特征及生活特征各不相同，因此，了解区域性消费者的消费倾向因地制宜是便利店构建特色产品及服务的关键。例如，成都消费者喜好麻辣、而沿海地区的消费者喜好清淡，这些都是区域性特征。
此外，便利店还可以与制造企业合作，以便利店总部为主导进行特色产品开发，譬如WOWO推出的快餐服务，特色早餐，冬季热饮，非处方药，拉卡拉便民服务。民族便利店还可以提供公共事业型服务，如代缴水电气费；提供便利服务如手机卡、公交卡充值，飞机票、火车票销售，快餐、洗衣等；与网上商城合作，推出网上订货，在店取货等，进一步与主流快递公司合作，提供快递取件服务；此外，由于外资及外资参股的连锁便利店不能出售香烟，香烟也将成为民族便利店的特色产品之一。
3）先进的信息管理系统和物流管理系统。信息化是当前连锁超市、便利店提高服务质量和效率的重要手段之一，先进的信息管理系统能提高便利店店员的服务速度，便于连锁分店的内部存货和销售管理，提高管理效率，也有利于总部对便利店进行统一采购和监控管理，并根据相关信息制定商品决策，营销决策，从整体规划布局。
便利店营业面积小，商品种类少，店面存货少，单店需求量不大，但却很紧急。因此便利店的物流需要小批量、多批次、且能够及时配送。在公司投入期，若资金状况不好，可以利用第三方物流，而在资金较为充足，有自有资金的情况下，民族便利店应该自建物流体系，建立或租赁配送中心。配送中心和物流体系的建立能够降低物流变动成本，从而降低商品价格，并保证物流质量和速度，提高便利店的竞争力。
4）连锁经营。连锁经营是实现便利店规范化管理的重要经营方式，包括特许加盟和直营连锁和自愿加盟三种方式。其许加盟和直营连锁是便利店经营最常用的两种经营方式。特许加盟是便利店迅速扩张并盈利的关键模式，7～11、全家、罗森等便利店巨头都是以特许加盟形式在中国获得成功。特许加盟能够降低经营风险，共同扩大市场份额，实现规模的迅速扩张，但需要一套完整且有效的运作模式和技术优势，并能够实现转移指导。直营连锁是当前便利店发展的另一种有效的方式，直营连锁的所有权和经营权都集中于总部，便于总部的统一管理。直营连锁的经营方式让WOWO得以在市场导入期强化内部管理，保证服务质量，最终实现迅速开店并在成都地区取得了较大的市场份额。
由于当前民族便利店技术优势不明显，运作模式不成熟，民族便利店应该选择直营连锁的经营模式，强化内部管理，实现统一决策和管理，从而保证服务质量，维护品牌形象。
参考文献：
[1]沙振权，姜海龙.我国便利店发展模式研究[J].商场现代化，2006（1）：9091.
[2]宋瑛.连锁便利店在西部发展的现状、潜力及策略研究[J].商场现代化，2007（1）：121122.
[3]王溥，叶梓.便利店在中国市场发展策略探析[J].商业研究，2003（14）：119120.
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