精益化管理论文范例(3篇)

精益化管理论文范文

【关键词】电子制造企业；JIT精益生产；精益物流

一、引言

精益物流是精益思想在物流工程和物流管理中的应用和实施，意在消除生产和供应过程中的一切不带来增值的环节，避免各种浪费，提高客户满意度。当今，随着物流产业的快速发展，物流资源的优化与整合，精益思想得到越来越广泛的应用。无论是物流综合服务提供商还是在供应链体系中占主导地位的生产制造商，实现精益物流都是二者共同追求的目标。精益物流是客户拉动的物流系统，其与企业的精益化生产紧密结合，制造企业作为精益生产的实施者和精益物流的最直接需求者，因此可以这样理解，制造企业的精益生产推动着精益物流的产生，精益物流随着精益生产的发展而不断更新，不断进步。本文将围绕电子制造企业中的精益物流系统应用展开讨论和研究。

二、JIT管理思想及内容

JIT准时化管理思想最早可以追溯到20世纪60年代。日本丰田汽车公司首创准时化生产方式，在管理手段上采用看板管理、单元化生产等技术方法，以实现在生产过程中基本上没有原材料及零部件和半成品的挤压。它大大降低了生产过程中的库存占用，而且提高了相关活动的管理效率。准时化系统是一种现代化的管理思想，其基本内容是：在正确的时候以正确的数量生产正确的产品（atrighttimetoproductrightgoodswithrightquantity），它要求企业采用精益生产、全面质量管理等技术和方法实行拉动式生产（PullManufacturing），以最大限度地减少产成品、在制品及原材料等各类库存，提高生产及经营效率。事实证明，准时化库存管理模式的成功实施能够有效改进产品质量、提高生产效率、缩短生产周期，并大大降低库存水平、缩短设备调整时间、降低生产成本。准时化系统把企业的管理事业从企业内部扩展到外部，覆盖了上到供应商、下到顾客的整个供应链环节，是库存管理理念上的一次重大变革。

三、生产制造企业中的精益物流系统

生产制造企业中的精益物流要求精益思想要与团队精神有机结合，认为精益物流是个不断完善的物流系统。首先，任何先进的设施和系统都要人来完成。人的因素往往发挥着决定性的作用，精益物流系统的实施也应体现以人为本的原则。其次，在精益物流系统中，如果员工能够理解并接受精益思想的精髓，领导者能够制定使系统实现“精益”效益的决策，并在执行过程中不断改进，那么就能在生产制造企业中达到全面物流管理的境界。“A3REPORT”（A3报告）就是在先进的生产制造企业内部非常流行也非常实用的精益生产和精益物流工具之一。物流部门的每个员工都有责任和义务发现日常生产中存在的浪费和影响生产效率的地方，并把这些问题通过A3报告的方式直接向老板发邮件提出。这样不仅能最有效的解决问题，还能提升员工和整个团队对精益物流的责任感和提高处处都可以做到精益的信念。

四、电子制造企业精益物流系统实证分析

企业要实现精益生产和精益物流，要具有强势影响力和使供应商认同的潜力，要有强大的信息沟通机制和具备先进的流程管理方式。本文以某电子制造业影响并帮助3PL优化收货流程、提高整体效率、实现双赢作为探讨，对电子制造企业精益物流系统优化与实施进行了探讨。

1.案例背景。电子制造企业A是一家跨国的高端半导体芯片生产制造商，在该地拥有生产车间和物流仓库。如图1所示。

物流仓库作用有二：一是接收供应商发来的供生产所需的原材料并将原材料运送至生产车间保证生产的原材料仓库；二是对生产出来的成品进行储存、流通加工和发货的成品仓库。其原材料管理是由3PL主要负责，同时制造企业A有权利对3PL服务提出建议和要求。该案例是制造企业A对3PL在原材料收货流程中存在的问题进行评估和对该流程提出改善方法和建议的一个实际案例，意在说明精益物流观念是怎样在具体物流生产过程中得以应用和实施的。

2.实证分析与实施。（1）基本情况概述：除开行政班人员，原材料系统入库由2人轮班负责，工作时间为早7点到晚7点。其余人员实行A/B翻班制，负责对物料的具体操作，如：货物上架，下架，出货到工厂等。工作时间为早7点到晚7点与晚7点到早7点，每班6人，其中1GC（groundcontrol主管）；5MS（materialspecialist物料专员）。（2）原材料仓库中涉及的材料种类：直接生产材料（芯片零件）、间接生产材料（包装材料），其流程图如图2所示。

原材料从仓库收货到货品上架需要经过三道流程，一是货物被供应商运送到仓库码头（接受点），由码头人员负责接收确认，进行货物所有权的转移；二是货物被运送进仓库内部的零时货物存放区域，由专门收货人员进行货物系统入库，使货物进入仓库数据库；三是物料专员将货物放置到货架上。

3.存在问题。收货周期为24小时，即从运输车上下货到码头到最后实现原材料的实物上架需要一个周天的时间。这对于任何仓库来说这都是相当长的上架周期，本身存在极大的风险，一是无法对外界的变化做出及时有效反应，扰乱工厂的正常生产秩序，二是一旦货物量激增会导致货物无处安放等的严重后果。如图3、4、5所示。

从上面3个图表中不难看出在整个收货流程中存在种种问题。首先，原材料仓库的入库码头是整个入库的第一步，仓库码头工作人员除了检查货物数量是否与运单匹配和查看包装是否有破损的日常工作外，其主要职责是对货物的接收工作。由于该跨国制造企业位于出口加工区内，很多原材料都要经过海关统一审批才能正式运送至仓库接收，由于这一客观原因的约束，收货时间往往是从当天的下午3点到晚上12点，但是真正实现货物上架却是在次日的下午。如果说由于客观原因不得不在下午和晚上集中收货，那么第二、三步就是我们需要改善流程的重中之重。

从上述分析可知，该原材料仓库的原材料类型有直接生产材料和间接生产材料两种，实际操作中GC将两种货物分配给不同的MS分别负责，如图3和图4所示，直接生产材料的系统入库是由专门的原材料系统入库人员来完成，但间接生产材料的系统入库却没有单独负责的人员（这一部分工作是由A/B翻班人员中的那5个MS负责），这导致系统收货人员和A/B翻班人员工作量上的分配不均，并产生了闲置劳动力（5MS翻班人员很忙碌，2人翻班人员却被闲置）。同时，可以从图4看出，即使同是A/B翻班组人员，白班的工作量远远大于夜班的工作量（后半夜从工厂接收成品往往只需要两人即可，接收次数是2～3次，每次半小时。那么剩余的3～4个劳动力可以说是被完全闲置着的）。

4.解决方案。一是收货周期由以前24小时缩短到12小时的JIT运作模式，确保整个原材料仓库的有效高速运作。二是将直接原材料系统入库人员合并到A/B翻班组当中去。三是A/B翻班组MS需要掌握所有流程操作，包括直接材料系统收货、间接材料系统收货、叉车作业等，以便于GC能偶按照实际工作量灵活安排物流作业，以保障工作量的均匀分配，提高整体产能。四是为保障12小时上架的目标，夜间开始安排系统入库作业和原材料上架作业。

如图6可以看出，在原材料系统入库和实物入库两个不同的排班人员进行合并之后，不仅人员工作量得到了均衡，还保证了12小时内货物上架的目标。需要特别指出的是，这一更改并不和原有的翻班工作时间相矛盾：早7点到晚7点的A班能保证在晚7点前将货物系统入库并上架；晚7点到晚7点的B班同样能够使在其工作时间内所接受的货物实现系统入库和上架。这样一来，从货物到进入仓库码头直至货物被安放在货架，整个过程由原来呆板而固化的作业模式变成了流动的作业模式，不仅实现了JIT的快速高效的要求，也保证了整个作业流程的流畅化、合理化。科学化，使仓库变得生机勃勃，能够对紧急情况做出快速反应，杜绝潜在的库存风险。

上诉案例是精益物流在一某子制造企业中的实际应用研究，从中可以看出精益物流可以是对一个物流流程的分析和改善。通过对物流仓库收货流程的精益化改造，不仅降低了各种浪费（此案例主要体现了人员上的浪费），也提升了仓库运作的效率（从以前24小时的货物上架周期缩短到了12小时的货物上架周期）；不仅使制造企业有了更加安全的生产物料保证，还提高了3PL（第三方物流）的服务满意度，最终实现了双方共赢。

五、结论

精益物流是伴随着制造企业的精益生产方式而产生和发展的，是精益思想在物流领域的应用，JIT准时化管理思想是精益生产的理论支柱。本文以JIT理论为指导，探讨电子制造企业精益物流系统优化问题。研究并实施精益物流，有利于制造企业优化内外部流程、减少生产运作中的存在的浪费及合理配备机械和人员。在当前全球市场日趋成熟、顾客需求日益个性化、产品生命周期相应缩短的环境下.精益物流的有效实施对于促进制造业和物流业的融合渗透、联动发展具有较强的现实意义。

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精益化管理论文范文

关键词：精益管理模式；企业管理；效益

一、新时期企业精益管理的必要性

精益管理是一种高效的管理模式，主要是指运用精细、精确的管理手段使有限的资源发挥最大的功效。通过实践证明，采取精益管理对企业的进步与发展有着重大作用。

首先，精益管理能改变原有的企业运行模式。当前，我国企业的粗放型的运行过程中存在大量的浪费现象，如人员的不作为、设备材料的浪费、不合格的产品或不满意的服务、繁冗的程序等。而精益管理能从细微处入手，合理分配人力、物力、材料、资金、时间、空间的问题，最大程度的减少浪费，合理利用手头上的资源获取最大的效益。其次，精益管理有助于企业集团的战略部署。企业集团往往由多个分工不同的企业组成，若整个企业集团均采用精益管理，则企业之间的关系会更加紧密，协作更加流畅，效率更高，配合更完美，是社会资源就会得到充分利用。最后，精益管理有助于社会资源的整合。企业采取精益管理后，使得资源能够合理分配与运用，社会资源就会被有序的合理的使用，有助于社会资源的有序开采、流动与使用。

二、企业精益管理模式的应用现状

我国多数企业运用精益管理的时间比较短而且比较粗糙，我国企业在运用精益管理的实践中仍存在许多问题，具体总结如下几点：

第一，引入缺口较大，引入理论而未进行实践，精益管理在我国企业当中得到了一定程度的认识与应用，但是相对我国企业数量来说还未达到普及的效果，有着一定的引入缺口。在引入了精益管理这把“利刃”的企业当中，存在严重的只学理论而不付诸实践的现象。许多企业积极的引进了精益管理模式，却不理解精益管理的深层含义，学习书籍较少、培训较少，只做表面文章。而有的企业认为精益管理起源于汽车制造行业，不适用于自己的企业，从而心底不重视，手头不紧抓，精益管理名存实亡。对于积极实施精益管理的企业，也存在未及时监控、反馈与总结的现象，没有形成以经验指导实践的良好循环，实施过程中的错误也未能及时更正，并没用从根本上改变企业的生产模式。

第二，“本本主义”，理论脱离实际。精益管理是以丰田汽车精益生产方式发展完善起来的，这就决定了其与丰田公司企业环境相适应这一特别之处，然而当前与当时的社会经济环境、时代背景、企业的领域与文化背景皆不相同，因此要求我国企业要根据本企业的特点，结合社会经济环境，采用具体问题具体分析的方法来实施符合本企业实际的精益管理方法。然而，我国企业在实施精益管理的过程当中仍存在严重的“本本主义”、“教条主义”，没有深入分析理论知识，没有考虑企业自身的特殊性，更没用量身定做符合企业自身的精益管理模式，造成精益管理形式化，没有取得预期效果，甚至带来负面影响。

第三，错误理解含义，片面强调单方面。精益管理的“精”是指精益求精，“益”是指获得收益。在我国企业实施经营管理过程中，存在片面强调“精益”的现象。有的企业把“精”放在了重中之重，演变成了“吹毛求疵”，付出成本更多而收益并没有得到相应的增长；有的企业片面强调“益”，从而对细节放松，资源得不到合理安排利用，造成资源的浪费。如此，精益管理并没有带来良好的管理办法和较大的收益，失去了存在的意义。

三、企业精益管理模式的实现路径

1.树立精益价值观，打造精益企业文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。对于采取精益化管理模式的企业来说，以”“精益”为主打造企业文化不仅能提高员工的主动性，还能提高企业形象，无形中给企业加分。

2.强调以人为本，重视团队协作

企业的精益管理主要是依靠团队的协作完成，这就要求企业要重视团队的作用，强化员工的团队协作精神。同时，精益管理还要求员工具有主人翁意识，能积极地学习精益管理相关内容，提高节约成本的意识，避免浪费，严抓产品质量，尽可能为企业带来最大的效益。

3.积极寻找不足，完善管理办法

理论来源于实践，而实践则是检验理论的唯一标准。精益管理引入我国企业时间较短，在具体实施过程中需要不断的与企业不断的磨合，在此期间，通常都会存在与企业当前状况不适应的情形，这就要求企业积极的进行精益管理后的监控、反馈与总结，再运用到企业管理中，从根本上完善管理模式。除此之外，企业在自我完善的同时还应积极学习其他企业在精益管理方面的有效经验，并结合实际运用到自身的管理当中，加快精益管理模式的全面实现，促进企业的高效运作，增强企业的竞争力。

实践证明，精益管理模式已经成为企业立足于市场的重要战略指导方式，企业只有不断的学习它、运用它、提升它、完善它才能使企业适应当前发展迅速且多变的市场环境，促进自身健康快速发展，提高企业经济实力，获取最大的效益。

参考文献：

[1]郑建军，段成铎.基于精益管理的国有企业管理效益探究[J].经营管理者，2015（18）.

精益化管理论文范文篇3

关键词：自平衡；精益管理；省级计量中心；实践

中图分类号：F206文献标识码：A文章编号：1671-2064（2017）01-0173-03

国网山东省电力公司计量中心（以下简称“计量中心”）是山东省电力公司的计量技术研究中心、计量器具检定检测中心和计量资产管理中心。随着计量中心的全面建成投运，原有分散于山东省各个市县公司的计量资产采购、检定、仓储、配送工作全部集中在省级计量中心执行，计量中心由单纯科研单位增加了大量生产职能。处在业务运作和管理实践新环境中的计量中心面临着新的挑战。

企业管理中的精益管理思想源于日本丰田公司实践的“精益生产”方式，美国麻省理工学院的沃麦克等人在《精益思想》中进一步指出精益思想即为按照价值流组织生产活动。该理念目前已经在现代企业的各项管理业务中发挥着重要的作用。平衡管理的思想是指企业在有限的资源状况下为实现预期目标而进行的以人为中心的协调活动，包括外部的资源与环境的平衡、内部的目标与发展的平衡，企业产供销、人财物的平衡等，是企业在发展过程中应当遵从的一种科学管理思想。

为了解决省级计量中心建成后出现的新问题，实现“整体式授权、自动化检定、智能化仓储、物流化配送”的运作模式，计量中心创造性地提出并实践了适用于省级计量中心的自平衡精益管理理念。本文从自平衡精益管理理念的内涵入手，分析了该理念在省级计量中心的需求，并重点介绍了其在计量中心的创新实践，最后总结了该理念的实践成果，总体框架如图1所示。

1自平衡精益管理理念的内涵

计量中心在深入研究国网“三集五大”体系的基础上，结合当前计量业务发展的新常态、新模式、新问题，吸取了精益管理和平衡管理思想的核心理念，又融合了行为科学理论、权变理论等管理思想的优秀价值主张，形成了自平衡精益管理理念的基本内涵。该理念在实践中体现为学习型组织的创建、标准体系的建设、f同模式的应用等工作，在生产型、科研型组织中具有极强的应用价值和现实意义。

自平衡精益管理理念要求企业的各项管理和生产活动都要从整体入手，全面落实“精益”和“平衡”，并视企业自身所处的环境和内部条件的特点开展针对性的管理工作，不盲目照搬其他企业的管理模式。另外企业在管理中应该重视“人”和“制度”的作用，通过对“人”的科学管理，提高员工的工作积极性和劳动效率，通过对“制度”的科学管理，确保自平衡精益管理理念的顺利落实。

自平衡精益管理理念的“自平衡”可以引申为“三自”，即企业运作中的自组织、自调节和自适应。具体而言，自平衡管理要求企业在人员和业务管理中充分考虑到各类情况出现的可能性和现状的特点，做到人员安排和业务处理的自动化，规范化和程序化，加强管理体系的动态可调性。企业的自平衡管理体系最终要能够根据业务种类的不同自动组织业务开展，自动调节人财物的投入，自动适应业务变化，实现业务处理的高度统一和各类矛盾冲突的和谐平衡。

通过实施自平衡精益管理理念，在管理中做到精益求精、均衡发展，平衡效率，企业可以用最小的资源投入创造出尽可能多的价值，最终实现降低库存，缩短生产周期，提高生产质量和效率，增加利润的目标。

2自平衡精益管理理念在省级计量中心的需求分析

2.1平衡国网和质监局授权工作的需求

目前山东省计量中心的工作内容主要包含两方面：一是受国网山东省电力公司指定，担负计量器具、仪器仪表、相关设备的采购、检定、仓储、配送等职责；二是依山东省质量监督局授权，开展电能计量装置强制检定工作。这两方面工作的业务价值链既有不同，又有重合，具体价值链如图2和图3所示。总体而言，国网较为关注业务的执行效率和成本，而质监局更加关注业务执行的质量和合法合规性。两者关注重点的不同可能导致计量业务风险的产生，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践来平衡国网和质监局的工作要求。

2.2平衡管理理论和中心现状的需求

山东省计量中心基于现代企业管理理论，对中心运作方式进行了相应调整，如按照计量业务环节段成立了多个对应管理部室，对业务实行分段管理，改变了以往按照专业来划分业务的模式。然而由于计量中心受到当前人力资源和设备资源的制约，无法完全按照管理理论的要求来调整中心运作方式，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践构建一套能够形成管理活动闭环的新型业务运作模式和管理机制，实现管理理论和中心现状的平衡。

3基于自平衡精益管理理念的省级计量中心创新实践

山东省计量中心创造性地将自平衡精益管理理念应用于业务实践，以自平衡、精益化和工作协同为价值导向，调整优化了员工岗位职责和工作业务流程，创建了自平衡工作机制，建立了标准化的管理体系和能自动识别非标准问题并协同处理的工作机制。

3.1调整优化岗位职责，明确员工工作内容

计量中心在岗位职责的调整优化过程中围绕自平衡精益管理理念要求，注重岗位职责体系的自平衡性和精益性。在岗位职责调整优化过程中根据各部室的实际特点，在多方协商的基础上，选择了不同的工作方法，促进了岗位体系调整优化工作分步骤、按计划有序完成。岗位职责调整优化的工作流程如图4所示。

（1）前期调研分析：深入调研计量中心各部室岗位职责现状，通过查阅资料、员工访谈、内部讨论的方式明确中心的岗位体系、存在的问题以及优化目标。

（2）明确岗位种类：通过部室职能与岗位职责分析矩阵，检查部室职能分解情况，明确全部岗位种类，确保岗位无遗漏和重叠。

（3）分析岗位职责：根据自平衡精益管理的要求完成岗位定性、定量及任职资质分析，具体包括基于流程与部门职责的岗位分工分析、岗位设置原则与特性分析、根据实际人员情况调整岗位分工与设置等工作。

（4）O计标准岗位体系：按照“以岗设事”的原则完成岗位体系标准化设计，包括岗位划分依据、岗位设置结果、岗位分类组织等内容。编写形成标准岗位文件，并依据标准文件对中心岗位进行优化调整，完成标准岗位体系的落地实行。

3.2调整优化业务流程，明确部室业务划分

计量中心在业务流程的调整优化过程中根据流程体系运作状况评估结果，结合国家电网流程体系设计规范和山东省电力公司流程体系设计要求完成了流程体系优化设计，强调核心流程运作过程和执行标准的规范化，提升业务管理过程的实时控制能力。业务流程调整优化的工作流程如图5所示。

（1）流程分类：在深入调研中心业务流程现状的基础上，借助价值链工具，分析主要和辅助价值活动，结合职能分工，对各部室的主辅价值活动进行分类，清晰流程间的纵横关系，形成初步的流程框架。

（2）流程分级：将生产管理、实验室管理、综合管理三大一级流程中包含的主要活动按先后顺序、重要度等方式进行分解，形成二级流程，再依次分解，形成三、四级精益细分流程清单。如图6所示。

（3）确定新型业务流程：对现有流程进一步分析，找出现有流程中存在的无效、非增值、缺失环节，提出改进建议，按照自平衡精益管理理念要求和中心实际需要确定新的流程。

（4）设计标准流程体系：明确细分节点和具体事项的作业标准和执行规范，围绕“流程步骤”、“流程关键环节”、“流程主推部室”、“流程绩效指标”等核心要素，进行单个流程现状的描述与优化，组织各部室专家开展标准流程图绘制和文件编写，并依据标准文件对中心业务流程进行优化调整，完成标准流程体系的落地实行。

3.3创建自平衡工作机制，保障业务有序展开

以调整优化后的岗位职责体系和业务流程体系为基础，结合自平衡精益管理理念和计量中心现状，通过关键使命法、工作分析法、职能检查矩阵、定性与定量结合的岗位分析方法、BPR流程再造方法等，建立包括问题触发设定、问题预警、问题界定、协同处理、经验固化、动态优化提升等在内的相关配套制度文件体系，最终形成包括岗位、流程、制度三位一体，相互融合的自平衡工作机制。

自平衡工作机制能够自动识别业务运作和管理活动中存在的问题，主动向业务主导人员和涉及人员发起提醒和预警，以规避业务运作风险。另外，自平衡工作机制能自动发起问题处理流程，引导责任部室、责任岗位人员选择高效途径进行协同工作模式构建、问题归集、原因分析、解决方案制定和执行、问题处理结果反馈和总结、业务运作规范和管理方式动态优化提升等系列工作，在问题高效处理的同时实现业务规范和管理效率的螺旋式提升。

自平衡工作机制创建的工作流程如图7所示。

（1）前期调研准备：选取国内外性质类似、管理先进的机构与计量中心进行对标分析，提炼优秀管理特点，同时深入调研计量中心现状，结合国网和中心发展要求，根据自平衡精益管理理念明确自平衡工作机制创建的手段和目标。

（2）创建工单智能发起机制：根据前期调研结果，建立计量问题分类标准及相应问题库，设定触发阈值与条件，创建智能化工单发起机制。该机制可以根据问题触发条件匹配程度自动识别结果，主动预警并发起计量问题工单。

（3）创建工作协同机制：依托调整优化后的标准化岗位职责体系和业务流程体系，在加强各部室的日常沟通，密切跨部室流程协同的基础上创建工作协同机制。各部室安排专人负责与其他部室的沟通协同，同时制定相应的制度规范，保障工作协同机制的有效运转和实现自平衡性。

（4）动态完善机制：计量中心在自平衡工作机制落地实施后，定期根据内外部环境变化和自平衡精益管理理念的发展对自平衡工作机制进行完善和调整，包括相关制度文件的动态更新修订，机制运作的流程优化等工作，以保障自平衡工作机制的先进性和时效性。

4自平衡精益管理理念在省级计量中心实践中的价值分析

4.1成功优化中心岗位职责和业务流程

山东省计量中心通过提出和实践自平衡精益管理理念，成功梳理和优化了中心所有部室的岗位职责体系和业务流程体系，形成了标准化规范文件，并依据规范文件对中心原有规章制度进行了修订，实现了工作分配和业务流程的标准化管理，理顺了生产、实验室和综合管理相关业务模块之间关系，明确了各个业务流程环节涉及的员工和部室职责，创建了自动识别非标准问题并协同处理的工作机制和自动发起问题处理的机制，为中心业务的规范、有序、高效运行提供了制度保障。

4.2有效平衡计量发展要求和现状条件

通过实践自平衡精益管理理念，山东省计量中心有效平衡了计量发展要求和现状条件，具体体现在国网和质监局对工作要求的平衡以及管理理论和中心现状的平衡。“两大平衡”的实现有利于国网与质监局委托工作的平衡开展，有利于管理要求和中心现状冲突的有效解决，更加有利于中心在确保安全的前提下，降低运作成本，提高运作效率。自平衡精益管理理念的有效实践使得计量中心在现有人力资源和设备状况等现状下，成功实现了日常管理效率和业务开展效益的最大化提升。

4.3全面促进中心稳定运作和自身发展

山东省计量中心基于自平衡精益管理理念构建的新型管理体系深入贯彻了国网公司“两个转变”和“三集五大”体系要求，能有效解决以往中心存在各种问题，使计量中心在集约管控、资源调配、专业协同、激励约束等方面能够更加合理高效，大大降低中心运作风险，提高中心日常业务运作的规范性和高效性，实现计量全业务、全流程可控在控。

5结语

山东省计量中心在深入研究国网公司“三集五大”体系内涵的基础上，结合实际工作现状和需求，借鉴现代企业管理理论，创造性提出并实践了自平衡精益管理理论，并依托该理论对中心现有的岗位职责和业务流程进行了全面深入地梳理和优化，最终创建了自平衡工作机制，构建了一套可以实现自动调节流程架构和岗位匹配的管理新模式，同时建立了自组织、自运转的问题处理机制，使计量中心的组织和管理工作能够保持自我完善和长效发展。自平衡精益管理理念的实践将为中心实现“体系完整、技术先进、管理科学、运转高效”的计量管理目标提供强力支撑和不竭动力。

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