客户服务满意度调研(精选8篇)
时间：2023-07-09
时间：2023-07-09
[关键词]钢铁企业；客户关系管理；市场营销
近年来，莱芜钢铁集团有限公司加大产品结构的升级转型和业务流程优化重组，将营销工作的重要性提升到新的高度，与客户建立了良好的合作关系，“以客户为中心”的理念深入企业文化当中，逐步完善了客户服务管理体系，取得了一些有益的经验。本文将这些经验作一些介绍，希望能够给同行企业提供一些借鉴。
1 完善客户管理的措施
1、1 实施分级管理实行战略用户、重点用户、一般用户和潜在用户分级管理，打破品种界限建立以用途和行业为划分标准的客户需求数据库，积极推进跨部门、跨品种的营销、技术服务团队建设，加大新产品营销政策倾斜力度，提高高新产品、工程市场机会发现能力、产品质量稳定能力、技术服务保障能力和忠诚客户价值链维护能力，积极拓展高价值潜在用户市场。严格实施质量异议直报和质量异议分级管理体制，理顺处理流程和考核体制，科学界定处理标准的制定、质量异议的产生、判定赔偿、处理效率职能部门和考核标准，推行质量成本核算。
1、3 机制调整成立用户动态评价领导小组，负责定期调整用户分级；对用户实行年度确定、半年调整的动态管理机制。销售中心每月对用户履约情况进行一次总结分析，并形成评价报告。年底根据用户一年来的业务开展情况，提出重点用户和战略用户候选名单，提交用户动态评价领导小组讨论，确定战略用户名单。
2 健全客户关系管理与服务体系
2、1 健全客户服务机构联合技术、生产、财务、品保建立关键客户服务团队，建立个性化客户、潜在用户档案，对客户的个性化需求进行持续关注与分析，加强关键客户的沟通交流，与客户实现信息的互联互通，为客户提供个性化定制、服务和个性化解决方案，为后续市场开发和应对市场波动提供后备支持，形成牢固的销售渠道和独特的产品、服务竞争优势，进而建立完整的下游行业信息数据库，形成对整个用户行业系统的数据资料，预测行业用户需求发展，发现市场机会，为细分市场、产品、服务的深度开发和个性化需求提供数据支撑。
2、2 充分利用和完善更新用户档案建立准确、完备的、客观的客户档案，包括销售能力、发展潜力、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点；业务状况中市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系；销售活动现状、存在的问题、未来的展望及客户市场形象、声誉、财务状况、信用状况等信息。
2、3 打造卓越服务体系在树立大营销理念、建立基于市场导向的价值链竞争体系的基础上，打造贯穿售前、售中、售后、应用全流程的服务体系。
售前以客户个性化需求识别和产品品牌推广为重点，开展个性化需求研究，制定产品品牌推广方案并付诸实施，建立网上技术支持系统。建立分布式的技术、销售、生产、交付、交易咨询系统，实现技术研发中心、销售中心、各生产厂、物流中心、现货销售部同步服务，联合实时支持，提高客户的黏性。
售中以合同准时交付和提供高稳定质量产品为重点，优化生产组织和生产工艺，严格按照合同时间要求组织生产，推动研发、生产、销售、物流方面流程的优化；深入开展产品质量稳定攻关活动，解决产品质量波动问题，塑造交付及时、质量稳定、交流迅速的产品、服务形象；推动产销运财务信息系统的贯通，并与客户建立信息系统的互联互通，实现客户网上订单直报、实时效益评价，不断延伸服务领域和服务项目，提高客户服务效率，提高客户的忠诚度。
售后以推动产品质量异议直报和KAM客户关系管理为重点，结合电子商务系统建设产品质量异议网上直报系统，实现视频、照片在线质量异议初步诊断，客户对质量异议实现在线填报，减少中间环节，大幅度提高质量异议信息的传递速度。
2、4 完善战略联盟机制建立战略联盟发展平台，与战略直供客户建立战略联盟，共享双方战略部署、生产经营、工艺及产品结构调整情况，为双方战略调整和发展规划提供决策支持。与战略联盟共同研发产品，共同改进生产工艺、共同降低生产成本，共同维护和畅通产业链渠道，抵御风险，实现产业链增值。根据战略联盟及产业链用户需求，强化应用技术研究，推进产业链营销，为其提供系统解决问题的方案，注重研发有成长性的产品满足潜在市场需求。
提高关键客户价值创造能力，并将销售资源重点向关键客户倾斜，优化销售渠道；积极支持集团各子公司发展深加工项目，提升产品初加工能力，满足客户对加工配送的需求，巩固和深化长期战略合作关系。通过以上服务措施的实施，逐步实现由生产制造商向综合服务商的转变。
3 重视客户满意度和忠诚度管理
高度重视产品质量的稳定，提高产品质量形象，坚持用户的标准就是莱钢的控制标准的理念，特别是延伸加工的宽带、优钢、宽厚板产品，不断提高新产品的质量稳定性，为扩大新产品市场销量创造条件。
建立客户满意度调查或专题网上调查分析系统。设计较为固定的全面调查问卷对售后服务进行网上检测、自动分析；定期进行客户满意度第三方调查，定期或不定期地进行客户满意度专题调查，实施客户满意度调查、整改、回复、改进评估制度，不断提高客户满意度和忠诚度。
建立服务预警分析处理系统。建立用户导向的市场质量评价体系、渠道价值评价体系和市场风险预警机制，建立用户服务调度中心，对风险来临发出警示，设立订单兑现预警、产品质量预警、物流运输预警、用户投诉预警，建立数据化黄色、橙色、红色分级预警分析机制。按照战略用户、重点用户、一般用户、潜在用户梯队管理情况，对风险描述、风险的真正原因、风险的变化趋势等内容形成解决方案，督促跟踪相关部门解决，并对解决结果检查验收。创新优化产销研运用一体化服务方式。售前售中售后全过程控制，量化各环节服务目标，严格控制服务过程，确保最终服务目标实现。
关键词：满意度；商业银行；客户；员工
中图分类号：F832、33文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）06－0050－02
随着我国加入WTO承诺的逐步兑现，我国金融市场对外开放的程度逐步加大，外资金融机构不断涌入及其业务范围不断放开，使我国金融市场的竞争日趋激烈，客户已经成为银行的战略性资源，因而争夺日益稀缺的客户资源成为商业银行发展的关键。在这种形势下，商业银行施行满意度战略，把满意度应用于商业银行的经营管理中是大势所趋。笔者试就我国商业银行实施客户满意的重要性及实现途径加以探讨。
一、我国商业银行的客户满意度现状
客户满意可以简要地定义为客户接受产品和服务的实际感受与其预期值比较的程度。这个定义既体现了客户满意的程度，也反映出企业提供的产品或服务满足客户需求的成效。
目前，国内商业银行的客户满意状况不佳，主要表现为以下几点：一是我国各大银行缺乏对客户真正的了解和认知，所提供的产品和服务与客户的要求存在着一定的差距，整体上客户满意度不高。二是由于国内银行产品同质化严重，所以很多时候各家银行满意度差距体现为品牌差距。三是各家银行在品牌形象和营销整合上开发不够，但差距已在逐步拉开。四是在客户满意度的表现上，突出体现为银行产品的售后服务和客户管理不到位，无法向客户提供可持续的客户满意。五是商业银行在客户关心的价值要素方面的努力没有侧重点，银行服务没有让客户感觉到价值的体现，诸多原因导致目前银行总体满意水平不高。六是目前所表现出来的表面的客户忠诚存在很大的水分，由于转换成本或者退出成本高而形成的行为上的忠诚可能会在一段时间内为银行创造很好的经济效益，但是，一旦这种成本降低，银行就很可能会失去有价值的客户。
据调查，目前招商银行在国内银行中客户满意度最高，并且其表现显著优于其他的除中国银行以外的三家银行，中国银行表现次之，但其表现也显著优于建设银行和工商银行。另外，各家国有商业银行的客户对自己所使用银行的推荐度相差不大，而招商银行的推荐度则较高，可见招商银行在客户满意方面所作的工作成效可嘉，同时，也从另一个角度说明了国有商业银行在客户的满意度上还有相当的差距。
二、客户满意度对我国商业银行的重要性
（一）客户满意度是商业银行树立良好信誉的关键所在
客户选择和购买不同银行的金融产品和服务，是通过产品宣传、广告媒体、他人介绍、个人经验等多种方式获取信息，进而形成自己的期望价值，据此采取相应的购买行动。因此，企业必须从客户的角度出发，提供符合他们期望价值的产品和服务，使客户得到最大程度的满意，这样才能在客户中树立良好的信誉，使企业拥有并不断壮大自己的客户群体。
（二）客户满意度是商业银行维系客户的法宝
对商业银行来讲，有两类客户：一类是商业银行现有的客户（老客户）；另一类是商业银行潜在的客户（新客户）。市场营销实践证明，保持老客户比争取新客户容易得多。调查资料显示，开发一个新的客户群体是保持现有客户群体所花费用的6倍。因为，商业银行通过自己的产品、信誉、服务等，已经树立了一定的形象，产生了品牌效应；商业银行与现有客户建立了良好的关系，形成了某种利益共同体；现有客户对商业银行产生了相对的信任感和依赖感。商业银行要生存和发展，首先要保持和维系客户，让客户满意，否则，不但难以争取新客户，现有客户也会流失殆尽。
（三）客户满意度是商业银行利润增长的源泉
营销学的理论和实践给我们启示：留住一个客户会产生乘数效应，失掉一个客户也会使损失扩大。而客户满意价值则与银行利润存在着线性因果关系，而且忠诚客户与银行利润之间存在正向相关关系。实践证明，有90%以上的企业利润来源，1/10由一般客户带来，3/10由满意客户带来，6/10由忠诚客户带来。美国学者雷奇汉和赛塞的研究表明，客户忠诚度每提高5%，企业利润就能增加25%。使客户满意的目的就是培养客户的忠诚度，从而增加商业银行的利润。
三、提高商业银行客户满意度的路径选择
以客户满意为导向的客户满意战略是长期性、根本性的战略，是企业获得持久性竞争优势的一个基点。商业银行的经营要进入更高的层次，要想拥有超越他人的竞争优势和获取长期利润的能力，就必须在不断变化的竞争环境下，树立客户满意的服务理念，将客户满意战略付诸商业银行经营策略的各个方面和经营管理的各个环节。
（一）以客为尊，革新观念，完整地体现客户满意理念
“以客为尊”的服务理念，是服务客户最基本的动力，同时，又可以引导决策，联结商业银行各部门共同为客户满意目标奋斗。实施客户满意的服务战略，要在客户满意的服务调查和客户消费心理分析的基础上，建立商业银行的服务理念满意系统、行为满意系统、视听满意系统、产品满意系统和服务满意系统；必须以客户导向意识从更深层次去理解服务，进而创新服务理念，拓宽服务思路；要认识到银行服务并不是一个抽象的概念，而是一种具体的实践，是体现在银行员工工作中的态度、语言、行为规范之中，是附着于金融产品的品种和功能上的；要知道银行服务是一个科学的动态的概念，服务的内容、范围、水平及品种是需要不断创新的，需要进行专门的调查、研究、分析、预测、开发、组织和管理。
（二）致力于产品开发和创新，提供令客户满意的产品
商业银行实施客户满意战略，必然要求其全部经营活动都要以满足客户的需要为立足点，把客户需求作为商业银行的服务导向。因此，商业银行必须熟悉客户，了解用户，调查他们现实和潜在的要求，分析他们购买金融产品和服务的动机、行为、能力和水平，研究他们的消费传统、习惯、偏好和新动向，适应客户求新、求奇、求快、求便、求高档、求尊贵的心理，加快金融创新的步伐，开发并提供令客户满意的产品。
（三）提供令客户满意的服务，获取“客户满意的价值”
热情、真诚为客户着想的服务能带来客户的满意，所以，商业银行要不断完善服务系统，以客户满意为导向，以一切为客户着想的体贴去感动客户。一是以客户为中心，全方位满足客户要求。要清醒地认识到客户是银行赖以生存的基础，失去了客户就失去了银行存在的意义。二是尊重客户的权利，通过多种渠道了解客户的需求，拜访客户，召开各种恳谈会，设立服务监督委员会和服务监督员，在此基础上建立客户满意的标准，并依标准增加服务投入，维护客户的利益。三是了解客户心理，探求客户期望，站在客户的立场上看问题，并设法消除银行――客户之间的信息不对称。四是重视影响客户满意的“关键时刻”。“关键时刻”存在于客户接受服务的时候，也存在于客户抱怨的时候，存在于任何与客户打交道的时候。商业银行的企业文化、企业形象、企业信誉，就在许许多多的关键时刻形成。五是建立有效的服务体系，形成领导为员工、二线为一线、一线为客户的服务格局，细化服务内容，调整服务方式，增加服务品种或项目，改善服务环境和态度，加强与客户的联系。
（四）认真倾听客户意见，建立分析反馈系统
商业银行实施客户满意战略，要重视提高服务质量，认真听取客户意见，提高对客户的反应敏感度和行动的迅速性，保证客户服务活动的高效运行。要保证服务承诺的可靠性，对确立的服务项目和内容要严格执行，不打折扣。同时，还必须建立起一套客户满意分析处理系统，用科学的方法和手段检测客户对商业银行服务的满意程度，将有关信息及时反馈到管理层，并能切实有效地、迅速地采取相应的措施，处理好客户的投诉和抱怨，为商业银行不断改进工作，及时、真诚地为满足客户的需要服务。
此外，商业银行还应了解客户期望，并对客户期望实施控制，通过制定适当的价格策略、广告宣传、公众形象塑造等形式，使客户产生适度期望，切忌过分拔高客户期望，导致客户满意度下降。了解、调查客户期望的主要途径包括客户投诉分析、主要客户调查、组织客户咨询委员会、仔细观察消费实态、培养员工随时询问和了解客户期望的习惯。
（五）重视员工招聘与培训，形成有效的员工激励机制
推行客户满意战略，要重视商业银行的内部营销活动，将员工看作是志同道合的事业伙伴，是乐于向客户传达经营理念和美好情谊的使者。因此，银行要锲而不舍地选择那些与人为善、适合企业文化的员工。在招聘员工时，不仅要重视应聘者的工作能力和技术资格，更要重视应聘者的工作态度，通过面谈和心理测试的方式考察应聘者的性格和态度。实施客户满意战略，对员工素质有较高要求，因此，员工跨入银行的第一件事就是接受培训，包括企业文化教育和基本技能培训。
有效的员工激励机制应该是，在保证公平的前提下，针对不同的员工施以不同的诱导因素，最大限度地激发员工的积极性；向员工明确所希望的行为方式和应秉持的价值观，引导员工的行为朝向组织的目标，让员工诚心诚意地为客户提供优质服务；通过绩效挂钩的奖酬，激发员工的积极性。有效的激励机制可以保证员工的行为和企业目标一致，保持员工队伍的稳定性和忠诚感，这对商业银行的发展是十分重要的。
参考文献：
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【关键词】企业;质量管理;顾客满意度
0、引言
在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质就是企业的竞争力。企业质量管理是企业的核心竞争力的体现之一。我国许多企业在硬件设施上比较相似，难以形成竞争优势，而在软件质量上，由于企业员工的素质差异等，存在一定的技术堡垒，成为如今企业竞争的焦点。通过质量管理改进不仅可以提高员工素质和能力，并在一定程度上能重新构建出企业区别于其它行业和企业的竞争力。
1、质量管理概述
质量指产品或服务，满足规定或潜有需要的特征和特性的总和。它既包括有形产品也包括无形产品；既包括产品内在的特性、也包括产品外在的特性。即包括了产品的适用性和符合性的全部内涵。质量管理（Quality management）指对确定和达到质量所必须的全总职能和活动的管理，其管理职能主要是负责质量方针政策的制订和实施等。
2、企业质量管理现状及主要问题
在思想上并没有真正形成顾客第一的观念。客户服务上存在一定的误区，例如重销售、重产品、重管理而轻服务；重口号而轻实践，还有些甚至认为客户服务仅仅是销售部门的任务。这些误区表明，许多企业并未真正在思想上形成顾客第一的观念，并未真正贯彻以客户为中性的服务理念。
没有建立标准化的服务流程。企业提供的每一项服务不应是孤立的和随机的行为，它应是一个系统的、标准化的服务过程。服务系统一方面要有合理的工作流程，另一方面要用现代的技术来保障工作流程的实现。缺乏客户期望管理与行为引导导致顾客流失率提高。因为人们往往不能充分认识到老顾客与新顾客的区别。确实，老顾客与新顾客同样都是顾客，企业均应以同样的热诚为其提供服务，但从较长时期来考察，就会很容易地发现，老顾客和新顾客对企业的价值是不同的。由“漏桶效应”可知，企业为了保住原有的营业额，必须从桶顶不断注入“新顾客”来补充流失的顾客。而每开发一个新客户的成本是挽留一个老客户的6倍。
3、提升质量管理水平的对策
3、1 领导层要抛弃传统服务观念
顾客满意经营是以顾客的满意为目标，企业的活动都应以这一目标为出发点。满意的顾客可能会保持较长时间作为本企业的顾客，可能向他人或潜在顾客传播本企业的正面信息，导致他们成为可能尝试本企业服务的顾客。企业应思考如何做才能让顾客满意。
识别服务失误，正确对待顾客的投诉和抱怨，顾客的投诉和抱怨对企业来说是一项宝贵的财富，但是不恰当处理就会引起顾客的不满。对待顾客投诉或者抱怨等，应鼓励顾客投诉。经过调查，只有27、20%的人会选择投诉来传递不满，12、60%的选择抱怨传递不满，而60、30%的被访者选择传话来传递自己的不满。
对客户的不满必须作出快速反应，因为客户的不满会通过向他人传话传出去，同时把对经营单位不利的消息传递出去。所以很多问题实际上是企业很难从顾客那儿得到的。为此，企业应鼓励顾客向企业投诉不满。
要了解顾客抱怨的内容和希望，总结经验、改进服务。作为企业应对顾客抱怨时首先要了解顾客抱怨的内容和其背后的希望是什么，并对其背后的希望进行分析。通过分析可以发现服务中存在的不足，针对顾客的不满积极寻找问题，解决问题，使消极的信息产生的不良后果减少到最低限度。以提高企业的质量管理。
3、2 完善服务支撑系统
必须加强内部管理流程优化，全面创新，提供全面的增值化服务。在营销界有一句耳熟能详的“规则”：不要老是向你的客户推销产品，要为他们创造价值。这对于综合企业的服务营销也同样适用，要在与客户合作过程中为其创造价值、提供增值服务。调查显示客户比较容易接受的企业服务是找信息。
必须建立科学的质量标准与质量规范。随着网络在人们生活中的日益普及，越来越多的客户选择网上了解企业信息，通过调查发现有53、60%的被访者会选择网上了解信息，企业服务可以增加后续服务，同时应该根据不同的客户需求提供服务。
3、3 以客户为中心提高服务人员服务水平
加强客户满意度研究，准确了解客户真实期望，同时比较各个阶段调查的不同表现，以确定需要改进的服务，持续改进顾客满意度经营战略，这样有利于提高企业的运作水平。因为没有改进的企业就会停止不前，继而是落后，只有持续改进才能是顾客满意度不断提高。
在现代市场营销观念指导下，企业应致力于为顾客提供尽可能满意的服务，管理大师彼得・杜拉克早就提出，企业的首要任务就是“创造顾客”。顾客的满意是和顾客判断那些产品和服务能够提供最大价值紧密相关的，顾客将从他们认为提供最高顾客让渡价值的企业购买商品和服务。顾客追求的是“顾客附加价值”最大的产品或服务。在市场消费需求越来越个性化的今天，服务也要随之个性化，否则企业就会处于被动的境地。企业不仅要进行产品市场细分，还应进行服务市场细分；不仅要“一对一”销售，还要“一对一”服务，向客户提供个性化的服务。因此，对客户进行细分，从而做到“量身”提供差异化的服务。
打造企业品牌，加强客户行为引导，注重信誉。调查显示，客户在选择企业服务时最关注的是信誉问题。品牌的形成离不开企业信誉度等的积累。大多数的顾客都希望企业服务的可靠性能提高，所以企业服务应该注重信誉的建设，提高企业在客户心目中的信誉度。
4、结论
行业的迅速发展以及企业之间竞争日益加剧，竞争的实质在于真正赢得顾客，在买方市场时代，顾客满意已经成为综合企业成功发展的重要因素，而要赢得顾客，就必须切实了解和掌握顾客对的满意程度，本文正是基于这种考虑对综合企业顾客满意度进行调查研究。笔者对此篇论文的研究重点主要在于顾客对企业的整体认知和对企业的评价，文章对于企业顾客满意度的分析还不全面，这篇论文还存在着许多不足之处。不论是理论支撑,还是可借鉴的研究分析都相对比较贫乏,可能文章会显得相对比较浅。在以后的进一步研究中，可以投入更多的资源研究，以得出更好的结论。
【参考文献】
关键词：商业银行 客户满意 度影响因素
全球经济一体化的迅速发展尤其是在加入WTO后，我国银行业将融入国际金融市场竞争的大环境。产品、服务是现代商业银行核心竞争力的重要内容和表现形式。了解顾客对银行提供的产品和服务的满意程度，从而掌握创新、改进的方向和内容，对提高我国银行核心竞争力至关重要。已有的研究表明，减少5％的顾客流失能够为银行赢得25％～85％的利润增长。顾客稳定的一个重要前提就是要保证顾客对所使用银行的满意度，个人客户作为银行客户的重要组成部分，对银行的发展有着不可忽视的作用。国外经验告诉我们，这部分客户将会成为未来各个银行利润的重要增长点，必将成为各个银行争夺的焦点。因此，了解哪因素会影响这部分顾客的满意，是各个银行构建未来竞争优势的前提和基础。本文从理论与实践相结合的角度，分析了影响我国商业银行个人客户满意度的因素，并比较了国内银行在这些因素上的表现，从而为国内银行提升顾客满意度提供理论参考。
一、理论分析与文献回顾
顾客满意在市场营销理论的实践中占有重要的地位，也是消费者行为研究中备受关注的课题之一。顾客满意(Customer satisfaction)是指顾客通过对一种产品或服务的可感知效果(或结果)与其期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。顾客满意度(Customer satlsfaetaonindex)是指顾客对一家企业的产品或服务的满意程度。1965年美国学者Cardozo首次将“顾客满意”这一概念引入营销领域。迄今为止，银行业顾客满意的研究成果非常多，这些研究可以归为两种类型。一类是理论上的探讨，主要是从银行角度出发，研究如何提高满意度的策略或是银行存在问题的研究。一类是注重实证，主要是从消费者的角度出发，着重探讨影响满意的原因和满意测评的研究，Athanassopoulos研究发现，服务品质是影响银行顾客满意的重要因素之一；叶凯莉等将影响顾客满意的因素归结为消费者导向效率性、确实性和可靠性四个方面；张松洁认为，业务人员的表现、附属设施与服务能力、营业环境与业务品种设计、大堂经理或咨询员服务、企业形象、宣传是影响银行储蓄业务顾客满意程度的重要因素，张德栋等认为，银行形象、预期金融产品或服务质量、感知金融产品或服务价值影响顾客的满意程度，并提出我国银行满意度指数模型。客户类型的不同，影响其满意程度的因素也不同。但目前为止，虽然有很多研究强调客户分类的重要性，但只有很少的研究是专门针对银行的个人客户进行研究。本文除了要研究服务以外，还要研究还有哪些其他主要因素影响个人客户对银行的总体满意。
二、研究设计与数据采集
本文采用Anderson总体满意(Overall satisfaction)概念，即顾客对自己在某个企业的所有消费经历做总体评价后的感知状态。基于前人的研究，结合同银行管理人员、一线柜台人员以及与多位个人客户的深度访谈，本文将影响个体客户对银行总体满意程度的因素归纳为：(1)服务提供。服务提供可以说是影响客户满意度最重要的因素，包括的含义也更加广泛，本文中主要将其分为五个方面：网点人员的服务，包括服务态度、工作效率、专业知识、解决问题的能力以及对投诉的处理；电话银行自助服务，包括接通电话的时间，简单易用的系统以及提供的服务范围；ATM／自助银行服务，包括系统的稳定性，位置的方便程度以及处理问题的及时性；电话银行人工服务，包括转人工服务的时间、服务态度、解决问题的能力以及对投诉的处理；网上银行服务，包括界面友好、指引清楚、系统的稳定性、系统的安全性以及网上服务功能的多样化。(2)提供的金融产品。随着银行业务的不断增加，消费者使用银行的方式也在不断的增加，越来越多的个人客户注重银行所提品是否能满足自己的需要。这里主要指提供金融产品的全面性与多样化、产品的实用性、收费的合理性、足够的信息披露、以及个性化的理财建议。(3)银行的形象。对于个人客户来讲，银行是用来储存积蓄的地方，积蓄的安全性是首要的，而银行的形象就是安全的象征，因此，大多数的人都会关心银行的形象。主要包括银行本身的实力以及银行关心和重视客户的程度。(4)银行营业网点的便利性。根据调查发现，个人用户使用银行平均频率在1、6次/周(数据来源同下)。因此，银行是否便利会直接影响个人客户对银行的满意。主要包括网点位置、内部环境、等候时间、营业时间以及服务指引等。
本文主要是采取问卷调研的方法，数据来源于ACNietsen咨询公司对国内A银行的客户满意度调查报告。ACNietsen公司对该行的深圳、北京、上海、沈阳、武汉等大城市的数百家网点的个人顾客进行问卷调查，随机抽取部分问卷，作为本次研究的样本。问卷的设计分为两个部分，初始部分是样本过滤问题，即通过询问被访者的工作性质与金融行业的关系，以及其使用银行的用途等，过滤掉那些银行业的业内人士和那些因为职务经常使用银行的顾客。这是因为这些人使用银行方式、对银行的需求与普通的个人客户是不同的，因此，影响满意的因素与影响一般个人客户满意的因素也是不同的。第一部分通过的被访者继续进行间卷的第二部分，即研究的主体部分。结合文献回顾与对消费者的深度访谈的结果，确定了本次研究各个变量的测量方法。量表采用的是用来测试消费者态度的李克特五级量表，从1(“很不满意”)到5(“很满意”)。即测试样本对本项研究主要涉及的4个方面的银行绩效表现的感知和银行的总体表现的感知。
三、数据分析
本次研究问卷随机发放5500份，经过过滤与筛选掉那些逻辑上不合理、有极端值的样本，最终回收有效问卷5221份。(表1)给出了与本次调查相关的人口统计变量，选取出来的样本特征如(表2)所示。各个影响因素与顾客满意，以及影响因素之间的相关分析如(表2)所示。结果显示，各个独立变量之间的相关性都小于0、7，其中消费者对银行的总体满意与银行形象的相关性最高，为0、595，接下来依次为银行人员的服务、银行所提供的产品、银行网点的便利性。(表3)给出了对各个假设的检验。从表中可见，各个影响因素对客户总体满意的回归系数和p值分别为：产品(0210，p
素。结果还显示，服务对满意的影响最大，接下来依次为银行的形象、产品，营业网点便利性对客户满意的影响作用最小。因此，我们以模型如(图1)所示。
四、管理应用分析
通过对比此次调研样本数量排在前五位的银行(样本量都超过500,并且这五大银行也是国内市场份额排在较前面的银行，分别用A、B、C、D、E表示)。在各个重要影响因素上以及各个银行的整体绩效表现如(图2)所示。从(图2)中可以发现，银行A在各个因素上的表现上显著地优于其它的四个银行，尤其是在前三位影响因素(服务、银行的形象、金融产品)的表现显著的优于其他四个银行，其中金融产品的得分为4，已经达到了满意度较高的水平，其它几项的得分也接近4分。这说明国内商业银行已经逐渐地形成了差距。实际上银行A是这五家银行最晚建立起来的银行，但现在已经成为国内的五大银行之一，这也说明银行在这几个方面的表现直接影响顾客的吸引和保留。银行B在各个因素上的表现都低于银行E，但都高于其他的三个银行，但与其他3个银行的差异并不太显著。由此可见，如果银行C、D、E将来不能及时地调整和加强自己在各个方面的表现，尤其是服务和产品这两项个人客户最为看重的因素(也是目前这三家银行的表现较差的两个方面，)很有可能在竞争对手不断增加的未来，逐渐的丧失自己多年积累起来的地位和顾客群，前景不容乐观。
五、研究结论及意义
厂商上季度的满意度调研报告如期而至，上面密密麻麻地标出了不达标的提醒，细看各扣分项：销售顾问迎接不主动、展厅温度不舒适、试乘试驾邀约不积极、付款方式不够便捷……作为汽车品牌经销商总经理的你看到此处，一定忍不住拿起电话召集销售、售后及客服等部门紧急开会。责任部门做情况说明、责任人罚款、针对分数制定整改计划，甚至想办法去讨好客户在下次访问时给出“非常满意”。否则，根据考核分数而来的厂商返利又得大打折扣了。
这应该是当前汽车经销商对待服务满意度的真实情景，笔者无意质疑上述做法是否合理，只是想抛出两个问题：经销商服务仅仅以厂家返利为目的吗？做好了上述措施能否真正让顾客满意并获利呢？
经销商服务与厂商返利
经销商靠服务赢利
目前，汽车经销商作为衔接厂商和客户的桥梁已经从单一的销售业务，发展为汽车销售、维修养护、汽车零部件销售、汽车金融、二手车交易、汽车租赁等多业务结合的模式。从其经营内容来看，没有有形产品的产出，而是依靠销售汽车产品、提供售后服务获取利润。
有人形象地把服务描述为“一次行动，一场表演，一项努力”。与制造业不同，服务的好坏取决于顾客在消费过程中的体验和满意程度，也就是说，只有顾客满意的服务才能为企业带来可观的利润。著名汽车行业调研机构J、D、Power亚太公司2011年中国汽车销售满意度指数研究发现：高销售满意度得分经销商（得分高于行业平均），新车销售量平均每月多了8台，并且比低于行业销售满意度得分的经销商多了4、4%的毛利润。
服务水平决定竞争能力
据估计，一家4S店至少要1000万元的投资成本才能保持日常运营，每月至少要卖出100辆车才能保持收支平衡（以单车10万元左右计算），其余就要靠附件服务和售后服务来弥补。新浪汽车调查显示，目前成都、长沙、武汉等重点城市主流品牌经销商，普遍面临巨大的库存和资金链压力，受调查的近100家经销商中，过半数经销商的库存比超过1、9，最高甚至达到4、3。无独有偶，继上海、北京、贵阳后，广州限牌政策也于6月30号接踵而至，限牌让本已“压力山大”的汽车经销商雪上加霜。中国汽车流通协会《2011年北京经销商生存状况调查报告》表明，限牌政策执行之后，新车销售业务明显下滑，超过60%的受访经销商认为，目前最主要的利润来源于售后服务业务。
福特直销公司(Ford Direct)市场营销部副总裁John Gottschalk表示，汽车经销商的服务部门关系其切身利益，很多经销商都依赖服务业务度过新车销售下滑时期。如图1所示，消费者对经销商服务满意程度与再购、后续服务、推荐等方面均呈现明显的正相关关系。
返利形式下的经销商服务
经销商的客户满意度被多数汽车厂商高度重视，并采取电话访问、神秘顾客调研等方式进行考核，再依据考核分数计算返利奖惩。以分数为标准、以返利为奖惩给经销商提升服务满意度提供了衡量尺度和利益推动，然而在返利与分数挂钩的模式下，分数是关键，人为因素很大，经销商依据得分在内部进行奖惩激励，使得大部分销售人员往往专注于以顾客的高分为“满意”。例如，经销商会给打高分的顾客提供额外的好处，或者客服人员回访过程中暗示顾客打高分，这些做法很容易陷入误区。
根据G-CEM 的调研，经销商无止境地增加投入对销售与保留客户不见得有实际的帮助。因此，在重视返利的基础上，经销商更要重视客户再购买、增值服务、口碑推荐等服务质量提升所带来的长期销量和利润。而这需要经销商建立一个以客户为核心的满意度管理体系。
返利之外的服务管理
高层管理者：服务满意纳入经营战略。服务满意度以返利被厂家考核的同时，更应该被经销商的高层管理者纳入自身经营战略,与销量和售后产值放到同等的高度，结合返利考核设立符合自身实际的客户满意目标。高层重视看似简单，却是团队努力的最大推动力。
中层管理者：围绕目标实施运营策略。销售总监、售后总监、客服总监等中层管理者面对返利考核的压力，更困惑于如何实现预期目标。罚款可以转移压力但往往解决不了问题、价格可以促成交易却也形成不了满意。在此，就顾客满意运营体系的建立提出以下建议：
1、动力驱使。基层员工的考核依据如果只是销量或售后产值，满意度仅仅作为额外的奖惩项，其难免会主动寻求客户给“高分”或者干脆为了销量“弃马保车”。此时就需要改变考核方式，比如增加老客户推荐指标，将销售台次和售后单车产值作为考核销售人员单个顾客的年度产值等。
2、思路指引。将战略目标进行分解，为员工传达具体的目标和要求。首先，硬件环境和设施，车辆拜访、物料更新、设施便捷乃至人员衣着都要避免给客户带来负面心理作用；其次，完善员工激励机制尤其是非物质激励，结合培训和竞赛让他们切身感受到顾客满意带来的实质利益，因为员工满意才有顾客满意；最后，加强互动营销，弱化销售人员一味的灌输和推销，通过互动增加顾客的信任感和口碑。
3、方法运用：目前，提升满意度的方法主要有服务差距的GAP模型、客户体验的期望—感知方法、服务关键点的MOT策略和短板提升的 top to do list等。作为管理者，其考虑的重点是在面临竞争压力时如何找出拓宽服务内容、完善服务体系、优化服务体验的方法，结合厂商要求逐步实现“回顾—现状—弱项—重点/优先改进项—目标—措施”的提升路径。
4、标准参照：解决了为什么做、做什么、怎么做之后，还要告诉员工做到什么程度才是合格的。满意没有统一的标准，但满意可以有不同的客户形态，这就需要结合厂商的一些标准和流程，同时积极向业内领先品牌学习，通过标准引导员工改进服务质量。
现场管理者：推进顾客体验。展厅经理、售后经理、客服经理等作为服务的现场管理者和客户接触者，其服务意识和服务水平直接决定了顾客最后的体验效果。参照优秀经销商的经验，建议现场管理者可以执行PDCA持续改进管理模式（如图2所示）。1、根据公司战略目标、经营模式和满意度现状，分析弱项并制定整改提升目标，目标要具体到人并有具体的实施计划。2、借助晨夕会布置、周例会跟踪等方式，确保员工按目标和计划执行。3、通过内部客服人员检查、客户意见反馈、外部调研报告等形式，验证目标达成和计划执行状况。4、根据检查结果，实施奖惩激励并总结经验、修订目标，进而开始新的PDCA循环和持续提升。
[关键词]转换成本；顾客满意；顾客忠诚；开放式调查
[中图分类号] F270 [文献标识码] A
[文章编号] 1673-0461(2008)09-0040-05 引 言
随着竞争的加剧和业务的发展，如何留住顾客成为每个企业都十分重视的问题。按照传统的管理和营销理论，建立顾客忠诚进而留住客户的途径是相对固定的，即通过顾客满意建立顾客忠诚，进而获取利润并实现企业的长久发展。然而在企业的经营实践过程中，经常会出现与此路径相悖的现象。例如，中国网通集团虽然连续4年获得“全国电信用户满意度测评”的桂冠，但该企业的客户流失率仍然居高不下，ARUP值(Average Revenue Per User)逐年走低。因此，即便提高顾客满意度是建立忠诚的必要条件，但却不是充分条件。
事实上，以往的研究已经发现，由于转换成本(Switching Costs)的存在，即使顾客不满意也会倾向于保持“忠诚”[1]。一些银行的营销部门甚至指出，顾客可能会改变生活伴侣而不会改变银行[2]。本文首先对转换成本在满意度与忠诚度关系中的作用进行了文献回顾，然后以宽带服务行业(Broadband Services)为背景对客户的转换成本进行了归纳性分析，最后给出了基于转换成本建立顾客忠诚的管理建议。
一、转换成本的内涵阐释
转换成本的研究最初主要集中在经济学领域。Williamson(1981)基于交易成本的观点，研究了组织交换过程中交易成本最小化的问题，提出顾客改变供应商所增加的成本产生了一种退出障碍。随着顾客满意理论的发展和人们对满意度与忠诚度关系认识的加深，转换成本的概念逐渐进入管理学和市场营销学者的视野。按照Dick and Basu(1994)的定义，转换成本是消费者因转换产品/服务供应商而发生的成本，包括时间成本、货币成本和心理成本[3]。转换成本某种程度上可认为是顾客在转换供应商时感知的潜在损失，比如财务损失、绩效相关的损失、社会损失、心理损失以及安全相关的损失等[4]。
从本质上说，转换成本是对顾客更换供应商的一种“威慑”，只有在顾客真正终止与现有供应商的关系和加入新的供应商的时候，转换成本才会转变为真实的“损失”和“风险”。而在其他时候，转换成本更像是顾客的一种“预期”或“猜测”，由于对“损失”和“风险”预期的担心，顾客往往转而形成了对现有供应商的依赖。
转换成本是一个复杂的变量，既包括客观方面，也包括主观方面；既包括经济学意义上的成本概念，也包括心理学和社会学意义上的成本概念。而且，不同类型的转换成本并非独立发挥作用的，而是存在着相互的替代和强化作用，每种类型转换成本的变化都可能会带来转换成本整体水平的改变。因此，关于转换成本的分类问题一直是学者们研究的一个热点。虽然目前还没有一个公认的分类标准，但Jones et al、(2002)和Burnham et al、(2003)这两项研究被引用作为测量依据的频率最高[5][6]。
Jones et al、(2002)对转换成本的划分主要依据Guiltnan(1989)对转换成本的定义，又进一步将连续性成本细分为机会成本和风险成本；将组织成本细分为转换前的搜索和评估成本、转换后的行为和认知成本；将心理约束成本定义为沉没成本[5]。这样，形成了共计6个实际测量维度(如表1所示)。
资料来源：Jones， M、A、， Nlothersbaugh， D、L、 and Beatty， S、E、 Why Customers Stay： Measuring the Underlying Dimensions of Services Switching Costs and Managing their Differential Strategic Outes、 Journal of Business Research， 2002， Vo1、55， issue 6： 441-450。
Jones等人的分类标准注意到了消费者在转换供应商时搜集关于替代者信息的成本和转换后熟悉和掌握新产品所产生的认知成本。然而，Jones等人的分类标准存在着相互重叠之处，且没有得到大范围实证数据的验证。基于此，Burnham等人(2003)通过焦点座谈小组(座谈对象为固定电话业务和保险业务的管理者)和对信用卡用户与长途电话业务用户的问卷调查，实证检验了转换成本的类别构成。他们发现，转换成本可以分为3个大类，分别是程序型转换成本(procedural switching costs)、财务型转换成本(financial switching costs)和关系型转换成本(relational switching costs)，在这3个大类下面又包括8个子类别。
有关该分类标准的具体情况详见表2。
资料来源：Burnham， T、 A、， Frels， J、 K、 and Mahajan， V、 Consumer Switching Costs： A Typology， Antecedents， and Consequences、 Journal of the Academy of Marketing Science， 2003， Vol、 31 Issue 2： 109-126。
二、转换成本在顾客满意度与忠诚度关系中的作用
当转换成本被引入到管理学领域的研究之后，学术界从不同的视角、不同的行业对转换成本的内涵和类别划分进行了扩展和完善。随着顾客满意度理论研究的深入，转换成本开始引起广泛的关注，逐渐被用于解释在低满意度关系中，顾客关系得以维持的原因。很多研究发现，在低满意度的条件下，转换成本表现为一种退出障碍，从而使并不满意的顾客保持与现有供应商的关系[7][8][9][10]，甚至有学者指出转换成本是导致顾客被锁定的主要因素[11]。随着顾客忠诚理论研究的兴起，转换成本与顾客满意一道成为顾客忠诚研究框架的重要组成部分。一致的研究结果表明，转换成本对顾客满意度和忠诚度之间的关系存在着调节作用。然而，转换成本的这种调节作用会因行业不同(有形产品vs、服务产品)而有所差异，同时，转换成本的不同维度对满意度与忠诚度关系的调节作用也是不同。
1、转换成本对顾客满意度和忠诚度之间的关系会产生调节作用
例如，Fornell(1992)认为，受到诸如市场规则、转换成本、品牌、专有技术和服务差异性等产业层面的因素影响，顾客满意对重复商业购买行为和顾客忠诚的影响方式也会随之发生变化[12]。Anderson & Sullivan(1993)在研究中发现顾客满意与重复购买意向(忠诚)的关系呈现出了显著的差异，他们把造成这一现象的原因归结为：(1)重复购买意向的产生可能受到除顾客满意以外的其它因素的影响；(2)顾客满意与重复购买意向之间的关系可能与特定服务消费环境所拥有的转换障碍存在着某种联系[13]。Hauser(1994)等学者也指出，随着转换成本的提高，顾客对满意度的敏感度会降低[14]。
2、转换成本的这种调节作用会因行业的差别而有所不同
Gremler & Brown(1996)的研究发现，服务产品的转换成本要高于有形产品的转换成本[15]。Jones & Beatty(2000)在对银行和理发店转换成本的比较研究中发现：由于理发服务难以标准化并且其服务效果无法在购买之前加以评价，这给顾客带来了较高的不确定性[16]。他们进而对不同维度的转换成本进行了考察，发现在顾客感知的不确定性成本、转换前的搜索和评价成本方面，理发店要比银行高。同时，因为理发店与银行相比缺乏变化和可见性，这使理发店的顾客感知较低的人置成本和较高的转换前搜索与评估成本。
3、转换成本的不同维度对顾客忠诚产生的影响也有所不同
Burnham et al、(2003)将转换成本划分为三个维度、八个类别并从不同维度分析其对顾客忠诚的影响作用，发现三个维度的转换成本对顾客保持都有积极的影响。Caruana(2003)采用Burnhan等人的转换成本分类方法对移动电话公司客户进行了实证研究，证明了转换成本对顾客忠诚的影响作用[17]。采用同样的分类方法，Hu(2006)对台湾移动电话客户所进行的实证研究发现，关系型转换成本、程序型转换成本与顾客转换行为显著负相关，即这两种类型的转换成本能够有效阻止顾客转换服务，而财务型转换成本的作用则相对较弱[18]。
4、转换成本并不能替代服务质量、服务价值和满意度等因素在建立顾客忠诚中的作用
虽然转换成本可以有效阻止顾客的转换行为，但它却并不是顾客忠诚的全面驱动因素，也就是说，顾客忠诚主要取决于顾客满意、服务质量和感知价值，只有在这些要素达到一定水平的基础上转换成本才能发挥作用。例如，王月兴(2002)的研究发现，在顾客忠诚的诸多驱动因素中，顾客价值和顾客满意是顾客忠诚的全面驱动因素，能够在忠诚度的态度和行为两个层面上推动顾客忠诚，而转换成本只能推动顾客的重复购买行为[19]。
三、对宽带客户转换成本的归纳性分析
根据中国互联网络信息中心(CNNIC)2007年1月的“第19次中国互联网络发展状况统计报告”，截止到2006年12月31日，我国宽带上网人数为9070万人，已占网民总数的66、2%，宽带业务已经电信运营商业务收入新的增长点。然而，随着竞争的加剧，维持客户的成本持续上升，客户的流失却越来越严重。更为糟糕的是，虽然中国网通连续多年在“全国电信用户满意度测评”中夺得冠军，但其客户的忠诚度却不升反降，因此有必要从转换成本的角度对传统的顾客满意与忠诚之间的关系加以重新审视。
遵循Eisenhardt(1989)采用的步骤，利用Glaser & Strauss(1967)[20]和Lee(1999)[21]等描述的方法，我们对中国宽带客户的转换成本进行了开放式定性调查，目的是分析中国宽带客户感知的转换成本维度。
1、样 本
样本由32名(男、女各16名)北京地区的宽带客户组成，这些被访者都是自愿参加这个研究的，且所有被访者都曾经转换过宽带服务提供商。在所有32名被访者中，53、13%的人年龄在22~35岁，84、38%的人拥有大专或大专以上学历，31、25%的受访者收入水平介于3000元~5000元之间。受访对象的职业背景既有工程师、学生，也有公司管理人员、公务员。
2、程 序
每位被访者都被要求回答这样一个问题：您在更换或准备更换宽带服务提供商的过程中，会发生哪些成本或损失?要求每人提供尽可能多的回答，并鼓励被访者提供细节和实例。
通过开放式调查，我们共得到有关转换成本的陈述196条，平均每人6、1条；然后我们进行了数据分析，以便从定性数据中提炼出主题。
(1)主类别的编码。在Burnham等人(2003)的分类标准下，我们将转换成本分为三个主类别：程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本；两位研究人员各自独立将所有陈述进行编码，两人在主要类别编码方面的一致率为81、63%。对存在差异的陈述进行讨论后，一致率达到87、76%。对讨论后仍不能达成一致的陈述进行了删除，共删除了24条陈述，保留172条陈述用于进一步分析；在保留的172条陈述中，属于程序型的有112条、财务型53条、关系型7条。
(2)子类别的编码。根据Burnham等人的子类别分类，我们进一步将剩余的172条陈述进行子类别的编码和分类；重复第一步的编码和归类过程，两名辅助研究者在子类别编码方面的一致率为90、12%，对存在差异的陈述进行讨论后，一致率达到94、19%，删除模棱两可的陈述10条，保留陈述162条；在保留的162条陈述中，属于程序型的有108条、财务型49条、关系型5条。
(3)类别的合并。分析的结果发现，对于程序型转换成本和财务型转换成本，被访者提到的次数比较频繁，有66、67%的陈述涉及程序型转换成本，30、25%的陈述涉及财务型转换成本，仅有3、09%的陈述涉及关系型转换成本。
3、开放式调查的结果
经过开放式调查，我们发现了中国宽带客户转换成本的三大类型和八个维度，具体情况见表3。
资料来源：本研究整理。
我们的研究发现，宽带客户的转换成本也可以分为三个大类，即程序型转换成本、财务型转换成本和关系型转换成本，这与Burnham等人(2003)的研究结论基本一致。值得注意的是，在三种类型的转换成本中，被访对象提到次数最多的是程序型转换成本(66、7%)，其次是财务型转换成本(30、2%)，而关系型转换成本提到的次数最少(仅为3、1%)。这说明由于宽带服务业务的特殊性，客户在使用之前难以评估其他运营商的服务质量(较高的评估成本)，从而担心新的服务上难以提供值得信赖的服务质量(较高的经济风险)。此外，客户在转网过程中，还要花费大量的时间和精力来学习使用新服务(学习成本)以及重新安装必要的设备(设置成本)。较高的程序型转换成本一方面帮助宽带运营商有效地留住了老客户，另一方面也因高门槛而挡住了很多新客户的加入。
提到次数较少的财务型转换成本(30、2%)和关系型转换成本(3、1%)反映了目前宽带运营商在通过转换成本挽留老客户方面做得还不够。尤其是关系型转换成本，从客户的反馈来看，客户在转网过程中感知的私人关系损失(1、9%)和品牌关系损失(1、2%)微乎其微，说明宽带运营商在客户关系的建立和维持以及品牌建设方面还有很多的工作要做。对财务型转换成本的调查发现，运营商开展的积分计划和忠诚客户回报等措施有效地挽留了老客户，未来可以考虑通过推出更多的增值服务来进一步提高财务型转换成本。
四、基于转换成本的管理启示
传统的单一运用高满意度来培育顾客忠诚的做法已经显得苍白无力，因为顾客满意的建立不是一蹴而就的，需要一个漫长的过程。在这个过程中，显然要考虑其它因素来防止顾客的流失，巩固顾客满意策略的成果。因此，在竞争日趋激烈的宽带接入市场，运营商有必要将转换成本纳入管理视野，以应对市场的挑战。具体来讲，宽带运营商可以采取如下对策：
对策一：将提高服务质量、服务价值和顾客满意放在管理工作的首位，为转换成本作用的发挥奠定基础
虽然转换成本能够有力地阻止顾客的流失，但它却不能一劳永逸地解决顾客忠诚问题，惟有高质量的服务和高度的顾客满意才是企业基业常青的关键。没有满意度做支撑的顾客忠诚，好比在沙滩上建房子，好景不会太长。为了更好地说明顾客满意在顾客忠诚中至关重要的地位，我们引入Jones & Sasser(1995)对顾客划分的矩阵模型(图1)。该模型把顾客按照满意度和忠诚度两个维度划分为四种类型：低满意度、低忠诚度的“背叛者”；低满意度、高忠诚度的“囚禁者”；高满意度、高忠诚度的“忠诚者”和高满意度、低忠诚度的“图利者”。在这四种类型中，企业最为追求的是“忠诚者”，因为忠诚者不但自己对企业忠诚，而且还能够为企业传播正面的口碑(word of mouth)，招来新的客户。
过度依赖转换成本、忽视顾客满意往往会产生大量的“囚禁者”客户，这些客户虽然在行为表现上貌似忠诚，但实际上对企业可能没有任何好感，一旦有新的竞争者出现，他们就会投奔竞争对手。更为重要的是，这类顾客基本不会为企业传播正面口碑，相反可能会传播负面的口碑，从而使企业在不知不觉中丢掉很多新客户。因此，提高满意度是企业建立顾客忠诚的首要任务。具体来讲，宽带运营商需要在宽带质量、营业网点的建设与服务、业务受理、安装维修等方面做足工作。
资料来源：Jones，T、O、，& Sasser，W、E、，Jr、(1995)、Why Satisfied Customers Defect、 Harvard Business Review，73，88-100、
对策二：在提高顾客满意的同时重视转换成本在构建顾客忠诚过程中的作用
前已指出，转换成本至少在顾客忠诚的行为层面能够产生显著的影响力，这会为企业提高顾客满意度争取到宝贵的时间和资源支持。在一定的满意度水平上，宽带运营商可以通过强化或弱化某些类型转换成本的方法达到挽留老客户、吸引新客户的目的。具体而言，宽带运营商可以通过降低程序型转换成本来吸引新客话，而通过提高财务型转换成本和关系型转换成本来挽留老客户。总之，宽带运营商在转换成本的每个维度上都可以采取积极主动的措施(如表4所示)。
对策三：区别对待不同类型的转换成本，有的放矢的开展营销活动
通过开放式调查发现，目前宽带客户感知程度最高的是程序型转换成本(66、7%)，其次是财务型转换成本(30、2%)，对关系型转换成本的感知最低(仅为3、1%)。由此可以看出，在宽带服务业中较高的程序型转换成本有效地阻止了客户的流失，但另一方面也表明，转换过程中较高的程序型转换成本某种程度上也削弱了企业吸引新客户的努力成果。在这种情况下，宽带运营商如果能够主动降低新客户办理业务的繁琐程度、提高业务办理的效率，则会有效吸引竞争对手的部分客户转投过来。
如果说宽带运营商通过降低程序型转换成本可以赢得新客户的话，那么适当升高财务型转换成本和关系型转换成本则可以帮助企业有效地挽留老客户。我们的调查发现，目前宽带客户对这两类的转换成本感知相对较低，说明运营商在运用转换成本挽留老客户方面还有很大的提升空间。未来运营商可以通过“顾客忠诚计划”，适当提高客户的财务型转换成本，并重视企业经营管理过程中的品牌塑造，使品牌形象与客户产生强烈的共鸣，以达到挽留老客户的目的。
五、研究局限性与未来研究方向
转换成本的概念在引入到管理学领域的研究之后，就一直得到了持续的关注，成为帮助人们更深入理解满意度与忠诚度之间关系的有效工具。虽然本文的开放式调查研究获得了一些有价值的结论，但这些结论是在单一行业(宽带服务业)中取得的，未来的研究需要关注更多行业的转换成本问题。此外，虽然开放式调查能够很有效地帮助我们获知宽带客户转换成本的类型和维度，但严谨的实证研究也是必要的，未来需要通过实证数据对得出的转换成本类型进行深入验证。
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The Impact of Switching Costs on the Relationship between Customer Satisfaction and Customer Loyalty――A Qualitative Research on Switching Costs in the Broadband Services
Yang Xuecheng1， Zuo Feng2
(1、 School of Economics and Management， Beijing University of Posts and Telemunications， Beijing 100876，China； 2、 Broadband Online Ltd、，China Network Communications Corporation，Beijing 100031，China)
整个10代的满意度调查，前3代是基础，经历了从服务过程调查（第1代）到服务效果调查（第2代），从服务质量调查到满意度指数调查（第3代）的发展过程。后7代是在前3代的基础上，根据不同应用要求延伸发展而来。以提升不满意客户为关注点，发展了不满意度调查（第4代）、短板改进调查（第5代）；为优化资源配置策略、确定资源投入边界，应用发展了kano模型（第6代）；为分析差异化服务需求，将u&a研究（第7代）融入了满意度调查；第8代满意度重点关注高满意人群，第9代将提升用户体验作为调研重点，第10代强调以满意度调查为核心建立服务管理体系。
第1代到第10代的满意度调研技术，并不是一个替代关系，各代技术适用不同类型、不同发展阶段的企事业单位需求。循序渐进地采用有针对性的技术级别，可显著有效地管理和提升服务水平。
各代满意度技术的具体介绍如下：
第1代，落实服务标准，规范员工行为------服务落实度调查
1965年，美国学者cardozo首次将“顾客满意”概念引入商业领域，服务质量研究在西方国家逐渐兴起，企事业单位认识到服务质量的重要性，开始接受和应用服务质量方面的市场调查。满意度调研作为服务质量的测评工具，最初关注的是对服务过程的调查，检查工作人员是否按照服务规范操作，所以也被称为“服务落实度调查”。
服务落实度调查通过服务规范的落实检查，将调查数据作为通报或考核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。
服务落实度调查主要采用两种方式，一是以问卷方式，在门口拦截或用电话回访，让客户确认之前工作人员是否有按规范操作；另外一种方式是神秘顾客检测（暗访），如营业厅、汽车4s店、百货商场等的暗访，主要针对一线窗口部门，假扮客户接受服务，全程录音录像作为证据。问卷方式覆盖面广，成本低，但考核证据力较弱；神秘顾客成本高，但有录音录像，考核证据力强。
第2代，衡量服务效果，评价前后端服务绩效------感知质量调查
随着众多学者对客户满意研究的深入，1985年开始，学者们发现消费者对质量的理解与 企业 对质量的理解不同，服务质量分为“客观质量”和“感知质量”，客观质量是生产导向，感知质量是顾客导向，两者存在明显差异，客观质量好的服务，感知质量不一定好。感知质量是消费者感受到的服务质量，受消费者背景和偏好的影响，在事实上影响消费者决策行为。在这样的背景下，顾客导向型的满意度调查开始普及，因为是把消费者的感知质量评价作为服务质量的评价标准，所以这时的满意度调查也被称为“感知质量调查”。
与服务落实度调查的是“服务过程”不同，感知质量调查不是向客户询问确认工作人员做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的是客户“感受到的服务质量”和最终的“服务效果”。
感知质量满意度因为是对服务效果的评价，所以与服务落实度调查只能评价前端部门不同，不与客户直接接触的后端部门也能被评价，构成完整的前后端服务评价系统。感知质量满意度指标体系根据客户与企事业单位接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级指标，逐一对应、关联到各相关责任部门。
具体测评模型如：
感知质量调查特别关注客户关心什么，哪些是关键影响因素。利用统计技术，可 计算 出各级指标对上一级指标的影响强度，从而找出关键影响因素；结合指标满意度表现和影响程度，找出服务短板，优化资源配置。如下图所示：
同时，由于服务落实度调查对规范员工行为特别有效，所以并没有被替代，还发展出“神秘顾客”这样新的调查方式，仍被广泛应用于各个企事业单位，尤其是窗口部门。
第3代，宏观角度衡量服务，跨行业/企业可比------满意度指数模型调查
1988年，美国学者fornell将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了新的满意度模型，成为世界各国制定国家满意度指数模型的基础，瑞典最先应用推出scsb，之后不断发展为acsi、ecsi。满意度指数模型认为影响客户满意的因素，除了感知质量，还包括品牌形象、客户预期、价值感知等。2001年开始，原信息产业部开始对全国各电信运营商进行顾客满意度指数研究，并逐年公布电信行业顾客满意度指数(tcsi)，并把满意度测评分数纳入kpi，这大大推动了满意度指数模型在中国的推广应用和技术发展。
服务质量不等于满意度，满意度指数模型认为除了“感知质量（即服务质量）”外，“品牌形象”、“用户预期”、“价值感知”都是影响客户满意度的因素，并且在4个满意度影响因素之间存在路径和因果关系，形成一个结构方程。
满意度指数模型适用于国家、行业层面的满意度调查。因为企事业单位存在明显的差异性，一个单位的感知质量满意度模型不能适用另一个单位，所以如果要对整个国家或整个行业进行满意度调查，就必须有一个无关企事业单位差异性的模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企事业单位服务的差异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点。如中国电信行业的指数模型tcsi：
对于企事业单位的满意度测评来说时，满意度指数模型的好处在于更完整地揭示了满意度的影响因素，站在一个更高的层面看问题；不足之处在于，满意度指数模型的设计消除了单位差异性的影响，使得单位在许多个性化、细节上的问题得不到体现，而且“品牌”、“预期”、“价值”等因素属于很难控制甚至不可控的因素，需要企业高层跨部门联合才能推动，对于企业的服务管理部门来说，其服务改进重点仍只能着落于“质量”部分。因此，企事业单位在应用满意度指数模型时，仍要结合感知质量模型，使得问卷长度大大增加。
第4代，关注不满意客户，了解客户为什么不满意------满意度+不满意度调查
通过感知质量满意度或满意度指数模型调查，管理者清楚了单位的服务水平和客户不满意的方面，在此基础上，管理者 自然 会非常想了解客户为什么不满意。
2004年前后，不满意度调查的概念一经推出，马上得到了众多企事业单位的认同和应用。不满意度调查，深化了对“不满意客户”的访问，具体深入了解客户不满意的方面和原因，管理者能场景式感知客户的不满和抱怨。
第5代，关注企业内部服务缺口，推动短板改进------满意度+短板改进
不满意度调查是从客户角度收集意见，短板改进是要从企业内部寻找原因。客户的不满总是来源于企业行为，短板改进要把导致客户不满的企业行为找出来，分析原因，从而针对性的改进。
短板改进的概念在质量管理体系早已存在，但之前更多是在 工业 领域，针对产品生产流程和工艺的改进。2005年开始，中国移动各省市公司纷纷进行服务短板改进，巨大的调研需求大大推动了短板改进调研技术的发展。
短板改进根据六西格玛理念进行短板管理，利用gap模型分析，找出导致短板的企业内部原因，据此提出针对性的、可操作性的改进意见和改进方法；并关联责任部门，跟踪衡量改进效果，考核督促问题改进。
第6代，优化资源配置策略，确定资源投入边界------满意度+kano分析
满意度并非是越高越好，满意度的提升需要巨大的资源投入。之前的满意度调研分析，重点在于找短板，改进短板，但对短板应该改进到什么程度、优势因素应该保持在什么水平、各个因素应该采取什么样的投入策略等，并没有给出答案。管理者在持续的服务提升过程当中会产生问题：“某某方面，年年都在增加投入，究竟要提升到什么水平才够？某某方面，客户已经很满意了，那我是不是可以缩减投入？”
knao分析通过把各服务要素分为三类，明确三类要素的意义及目前所处位置，优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，让投入的资源产生最大的效益。在管理者做下一年度的预算决策时，哪些方面需要加大资源投入，哪些方面维持即可，哪些方面要缩减投入等等这样的问题，可以从kano分析得到一个量化的资源投入 参考 依据。
kano模型，东京理工大学教授狩野纪昭(noriaki kano)和他的同事fumio takahashi于1979年推出，迅速得到全球性的传播和认同。但kano是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。
2006年，在笔者的努力下，kano的量化技术问题得到解决，在原有问卷问题的基础上，不需要单独设计问题，就能有效地量化、判断各服务要素的属性，并确定资源配置边界，kano模型真正出现在调研报告中。下面是从达闻通用市场研究公司报告中摘取的kano分析图，从中可以清楚地判断出服务要素的属性和边界。
第7代，差异化服务------满意度+u&a
服务管理最初的重点是服务的标准化，如服务落实度调查的目的就是要规范员工行为，让员工服务标准化。但是，标准化的服务，有些人满意，有些人不满意，在服务标准化达到一定水平后，企事业单位 自然 就有了差异化服务的需求，以满足不同客户群体的需求，比如vip服务、大客户服务等纷纷出现。
分析不同背景、不同消费行为和态度客户对同一项服务感知的差异性（既u&a调研），找出导致差异的关键影响因素，这是实施差异化服务的基础。
2006年，各行业差异化服务需求的背景下，满意度+u&a的调研产品得到了市场的高度认同。其实在之前的满意度调研中，都会或多或少加入u&a问题，但当时调研需求的重点不在于此，所以没有被深入分析和应用。在差异化服务需求的推动下，u&a研究与满意度调研紧密联系，并 发展 了相关的技术，其中方差分析、卡方分析被充分使用，如下图所示：
第8代，关注高满意人群------满意度+卓越服务
根据长期的数据跟踪发现，在竞争市场中，非常满意人群的忠诚度是一般满意人群的4-6倍。因此，把一般满意人群提升到非常满意，在此类市场中具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。让客户非常满意，意味着高水准、超出一般水平的服务，所以称为卓越服务。
卓越服务研究的重点是“高满意群体”，因为把客户从不满意提升到一般满意，与从一般满意提升到非常满意，其服务提升的关键影响因素往往是不一样的，所以需要进行针对性分析。
第9代，将防御工具转为进攻工具------满意度+用户体验
满意度，常规是一个防御性管理工具，即不要因为服务的缘故让客户流失掉。用户体验是将其升级为一个进攻性工具，管理者通过营造深刻的用户体验，留住客户；并让客户散播好的口碑，吸引新客户。如商场的购物体验、 医院 的就医体验，及网站的用户体验等，都直接影响用户的下一次选择和口碑。
用户体验强调塑造和传播口碑，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。
用户体验研究，在研究方法上，注重测试类方法的运用，如在 电子 商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等，如下图所示：
第10代，建立服务管理体系------满意度+服务管理
随着客户满意观念的进一步普及和重视，许多企事业单位设立专职人员，成立了专门的服务管理部门。如何系统有效地管理服务呢？在这个阶段，就可以满意度调研为核心，把其作为有效的服务管理工具，建立系统的服务管理体系。
关键词：商业银行；客户满意度；指标；对策
当前，零售金融产品在商业银行发展中的地位愈来愈重要，并已成为最主要的利润增长点。而我国目前商业银行的主要利润增长仍然取决于贷款。欧美银行业的转型为我国商业银行提供了经验，研究表明，客户满意度将决定顾客忠诚度，而客户忠诚度直接或间接带来利润增长（汪纯孝等，2003）。客户忠诚度上升5%，公司净利润上升25%～95%（Reichhdd，1996）。由此可知，从顾客满意度增长到顾客忠诚度提升，再到利润增加会形成一个良性循环。客户满意度是影响零售银行业务的关键要素，直接影响着商业银行的未来转型和发展。
一、客户满意度的基本理论
在后金融危机时代，资产证券化、次贷、金融衍生品等高风险的批发金融产品的发展受到了很大限制，零售金融产品的地位愈发重要，并已成为银行发展最主要的利润增长点，早在2004年，花旗集团、德意志银行零售业务所创收入占利润总额的比例就达到了69%、54、4%，而我国目前商业银行的主要利润增长仍然取决于贷款，零售业务亟待加强。客户满意度是影响零售银行业务的最关键要素，直接影响着商业银行的未来转型和发展。
客户满意是20世纪90年代以来才引起国内普遍关注的一种管理思想，近十年来，客户满意理论已经得到了国内学术界和企业界的共同关注。大量企业兴衰存亡的事实表明，如何为客户提供优质服务让客户满意已成为制约企业竞争力的决定因素之一。没有合理的客户满意战略，企业的长远发展将面临高度的不确定性和潜在的深层危机。特别是在当前国际金融危机蔓延之际，企业更应深刻认识到只有最大限度地使客户满意才是其赢得竞争优势的制胜法宝。
Cardozo（1965）提出“客户满意会增加客户再次购买的行为，且会购买其他的产品，有较好的口碑宣传等假设”。其后，客户满意的概念不断完善，众多的学者在其影响因素、作用、测评等方面进行了深入的研究。通常认为，影响客户满意度的因素取决于客户耗费客观的心力成本（Olshavsky， Miller，1972）、客户产生的品质评估（Anderson，1973）、客户期望与产品绩效之间存在的差距（Swan，Trawick，1981）等。G、Mihelis等人对私人银行的客户满意度的测量进行了相关研究，认为客户满意度是表现企业或组织质量的一种现代方法。它有助于实现真正的以客户为中心的管理和企业文化。有研究表明，由于客户对满意度的判断是从总体上而不是从特定的某一方面进行的，所以存在潜在的影响客户满意度的因素。专门研究顾客行为的Brickstream公司曾针对在银行网点等候的客户进行调研，其中90%的受访者表示，他们能够接受的最长等待时间是5分钟、能够接受的最长交易时间是3、5分钟、而能够接受的队伍长度最多为5人。全球著名市场研究公司益普索（IPSOS）通过满意度调研发现，影响客户满意度高低主要有三个因素：服务人员的态度、效率以及排队等候时间。在我国，客户满意度研究刚刚步入借鉴与试验阶段，20世纪90年代后期启动的客户满意度指数的测评工作，明确将“客户评价”（即客户满意不满意、赞成不赞成）作为颁发产品金银牌奖的主要依据之一。但这些研究和实践仍处于较为初级，定量成份较高的阶段，尚无法实现对于客户满意度的精确度量和分析。
二、商业银行零售业务客户满意度指标体系
（一）关于客户满意度的测度
按照王燕生的研究，确定客户满意度的测量指标分为三步：首先通过参考专业期刊及书籍、小组讨论或专家访问获得能描述某一行业服务质量的维度；然后对每一个维度进行定义，确保各个维度相互独立并容易理解；最后说明每一个维度的关键事件，即对服务行为或某一服务过程进行描述。林洪明和何攀在研究商业银行贷款营销的客户满意度时就用到了这个方法。陆雯在研究中指出，商业银行客户满意度指标的设定过程是一个把客户对商业银行提供的产品和服务是否满意转化为客户满意度。从定性分析到定量分析的转化过程，他从方法上介绍了如何结合问卷调查与数据挖掘方法探寻影响客户满意度的关键因素。此外，张德栋等人在对国有商业银行储蓄业务客户满意度测量的研究中也提出了定量的选择指标和判别指标相对重要性的方法。
（二）客户满意度的定量与定性研究
关于商业银行客户满意度的影响因素，国外的研究普遍认为，客户满意度通常与银行的服务质量有关。因此，关于客户满意度的研究一般和服务质量的测量联系在一起，国内虽然也有学者进行过相关的实证研究，但大部分研究主要是介绍客户满意度的测量和评价方法，在测量指标的选取上多数是采用定性的方法。在定量研究方面，Levesque和Mcdougall在对西方零售银行客户满意度影响因素的研究中，主要考虑了服务质量和服务特色这两个方面，具体来说，他们将服务质量分为服务的核心部分、相关部分和可感知部分。服务特色包括银行提供的服务和服务的竞争力。Ahmand Jamal和Kamal Naser在前人研究的基础上，对巴基斯坦的零售银行进行了实证研究。他们的研究表明，服务质量和客户满意度之间具有很强的关系，而有形的服务环境和客户满意度之间没有显著的关系。然而，也有研究者认为金融服务产品与物质产品存在很大的区别，其无形性、不可分割性、异质性和不可储存性等特性使得客户很难在服务前、服务过程中和服务完成后对服务进行评价。因此，客户通常会根据有形的要素，如建筑装修、布局设计等来判断服务质量。
三、提高客户满意度的建议与对策
（一）加强自助服务体系建设，以客户为中心梳理业务流程，尽量降低排队时间。从本质上看，“客户长龙”的问题来源于商业银行零售业务发展与客户不断增长的服务需求之间的矛盾，其实质是商业银行零售业务资源的短缺造成的。因此要解决排队问题，就必须从扩大零售业务服务资源着手。结合当前我国零售银行业务现状，一是加强电子银行的推广，让更多的客户通过远程终端享受银行服务；加强不同类型业务的机具功能研发，提高自助机具的功能替代程度等。二是以客户为中心进行流程再造，不断梳理和改造服务流程，提高服务效率。商业银行应该跟上客户需求的变化，服务应跟着业务的变化而变化，应当从减少客户排队出发来积极推进管理改革和流程再造。比如，深化分区服务，对有复杂理财需求的客户实行专区服务；根据客户需求调整网点布局，提高网点设置的前瞻性；增设问讯窗口，集中处理简易业务；开设小额业务或者单笔业务“专口”，提高业务流转速度等。相对而言，流程再造是在不增加现有成本和人员的基础上，通过最优运筹的方法，来扩大服务资源，从而降低排队时间的可行之道。
（二）提升处理投诉的客户满意度，采取有力措施消除客户的不满情绪。从目前国内银行实践来看，应当从以下四个方面入手：一是有针对性地做好投诉信息的采集整理，总结客户容易产生投诉的规律，并据此对员工进行有针对性的培训，从银行服务的角度，将处理投诉的管理模块进一步细化；二是根据采集整理后的客户投诉信息，组织银行有丰富经验的员工、行为心理学者等，对这些投诉信息进行深层次分析，整理出投诉产生之前的谈吐举止特征，实现对投诉行为的预判，做到对投诉处理的“事前管理”；三是把投诉处理的满意度与员工绩效考核结合起来，通过有效的薪酬机制来激励员工积极化解客户投诉，约束员工努力避免客户投诉的产生；四是加强员工队伍培训，树立“客户第一”的服务理念，当遇到客户的投诉问题时，银行工作人员首先要以最快的速度平复客户不满情绪，以各类方式倾听客户投诉，然后及时找寻问题所在，寻求快速解决渠道。
（三）从员工入手提升整体服务质量。银行服务质量可由技术质量、过程质量两个维度衡量。员工对服务的技术质量影响较小，但在传递服务的过程质量时发挥了关键性作用。因此要提高服务质量，必须从员工入手。第一，要积极培训员工，帮助员工提升高质量服务的能力和信心，包括为员工提供优质的培训平台，针对人员素质较低，服务意识较差问题，加强各专业素质教育，使员工迅速掌握各种渠道的专业知识，提高服务水平。第二，加大考核力度，运用薪酬控制的手段来促进员工服务质量，服务态度是影响服务质量的重要因素，而薪酬是实现对态度硬性控制的重要手段，比如依据客户对服务质量的打分，实现薪酬差异化；对于向客户提供主动帮助等额外服务的客户，实施明确的奖励。第三，“以客户为中心”，提高服务质量远非一朝一夕就能完成，长期培养必须依靠企业文化的熏陶和服务精神的传递，比如，可以组织员工参加义务性公益事业，提高柜员的服务意识；邀请员工家属参与进来，运用正式和非正式两个组织的力量来培养员工的服务心态。
（四）鼓励积极行为，避免消极行为，积极改善银行营业环境。影响客户满意度评价的环境因素包括服务环境和物质环境两个层面：服务环境包括服务态度、服务方式和服务内容等；物质环境包括光环境、声环境、空气质量、设施实用性等。改进银行营业厅环境，应首先从提高服务质量着手，设计上细化功能区，完善空调、自助设备等各项设施功能，保证其正常一致的运行。为顾客提供更加安全舒适的环境，以防各种消极行为的屡次发生。提供有利于健康的工作环境和便利的工作流程，也是间接地为改善营业环境、提升客户满意度创造条件。
（五）改善投诉服务流程。当遇到客户的投诉问题时，银行工作人员首先要以最快的速度平复客户不满情绪，以各类方式倾听客户投诉抱怨，以最为忍耐的态度让客户提出不满的意见。然后及时找寻客户问题所在，及时分析客户所遇问题原因，寻求快速解决渠道。并应建立健全投诉应急预案，将客户投诉案例进行总结，从而提升银行应对投诉的处理能力。
参考文献：
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