企业战略发展阶段(精选8篇)

企业战略发展阶段篇1

关键词：战略联盟；风险；物流

近年来我国的物流业飞速发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。但是，我国大多数物流企业普遍存在规模不足、管理手段落后以及战略资源短缺等弊端。另外，国际物流巨头如马土基、apl、tnt、fedex、ups、dhl等已经进入我国市场并获得较快发展，使我国物流企业的发展遇到了更大的挑战。在这种情况下，组建战略联盟走规模化、集约化的道路已成为我国物流企业发展的重要策略。

一、物流企业战略联盟概述

战略联盟是两个或两个以上的经济实体之间，为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。

物流企业战略联盟是物流企业之间为了拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益而建立的战略联盟。物流企业之间建立战略联盟之后，基础资源能够跨领域或跨地域的扩展，软件资源可以得到完善，优势资源能够互补，各种资源都得到一定的扩充。这样使得联盟企业可以整合原来物流企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统新的附加价值。

战略联盟风险是指由于战略联盟内部系统、外部环境的不确定性而导致无法实现联盟目标的可能性。我国物流企业发展程度参差不齐、各有长短，总体水平不高。物流企业结成战略联盟可以实现物流资源共享、物流服务优势互长、物流服务要素双向或多向流动，最终达到整个联盟效益的最大化，也是我国物流企业目前及将来一段时间内的发展方向。但是，在实践中，战略联盟是一种高风险和高失败率（失败率大约在50-60%之间）的战略选择模式；战略联盟在成员上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上的非永久性等特点，使得这种组织形式潜藏着许多风险因素。因而，物流企业在建立战略联盟过程中要深入剖析联盟中的风险和防范问题。

杨翠兰按照风险发生的时间把战略联盟中的风险分为特征风险和过程风险两类。夏敏华、周国华等从资源观的角度，对铁路多元经营物流企业与社会第三方物流企业实施战略联盟进行了探讨，着重分析其运作过程中存在的业务能力冲突、合作伙伴成长并入侵、服务质量连带、文化融合等风险。张旭辉、王广莉以das t k和teng b s等人的基于风险的战略联盟理论（该理论把战略联盟的风险分为绩效风险和关系风险两种）为基础，提出物流企业战略联盟的风险主要表现在四个方面：物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险和服务质量连带风险，并给出风险防范措施。目前，对于物流企业间建立战略联盟的风险研究还不太全面，对于物流企业建立战略联盟的风险问题的相关研究没有紧密结合物流企业的特点。

本文以已有的战略联盟风险研究为基础，结合物流企业的行业特点和运作特点对物流企业间的战略联盟风险因素进行系统分析，并结合物流企业特点给出防范措施。

二、物流企业战略联盟中的风险

战略联盟是一种动态组织形式，联盟体内外部环境的不确定性和复杂性将会导致联盟成员发生损失或者联盟成员之间产生矛盾，这将会给联盟带来风险。由于不同行业的企业特点和运行方式的不同，也会影响到战略联盟模式的选择和风险的控制。

（一）物流企业战略联盟的特殊性

物流产品的无形性。物流企业不同于一般的生产企业，它不生产有形的物质实体，而是提供一系列服务等无形产品，如增加便利性的服务，加快反应速度的服务，延伸服务等。在物流运作过程中，检测物流产品的质量比较困难，不能采取与普通商品一样的评价方法和检测手段。物流产品质量的优劣除了与联盟内部成员的主观评价有关之外还与客户的满意度密切相关，在物流企业战略联盟中对产品质量的评价会影响到联盟的收益，进而影响联盟成员间的利润分配、成员之间的关系等问题。

物流业务的多行业性。绝大部分行业在日常运行过程中都要涉及到物流活动，都需要相匹配的物流服务来支持其正常运营。物流企业的客户来自于多个行业，不同行业的产品属性差异较大，要求在提供物流服务过程中采取不同的保管、运输等条件和措施，使物流企业在提供物流服务过程中面临更加复杂的情形。物流企业战略联盟在运行阶段，要进行合理的规划，把有限的资源合理地用于不同的物流业务和项目中去，并且要考虑不同行业的特殊要求，这给战略联盟的正常有效运行带来难度。

（二）物流企业战略联盟的发展阶段

战略联盟所经历的不同阶段存在不同的风险因素，对管理提出的不同要求，战略联盟在其发展过程中要经历几个阶段，对此没有形成同一的认识。布老特赫斯特（brouthersetal）提出五阶段的模式；戴斯（das）和腾格（teng）提出了联盟发展过程的七阶段模式，即决定建立联盟、选择联盟伙伴、谈判达成联盟协议、建立联盟、展开联盟的各项工作、对联盟工作进行评估以及对联盟的调整；雷恩和范·德·（van de ven）论证了战略联盟发展的三个阶段，即形成、调整和评估阶段。根据物流企业运行特点，物流企业战略联盟的发展可以分为四个阶段，即伙伴选择、联盟组建、联盟运作进而联盟评价调整阶段。各个阶段的主要内容如图1所示。

（三）物流企业战略联盟的风险因素

根据t、k、das and teng bing-sheng等人提出的基于风险的战略联盟理论，战略联盟的风险可以分为关系风险和绩效风险两种。关系风险是指联盟成员不履行联盟规定的责任和采取机会主义行为从而导致联盟目标不能实现的可能性。绩效风险是指联盟成员在充分合作的情况下，战略联盟仍无法实现预期目标的可能性。绩效风险来自于各种各样的因素，包括环境因素（政府政策的变化、战争和经济衰退等）、市场因素（激烈的竞争和需求的波动等）、内在因素（关键领域中联盟成员能力的缺乏和纯粹的坏运气等）。本文结合物流企业的特殊性，对物流企业战略联盟中的风险进行简单分析。

1、物流合作伙伴选择阶段的风险。由图1可以看出，在伙伴选择阶段主要任务是识别机遇、确定建立联盟决策和选择合作伙伴，而选择合作伙伴是最为重要的任务。联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提，合作伙伴选择不当将会给联盟带来损失。选择合作伙伴的风险就是指由于选择合作伙伴不当而造成联盟目标不能实现的可能性。伙伴选择风险主要有两个方面：一是资源风险，二是目标风险。资源风险是指合作伙伴间的物流资源不匹配而引起的风险。两个物流企业间的资源要么是互补性的，要么是替代性的。如果伙伴间的资源有很好的互补性，联盟可以通过整合物流资源提供更高水平的物流服务；如果伙伴企业间的资源是替代性的，将会造成物流资源浪费，不利于联盟目标实现。物流企业建立战略联盟时尽可能选择具有互补性资源的物流企业作为合作伙伴。目标风险是指由于不了解合作伙伴真实的战略意图和目标而影响战略联盟的顺利运行的可能性。选择合作伙伴时要了解他们的真实意图和目标，在以后联盟运作过程中可以相互协调，实现联盟目标和各成员的目标。

2、物流企业组建战略联盟阶段的风险。联盟组建阶段的主要任务有：确定合作范围，选择合适的联盟组织结构，联盟基础设施建设和设计利润分配方案等。联盟组建阶段的风险因素来源于组建阶段主要任务中。组织结构模式的选择和设计是本阶段的最主要任务，组织结构模式的设计和选择影响到合作范围的确定和利润分配方案的设计等方面。联盟组织结构风险指由于联盟组织结构模式的选择（或设计）不当而影响联盟运行和联盟目标实现的可能性。战略联盟是一种介于市场和企业之间的一种组织形式，联盟组织结构比单一企业的组织结构要更加灵活，保持联盟的柔性是联盟成功的关键。但是，战略联盟组织结构过于灵活，会使联盟成员间的关系过于松散，对联盟成员的行为不能进行有效的约束，因此战略联盟的组织结构需要有一定的刚性来维持。

3、物流企业战略联盟运行阶段的风险。在战略联盟运行阶段，要公平地分配和协调任务，合理地配置资源，管理联盟的运营过程，尽可能地控制伙伴的行为。在联盟运营阶段，竞争与合作是主要的风险因素，过分重视合作会产生相互依赖的心理，过度的竞争会导致成员间注重个体利益使联盟运行偏离联盟目标。战略联盟运行阶段的风险有：丧失控制权的风险、伙伴的不合作行为的风险、丧失市场和服务质量连带风险，其中，丧失联盟控制权的风险和丧失市场的风险是由联盟成员间过度竞争引起的。

4、物流企业战略联盟评价调整阶段的风险。战略联盟的评价调整阶段是战略联盟发展过程的最后阶段，在这一阶段，联盟成员要对联盟绩效进行综合评价，对联盟成果进行分配，最后根据评价结果和利益分配结果决定是否继续合作。在评价联盟绩效过程中的风险主要表现在合作伙伴要么过于重视短期绩效，要么完全依赖长期绩效。短期绩效是指伙伴企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注看得见、摸得着和见效快的结果，对长期投资和长期承诺缺乏兴趣，此时，联盟绩效的评价指标主要集中在财务与市场相关的指标。相反，如果伙伴企业重视长期绩效，会把联盟看作是一个半永久性的实体，而更愿意向联盟投资和遵守长期承诺，在评价联盟绩效时会更多地关注联盟的整体情况，如联盟成员在行业地位的提升，企业的持续增长能力的提高等。

三、物流企业战略联盟风险的防范对策

战略联盟的不同阶段，会面临不同的风险，联盟成功的关键在于如何降低风险，解决各阶段的突出问题，发挥联盟优势。下面根据联盟不同阶段的突出问题，提出物流企业战略联盟的风险防范对策。

第一，挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、信誉、一致性和双赢性五种因素的评估，选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险：实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。

第二，设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析，设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等，实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。

第三，提高欺骗成本，增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润，特别是在信息不对称的情况下，如何抵抗住外部的巨大诱惑，就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本，增加联盟收益。提高欺骗成本的策略，提高退出壁垒，即如果某成员放弃联盟关系，那它的某些资产将受到很大的损失；可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方；可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为，从法律上根除投机心理。

第四，防止绩效评价失衡。在联盟过程中，以短期为导向和以长期为导向的绩效评估都是重要的，需要将两者结合起来实现长期绩效目标。为了减少联盟未来的风险，联盟伙伴需要在联盟管理过程的各个阶段建立合理、具体的目标，实现长期绩效与短期绩效的平衡。总之，在战略联盟风险的防范过程中，主要根据联盟不同阶段的突出问题来实现四个平衡（见图2），可以防范主要风险。

四、结论

风险是战略联盟的一个重要方面，如何防范战略联盟中的风险、确保战略联盟目标顺利实现是我们研究的重点。本文首先分析战略联盟不同阶段的主要风险因素，进而给出风险防范的主要对策；另外，本文只是对物流企业战略联盟不同阶段的主要风险因素进行简单分析。在实践中，物流企业战略联盟的风险因素多种多样，不同风险因素之间相互作用、相互联系，对于不同风险因素之间的联系与作用将是以后的研究方向。

参考文献：

1、任剑新、企业战略联盟研究[m]、中国财政经济出版社,2003、

2、周世兴,蔺海鲲、战略联盟[m]、中国社会科学出版社,2006、

3、曾祥金、战略联盟的冲突分析[j]、武汉理工大学学报(社会科学版),2001(5)、

企业战略发展阶段篇2

摘要：本案例理论联系实际，选择苏宁云商为研究对象，分析其在发展过程中是如何顺应市场发展趋势调整经营战略，又是通过什么样的融资策略为经营战略的实施提供有力支持，并利用资本的力量获得迅速发展的。在此基础上，本文总结了苏宁发展过程中的成功经验对广大民营企业的借鉴意义，希望对民营企业发展过程中经营战略的调整和融资方案的制定方面有所帮助。

关键词 ：苏宁云商；发展阶段；融资；经营战略

一、案例背景

改革开放以来，我国民营企业成长迅速，民营经济占全国经济总量的比重不断攀升。民营经济在促进生产力发展、创造就业机会、增加国家财政收入方面起着巨大作用，为我国整体经济的发展打下了坚实的基础。但考虑到我国当前民营企业的平均寿命只有3、5 年，缺乏与时俱进的经营战略和融资困难是众多民营企业发展过程中面临的普遍问题，并成为限制企业进一步发展的瓶颈因素。在此背景下，研究我国民营企业应如何适时进行战略调整，怎样解决各发展阶段融资难的问题便具有重大的现实意义。针对该现象，众多学者做出了影响我国民营企业发展壮大因素的理论框架分析，但相对缺乏对企业不同发展阶段经营战略和融资策略方面的具体案例研究。本文以苏宁电器股份有限公司为例，分析其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择。希望通过本文的研究，对我国民营企业在发展过程中的经营战略调整和融资方案的制定方面有所帮助。

二、案例分析

（一）案例公司简史

1990 年，苏宁电器（002024）创立于中国南京，2004年7 月，在深圳证券交易所上市，成为国内首家IPO 上市的家电连锁企业。2006 年，公司上线SAP/erp系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标，并不断优化供应链，提升管理效率；多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新，此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等；2011 年以来，苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略，云服务模式进一步深化，逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态，陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。2012 年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店，标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速。2013 年，苏宁在美国硅谷启动了首个海外研究院。2014 年，苏宁云商收购团购网站满座网，并通过国家邮政局快递业务经营许可审核，获得国际快递业务经营许可。苏宁由此成为国内电商企业中第一家取得国际快递业务经营许可的企业。这些都是苏宁在快速发展道路上的里程碑。

（二）公司各阶段的经营战略分析

从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，下面我们分阶段来探析苏宁是如何根据阶段特点调整经营战略的。

1、创业积累期———“厂商合作”经营模式

创业初期（1990—1993 年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为培育广大的顾客群体，苏宁逐步建立了完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系。在众多商家采用了“抬高售价，谋取暴利”的经营方式时，苏宁依然站在长期发展的视角通过压缩经销环节和提供优质服务，以“薄利多销”的经营方式获得了广大消费者的青睐。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991 年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。这也是苏宁能够在1993 年和八大国营商场对垒的“空调大战”中以一敌众，脱颖而出地关键因素。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。1991 年，苏宁营业额就达到了4000 多万元，1992 年，营业额过亿，达到了1、07亿元。1993年实现了3、02 亿元的销售业绩，比1992 年增长182％。

2、快速扩张期———批发网络营销道路

这一时期（1994—1996 年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000 多家。借助批发网络的力量，1996 年实现销售收入15 亿元，与1993年的3亿元比，增长了4倍。

3、调整发展期———以“零售为核心”的经营战略

在调整发展阶段（1997—1998 年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。

4、二次创业期———多元化发展道路

二次创业期（1999 年-2011 年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999 年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP工程，并在2001 年成功上线。2003 年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。

5、蜕变期———电子商务经营模式

近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+ 沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。

（三）公司不同阶段的融资策略分析

通过对案例公司的阶段发展经营战略的分析，可见案例公司在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，如果没有充足的资金做后盾，企业发展过程中很容易面临资金链断裂的财务危机。案例公司又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？

1、创业积累期———内源融资为主

1990 年创始人张近东以10 万元投资在南京成立苏宁家电公司，专营春兰空调，成为春兰空调的经销商。创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，并在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。

2、快速扩张期及调整发展时期———商业融资

在这一时期，单纯靠赢利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式———“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即，在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4 个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张———销售规模提升带来账面浮存现金———占用供应商资金用于规模扩张或转做他用———进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用供应链融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。

3、二次创业期———股权融资

此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为增强了企业市场反应能力，企业投资3000 万元实施了ERP 工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004 年7 月在深圳证券交易所成功上市。表（1）是苏宁上市后融资情况一览表。

4、蜕变期（2012 开始）———债权融资

为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7 月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47 亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1 可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力的推动了企业发展壮大。但该阶段案例公司频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一，表2是苏宁2013年的债权融资情况。

三、案例启示

正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长过程中的经营战略与融资策略，我们可以从中借鉴的经验主要有：

（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整

通过对案例公司各阶段的经营战略分析，我们发现案例公司之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。案例公司的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。

（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合

企业的经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过对案例公司进行分析，我们发现案例公司的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如，在创业初期案例公司主要依靠内源融资获得发展资金，于是案例公司便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，案例公司规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资时相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行分析决策。即，应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。

（三）合理利用供应链融资

案例公司在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，能为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。

（四）利用先进信息系统提高管理水平

企业战略发展阶段篇3

【关键词】 资金需求；财务战略；决策

一、财务战略管理的定位

随着现代企业经营环境的变化和战略管理的普遍推行，现代财务管理不仅要有科学精细的日常管理，更需要高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，研究和制定财务战略对企业长远和健康发展至关重要。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业财务战略管理实践具有极大的指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。在企业的不同发展时期对资金的需求不同。在企业不同的战略目标下，对资金的需求也不相同。保证资金供应，合理组织资金运用，提高资金使用效率，既是企业正常经营的前提，也是实现财务战略管理目标的保证。

二、不同资金需求的财务战略模式

财务战略的类型从资金筹措与使用的角度进行划分，可分为以下三种类型：快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。

（一）快速扩张型财务战略

快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因此，快速扩张型财务战略一般会表现出 “高负债、低收益、少分配”的特征。

（二）稳健发展型财务战略

稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。

（三）防御收缩型财务战略

防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力、物力和财力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

三、基于资金需求的财务战略决策的影响因素

（一）基于资金的财务战略选择要与经济周期的波动相适应

在市场经济条件下，任何经济模式都是在波动中发展的。这种波动大体上呈现复苏、繁荣、衰退和萧条的阶段性周期循环，即为经济周期。经济周期的波动与循环是以现代工商业为主体的经济总体发展过程不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。从财务的观点看，经济的周期性波动要求公司顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降所形成的财务活动负效应。

（二）基于资金的财务战略选择要与企业发展阶段相适应

企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。正确把握企业在每个发展阶段的特征，制定和选择与之相适应的财务战略，对提升企业的竞争力具有非常重要的作用。

（三）基于资金的财务战略选择与企业核心能力相适应

企业核心能力的发展，可分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，根据企业核心能力进化过程，不同阶段应有不同的财务战略支持。

（四）基于资金的财务战略选择要与企业经济增长方式相适应

低水平重复建设的经济增长在短期内容易见效，表现出经济短期高速增长的特征。但是，由于缺乏相应的技术水平和资源配置能力的配合，企业生产能力和真正的长期增长实际上受到了制约。因此，企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变，科学地选择财务战略。

四、基于资金需求的财务战略决策

（一）扩张型财务战略

一般在社会经济复苏阶段、企业及企业的核心能力处于初创期或成长期时选用。当社会经济处于复苏阶段，市场需求走向旺盛，销售大幅度上升时，企业为了扩大生产，就要增加投资，以增添机器设备、存货和劳动力，这就需要筹集大量资金来实现企业的发展战略。此时，企业应充分利用有利的宏观经济环境，扩大负债融资的比重，充分利用财务杠杆效应。同时优化企业的资本结构，降低财务风险。从理论上讲，若投资利润率与负债利率差额为正，负债比例越高，则财务杠杆利益越大。但是，即使当投资利润率大于负债利率时，如果采用过高的负债比例，企业在增加减税收益的同时，其财务拮据成本和也在增加，企业仍存在财务风险。因此，为充分利用经济周期波动有利一面，发挥财务杠杆利益，应优化企业的资本结构，努力使企业的综合资金成本最小、企业财务风险最小、企业价值最大，避免企业盲目扩张。

在企业初创期，组织系统虽不完善但具有活力，创造性和冒险精神充足，创业者之间团结一致，凝聚力强。但这一时期，企业通常资金短缺，资本实力较弱，尚未形成核心竞争力，并且生产规模小，产品品种少，盈利水平低，企业形象尚未树立。此时财务战略管理的重点应是如何保证筹集生产经营必须的资金，筹资战略处于第一位。此时，大规模举债经营，存在着很大的财务风险，股利政策一般采用非现金股利政策。因此，宜采取扩张型财务战略。

企业处在核心能力成长期的主要任务是把主业做得更大更强，而不是分散资源广泛投资。这时应通过一体化经营实现资源配置。一体化经营是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现同一产品链上的延长。企业可以借助组织内的资源，通过与关键价值增值活动形成协同，进行业务扩展，扩大知识的转移与内化，建立一些新的能力。

（二）稳健型财务战略

一般在企业处在成长期后期、企业及企业的核心能力处于成熟期时选用。企业处于成长期后期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，资产的经营及投资规模的扩大将成为战略管理的重点，资本结构调整及投资战略处于第一位，这时，可通过并购实现外部发展。企业处于成熟期时，竞争地位较强，此时可以考虑并购行业中经营不好或处境艰难的企业，使企业达到经济规模，进一步增强本企业的竞争力。当然处于优势地位的企业也不能过分乐观，还要考虑行业因素和经济周期波动的影响，避免作出错误的投资决策，掉入低成本扩张误区的陷阱。在成熟期，企业核心能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱，企业可能沉溺于曾获得成功的核心能力中，甚至盲目扩张，为企业带来沉重负担。

为了避免资本全部集中到一个行业可能产生的风险，以及产业进入成熟阶段后对企业发展速度的约束，企业在发展到一定规模后宜采取多元化财务策略。通过相关多元化和非相关多元化两种形式来实现。相关多元化可以使企业在保持主要核心业务的同时，将其竞争优势运用于多个相关的业务，充分发挥企业的资源与经验优势。非相关多元化的着眼点是追求未来的财力协同作用，而很少考虑与原有业务的协同性。企业可以根据具体情况予以实施。现金流量充裕而发展机会较少的企业，可以兼并机会较多而现金流量短缺的企业。具有周期性销售特性的企业可以兼并或自我形成具有与原企业销售周期相反的业务，以平衡企业的经营周期性。负债比率较高的企业可以兼并负债较少的企业，以平衡企业的资本结构。

（三）防御收缩型财务战略

一般在社会经济发展处于衰退与萧条阶段、企业自身发展处于衰退阶段及企业的核心能力处于衰退阶段时选用。在社会经济发展处于衰退与萧条阶段时，由于整个宏观经济环境不景气，多数企业经营举步维艰，企业很可能处于紧缩状态，产品滞销，生产能力过剩，财务状况恶化，经济效益较差。在此期间，企业应尽可能压缩负债，甚至采用“零负债”策略。企业在这一阶段可停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利产品，停止长期采购，放弃次要的财务利益，削减存货，压缩管理费用，减少临时性雇员，从而节约维持成本、节省存货管理成本、节约管理费用，为实现企业的完全和部分退出做准备。在这一阶段，企业因投资机会减少而出现闲置资金，可增加研究与开发的投入，积蓄新的技术能量，等待经济复苏时，掌握先机，开拓新的市场。此外，企业还可在准确预测的前提下，进行逆向操作，通过收购有市场前景的企业进行低成本扩张，扩大市场份额。

企业自身发展步入衰退期，销售额和利润额明显下降，为了避免企业在行业成熟期后期陷入被动，企业的资产结构调整、资本经营目标调整将成为财务战略管理的重点。如果企业已经意识到自己已经处在衰退期，继续留在该行业或生产现在产品已仅有微利或无利可图时，也可考虑及早退出该行业或研发新产品，并尽力减少因退出造成的损失；也可考虑多角化经营，寻找新的利润增长点，从而以较低的成本实现这种战略转移。虽然，退出是一个明智的战略选择，但是退出要受到退出壁垒约束，付出相当高的代价。因此，企业必须对所有退出成本进行衡量，进而作出正确的战略选择。

在核心能力衰退期，企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场，企业的一切价值活动是一种被动反应。这一阶段，企业应采取防御财务战略，针对具体情况，在核心能力衰退期采取不同的防御财务战略。其目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务，通过采取削减分部和精简机构措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。

（四）快速扩张型和稳健型相结合的财务战略

一般在社会经济发展处于繁荣阶段时选用。社会经济发展处于繁荣阶段时，市场供求趋旺，大部分企业的产品销售顺畅，利润保持在较高的水平上，但已潜伏着某种衰退和萧条信号。因此，在繁荣初期可以继续采取扩张型财务战略，但在繁荣后期应采取稳健型财务战略，管理好企业的运营资本，以缓解现金流紧张的局面。

【参考文献】

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企业战略发展阶段篇4

关于企业成本管理的形成和发展有多种不同的观点，尚未形成统一的认识。这些观点反映出不同学者在对成本管理形成与发展认识上的不同，所划分的阶段也有所不同。有代表性的成本管理（成本、成本管理会计）形成和发展的阶段划分观点有：（1）按近、分期的划分为原始或早期成本会计、近代成本会计和现代成本会计三个阶段；（2）以企业管理的发展为依据划分为企业成本的经验管理阶段、管理阶段和现代管理阶段三个阶段；（3）按管理方法的产生和运用的程度划分为标准成本管理、本量利和直接成本时代、作业成本计算时代和市场驱动成本时代；（4）按管理过程中的环节划分为以事后分析利用成本信息为主的阶段、以事中控制为主的阶段、以事前控制为主的阶段和战略成本管理阶段四个阶段。

对于成本管理形成和发展的阶段划分，还有一些值得的。（1）关于按近、现代历史分期的划分。比较几种观点，对原始或早期成本会计阶段时间的确定是一致的，都是1880～1920年，但在第二和第三个成本会计阶段的时间确定上则有所不同。如对第二阶段的时间确定，一种观点认为是1920-1950年，另一种观点认为是1920~1945年。确定1950年或1945年的依据是什么？这是需要进一步研究的问题。（2）关于早期的成本管理或成本会计。一般认为，早期的成本管理只是事后进行成本计算，没有事前和事中的成本管理，或者说没有形成事前、事中和事后相结合的成本管理体系。实际上早期的成本管理有事前和事中管理的。早期的事前成本管理是管理者依据经验、事先确定目标和不同时期实际成本比较所确定的差异进行的，事中成本管理主要是通过监工的监控进行的。（3）关于以企业管理理论的发展为依据的划分。现在有学者认为在科学管理阶段与现代管理阶段之间还有一个近代管理阶段（20世纪40～70年代），在成本管理的科学管理阶段与现代管理阶段之间还有没有必要加上一个近代管理阶段呢？（4）关于按管理方法的产生和运用程度的划分。这种划分很难反映出不同发展阶段的本质特征和基本内容。

笔者认为，对成本管理形成与发展过程进行阶段划分要考虑三点：（1）管理会计的形成与发展；（2）每一阶段形成和发展的重要标志和本质特征；（3）事物由低级向高级、由简单到复杂、由量变到质变、渐进性与飞跃性统一的发展特征。考虑这三点，可以将企业成本管理的形成与发展过程大致分为三个阶段，即：（1）初级成本管理阶段：初级成本事前、事中和事后管理相结合的阶段（19世纪80年代～20世纪20年代）；（2）中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段（20世纪20～70年代）；（3）高级成本管理阶段：成本战略管理与战术管理并重的阶段（20世纪80年代以后）。

1、初级成本管理阶段：这个阶段的成本管理是简单的成本管理。关于这个阶段的成本管理的形成与结束有两个重要的标志，一是1885年H、梅特卡夫（H、Metchcalfe）的《制造成本》一书问世，一是1919年在美国和英国成立了成本管理的组织。

2、中级成本管理阶段：中级成本事前、事中和事后管理相结合，战术管理重于战略管理的阶段。这一阶段的成本管理是较为复杂和较为成熟的成本管理，经历了半个世纪，开始于标准成本法和预算控制法（1922年麦金西的《预算控制》一书问世）的产生和，结束于成本事前、事中和事后管理相结合的较为完善的体系的全面形成。在这一阶段有几个值得说明的重要内容。

（1）20世纪20年代受泰罗的科学管说的，在成本管理中开始运用标准成本法和预算控制法这两大技术方法，出现了计划与控制管理制度，使成本事前、事中和事后管理具有了科学管理的内涵，体现了科学管理的标准化、计划和操作人员工效提高的核心内容。这两大方法的运用，是成本管理的一大进步。

（2）受近代管理学说，特别是数量学说（管理科学学说）的影响，量本利分析法、线性规划、非线性规划、回归分析、概率分析和贴现现金流量长期决策分析模型等数学工具和数学模型在成本管理中得到了运用，极大地丰富了成本事前管理的内容。

（3）1936年由美国会计师乔纳森。N、哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。

（4）美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。

（5）美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。

（6）在1952年世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。

（7）20世纪60年代初美国的质量管理专家A、V、菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。

（8）我国在20世纪50～70年代运用了车间和班组核算、成本归口分级管理、内部结算和创新的成本计算方法或制度，使成本管理的内容进一步扩大。

总的来说，这一阶段的成本管理具有以下特点：成本管理已由初级向更高一级转变，这次转变是一次质的飞跃，是对成本管理内容的发展和补充；已形成成本事前、事中和事后三个环节管理内容的各具有独特体系又互相联系的、有过程要素稳定、内容丰富和可持续发展的架构；已有战略成本管理的内容，如事关重大、影响深远的长期投资决策。尽管人们已经认识到处理好企业与外部环境的关系的重要性，但在根据自身条件和外部环境进行适应环境的成本战略管理上还重视得不够，企业更重视的是战术管理。

3、高级成本管理阶段：成本战略管理与成本战术管理并重的阶段。20世纪中后期以来，企业外部环境发生了很大的变化，如科学技术日新月异，生产社会化、专业化和多样化的程度提高，股票价格波动，企业规模扩大，经济全球化，市场竞争日趋激烈，企业经营难度加大，等等。

为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有关资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。一般认为，是英国学者西蒙德在1981、年首先提出战略管理会计的概念，并对战略管理会计进行了理论性的研究。

自此开始，一个进行战略成本管理或战略管理会计的研究活动全面兴起，近年来的研究有了较大的进展。目前，战略成本管理处于其发展的成长期。在成本管理的高级阶段，企业既重视战略管理，也重视战术管理，而不仅仅只是进行战略管理。战略管理与战术管理是相辅相成的。战略管理要通过战术管理来实现，战术管理要以战略管理为前提条件。只有战略管理与战术管理并重，才能使企业成本管理发挥应有的作用。在这个阶段，作业成本管理方法的运用，对推动成本管理的发展也起了很大的作用；人们更加重视外部环境对企业生产经营的影响，重视的程度从标准成本和目标成本制定时对市场驱动因素的研究上可以看出。

尽管在20世纪50年代的企业战略管理中有战略成本管理的内容，但战略成本管理的全面研究还是在20世纪80年代以后。1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（Strategy Management Accounting，简称SMA）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。1985年，美国的迈克尔。波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。1988年，Bron mwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了SMA的观点，认为SMA是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。Bron mwich认为，SMA不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。1992年Govindarajan和Shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。1998年，罗宾。库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。近年来，有关研究正在向纵深发展。

我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。

从1981年至今，企业战略成本管理或战略管理会计的研究已从发展的初期进入发展的成长期，目前的战略成本管理的要素研究还属于前沿理论研究。战略成本管理的理论正在日渐走向成熟。

二、战略成本管理的特点

关于战略成本管理或战略管理的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。

上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：

1、对企业成本的因素的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括、、、技术以及文化等宏观因素。环境认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、、、伦理道德、资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利因素是优势和劣势因素。对影响企业成本的环境因素的全面分析，不仅要在空间范围上进行和层次因素的分析，而且还要在时间上进行前后的、将来与现在的联系性环境因素的分析。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。企业战略成本管理的整体性表现在战略成本管理与战略管理总体目标整体上的一致性、各个层次的战略成本管理整体上的协调一致性及各个层次战略决策与战略实施过程的连接性上。企业战略成本管理的各个层次管理共同构成了战略成本管理的集合体。战术成本管理只是在一定的经营管理目标下进行的直接性的、具体性的、局部性的和执行性的成本管理。

2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标。战略成本管理的短期目标通常为1年，长期目标通常为3～5年或者更长的时间。在长期目标中有若干个短期目标。战略成本管理的长期目标的确定，是从企业长远的利益和发展的潜力上考虑的，忽视长期目标，只注意短期利益，就有可能使企业丧失获得长远的、更多的利益和长期发展潜力的机会。但是，如果只考虑长期目标，不设计分期实现长期目标的近期目标，则长期目标也很难实现。企业的长期目标的实现必须有短期目标的执行来保证。企业战术成本管理目标是短期的，战术成本管理也是短期的成本管理。为了便于管理，也可将战略成本管理目标分为长期、中期和短期目标三类。在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。

3、企业战略成本决策的重大性。企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。正确的战略成本决策，会给企业带来长久的经济利益；反之，错误的战略成本决策，会给企业造成重大的经济损失，甚至使企业破产倒闭。因此，企业战略成本决策应建立在对与企业内外部环境有联系的重大的深入了解、透彻分析和充分论证的基础之上，不应草率作出战略成本决策。

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企业战略发展阶段篇5

【关键词】战略分解；企业生命周期理论；三阶段战略分解法

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1002-736X（2013）02-0047-07

战略有效实施是企业获取竞争优势的有效途径，Porter在《竞争优势》一书中就已谈到许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤，并且其宗旨在于将战略的制定和实施沟通起来。相关数据统计表明，大约有70%的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。因此，企业如何选取适用的战略分解方法，将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为分目标，使战略得到切实到位的执行与贯彻，成为学者和企业管理人员关注的焦点。

一、相关文献综述

（一）战略管理的流程

战略规划学派的代表人物安德鲁斯对战略管理的定义为战略制定与战略实施，即战略目标和实现目标的路径两部分；将战略规划的基本步骤划分为资料收集与分析、战略制定、评估、选择与实施；在战略实施过程中，他认为，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真贯彻。安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略管理的基本理论体系（商迎秋，2011）。我国学者王志强（2006）将战略管理过程分为战略分析、战略制定、战略实施和战略评价四个主要环节。

战略实施是由多个要素相互关联形成的立体框架，一些学者通过分析得出“战略共识、战略协同和战略控制”是构成战略实施的三大衡量要素（Weathersbv，1998；Karami，2005）。对战略实施流程的研究，比较典型的学者是Hrebin，iak，L（1984）。他认为，战略实施的过程中，管理者的能力是有限的，所以管理者会将战略目标分为一系列的更小的任务，以有利于战略的实施，即战略分解。Pearce和Robinson（2003）也强调了战略分解的重要性，对战略实施进行了三个阶段的划分，即细化、调整与控制：公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策以授权执行；要对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配；使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。

通过上述分析，本文认为，战略管理的流程可划分为包含战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略调整五个环节的循环过程，即在以前学者研究的基础上加入战略分解这一个关键环节。其中，战略分解指借助适当的管理工具和方法按照一定的划分标准，合理地将已有战略目标进行分解，使总体战略目标转化为各单位、各部门、各专业、甚至每个员工的具体工作目标、工作任务和具体要求，明确责任主体、指出战略执行途径，确定战略执行考核依据，是战略得到切实到位的执行与贯彻的前提和基础。

（二）战略有效实施相关方法研究

国外学者Esteban R et al、（2008）通过研究，从战略成功实施的5个维度（战略形成过程、战略实施、战略控制和跟随、领导机制和员工激励、政府的领导）提出了保证战略有效实施的相关建议。Kevin L et al、（2000）在战略结构（Hamel and Prahalad，1996）明确的基础上，结合平衡计分卡（Kaplan&Norton，1996），以战略结构中的结点为节点，构建以战略目标为导向的战略分解方法体系，提出一种适应于英国银行业的连接战略制定和战略实施的桥梁的方法，使得信息能够从高到低和从低到高两个方向进行传输。

国内学者提出的战略有效实施方法可概括为如下三种：其一，利用平衡计分卡法将企业战略目标按照财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行分解和考核；其二，张卫国（2007）从控制论角度构建了复合战略控制系统，它是在传统的反馈控制系统的基础上添加前馈控制功能，使战略控制系统既能对未来风险进行防范，又能在战略实施过程中进行及时的监控；其三，李雪松（2007）建议企业可通过鱼刺图战略分解法提取关键绩效指标，找寻到指标间的因果关联，并将之层层分解落实至员工，从而实现企业的战略目标并产生实质的效益。

（三）本文研究重点

战略有效落地是推进公司战略管理体系建设、确保公司总体战略目标实现的重要保障，而战略分解是全面实施公司发展战略、确保战略有效落地的关键环节，战略分解方法则是推进战略有效实施的重要工具。企业生命周期是企业管理的重要理论和工具，将二者相互结合，在对企业进行生命周期划分的前提下，研究企业战略分解方法。企业按生命周期划分为初始阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段，各阶段企业组织结构和综合管理能力是不同的，本文设计出针对企业各发展阶段的战略分解方法的实施步骤，力求给企业战略管理者带来具有针对性的战略分解和执行建议。

二、战略分解理论研究和案例研究

（一）战略分解方法

目前在管理实践中较有影响的战略分解方法有：目标管理法（Management By Objective，MBO）、关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI）、平衡计分卡法（Balance Scored Card，BSC）和战略地图法（Strategic Map，SM）。表一1对四种战略分解方法的特点进行了归纳。

（二）典型案例，企业战略分解方法实施调研

本研究调研了五个案例企业：波音公司、空客公司、中航工业集团、海尔集团和邯郸钢铁，从组织结构、发展阶段和采用战略分解方法三个方面分析了五个案例企业的战略分解实施方法，总结归纳为表一2。

1、波音公司。第一阶段的进入战略阶段（1916-1945年）和产品战略阶段（1946-1964年），波音公司按照战略目标的要求将企业总体目标分解为技术研发、产品创新和产品宣传三大方面，其原理类似于目标管理，对于不同的目标采用不同的实施策略。例如，进入战略阶段在技术研发方面将军方和国家研究机构的新技术运用于自己产品的研发中；在产品创新方面运用全金属结构提高了乘坐条件及安全性能；在产品宣传方面针对当时飞机安全性能较差的实际情况着重强调飞机的安全稳定性及舒适性。第二阶段的渗透战略阶段（1965年至20世纪70年代初期）、维持战略阶段（20世纪80年代前）和规模战略阶段（20世纪80年代至90年代），波音公司除了将目标分解为前一阶段的三大方面外，又增加了生产管理、运营效率和精益生产的要求。这些要求不是具体的目标，但可以通过设定绩效指标的方法进行考核。因此，将这些要求分解为关键绩效指标进行管理，其原理类似于关键绩效指标法。第三阶段的差异化战略阶段（21世纪至今），波音公司着重从研发、产品、服务三个方面塑造差异化形象，主要通过四个层次进行相应战略分解，即远景目标、策略性目标、核心能力确定、年度计划。通过这种方法将总体战略层层细化，最终落实到具体的部门和员工，其原理类似于平衡计分卡法。

2、空客公司。第一阶段的进入战略阶段，空客公司将企业总体目标分解为客户、股东和内部运作三大方面，在不同的方面采用不同的策略，通过设定具体目标进行实施，其原理类似于目标管理。第二阶段的扩张战略和渗透战略阶段，空客公司的战略目标更加强调降低成本和实现员工的发展，通过设定关键绩效指标对成本和员工发展等进行考核，其原理类似于关键绩效指标法。第二三阶段的产品战略阶段，空客公司的战略分解可概括为利益相关者、企业内部、组织文化等三个层面，并进行相关分类、匹配指标及目标的界定，其原理类似于平衡计分卡。

（三）企业生命周期理论

企业生命周期理论是由美国著名管理学家伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中首次提出的。该理论的提出是仿效生物学的方式，把企业当做一个生命体，也经历了由生到死的生命必经阶段，一般把生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段（杨杜，2001）。南于生命周期的划分往往是根据企业的市场状况、盈利状况、财务状况等指标加以区别的，因而处于不同生命周期阶段的企业，其各方面的特征也不一致，管理者的决策方式也必然大相径庭。从企业生命周期角度来考察企业，是企业管理中较为经典的研究方法与研究范式之一，中外众多学者都对企业生命周期有着比较深入的研究。

1、创立期的特点。在创业期，企业刚诞生，财力、物力、人力都比较弱，没有稳定的用户群，易受市场行情的影响；组织结构比较简单，产品品种少，一般都凭借单一产品来打开市场；产品所占份额较小，风险大；企业员工极具开拓进取精神，勇于创新。

2、成长期的特点。在成长期，企业逐渐由小变大，由弱变强；企业的产品开始打开市场，占有一定市场份额，并开始有一定的资金积累；企业的组织结构趋于复杂化，人事变化频繁，制度也不断完善；企业的销售量迅速增长，获得盈利，是企业发展的关键时期。

3、成熟期的特点。在成熟期，企业生产批量大，成本低，利润率最高；市场趋于饱和，销售量最高；企业发展趋于缓慢，规模大但是基本维持稳定。

4、衰退期的特点。在衰退期，企业的产品被市场上其他产品取代，销量大幅下降，在市场上展开价格竞争，产品价格也不断下降；厂房、机器设备大量闲置，人力资源也出现闲置现象；企业利润不断下降，甚至出现财务恶化的情况。

（四）i阶段战略分解方法

通过分析不难发现，上述战略分解方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多原理是共通的。鉴于各种管理工具成功的关键在于能否在实践中得到合理的运用，因此，我们应注重方法实施效果，无需夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。避免脱离实际“照搬照套”，力求做到以企业实际情况为主、博采众长，走出一条具有中国企业特色的战略分解方法创新之路。鉴于此，基于产品生命周期理论，本文提出了三阶段战略分解法（Three-stage strategy deposition）：第一阶段是企业的初始阶段，建议采取以目标管理方法为主线的战略分解方法；第二阶段是企业的成长阶段，建议采取以关键绩效指标法结合目标管理法的战略分解方法；第三阶段是企业的成熟阶段，建议采取以网络平衡计分卡法为主线的战略分解方法（如图一2所示）。

三、大型企业三阶段战略分解法的应用与实施

（一）第一阶段

在企业初始阶段，建议推行目标管理，并建立网络式平衡计分卡的基础。公司成立初始阶段，多数企业以任务完成为导向，业务较集中，战略目标明确，组织结构清晰，并且此阶段主要是产品研制阶段，尚未进入产品市场投放阶段，故并不以企业最大化利润为目标，而是以研发项目按时完成为主要战略。因此，这阶段是符合目标管理（MB0）实施的阶段，尚不满足平衡计分卡的实施条件，故应采用最简单易行的目标管理方法对公司战略进行逐级分解，为公司管理能力提高和完善以及平衡计分卡的实施打下坚实基础。以大型集团企业为例，目标管理战略分解方法可采取如下实施步骤（见图-3）。

其中，步骤2可根据SMART原则（specific具体的；measurable可度量的；attainable可实现的；realistic现实的；time-bound有时限的）形成不与战略脱节、清晰、适用、系统的具体指标。步骤3至6为使得年/月度计划与所属单位/部门/个人能力相四配，故采取双向小循环过程：上级制定下级年度/月度计划初稿、下级向上级提出修改意见、确定下级年度/月度计划终稿，该过程可通过公司现行全面计划管理实施。步骤7至8过程管理强调下级汇报上级帮助解决问题的双向沟通。步骤10至1l评估指标体系须与年初任务指标相一致。

（二）第二阶段

在企业成长阶段，建议推行目标管理和关键绩效指标相结合的战略分解方法，并试行网络式平衡计分卡。公司发展阶段，为实现长期发展战略目标，公司管理能力应相应提高，在第一阶段目标管理方法顺利、成功实施的基础上，对客户、股东、内部运作i个层面进行强化，可尝试采用目标管理（MBO）与关键绩效指标方法（KPI）相结合的战略分解方法对公司战略和绩效进行管理能力提升。实施步骤如图-4所示。

其中，“四个维度”分别指财务、客户、学习与成长、内部经营过程，四个维度等同于平衡计分卡的四个方面，原因在于为下阶段网络式平衡计分卡的实施打基础。两条主线（目标管理主线和关键绩效指标主线）同步实施，只需在目标管理指标体系建立的同时提取出四个维度的关键绩效指标，并完成相应步骤工作，其中第1、7、8步骤可合并进行。四个维度的关键绩效指标确定时，可按照“确定四个维度须达到的目标、建立可量化的指标体系、建立评估和考核标准、审核KPl指标”四个子步骤完成。确定所属单位各部门四个维度的月度关键绩效指标时，为避免子部门间责任不清、任务不清、推卸与其他部门任务完成紧密相关任务完成的现象，可将上级KPI划分为下级单位通用KPI、下级单位问通用KPI、下级单位专用KPI。

（三）第三阶段

在企业成熟阶段，建议全面推广网络式平衡计分卡。公司成熟阶段，公司产品已经投放市场，需要顾及产品、销售、客户、流程管理等内容。随着公司的成长和综合管理能力的完善，管理者应将战略目标与绩效管理相结合，重视企业综合能力的培养。公司更加强调多层面的目标分解，同时从组织、文化层面实施平衡计分卡的条件已经成熟，应全面推广平衡计分卡的战略分解方法，以满足公司整体竞争能力的提升。根据中国大型集团企业的具体情况设计的独特的网络式平衡计分卡战略分解方法，其实质仍然是平衡计分卡，但是这种方法更加强调上下级、所属单位间、所属单位内部的KPI间的相互支持。每个分公司或部门作为单个节点，通过KPI与上下级、部门间或部门内部连线，这样就形成网络式的结构（见图-5）。

其中，战略实施绩效评审工作，在各所属单位的战略地图与计分卡投入运行三个月、能够提供公司总体战略评审需要的数据后，可以组织召开战略实施绩效评审会，并定期召开季度会议。建立战略管理制度体系，在完成至少一次战略实施绩效评审后，可以梳理已完成的工作，在此基础上建立战略管理制度体系。该阶段预期目标是将战略管理的各个活动按照流程连接起来，使战略管理成为可持续的流程。

四、建议

为促进三阶段战略分解方法在企业战略分解实施工作中顺利应用，本文建议相关企业做到如下几点保障措施。

（一）加强组织领导、健全规章制度

公司领导应从公司发展全局和长远高度提高对战略落地重要性的认识。建议各公司组织制定《公司战略和规划分解实施管理办法》，并编制相关企业标准，使战略分解实施方法成为公司战略管理的一种长效机制。

（二）成立管理机构、突出管理主线

成立战略管理办公室，组建专门的战略管理团队，负责战略和规划分解方法的宣传、培训、实施、控制、修改以及实施过程中出现随机问题的解决。应把战略分解实施方法与公司现行全面计划管理、全面质量管理等多种管理方法紧密配合、有机融合、相互促进，避免政出多门、管理主线不突出，进一步强化战略指导下的企业管理。

（三）开展培训工作，严格业绩考核

开展战略落地知识培训或进行讲座，建议把战略分解实施方法内容纳入干部培训计划，把公司战略和规划战略的分解实施作为干部业绩考核的重要内容。

（四）编制相关软件，建立数据库

为提高公司战略管理效率，创新报表编制和上报办法，建议公司研发战略管理软件，用于战略管理过程中的“过程跟踪、节点控制、里程碑考核”。鉴于战略分解实施工作涉及面宽、影响时效长、工作量大，是一项重要的常态项工作，需要技术积累与储备，以支撑公司战略决策，建议建立企业战略管理数据库，对战略执行结果进行数据积累、统计及分析工作。

企业战略发展阶段篇6

关键词 经济周期 财务战略 财务战略类型

2014年，曾七千万高调嫁女的联盛集团董事局主席邢利斌资金链断裂破产并接受调查，显赫一时的联盛帝国轰然倒塌；同样位于山西的大型民企海鑫钢铁集团也陷入债务泥塘，不得不破产重组。联想更早之前更为著名的“德隆系”破产解体，为什么这些曾经如此辉煌的大型企业集团纷纷破产倒闭？其中一个重要原因是在经济周期的衰退和萧条阶段，这些企业的财务战略出现了致命失误，导致企业现金流断裂，从而使企业走向消亡。本文将分析财务战略的内容、类型和经济周期四个阶段的特征，重点研究企业在经济周期四个阶段的财务战略选择，为企业选择财务战略提供一些参考。

一、财务战略

财务战略是企业在一定时期内根据宏观经济形势和公司整体发展战略对企业财务活动的发展目标、方向进行全局性、长期性的规划，旨在谋求企业资金安全有效地流动而最终实现企业整体战略。

（一）财务战略的内容

企业财务战略可分为投资战略、融资战略、利润分配战略三部分：

（1）投资战略。投资战略是企业在投资方向和投资规模上的重大筹划。投资战略直接体现了企业的战略目标，是企业财务战略的核心和基础。投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。

（2）融资战略。融资战略是企业合理预期财务战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融资渠道、融资方式、融资时机等内容做出的合理规划。融资战略为整体财务战略的实施提供资金保障，并以优化企业财务资本结构、降低资金成本与融资风险为目标，既要增强融资渠道的灵活性，保证稳定的资金来源，又要努力降低资金成本，严控融资风险。

（3）利润分配战略。利润分配战略是企业为促进各利益方关系的协调而做出的合理的利润分配规划。利润分配战略要以实现企业可持续发展为出发点，利润分配政策和形式的选择要围绕保护股东利益、稳定股票价格、促进企业长期发展的目标来进行。利润分配战略既要有利于股东利益又要有利于企业的发展：一方面，企业要在资本市场上塑造良好的财务形象，给投资者以持续稳定的回报，避免股价大幅波动；另一方面，企业要保留一定的利润作为内部资金的来源，扩充企业的资本金，夯实企业实力。

（二）财务战略的分类

财务战略可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御收缩型财务战略三种类型。

（1）扩张型财务战略。扩张型财务战略是企业为实现快速发展的总体战略而采取迅速扩大投资规模，全部或大部分留存收益用于投资，大量筹措外部资本的财务战略。选择扩张型财务战略的企业将尽可能地利用外部资本，也尽可能地将经营积累用于扩大生产经营规模，选择扩张型财务战略的企业一般会表现出“高投资、高负债、少分配”的财务特征。

（2）稳健型财务战略。稳健型财务战略是企业为实现稳定增长的发展目标，在长期内保持稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留利与外部筹资相结合的财务战略。选择稳健型财务战略的企业将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益，把利润积累的一部分作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，选择稳健型财务战略的企业一般会表现出“适度投资、适度负债、高分配”的财务特征。

（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是企业维持或缩小现有投资规模，保持或降低现有资产负债率和资本结构水平，减少对外筹资，甚至通过偿债和股份回购归还投资的财务战略。选择防御性财务战略的企业将尽可能减少现金流出和增加现金流入，选择防御收缩型财务战略的企业一般会表现出“低投资、低负债、适度分配”的财务特征。

二、经济周期

经济周期是指经济运行中周期性出现的经济扩张与经济紧缩交替更迭、循环往复的现象。经济周期是国民总产出、总收入和总就业的波动，一个完整的经济周期包括繁荣、衰退、萧条和复苏四个阶段，每个阶段有不同的特征。

（一）繁荣阶段的特征

繁荣阶段，即经济周期的高峰，经济活动扩张和高涨阶段。繁荣阶段的总体特征是GDP快速增长，CPI持续上涨，当经济周期处于繁荣阶段，社会总需求旺盛，实际GDP增速高于潜在GDP增速，投资需求和消费需求不断扩张超过了该时期内的最大产出能力，即总需求大于总供给，CPI上涨。通常在繁荣阶段货币当局和政府会采取逆周期的调控政策：为抑制通胀预期，货币当局开始实施紧缩的货币政策，市场利率进入上升通道；为抑制经济过快增长，政府会采取适度偏紧的财政政策，缩减财政赤字，减少政府支出。

（二）衰退阶段的特征

衰退阶段，即经济由繁荣转向萧条的过渡阶段。衰退阶段的总体特征是GDP增速下降，CPI下降，在经济周期高峰过去后，经济开始滑坡，GDP增速从最高点开始下降，总需求逐渐下降，总供给超过总需求，CPI步入下降通道，并且PPI下降速度快于CPI，导致CPI进一步下降。由于货币政策和财政政策的时滞，货币当局在经济繁荣阶段实施的紧缩货币政策和政府在经济繁荣阶段实施的紧缩性财政政策在经济衰退阶段才逐步显现，通常该阶段货币政策保持稳定，财政政策转为中性。

（三）萧条阶段的经济表现

萧条阶段，即经济周期的谷底阶段。萧条阶段的总体特征是经济活动收缩，GDP增速达到最低点，甚至出现负增长，实际GDP增速低于潜在GDP增速，总供给和总需求均处于较低水平，CPI降至最低点，经济面临通缩危险。萧条阶段货币当局开始降准降息，动用存款准备金以及公开市场业务等工具降低利率以刺激经济增长；政府实施积极的财政政策以促进经济恢复增长。

（四）复苏阶段的经济表现

复苏阶段，即萧条转向繁荣的过渡阶段。复苏阶段的总体特征是GDP增速开始回升，经过市场产能出清以及宽松的货币政策和财政政策的刺激，实际GDP增速慢慢恢复到潜在GDP增速，总需求慢慢回升，CPI也慢慢开始回升，一般而言，CPI回升的速度低于GDP增长速度。为了避免经济再次陷入萧条，复苏阶段货币当局还将继续降准降息，利率仍将处于下降通道，政府仍将继续实施积极的财政政策。

三、经济周期四个阶段的企业财务战略分析

（一）繁荣阶段的财务战略分析

从投资战略来看，繁荣阶段初期市场企业供销两旺，产品销售火爆，企业应当抓住有利的时机，充分利用产能，全力生产并大力开展营销筹划，加速资金回笼，但此时资产已经有泡沫成分，企业不应继续新增投资项目。而在繁荣阶段后期，由于泡沫出现及国家紧缩性货币财政政策的出台，投资环境恶化，企业应降低库存，大力加速资金回笼，降低企业财务杠杆，投资以维持性投资为主，保证企业充沛的现金流。

从融资战略来看，经济繁荣阶段初期资本市场表现较好，市盈率也比较高，企业更适合股权融资。考虑到央行的加息预期，企业要有效地控制财务杠杆风险，在风险成本和资金成本之和最小的规模上债务融资，尤其是在繁荣阶段后期企业应对债务融资持谨慎态度，保证财务风险可控。

从利润分配战略来看，经济繁荣阶段企业销售火爆，企业经营活动现金流入很充沛，同时资本市场火爆，企业再融资渠道便利，但此时资产价格已经普遍上升，企业没有好的投资标的，采取高分红的利润分配政策是明智的选择。在经济繁荣阶段，企业适度投资，保持合理的资产负债率，给予股东大量的分红，所以此阶段企业选择稳健型财务战略最合适。

（二）衰退阶段的财务战略分析

从投资战略来看，经济衰退阶段经济开始滑坡，企业销售受阻，利润下滑，企业应尽可能减少投资支出，盘活存量资产，建立严格的投资标准，放弃次要的财务利益，集中各种资源加强企业的主营业务，必要时从一些低利润行业退出。

从融资战略来看，经济衰退阶段资本市场表现不好，股权融资会变得很困难，由于处在加息通道，实际利率提高，债务融资成本上升，企业应当尽可能地减少资本支出，降低企业财务杠杆，但经济形势还在持续恶化，企业在合理的资产负债率下债务融资补充运营资本也是必要的。

从利润分配战略来看，经济衰退阶段企业应充分利用留存收益和繁荣阶段的现金流储备过冬，但为了支撑熊市中的股价，企业保持适度的分红也是必要的。

在经济衰退阶段，企业主动收缩投资，降低财务杠杆，适度分红，所以此阶段企业选择防御收缩型财务战略最合适。

（三）萧条阶段的财务战略分析

从投资战略来看，经济萧条阶段是企业经营最困难的阶段，在经济最寒冷的冬天，企业应当压缩投资，削减存货，减少临时性雇员，最大程度上降低财务杠杆，确保企业资金链安全。

从融资战略来看，经济萧条阶段融资战略的主要目的确保企业安全度过经济危机，此时股票市场持续低迷，企业从资本市场再融资基本不可能，银行贷款审批也越发严格，但经济衰退阶段资本市场避险情绪严重，资金偏爱债市，企业发行债券变得相对容易，信誉好的企业可以通过发债补充资本。

从利润分配战略来看，经济萧条阶段企业应主要靠自身现金储备维持运营，但为了支撑持续低迷的股价，避免自己成为收购对象，保持适度的分红也是十分必要的。

在经济萧条阶段，企业大力压减投资，尽可能降低资产负债率，适度分红，所以此阶段企业选择防御收缩型财务战略较为合适。

（四）复苏阶段的财务战略分析

从投资战略来看，经济复苏阶段是企业最有利的投资时间窗口。经济危机后，资产的泡沫基本上都挤掉了，投资标的价格都比较低，降低了企业的投资成本。

从融资战略来看，经济复苏阶段资本市场已经率先回暖，企业再融资被市场看成利好消息，增发也会取得很好的市盈率，股权融资成本降低；经济复苏阶段仍处于降息周期，实际利率持续降低，企业的债务融资成本比较低，这个阶段企业应该最大限度进行内外部融资，为企业快速发展提供财力支持。

从利润分配战略来看，经济复苏阶段企业应加大对外投资力度，充分利用自身现金储备和经营现金流投资扩大再生产，而且此时资本市场已经复苏，股价持续上涨，企业也无需为了支撑股价保持适度的分红。

在经济复苏阶段，企业加大投资力度，充分利用财务杠杆，减少分红用于投资，所以此阶段企业选择扩张型财务战略最合适。

四、结论

在不考虑其他因素的影响下，企业应当在经济繁荣阶段实施稳健型财务战略，在经济衰退和萧条阶段实施防御收缩型财务战略，在经济复苏阶段实施扩张型财务战略，以保障企业资金链安全，提高企业资金使用效率，实现企业利益最大化。

（作者单位为中国寰球工程公司）

参考文献

[1] 张延波、企业集团财务战略与财务政策[J]、现代企业财务管理战略，2003（04）、

企业战略发展阶段篇7

【关键词】生命周期；中小企业；财务战略

1、引言

目前财务战略研究在我国财务研究领域是一个热点，财务战略作为财务管理理论和实践在战略方向上的一个理论扩展，正在逐步被企业在实践中采纳与检验。企业财务战略的制定，需要考虑到企业外部环境以及企业内部条件等诸多因素，由于中小企业其自身的特点，把企业财务战略思想具体应用到中小企业有助于中小企业适应外部环境的变化、创造并保持竞争优势、改变财务系统的落后现状。

在企业生命周期的不同阶段，中小企业发展存在不同的特点，相应地在融资策略、人才使用、技术创新及经营模式等方面也应有所不同，其财务特征和风险也随之发生变化，进而其财务战略的定位也有很大的不同。因此，应针对中小企业所处的生命周期制定出适合中小企业的财务战略。

2、企业财务战略的涵义

企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。企业财务战略的模式大体上可分为三种：一是扩张型财务战略，企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。二是紧缩型财务战略，企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。三是稳健型财务战略，企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。企业处于生命周期不同的发展阶段，其市场环境和风险随之发生变化，其财务战略的定位有很大的差异。因此，企业财务战略的选择应针对企业所处的生命周期阶段而进行。

3、企业生命周期的概念及其阶段划分

3、1 企业生命周期的概念

企业生命周期一般是指企业从诞生到消亡的整个过程。以企业的可持续发展为前提，可把企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。

企业生命周期理论的研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促进其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，健康发展。

3、2 企业生命周期的阶段划分

通过前人的研究，我们发现从不同的角度对生命周期各阶段的划分不尽相同，归根结底，企业的发展问题在管理学上是一个科学与艺术、控制与授权、规范与创新之间的平衡过程。为了对企业生命周期不同阶段的特征进行比较分析，我们不妨借鉴前人研究成果，我们把企业的发展时期分为：初创期、成长期、成熟期、衰退期。

4、初创时期中小企业的财务战略

4、1 初创期中小企业的财务特征

初创阶段是企业成长的初始阶段，从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，融资活动是唯一的现金来源，随着企业经营业务的发展，经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零并会逐渐增加。

企业生命初始阶段的经营风险是最高的，高的经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。初创阶段的企业注重内部积累，这种高回报只有通过资本利得的方式给予投资者，现实收益只是名义上的收益或负收益。与此同时，初创型企业拥有较高的未来成长预期。在初创阶段，企业一般应采取集中财务战略，通过集中企业资源不断地扩大市场占有率，为企业成长发展进行资本积累。

4、2 初创期中小企业的财务战略

4、2、1 筹资战略

从筹资战略看，企业初创期适宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，企业应根据企业未来偿债能力选择可以接受的融资方式。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，公司可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业未来盈利能力会出现高增长。

4、2、2 投资战略

从投资战略看，企业初创期适宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位。初创期企业注重的是生存和进行初步的积累，企业没有稳定的市场份额，因此需要开辟市场。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，使企业获得稳定的发展。

4、2、3 收益分配战略

在分配方面，初创期中小企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为中小企业的进一步发展奠定物质基础。股东完全不可能期望公司会分配股利。股利分派率可能为零，也就是没有任何分配。因为一个新建中小企业的现金流量通常是很高的负值，且需要投资者给公司注入新资金。这意味着，如果投资者要求中小企业分红，那么他将不得不投入更多的钱。如果非要发放股利，可以考虑发放股票股利。股票股利是指公司以增发股票的形式向股东支付的股利。公司向股东发放股票股利，不影响公司的资产和负债，也不影响公司的所有者权益总额，只是所有者权益的结构发生了变化。从股份公司看，分派股票股利不必支付现金，有助于公司积累资金，以扩大再生产。

5、成长期中小企业的财务战略

5、1 成长期中小企业的财务特征

（1）拥有稳定的产品和生产销售体系，在没有强大企业介入的小范围内建立了较大的竞争优势。中小企业销售增长率通常持续在10%以上，资金实力已有很大增强。

（2）自有资本在企业发展中不断增加。中小企业筹措资金的能力，基本上能够满足企业生产经营对追加资金的需求。

（3）在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。

（4）中小企业资产规模的快速扩张，往往使中小企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平。

（5）企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账的阶段，事前和事后控制能力较低。

（6）中小企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点，以追求利润最大化为目标，采取积极的筹资策略，大大提高债务比例，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高中小企业的权益资本收益率。

5、2 成长期中小企业的财务战略

5、2、1 筹资战略

（1）中小企业成长初期融资战略。在成长初期，中小企业由于产品刚投放市场，还没有形成自己的品牌，因此，企业的市场狭小，生产规模有限，经营风险很高，难以承担高额负债成本。加上企业没有在公众中树立起良好的形象，企业信用度较低，此时应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资战略。主要方式有：业主、合伙人及股东的投资或借款；通过抵押、质押或信用担保方式获取的少量银行贷款；融资租赁；创造条件吸收风险投资等。

（2）中小企业成长中期融资战略。进人成长中期，企业需要不断地扩大生产规模，这时企业对资金的需求量较大，靠企业自身的积累难以满足企业发展的需要，必须寻求企业外部资金支持。此时的融资战略就要以外源融资为主。方式有银行贷款、发行债券和股票融资。特别是股票方式融资应成为有条件的中小企业首选方式。因这种方式融资金额大，风险低，且能提高企业举债能力。我国证券市场中的中小企业板已为此创造了有利的融资条件。

5、2、2 投资战略

在成长阶段，中小企业拥有形成可持续竞争优势的绝佳机会，中小企业应将取得的现金流及时应用于投资活动。投资的重点应聚焦于企业价值链的建设上，在现有的业务基础上向广度和深度发展，实现中小企业的快速扩张。与前一阶段的集中投资不同，该阶段要注意适度分权，调动成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与经济效益的协同提高。同时，中小企业为了继续扩大市场份额，使销售持续增长，仍应采用宽松的信用政策。这两个阶段企业积累了大量的应收账款，增大了发生坏账的可能性，所以企业应加强应收账款的管理。

5、2、3 收益分配战略

分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，中小企业虽然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，中小企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，中小企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足中小企业投资的需要。但考虑到中小企业已度过了初创阶段的艰难，已拥有了一定的竞争优势，投资者往往会有股利分配的要求，因此，中小企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。

6、成熟期中小企业的财务战略

6、1 成熟期中小企业的财务特征

在中小企业经由初创阶段成功地步入成熟阶段的过程中，企业的增长速度、增长前景与经营风险都会有所回落；在具备了相对较高的市场份额以后，销售增长率和利润增长率在达到最高点以后，也会逐渐下降；企业的资金实力更加坚实，用于维护现有市场的资金需求比前期阶段的资金需求更低。企业在初创阶段的财务战略重点是抢占市场份额，而成熟阶段的战略重点是保持现有的市场份额和提高效率，即企业应该关注盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，这对处于成熟阶段的中小企业的融资、投资和分配活动都将产生一定的影响。

中小企业进入成熟阶段，从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，企业净现金流量多为正数，企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益，此阶段以留存收益加负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，分红比例也在提高，融资活动产生的现金流量体现了企业的融资策略，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。由于企业未来的增长前景与其生命中的早期阶段相比要低的多，故而投资者要求提高股利支付率，此时的回报更多是通过股利分配而不是成长阶段的资本利得来满足。

6、2 成熟期中小企业的财务战略

6、2、1 筹资战略

对于成熟型中小企业而言，为了获得足够的资金或保持稳定的资金来源与优良的资金结构，通常采取多种融资方式结合的方法进行融资。在这种情况下，融资战略的最终目的并没有冲突，融资战略的组合搭配也能够取得更好的作用。一般来说，由于成熟型企业投资机会下降，资金需求量减少，融资规模有所下降。对处于成熟阶段的中小企业来讲，向金融机构融资还是目前最主要的外源融资渠道。

6、2、2 投资战略

适用于成熟型中小企业实际情况的投资战略包括规模扩张战略和稳定投资战略。具体如下：

（1）规模扩张投资战略

规模扩张主要指核心产品的销售规模扩大。扩张投资战略是成熟期中小企业最常用的一种投资战略，是中小企业实现高速成长的最直接、最有效的方式。

（2）稳定投资战略

中小企业发展进入成熟阶段以后，更为强烈的成长意愿与自身内部缺乏各方面条件、能力的矛盾，决定了在理财方面更应该持稳健的态度，切忌盲目扩张。

中小企业发展过程中，为了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资必然造成原有经营项目利润下降之损失。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前。必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。

6、2、3 收益分配战略

当企业经营的产品趋于成熟、根据发展战略的要求需要投资开发新的产品或服务项目以便调整经营结构、寻求新的利润增长点时，就应当保证有一定的研究发展资金投入。企业除了可从利润拨出一部分资金满足股利政策需求外，剩余资金便可满足研究发展资金需求。与其它各种股利政策相比，管理者在这种股利分配政策下更容易掌握股利的收入与支出状况，对留存利润更能做到心中有数，对未来发展规划进行有计划的安排。

中小企业盈余状况容易受到各方面因素的影响而发生变化，如果当盈余降低时仍支付固定股利，会直接导致资金短缺、财务状况恶化，这是稳定股利政策的不足之处。因此在使用稳定股利政策的同时也必须关注各方面因素的变化，避免出现股利支付与盈余脱节的情况。

7、衰退期中小企业的财务战略

7、1 衰退期中小企业的财务特征

从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，由于企业产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。对衰退型企业而言，再投资获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续寻找生存的转机。因此，经营风险已经下降到了一个很低的水平，如果选择逐步收回投资，会使投资活动产生正现金流量。同时，由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。这是处于衰退阶段中小企业的主要财务特征。

7、2 衰退期中小企业的财务战略

7、2、1 筹资战略

在筹资方面，由于业务处于衰退阶段，就很难吸引权益资本了。而中小企业的形象欠佳，种种不利条件使得债务融资也非常困难。不仅如此，债权人甚至会因为担心企业破产清算而要求提前偿还债务。因此，中小企业的资金主要来源于前期的资本积累。此外，中小企业如果以其剩余资产做抵押，还是能获得一些借款，债务资本仍是其主要的融姿渠道。

7、2、2 投资战略

当企业的销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使企业进入严重的亏损境地，通过签订短期契约方式或者完全以可变成本为基础而降低固定成本比例使总成本降低。收缩型投资战略也要求不再向旧产品投入大量资金，不追加设备等固定资产投资，而是尽可能地降低成本和改善现金流量，维持现有产品的利润，甚至将部分非关键产品或技术出让，紧缩经营规模，积聚资金等待新的投资机会。

衰退时期投资战略的重点是保证财务安全，一旦衰退开始，资金的来源渠道就可能突然被阻断。不管是在衰退期选择紧缩还是扩大投资规模，除了对最重要的项目要有充分的资金分配外，还要尽可能使运营资金达到最小，充分运用管理技能削减管理费用，控制生产成本，降低库存和应收账款，提高资金周转速度，减少运营资金的占用。

7、2、3 收益分配战略

（1）处于衰退阶段的中小企业基本上都存在盈利不稳定、负债比率过高、外部权益融资难且资本成本过高等问题，因而也就造成了发放股利的机会成本增加。

（2）此阶段的资本结构目标要求融资战略通过诸如举借新债、追加投资及经营积累等途径偿还债务以降低财务风险，其中用经营积累偿还债务将会导致股利支付的减少。

（3）出于中小企业长远发展的考虑，即使目前缺乏合适的投资机会，企业仍需积累资金以寻求新的发展机会。

综上所述，在企业不同的生命周期阶段中，其财务战略的重点也不尽相同。一般而言，集中财务战略应成为进入初创期的企业财务管理重点；步入成长期的企业，扩张财务战略将取代集中财务战略而成为企业财务管理的核心；当企业步入成熟期和衰退期时或企业处于转型时期，企业所处的市场环境与财务状况会突显财务战略对企业战略的全面支持作用，财务战略及其管理则成为企业管理的中心。因此，这一时期应分别采取稳健财务战略和防御财务战略。总之，如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。

参考文献：

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企业战略发展阶段篇8

关键词：经济；生命周期；合理配置；战略

本文系安徽三联学院校级质量工程项目：“财务管理特色专业”（项目编号：12zlgc024）阶段性成果

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2016年11月1日

当今世界经济全球化迅猛发展，我国企业的运营环境也产生了非常巨大的变化。在这个阶段内，财务管理的理论与方法不断改进，有了一个非常大的进步，成果令人惊叹。

在市场经济体制和现代企业制度的逐步建立与完善过程中，企业的市场竞争环境发生着巨大变化，国内的大部分企业都非常注重企业未来的发展以及自身的经营发展战略，并且极其重视企业的一个制胜关键，即战略管理。然而，一些企业在制定其发展战略的同时，虽然也会去分析企业目前所处的行业性质，但大多数企业往往做不到全面分析，只是片面地注重产业竞争特性的分析，而对于整个产业的生命周期却很少关注。本文就针对这一问题，把企业的财务战略和其生命周期规律相结合，对于一个企业在不同的生命周期内如何选择实施合适的财务战略进行探讨，这对于企业来说具有非常重要的理论意义和现实意义。

企业有着相当于生物体的生命周期。企业的生命周期是企业发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。从古至今，许多经济学家们对于企业生命周期的划分都有着不同的标准，企业的经营发展受到很多因素的影响，是复杂而又多变的。为了更好地对企业不同阶段应该选择的财务战略进行分析，进而得出结论，我们按照一定的标准，把企业生命周期分成四个阶段，分别是：初创期、成长期、成熟期以及衰退期。企业在他们不同阶段表现出来的生命特征和一些差异，不仅决定它们在各自生命周期中的命运，而且还决定了企业在其发展过程中怎样去选择与之相适应的财务战略。

企业实现财务战略是为了谋求长线发展所做出的纵观全局以及系统并且长远的谋划。企业一般会经历从初创期、成长期、成熟期直到衰退期的这几个阶段。在每个不同的发展阶段都会体现出不同的特征以及面临不同的风险挑战。所以，企业对于财务战略的选择要因时因地，做出适时的判断，这样才能保证企业财务管理的有效性，才能使企业可以健康、稳定、持续地发展。

根据数据表明，之前在我国，总体经济增长的平均长度大概在4、6年左右；波动幅度大；经济周期的波动有一个放缓的态势，周期长度正在逐渐增加，波动的幅度也在慢慢放缓；在企业的每个经济周期都会呈现出不一样的特点，例如在上涨的过程中总需求开始大幅增加，在经济繁荣的时候又会变得过度繁荣，而在经济衰退的时候将会适当采取经济谨慎性政策。企业的发展过程是一个循序渐进的过程，从起步阶段开始一步一个脚印，在这个过程中，不论企业哪个特定的阶段所表现出来的性质和特征都是不同的，这就决定了企业所要选择的目标也不尽相同。当然，在企业发展过程中，机遇伴随着危机存在。但无论是特点、发展目标还是危机，都会直接或间接影响企业如何参与竞争，影响企业财务战略和竞争战略的选择。

一、企业初创期

处于初创阶段的企业一般是由于这两种情况：一是国有投资创建或者集体合资的企业；二是原有企业接管其他企业或者企业发生结构转变（破产、并购）获得的新企业。但不管是哪种情况，在这一阶段，企业都处于艰难的创业时期，企业的各种机制和制度尚未建立和健全。如产品市场、生产条件、管理制度、人力资源及企业规划一切都在构建之中。

这一阶段企业的规模比较小，经济条件相对较差，设备落后，生产能力相对落后，市场占有量相对较少；企业员工职责不清，组织机构建设不健全，企业的经营与管理集中在一起，没有一套科学的管理制度，再加上市场环境，企业没有形成收入和盈利能力，产品市场难以形成，企业将面临很大的经营风险。所以，当企业处于初创时期，会经历一个投入多、回报少的尴尬过程。然而，这不是没有用的“吃亏”，这是企业厚积薄发的一个过程。所以，初创企业应该把开发新产品以及开拓市场作为目标，尽量提高本企业的知名度，为后面更好地成长打下良好的基础。

企业在初创期的经营风险非常大。由于企业经营风险和财务风险是呈反比关系的，一般情况下企业不会既面对较高的经营风险，又承担较大的财务风险。因此，处于初创期的企业在财务战略的选择上要注重经营风险，把财务风险降到最低。具体的财务战略安排如下：

（一）筹资战略。企业要想在初创时期取得一个好的开始，必须要有足够的资金。通过使用流动资金来解决生产经营过程中的一系列问题，包括人力以及物力等资源。企业初创阶段最应该通过权益资本进行筹资，以此打下坚实的财务基础，保障好企业日后长远的发展。而由于初创期企业发生财务危机的风险很大，所以企业一般不要在刚刚成立时就以负债的方式筹集资金。

（二）投资战略。企业在刚刚成立时应该选择集中化的投资战略，从内部谋求发展，打开自己的产品市场，在竞争激烈的市场上占一席之地。通过实施集中战略，重点投资于某一特定目标，以对象服务的效率，有利于更好地发挥企业的能力，为企业的长远发展打下基础。

（三）收益分配战略。因为在刚刚成立时的企业盈利不高，留存收益是大部分企业几乎唯一的资金来源，面对这个问题，企业应该更加稳健地实行不分红的股利战略。

二、企业成长期

当企业进入成长期之后，就开始慢慢的走向正轨，产品或服务销售的规模开始扩大，市场需求增加，市场占有量稳步提高，市场竞争能力和企业的业绩都得到突飞猛进的发展。同时，企业的管理制度也会相对健全，管理层的决策管理和风险管理能力增强。内部管理体系日渐完善，外部形象逐步树立，公众的认可度增强，这个时期的企业充满了生命力与活力。

这一阶段企业的主导产品已形成，技术水平和产品设计能力迅速提高，生产成本下降，并且随着规模效益的产生，企业也有一些收入和效益，在此基础上筹资活动也变得稍微方便一些。但是，因为企业需要在不同的领域和市场进行开发和拓展，这就需要大量的流动现金，并且为了与生产活动中日益上涨的水平相适应，还是需要更多的流动资金来周转。所以，企业的管理者切不可盲目乐观，陷入多元化扩张的陷阱，要明确自己在市场中的定位，审时度势，重视风险，选择适合的财务战略，尽量避免企业陷入误区，走向“歪路”。企业在其成长阶段选择的财务战略要以提高财务杠杆利益为着力点，进行筹资活动，增加债务所占的比率，并且为了降低筹资风险，还要适当降低资金成本。

在这个时间段里，企业的产品销量猛增，市场占有率也是大幅上涨，所以应该以积极扩张型的财务战略作为其指导性的战略方法，并且要保持企业稳定、持续、健康的发展态势。

（一）筹资战略。因为投资者想要在一个较短的时间里获得较高的收益，就要在产品一上市的时候开始进行下一轮的风险投资。此时向银行贷款变得容易了，企业获得外部融资相对容易，企业筹资渠道相对拓展了，比如可以进入股票、证券市场获得大量的资金，也可以得到银行贷款，也可以选择发行可转换债券的方式筹资。总之，企业最好在长期资本市场大幅提高股权的资本，并且适当投入债务资本。

（二）投资战略。企业投资的重点是要设立品牌、掌握降低成本的技术等，因此公司可以采取一体化投资战略，对核心业务大力追加投资，利用企业产品的发展优势，拓展企业产品附加值，在现有的业务基础上向横向和纵向来实现发展，实现企业的快速扩张。

（三）收益分配战略。在成长期阶段，企业虽然具有一定的获利能力但是不具备稳定的流动资金。因此，企业应该实施较高的留存比率、较为保守的股利政策，尽量采用股票股利来支付分红，这样一方面鼓励企业投资者，另一方面可以积累企业发展所需的资金。

三、企业成熟期

高速发展阶段的企业已经建立了较为完善的各项财务管理制度，此时将会进入其生命周期中的巅峰时期，即成熟期。在达到一定规模后开始保持稳定的一部分资源，结构更加合理，企业在市场中的位置也是相对的稳定，企业的产品也开始进入回报期，相对稳定的市场份额，不断地给公司带来净现金的流入。此时，企业的技术成熟，产品质量稳定，生产效率是最高的，最大限度地降低了成本，利润也将达到最高水平。然而，利润率却迅速下跌。这是企业高速发展的一个阶段，越来越激烈的竞争环境导致企业发展速度开始下降。此时的企业产品已经渐渐走向成熟，销量猛增，企业将拥有许多流动资金，并且开始树立良好的企业形象，拥有独立的企业品牌。

在一片大好的增长势头下往往隐藏着一些陷阱，比如企业主要产品的盈利能力下降，企业内部控制权的争夺；企业文化墨守成规；企业骄傲自满，随意兼并扩张等。此时的企业应该居安思危，尽量培养和提高企业的战略管理能力，开拓新的利润增长点。只有这样，才能避开价格竞争的陷阱，构建企业的独特竞争优势。

在这一时期，企业的销售量呈上涨趋势，获利能力较高，但是市场竞争更加激烈，所以得不到太多的超额利润，也就不会追加太多的投资项目，企业在采取财务战略的过程中应该把注意力转向对盈利能力的关注，并且要处理好现金流量的问题，据此企业此时的财务战略选择应该是偏向稳健发展型的战略。

（一）筹资战略。企业的产品进入到回报阶段，较高的销量使得企业的现金流逐渐增加，同时减少了对于外部资金的依赖程度，因此筹资战略应该更加注重债务资本，相对减少股权资本的比重，并且增加在短期货币市场上的投资。既可以在稳定的状态下获得一定量的收益，又可以保证在资金短缺时，能够变现证券化资产，满足资金需要。

（二）投资战略。成熟期的企业具有大量剩余生产的能力，具有较高的销售额，利润空间也较为稳定，因此大大降低了企业的经营风险，企业经营者可以大胆采取负债融资。企业拥有较多的净现金流量，可以进行多元化投资战略，降低市场风险，同时也是寻找生产经营的新的突破口，以延长企业的生命周期。如果该企业实力较强，还可以适当采用扩张性的投资战略，对于较弱的企业进行兼并收购，整合行业资源，在新的领域提高市场占有率，探寻企业可持续发展的途径。但是，在这个过程中要充分考虑投入与回报的关系，切不可盲目并购给企业带来更大的压力。

（三）收益分配战略。当企业处于成熟阶段时，进步的空间会相应有所下降，但由于在成长期打下了一个良好的基础，使得企业此时拥有足够的现金流量并且企业具备了一定的筹资能力，可以较为轻松的筹集到外部资金，所以有实力为投资者分配现金、支付股利，把一些闲置现金返还给股东，以满足投资者投资回报。

四、企业衰退期

在经历过初创时期、成长期、成熟期之后，企业便进入了衰退时期。企业进入衰退期可能因为：（1）在企业处于成熟期时，企业内部越来越缺乏创新机制，忽视改革创新，后期失去了竞争力，逐渐被市场淘汰；（2）企业在成熟期进行了一些革新，但由于自然发展规律，自然进入了衰退时期。这些都说明了企业的发展必将遵循生命周期规律。

企业处于衰退时期最直接的表现是市场需求的萎缩，企业在市场上的占有量逐年降低，市场竞争能力下降，短期盈利能力大幅度下降，企业运营能力变弱，同时无法推出新产品，或者推出的新产品不能被市场认可接受；管理阶层出现混乱，各部门之间难以协调有序的工作，士气低落。这个时期的企业处于低谷，很容易被竞争对手所兼并，企业在市场中的生存受到严重威胁。无论是企业的管理者还是经营者都不想要看到自己的企业走向衰落。这个时候企业应敏锐地发现问题的根源所在，进行针对性的改革和转型。

在这个时期里，本企业生产的产品会逐渐受到市场的冷落，出现供大于求的现象进而导致收益下降甚至会出现亏损。这时的企业战略就是收缩投资或者通过并购等形式来增加市场竞争力，尽量延缓衰退期的到来。企业财务战略转变为收缩型，并将退出的现金流返还到投资者手中。

在企业走向衰退的趋势时，要适当考虑并购重组或者退出市场。如果企业在其行业中有较强的竞争力，就可以通过兼并较小的企业来进行资源重组。通过研制开发出新产品，降低生产成本，增加产品附加值，开发出新的生产渠道等。所以，企业要注重财务战略的选择，加快产业转型，加快新产品开发或做好企业退出的准备，谋求新的发展空间，使企业的生命周期摆脱旧的恶性循环，展开一个崭新的良性循环周期。

如果企业确实走到倒闭的边缘，不得不退出市场，此时企业的管理者应该在财务管理战略中实施的是全额甚至超额发放股利，使股权资本退出市场，实现企业的正常衰亡。

总之，财务战略管理就是旨在解决快速变化的外部环境和企业财务的适应性之间的矛盾，也是企业财务在空间和时间上的环境中的应对策略。从这层意义上说，财务战略应该要和其战略目标保持高度的一致，并且在制定财务战略的过程中要更加重视内外部环境的变化对整个企业财务管理以及财务战略目标的影响，切实保障企业财务战略能够得到高效的贯彻和实施。企业在各个发展阶段都会遇到这样或者那样的问题，所以企业要因地制宜，因时制宜，根据自身的财务战略目标灵活调整不同的财务战略。在选择财务战略时，要充分考虑企业的高峰期、平缓期、低谷期，以及由买方转为卖方、由卖方转为买方的市场需求而及时调整，以保证企业的长远发展。

主要参考文献：

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