德鲁克管理(精选8篇)
时间：2023-07-25
时间：2023-07-25
詹姆斯・马奇（James March）是当今最具影响力的管理学大师，在组织决策研究领域最负盛名。2003年，两位管理学者罗伦斯・普赛克与托马斯・戴文波特，了一张全球200位管理大师的排行榜，然后问上榜的大师们一个问题：谁是你心目中的大师？ 结果显示，排在第一位的是20世纪最伟大的管理思想家彼得・德鲁克，排在第三位的是诺贝尔经济学奖获得者赫伯特・西蒙，而排在第二位的即是马奇。德鲁克已仙逝多年，无论是从时间上看，还是从榜单上看，称马奇为“德鲁克之后的顶级管理大师”，想必没有异议。
马奇于1928年出生于美国俄亥俄州克里夫兰市，于1953年获得耶鲁大学博士学位。马奇先在卡耐基工艺学院任教，然后于1964年担任加州大学欧文分校社会科学院的首任院长，并于1970年成为斯坦福大学的管理学教授，同时也担任政治学、社会学、教育学教授，是名副其实的多领域大师，被称为全能教授。
马奇博学多才，曾经讲授的课程涉猎范围极广，包括组织心理学、行为经济学、领导力、计算机仿真、统计学等等。马奇的研究视野极为广阔且成就卓越，在组织、决策、组织学习、风险承担、信息过程等多个领域都有极深的造诣，而这也成就了马奇头上应有尽有的光环，包括美国国家科学院院士、美国艺术科学院院士、美国哲学学会会员、美国管理学院院士、美国公共管理学院院士、美国教育学院院士及海外一些研究院的院士等等。马奇同时还是18个不同国家和大学的荣誉博士。
在管理领域，马奇的研究大多围绕现代组织及其决策过程进行。马奇与赫伯特・西蒙合著的《组织》、与理查德・西尔特合著的《企业行为理论》被公认为对组织管理理论作出开创性贡献。这两本书与西蒙的《管理行为》一并成为组织管理学的经典文献，也标志着组织管理学中卡内基-梅隆学派的创立。
卡内基-梅隆学派的基本思想是：由于人和组织自身的限制，人们获得信息、加工信息的能力是有限的，人们的理性选择也有局限性。因此，人们在组织设计和组织运作中发展起一系列应对措施，如满意原则、试错学习等，来应对“有限理性”的困境。这一分析为认识和解读各类组织现象提供了独特的视角，也成为马奇诸多思想的基础。然而，马奇最为独特的贡献却来自他对卡内基-梅隆学派另辟蹊径的发展，甚至包括对其进行根本性纠偏。
另辟蹊径：学术界的堂吉诃德
如果用一句话概括马奇的学术生涯，我认为最佳选择是称他为“学术界的堂吉诃德”。这有两个原因：
第一，马奇情有独钟的文学人物就是堂吉诃德。在他以前教过的经典课程《组织领导力》的基础上，已经退休的马奇在2003年与人合作完成了一部电影纪录片《激情与纪律――堂吉诃德的领导力》。在电影中，马奇有这样的旁白：“我们生活的世界重视现实的期望和清晰的成功，堂吉诃德两者皆无。但是尽管一个失败接着一个失败，他坚守愿景和使命。他坚忍不拔，因为他知道自己是谁。”堂吉诃德的一生，是充满想象力的一生，也是富有使命感的一生，更是快乐的一生。因此，在马奇看来，堂吉诃德是领导者的最佳榜样。当代艺术作品中的堂吉诃德式人物就是美国电影《阿甘正传》里的阿甘，这也可能是人们普遍喜爱阿甘的主要原因。
第二，马奇本人的学术生涯特征正是充满想象力的一生，也是富有使命感的一生，更是快乐的一生，如同堂吉诃德。究其原因，我们不难发现马奇的思考向来是从美学动机出发，十分重视思想是否具有优美、雅致或耳目一新的特质。马奇认为，一个想法是否优美比它是否实用更为重要。多年来，他创造出许多隐喻，展现出创意十足的灵感，如有关组织决策的“垃圾桶理论”、有关学习的“热炉效应”。在长达半个世纪的学术生涯中，马奇跨界游走于众多不同领域。由此可见，马奇博学多才的动力来自他对美的追求，也正是这一特质成就了他最为独特的贡献。
这表现在以下两大方面。首先，马奇并不满意“有限理性”和“满意决策”等概念。马奇关于决策互动的研究，特别是有关模糊性的意义，是他学术思想中最具特色的部分。马奇认为，在个人或组织决策中，存在两种基本判断逻辑：一是结果导向（功利主义）的逻辑（Logic of Consequence），二是认同导向（品德取向）的逻辑（Logic of Appropriateness）。前者以成败论英雄，而后者则是以人品论英雄。在马奇之前，人们谈论决策仅仅注重理性逻辑，认为决策就是理性逻辑选择。马奇则另辟蹊径，指出理性决策最重要的根本不是对已有方案的选择，而是搜寻（甚至包括创造性设计）全新方案。马奇指出，决策者并非一面对问题就知道所有可选方案、各可选方案的预期结果，以及各预期结果的出现概率。他们需要经过搜寻才能发现这些信息。同时，注意力的分配会严重影响如何获得何种信息，进而影响决策。从理论上讲，遵循理性逻辑的决策能够降低不确定性的风险，但从实践上看，这种效果却是有限的。这是因为决策者的身份，其追求的目标，以及其所处的情境，都有可能是模糊不清的。这种模糊性主要来自负面意义，即由定义为“模棱两可”的模糊性所带来的不良影响。
其次，更为重要的是，马奇意识到了模糊性可能含有的正面意义与作用。此时，模糊性的定义不再是“模棱两可”，而是“多元解读”。模糊性定义为“多元解读”的正面意义与马奇有关“愚蠢”（foolishness）的观点密切相关。马奇专门撰文讨论“愚蠢的技艺”或“愚蠢术”，鼓励人们变得“愚蠢”。这与乔布斯提倡“愚蠢”（Stay hungry； Stay foolish）的主张不谋而和，真是英雄所见略同！例如，从不同学科窃取概念表面看来是“愚蠢”的，但很有可能是有价值的创新。再比如，玩耍时人们的举动是“愚蠢”的，但玩耍的态度（playful）却能让人放下固有的想法，换以全新的视角看待问题。与其推崇感性的美学有关，马奇认为，人们对“有趣的错”的兴趣应该超过对“无趣的对”的兴趣。
此外，马奇有关“愚蠢”的主张与其组织学习的观点一脉相承。马奇首次提出，学习作为一种适应过程包含两种活动机制：一是路径依赖性的利用式学习，二是另辟蹊径性的探索式学习。利用式学习是指在短期之内将既有的想法、技术、战略或知识常规化、完善化、精细化，利用其来努力提高效率。与此相对，探索式学习则是指尝试全新事物，希望能找到更好的、可以替代旧有事物的全新事物。对于企业而言，利用式学习的回报显然要比探索式学习的回报更为确定、更快、更近。因此，绝大多数组织以及组织中个体在实际决策和行动中更为偏爱利用式学习、排挤探索式学习。然而，这种偏爱与排挤就会导致“能力陷阱”和“成功陷阱”。
为了鼓励组织更为兼顾长期和整体利益，并且积极探索，马奇提倡“愚蠢的技艺”，因为那些看似愚蠢、不合常规的尝试却可能开拓新的发展方向，提高组织的适应能力和生命力。马奇强调在理智之外“愚蠢”的重要性，即一种玩耍的态度，如此可以发现有趣的东西。组织要对那些“狂野的想法”、“愚蠢的想法”提供暂时的、局部的回报和保护。容纳和鼓励那些看似漫无边际和破天荒的想法，使探索式学习在制度上得到保证。同时，可以让探索式学习成为组织和组织中个体的一种“责任” ，即符合认同导向的逻辑。组织有意识地塑造有着明确风险承担期望的亚文化或角色，会促进亚文化群体和角色承担者的探索式学习功能。如果你的组织有一个“创新师”的职务，那这种身份传递给员工的一定是对不断尝试新事物、创新实践的承诺。另外，如何解释过去或现在的成功和失败经验，也会影响组织探索式学习的勇气。当成功被归因于能力而不是运气时，风险就会低估，对于“新想法”的尝试者也许就变得更多。如果你不愿意费尽周折地鼓励探索，那么就专门找一些“偏好”风险的员工吧！把这些人放在合适的岗位上，给他们足够的时间，也许能时时带给组织一份来自新鲜事物的刺激、敏感和惊喜。这正是为何3M和谷歌等大力提倡创新的公司建立独特的时间分配制度，特许员工将其20%上班时间用于本职工作以外的事情上面。
作为马奇最为独特的贡献，有关模糊性以及“愚蠢”的正面意义与作用的观点，与中国传统哲学思想有着千丝万缕的联系。
心有灵犀：中国古代哲人遇见马奇
我与马奇多年的交谈使我逐步认识到，马奇最为独特的思想与中国传统哲学不谋而合，特别是与道家思想尤其接近。马奇思想与中国传统哲学的内在联系主要表现在两大方面：
第一，马奇有关利用式学习与探索式学习既有冲突，又能互补，因此必须平衡整合的观点，完全符合中国（道家）的阴阳平衡思路。如何实现利用式学习与探索式学习两者的平衡，以及何种状态的平衡为最佳平衡，都是组织学习研究的重中之重。这就是被称为二元平衡（ambidexterity）的悖论问题。但凡是悖论问题或是两难问题都可以从阴阳平衡的独特视角进行探讨。
第二，马奇有关“愚蠢” 以及玩耍心态有助于创新的观点，同样完全符合中国（道家）的悟性思路。有趣的是，中国有一个古代寓言故事与马奇有关“愚蠢”的思想异曲同工。《愚公移山》这一中国古代寓言故事告诉我们，愚公家门前有两座大山挡着路，他决心把山平掉，而另一个老人智叟却笑他太傻，认为这不可能。愚公说：我死了以后有儿子，儿子死了以后还有孙子，子子孙孙是没有穷尽的，两座大山终究会被凿平。天帝被愚公的诚心所打动，就命令夸娥氏的两个儿子将两座大山背走了。我大胆提出如下假说：但凡能有大成就者，多少有点“傻”或“二”。这大多反映在两个方面：一是他们冒险的勇气及胆量比一般人大，二是他们吃亏的气度及容量比一般人大，所以常常被大家当作“二傻”。他们常常被人认为“不食人间烟火”，或“不识时务”。这样看来，马奇有关“愚蠢”观点很有可能发展成为一个具有重大意义的管理学理论！
此外，以上两者也高度相关，而且它们与决策模糊性的两层含义不谋而合。“愚蠢” 以及玩耍心态是探索式学习的基础和手段，可支持伟大愿景和愿景式领导，又会在大部分情况下失败。这也是悖论问题或两难问题，例如，伟大天才往往也是异端，而异端则很少是伟大天才，因此社会不能支持毫无节制的“愚蠢”，但又不得不容忍一定的“愚蠢”。同样，社会需要富有远见的人，但不需要妄想狂；然而，如果没有后者，也就不可能产生前者。总之，“愚蠢”与理性都有必要，但又相互冲突；利用式学习与探索式学习都有必要，但又相互冲突。因此，如何平衡相互冲突，但又相互依赖的元素，这是最为棘手、也最为有趣的问题。
东西合璧：
马奇思想体系的可能扩展与深远意义
我最近与马奇的对话（详见本期“前沿”文章《与马奇对话：领导力、探索式学习与本土管理学》）启发我对马奇思想新的解读，因此可能将马奇思想总结构建成为一个有机体系，并且与中国传统哲学思想整合，发展成为东西整合的产物，这对东西方都具有深远意义，也许正是各自长期困境的解锁之钥。
首先，如何成为有机体系？可将马奇思想总结构建成为一个有机体系的基础在于一个富有启发意义的比喻，即将主流研究范式比喻成为一条正道或阳光大道，而将非主流研究范式比喻成为多条旁门左道或独木桥。绝大多数人在绝大多数条件下遵循结果导向的逻辑，即选择行走在稳妥的的正道或阳光大道上（on-track），但是也有个别人在个别条件下遵循认同导向的逻辑，即选择行走在危险的旁门左道或独木桥上（off-track）。换言之，走在稳妥的正道或阳光大道上就是利用式学习，而行走在危险的旁门左道或独木桥上就是探索式学习；前者只需要聪明的推理，而后者则需要“愚蠢”的玩耍。“模棱两可”式的模糊性，对于聪明推理而言，是一个必须克服的负面威胁，而“多元解读”式的模糊性，对于“愚蠢”玩耍而言，却是一个应该利用的正面机会。以上两条道路各自有利有弊，并且相互关联。如果按照西方主流的非此即彼逻辑仅选其一，就会弊大于利；如果按照中国阴阳平衡视角选择两者平衡，则利大于弊。总之，这两条道路的比喻可将马奇思想总结构建成为一个有机体系。
其次，如何实现东西合璧？可将马奇思想与中国传统哲学思想整合，发展成为东西整合的产物的基础在于另外一个富有启发意义的比喻，即将每一具体领域内的主流研究范式比喻成为一条主道，而将其领域内非主流研究范式比喻成为多条辅道，而且每一主道以及每一辅道都有各自的多条旁门左道或独木桥。在这种情景下，可能产生三种冲突与竞争：1、辅道与主道之间的冲突与竞争；2、辅道之间的冲突与竞争；3、主道或辅道与其相关旁门左道或独木桥之间的冲突与竞争。这一格局对主动试错的探索式学习最为有利，但同时对被动试错利用式学习也产生积极影响。这特别是在跨界（外行）创新与创业方面尤其有效。这也在美国移民模式上表现得淋漓尽致（详见本期“前沿”文章《与马奇对话：领导力、探索式学习与本土管理学》）。 因此，我们可以将创新与创业，以及动态能力等概念进一步区分为利用式与探索式两大元素，并共同构成相生相克的阴阳组合体。
最后，追寻深远意义。大约在公元前6世纪，东西较明显地形成各自独特的哲学体系。中国智慧哲学（以 “道”、“阴阳”、“悟” 三大维度为其核心内容）建立在对于整体多元以及动态变化特征的偏好之上，而西方知识哲学建立在对于个体独立以及静态稳定特征的偏好之上。因此，西方一贯强调严谨，注重精准确定（表现为对平均值、趋同性及单一排他性原理法则的偏好，例如注重正式制度化、统一标准化、线性化以及静态化；当然，这一切都由主流界定，被奉为理性原则而固化），而东方接纳模糊，欣赏灵活变通（表现为对多元组合差异性及发散权变性的偏好，例如注重非正式制度化、非统一标准化、非线性化以及动态化；显然，这一切都在挑战主流，因此无法被奉为理性原则而固化）。正如马奇本人时常所言，他最为欣赏的中国智慧是，中国人对任何选择都保留某种怀疑，并做好随时变更的准备。这正是“对”与“错”的平衡。
然而，吊诡的是，西方主流哲学虽然强调理性指导下的统一，但西方实践者并未接受，没有付诸实践；类似地，中国传统哲学强调悟性指导下的多元，也未被中国实践所接受。因此，西方实践依然充满探索式学习与突破式创新，而中国实践却缺乏探索式学习与突破式创新。
这一实践取向与历史进程有关。中国先秦的百家争鸣在西汉独尊儒家之后逐渐式微，中国传统哲学中的悟性思维被大一统精神逐渐束缚和埋没，而西方古希腊的多元开放精神在西方黑暗中世纪之后突破大一统精神的束缚和埋没，得到有效恢复。因此，中国缺乏探索式学习与突破式创新，而西方却充满探索式学习与突破式创新。
管理者不同于技术和资本，中国发展的核心问题是要培养卓有成效的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国;，这是印在《卓有成效的管理者》一书扉页上的、一代管理学宗师德鲁克教授的箴言。
（美）彼得&德鲁克教授是当代著名的思想家，是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱。他于1966年所著的《卓有成效的管理者》一书已成为领导领域的奠基之作，至今已被翻译成了二十多种语言。其他的管理书籍基本上是论述如何管理别人的，本书讲的却是如何让管理者首先管理自己，使管理者本身变得更加卓有成效。本书的独到之处不仅是对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。在本书中，管理者;泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策，这样对管理者的定义远远超出了我们平常的理解范畴。他在本书中有两个结论，一是管理者的工作必须卓有成效，二是卓有成效是可以学会的。
德鲁克认为组织中的管理者通常会遇到四种情况而他基本无法控制。一是管理者的时间往往只属于别人；二是管理者往往被迫按照老的方法开展工作；三是只有当别人使用管理者的贡献时管理者才具有有效性；四是管理者身处组织之内，但如果要有效地工作，还必须努力认识组织以外的情况。为了应对以上这些情况，德鲁克提出作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：首先应当知道如何利用自己的时间；其次应当注意使自己的努力产生必要的成果；再次应当把工作建立在优势上，善于利用自己的长处和上下级同事的长处；第四应当精力集中于少数主要领域；最后应当善于做出有效的决策。
卓有成效的管理者有一个共同点，就是他们在实践中都要经历训练，这使他们工作起来能卓有成效。一个人如果没有经过训练，无论他有多大的智慧、多大的努力、多丰富的知识，也是一位缺乏有效性的管理者。也可以说有效性是一种后天培养的思想习惯。有效的管理者知道他们的时间用在什么地方、重视对外界的贡献、善于利用自己和同事的长处、集中精力于少数重要领域、善于做有效的决定。
读完此书，我最有感触的是卓有成效的管理者善于利用自己和同事的长处;。
为实现组织目标，卓有成效的管理者必须用人所长。美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最透彻：这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。管理者的任务就是要充分运用每个人的长处，共同完成组织目标任务。每个都必定有很多缺点和短处，而这些几乎是不可能改变的。有效的管理者不必把时间和精力花在改变所用之人的缺点和短处上，应当努力做到因事用人。我理解这包括将管辖的职位设置合情合理、要求严格、考评严谨。人的所长有很多方面，人品方面的正直和诚实本身并不一定能成就什么，但若是一个人缺少正直和诚实，则足以败事。所以在用人时需要将之放在其中。
用人所长的另一面是知人所短并且能够容忍。古今中外许多名人将相几乎没人不是以自我为中心的，如果需要的是一位担当重任的人物，我们就要接受如罗斯福似的人物而不必去介意他们的态度缺少谦恭。作为一个卓有成效的管理者，也并非完全不顾一个人的弱点；在弱点可能影响这个人充分发挥长处时就得考虑其弱点了，更多地是考虑如何运用工作和职业机会来帮助这个人克服其弱点。若专注于人之所短，不仅仅是管理者愚不可及的表现更是有亏职守的。卓有成效的管理者必须为组织的每一位成员服务，使每一位成员能凭其才干达成组织目标而不必为其所短而犹豫、放弃。
为实现组织目标，卓有成效的管理者必须学会充分发挥自己的长处。有效的管理者应当了解自己能做的和该做的以及自己所面临的局限然后勇往直前，这样在别人感到非常严重的限制也会在他们面前烟消云散。另外有效的管理者会顺应自己的个性特点，注意工作的绩效、成果，从而发展出自己的工作就方式。只有充分发挥出管理者自己的长处，才会在团队中建立起表率作用，从而提高组织实现终极目标的效率。
作为在职教战线耕耘了二十年的教育工作者，无论从中国习惯的定义还是德鲁克的概念而言我都算是真正的管理者。这些年的工作实践去品读《卓有成效的管理者》一书，我的感触无数。用作为一线的中职学校管理者我们责无旁贷肩负着管理学校、发展职业教育的重任。一个学校的教职工队伍，组成人员绝大部份是知识分子，有自身的思想特点和行为习惯。学习了这本书提供的管理理念后，我更进一步明白我们管理者必须重视团队人员的长处而不总盯着其缺点；我们的首要任务不是去改变人而在于为每个人发挥其才干提供更多更大的平台，让各自的才智、健康以及灵感得到最大程度的发挥，从而使我们的学校整体效益得到成倍的增长。
看到这里，有人可能会问，这不是签合同一样吗？就差举行一个签约仪式了。没错，前面我一再强调，德鲁克的管理思想，其实就是站在营销的角度上，来看管理，完全的结果导向。他把上司和下属的关系，用销售代表和客户的关系来看。他把企业里的个人价值，用能不能做出“贡献”来看。确实，企业是个盈利的机构，只有结果导向，才能看清企业的本质。经济学家科斯的企业理论也说到过，企业和市场是可以互相替代的资源配置机制，企业采取不同的组织形式，目的是为了节约交易费用，企业是市场其实是一回事。所以德鲁克用营销的眼光，来看企业，就显得很恰当。
我有一次代表中兴通讯，给运营商上课，在中兴的某总办公室里，看到他的一张相片。相片里，一个男子抱着一个奖状样的东西，上面写着6000万，下面是一个签名，他咧嘴笑得很开怀，不知是欢喜还是苦笑。原来6000万是这个办事处总经理，今年的销售任务。而这个相片放在他的办公桌上，随时可以提醒这个总经理，他的销售任务是6000万，旁边还有他家人的相片。两相对照，他是不是会有想法？解读这个意思是，完成了任务，挣了钱，对老婆和孩子，有交代。完不成的话，是不是要跳楼？一边是压力，一边是动力，不知是谁想的这个办法，够狠。
德鲁克说的这个“契约”是自己找领导，确定一个契约，属于自我管理。德鲁克说过，管理者能管好别人，没有得到验证，但管理者无论如何要管好自己。管理者对别人负责，很难做到，但无论如何管理者都要对自己负责。而对自己负责，就是要树立目标，就是要督促自己行动。而人是有惰性的，吃饱了后，我们想的是睡觉，谁愿意每天兢兢业业地努力？那样努力的人，都会去当老板，而不是给人打工。德鲁克说过，企业是要平凡人，做出不平凡的业绩来。
所以优秀的管理者，要善于借助外界的力量，尤其是上司的力量，来督促自己，主动地“写出下年要完成的工作”，主动地“听他的意见”，主动地“做一些修改”主动地“写上日期并签上名字”，主动地“让他也签上名字”，主动地“与他定期回顾这份契约”，通过这几个办法，“以确定你是否正在达到目标”。
各位管理者，你是不是主动地，让你的下属确定他的目标呢？你用楼上的这些办法，来帮下属确定目标，你是在为他负责。很多下属要么是不知道要树立目标，要么是不知道怎么树立目标，要么是不能坚持自己的目标。树立目标是与自己为敌呀，征服别人是容易的，征服自己，克服自己的惰性是最难的。
彼得・德鲁克是美国20世纪最为著名的管理学家之一，被人誉为“现代管理学之父”，让人难以置信的是，年轻时期的德鲁克也曾是一位“用人盲”!
1938年，年轻的德鲁克在纽约创办了一家自己的小公司，他与所有的老板一样，为公司的每一个岗位都安排了一位员工。德鲁克喜欢在公司里到处走走，便于掌握更多的公司状况。那天，他巡视到销售部，看见一位营销员正在和一位顾客沟通，那位营销员的表达能力非常有问题，说话的速度过快，而且还经常词不达意，推销了半天，那位顾客还是离开了商店。
这位营销员无聊地回到了工作台，检查自己的销售账单，德鲁克发现他的推销技巧虽然不高，但是记账却是非常仔细认真，德鲁克对他说：“如果你能把自己的表达能力也提升到和记账能力一样优秀，那你一定会成为一位出色的营销员!”几分钟后，德鲁克又在车间看到主任正在训斥一位生产员工，因为那位员工虽然平时眼尖心细，说起话来头头是道，但是动手能力却非常弱，所以他尽管能看出产品上的任何一点瑕疵，但自己却加工不出完美的产品，德鲁克了解到这些情况后对那位员工说：“你的动手能力确实有些不足，如果你能努力改变这一点，我相信你将是一位优秀的员工!”
德鲁克本以为这样的鼓励一定能使他们改掉自己的不足和缺点，然而让他没想到的是，一直过了两个月还是一切照旧，虽然他们都很努力地改变着自己，但却收效甚微，那两位员工还被这种压力折磨得痛苦万分，甚至给德鲁克递交了辞职信!
“难道他们真的无法改掉自己的不足，无法提升自己?”德鲁克迟疑了。
有一天，德鲁克去郊外的一个小镇上探望友人，在那里，他看见一位老妇人正在晒羽绒，德鲁克不解地问：“我并不觉得这些羽绒被水淋过，为什么还要晒呢?”老妇人说：“羽绒晒一晒会变得更松更轻，那样做出来的被子或衣服会更暖更轻!”没走多少路，他又看到一家打铁铺，打铁匠正在打一把大锤子，德鲁克心里说，锤子确实要不断地打，才会更沉，更坚实!
在那一刹那，德鲁克忽然有所顿悟，世间万物的优点弱点本无统一标准，根据优点来物尽其用才是最完美的部署：用羽绒做敲敲打打的工具，它的致命弱点就是太轻，而如果用来做衣服被褥，它的弱点则成为无与伦比的优点，甚至是越轻越好；如果用铁来做衣服，它的致命弱点就是“硬和沉”，但用它来做锤子，它的缺点很快就成了不可替代的优点，甚至是越沉越好，越硬越好!
这时，德鲁克猛然想起了自己公司里的员工，他不禁用力拍了一下自己的脑袋，自责地叹了一句：“我为什么不能让锤子更沉，让羽绒更轻呢?”
当天回到公司后，德鲁克很快作出了一个决定：把那位说话太快但记账又仔细又清楚的营销员调到财务部，把那位眼尖心细但动手能力却很差的车间员工调到质检部!仅仅是这样一调换，奇迹发生了，那两位员工在新岗位上工作得非常顺利和快乐，并且都从德鲁克那里取回了各自的辞职书!
“君子生非异也，善假于物也”，管理不能仅仅依靠管理者个人的智慧，也需要依靠科学的方法、适当的工具来让管理更加方便快捷，更加卓有成效。
工具在人类社会发展中的重要性不言而喻，每一次的社会巨变，都源于生产工具的改进与提高，无论是石器、铁器、还是蒸汽机、计算机，都推动了生产力的飞速发展。借助于工具，柔弱的个人也会变得强大；借助于工具，复杂的事情也会变得简单；借助于工具，事半功倍不再是神话。亚里士多德说“给我一个立足点和一根足够长的杠杆，我就可以撬动地球”，如果赤手空拳，相信亚里士多德不会如此狂妄。
近20年来，管理界诞生了一系列令人目不暇接的管理工具，如SWOT分析、波士顿矩阵、头脑风暴、ABC分类法、平衡记分卡等几百种。专注于实践，没有故作高深的理论分析，没有喋喋不休的道德说教，实用、易操作，能够拿来就用，成为管理工具被广泛传播和应用的重要原因，并日益改变组织的管理模式、人们的工作习惯，甚至组织的体制与制度。
虽然中国的管理者已经广泛采用众多耳熟能详的管理工具，然而他们最终在实践中失望，如近年来，关于管理软件ERP实施失败的报道就颇多。这些管理工具不尽人意的原因何在？作为管理者，我们究竟应该选择什么样的管理工具？
我的体会是，一方面这些流行的管理工具过于繁复，推行起来、操作起来比较麻烦。德鲁克先生说：“一种工具，并不一定越大就越好。能够以最小的努力、最小的复杂性和最小的动力做好工作的工具，就是最好的工具。”因而，选择工具，不要被其庞大的看似高深的系统所迷惑，不要被其花哨的包装所遮蔽，要穿透本质，结合自身需求，也许最简单的那个才是我们真正需要的。
另一方面，组织千差万别，工具也具有个性，何况大多数管理工具引自国外，文化差异的存在，必然会出现水土不服。陈天桥先生认为：“一条领带虽小，但要是不合适，可能就要跟着换衬衫、换皮鞋。我不想为了一条领带把一身衣服都换掉。”管理工具就如企业的领带，只有符合企业的战略、文化、规模等，才能取得期望的效果。如海尔的“日事日毕、日清日高”方法，与海尔绝对服从的企业文化相匹配，不是任何组织都可以采用的。因而，从实际出发，因地制宜，因时制宜，选对工具，用对工具，才可做好管理。
德鲁克说“管理不是一门科学而是一种实践”，正由于专注于管理实践，许多阅读德鲁克著作的管理者，对之都会有相见恨晚之感。德鲁克的思想博大精深，他教导我们如何成为一个卓有成效的管理者，如何进行自我管理，目标管理、组织创新，他的思想有一种直指人心的力量，总让我们豁然开朗，在我们即将误入歧途的时候给予当头喝棒。
作 者：[美] 约瑟夫·马洽列洛等
出 版 社：清华大学出版社
定 价：52、00元
【 智囊推荐 】
本书围绕德鲁克的创见——管理是一支道德力量而不是服务于非道德的市场的工具，为处于道德困境中的现代组织提供转型蓝图和升华指南，精确地界定了德鲁克没有来得及界定的作为人文学科的管理概念，在有效管理和人文精神之间建立起清晰的关联。本书提出了一种新的管理哲学，这一哲学建立在古今中外的领导者赖以有效地管理自我、经济和社会的基本原则。
两年前，如果有人问——谁是“德鲁克迷”？我会毫不犹豫地高高举起我的双手！
对于德鲁克的崇拜，我毫不隐讳，以至于多年来，我被很多朋友笑称为：言必称“德鲁克”！记得2009年，彼得·德鲁克先生诞辰100年的时候，《新智囊》杂志与机械工业出版社华章分社决定联合出版《智囊悦读——德鲁克专辑》，纪念这位管理学学科开创者、“大师中的大师”、“现代管理学之父”。
也就是从那时起，我又开始了“重读大师”的旅程，系统化地重新阅读、体悟他的著作。然而，这个“重读”的过程，却是不同以往的漫长（在圈内，我快速阅读的能力是被公认的），而在这个漫长的过程中，我依然会感到无比的兴奋、惆怅、惭愧，甚至脊背发凉……
但正是这个过程，又让我体悟到了另外一种感觉，一种从“坚信”到“疑惑”，一种从“明确”到“模糊”，一种从“拥有”到“失落”……而这种感觉让我极不舒服！于是，我开始在“重读德鲁克”的同时，也找来其他“研究德鲁克”的书一同参详，《失落的管理艺术：德鲁克论现代管理与人文精神》便是我近期读到的一本。而我不得不向读者们坦言，我读完这本书后的第一感受依然是——从“坚信”到“失落”！
《失落的管理艺术》这本书围绕德鲁克的创见——“管理是一支道德力量而不是服务于非道德的市场的工具”展开探讨！在作者自己看来，本书为处于道德困境中的现代组织提供转型蓝图和升华指南，精确地界定了德鲁克没有来得及界定的作为人文学科的管理概念，在有效管理和人文精神之间建立起清晰的关联。
本书认为，管理者必须关注政治学、历史学、经济学和许多其他人文学科的根本概念，比如社会价值和标准、权力的使用和滥用、个体性格成长、创新和技术、善与恶的本质、经理人在健康社会里的作用等。本书的作者希望提出一种新的管理哲学，这一哲学建立在古今中外的领导者赖以有效地管理自我、经济和社会的基本原则。本书呼吁所有的管理者，不管是职业经理人还是企业家，放弃利润高于一切这一狭隘的商业观念（因为这样的观念将来不会让任何一个人得益和得意），倡导管理者拥抱那些有助于建立好管理、好商业和好社会的不朽真谛，号召我们对今天的管理实践进行根本性的变革，在一切还来得及之前让改变发生，并为此提供了各种有益的创意、概念和实用建议。
对于该书作者的初衷，我完全赞同，所谓“做好企业”，不仅仅是“做好——企业”，也包含着“做——好企业”的深刻内涵！但是否需要把德鲁克关于管理的定义完全引导到——“管理是一支道德力量而不是服务于非道德的市场的工具”这个立论上时，我还是有些“疑惑”！
德鲁克自己曾经说过——我对管理有兴趣不是因为我对经商感兴趣，而是因为“我对人，社区和社会感兴趣”。显然，要想真正理解德鲁克的管理思想，就少不了从人文社会的角度研读德鲁克。但我们的目标是研究德鲁克管理思想呢，还是沿着德鲁克的思想成就继续探究“管理的本质”呢？
老实说，读德鲁克总有一点读《论语》是感觉。管理那些事儿，该说的他老人家似乎都说到了，从《公司的概念》到《管理的实践》，从《卓有成效的管理者》到《创新与企业家精神》，从《巨变时代的管理》到《管理未来》，从《新社会》到《下一个社会的管理》，从《旁观者》到《21世纪的管理挑战》……
但也许正是这种博大精深，引来很多后来者不断地给予德鲁克管理思想更多思考和注释，就像在中国历代的儒学大师们都会给《论语》做注一样。我想，除学术研究之外，历代的大师们，也想从经典中找到对不断发展、变化事物的一种解读吧——
我们都知道，德鲁克的管理思想起源于20世纪中期，20世纪以来，管理使工作内容和生产力发生了革命性的变化。那么，进入21世纪“新经济”时代，管理是否还能继续发挥巨大的作用呢？对于许多人而言，“新经济”最令人憧憬的一面就是它有希望摆脱管理和传统的组织架构。根据这种观点，“自我组织”以及“社会化企业”的工作团队将取代管理的各个层级，领导将是每个人的责任，自由组织将成为规范。虽然上述场景颇具诱惑力，但是只要这个世界继续变得错综复杂，管理不仅仍然有用，而且将在我们的生活中起到愈来愈重要的作用。只不过，此一种新的管理模式正在形成。但即便如此，管理的本质是否也随之发生变化了呢？
本书的作者中，有一位叫约瑟夫·马洽列洛（Joseph A、 Maciariello），是德鲁克研究院研究主任兼学术主任，德鲁克管理学院的霍顿教席管理学教授，据说他与德鲁克共事26年，当德鲁克减少教学任务时接替德鲁克讲课。他与德鲁克合著了《德鲁克日志》和《行动中的有效管理者》两本书。而另一位作者是凯伦·E·林克莱特（Karen E、Linkletter），是位历史学家，克莱蒙特大学的工商管理硕士和博士，她是德鲁克研究院的第一个档案学家和人文学科方面的德鲁克学者，还曾经有过金融服务业的经验。
从这两位作者的资历看，他们对德鲁克思想的研究和解读恐怕无人能及了，但恰恰他们试图探寻德鲁克关于“管理是一门人文学科”这一论断究竟意味着什么？
我想，读完这本书的朋友们一定会想起“管理是科学还是艺术？”那个既经典又令人崩溃的争论。于是，我们知道德鲁克超越了这个争论，在他看来，管理的本质是实践，其目标是提高劳动生产率！也就是说，管理天生就和“价值”与“效率”有关，只不过，在相当长的阶段中，人们对于“价值”与“效率”的解读，与两个既冷酷无情又现实、并便于衡量的数字有关——金钱与时间！这恐怕也是当今有不少人对于把“管理”与“人文”联系在一起感到“不解”和“失落”有关！
当然，德鲁克先生还提出过“管理的核心是人”，但就以此断言：“管理是一门人文学科”的话，是否同样如把“价值”与“效率”解读为“金钱”与“时间”那么武断和片面呢？
毫无疑问，大多数的中国企业管理，现在仍然停留在“做事”的水平，而今后管理的重点是否需要转移到“管人+理事”上来呢？我想“管理=管人+理事”这句话说出了管理的真正含义，管理就是做人的工作，它的主要内容是以研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人的积极性，而这恰恰是“人文学科”关注的部分！在人文社会知识方面，中国的企业管理者是十分欠缺的。很多管理者尚未意识到，人是有情感、有思想的生命体，他们既不是机器也不是动物，而是人。如何认识人是企业管理者亟需补上的一课。《失落的管理艺术》恰恰为我们系统地讲述人性特点方面的知识。
但我再次强调，“管人、理事”还不是管理的目标，让人更有效率地做事，才是管理的价值！因此，无论是对德鲁克的研究还是对管理的理解，都不能“非此即彼”，否则会在“坚信”一部分有价值的思想的同时，“失落”一部分同样有价值的东西，从而把我们的实践引向歧途。
纵观近年来的企业发展更是如此。那些试图掌握管理规律的人会发现，他们面临着多么大的困难。正如一位管理学家所说的：“50岁的律师完全可以坐下来沉迷于他所拥有的基础知识，但管理者却不能享受这样的奢侈。50岁的管理者也可以回顾、沉湎于过去的知识，但如果这样做的话，他会很快发现，他将失去工作”。于是，时刻关注管理的本质，也许是管理者不会迷失的根本所在！
因此，在我看来，德鲁克的那些关于“管理本质”的叙述才是最有价值的——我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。也只有明确能组织的目的之后，组织才能有绩效；利润不是组织的目的而是结果；客户不是在购买某一种“产品”，而是购买需求的满意度；“新经济”的挑战——如何提高知识工作的生产力等等……
我们中国人说：“修身起家治国平天下”，是不是也是这个道理呢。管理别人是容易的，看到别人的问题是容易的，其实最难管理的是自己，最难的是看到自己的问题，改正自己的问题。老板明明是公司的员工，员工手册上，明明写着，员工迟到一次罚款多少。但为什么普通员工要打卡上下班，迟到了要被罚款，而老板甚至管理层，就可以随意迟到早退呢？在公司的制度上，没有写老板例外呀。各位可以看看各个公司的制度，上面都会写“员工”如何这样的条款，老板也是员工呀，为什么不遵守制度，而成为制度的破坏者？莫非制度是专门为基层员工制定的？那些90后的员工，要是较真的话，能服吗？
人最难管住的是自己，道大，天大，我也大，这是很多人的想法，人生来是自由的。有一个职业讲师，做了一年就不做职业讲师了了，她告诉我她管不住自己，只要没课在家修炼，时不时要打开冰箱，找东西吃，最后连体形都变了。甚至没课在家时，每天起床后，都不知道自己该做点什么。终于她投降了，又去企业上班去了，找个老板管住她。
象我们这些职业讲师，有课就去上课，没课在家修炼，确实很不容易管住自己。你看国内，有哪个讲师，坚持学习，坚持看书，坚持思考和写文章？我看到大多数讲师，要不忙着出碟，要不忙着编书，总之是炒作自己。讲师最怕的是名不副实，所谓：“久闻大名，如雷贯耳，今日一见，不过如此。”这些讲师，你要他上课，讲道理，他都懂，甚至比你讲得都好，但他能做到约束自己吗？
我有时候也约束不住自己，因为掏了钱，因为是顾客，因为对方的服务不好，我经常冲餐厅或宾馆的服务员乱吼，也是缺乏自律呀。我们要象德鲁克倡导的那样，管好自己，那才是管理别人的起点。我老婆经常教育我家北斗：“管好你自己。” 因为我家北斗看到别的小朋友，有一些不好的习惯，总要说道说道，这个习惯和我类似。各位读者们，你能管住自己吗？你的目标是不是已经树立了很多次了，实现了吗？你想好了就马上开始行动吗？你不断地挑战自己吗？你努力克服自己坏习惯吗？
德鲁克的话很文雅，强调的是结果，无论白猫还是黑猫，只要能抓到老鼠，就是好猫。很多老板，对销售人员说：“我不看你的销售过程，我就看你的销售结果，搞定了客户，把货卖出去了，把钱收进来了，你就是好汉！否则你说得再好，有个屁用？”这些老板的话，和德鲁克的是一个意思，一个是理论的文雅，一个是现实的鄙俗。
管理以成败论英雄！企业是成王败寇的地方！
但在中国的管理界，我发现很多教授，把管理当作学问来研究。很多企业家，学习EMBA项目后，回去也把管理，当学问来研究。这些人说起理论来一套一套的，各门各派很是熟悉，但具体的管理实践呢？你看看哪个教授开公司，成功的？你看哪个教授，上了富豪排行榜？是他们对钱没兴趣吗？我看还是没本事把钱，挣到手吧（其实我也一样）。我们看到很多教授们，客串各大企业做培训，开个小公司接咨询的单子，不都是为了钱吗。麦肯锡先生当年，就是因为深入到企业的具体管理中，活活被累死的。
企业家们，才是管理大师，而很多管理大师，都出自企业家。管理是实践，不是科学，或者说是实践的科学。在商界杂志上，刊登了一个故事，大意是：
西安钟少白发型连锁店经理，在总部集合，当年10月，有两家店没能完成目标，老板钟伟清曾承诺，一家店业绩没完成，他就“自罚”20个耳光，有一家算一家。会议室里只有钟伟清的声音在回荡：“今天，我要兑现我的承诺！”说到这儿，他“扑通”跪地，左右开弓，拼命打自己的脸颊，边打边吼：“我要打死我自己，我不是人！”不一会儿，侧眉角开始出血。40个耳光打完后，钟伟清双颊肿起，脸上血迹斑斑。接下来，钟伟清播放了个录像，出差不能到场的妻子，同样扇了自己40个耳光。
老板都自虐地扇自己耳光了，下面的店长要怎么做，还用说吗？你说自虐是不是个好的管理方式？
这要是正常人看了，或管理专家看了，一定会说，那是个变态的公司，变态的老板。娶了个变态的老婆，但人家的管理方式有效，人家达到了管理的目的，达成了目标，带来了盈利，因此是优秀的管理。说不定，10年以后，这种管理模式被很多企业效仿，经过管理专家郝志强研究，最后总结出“自虐管理”模式呢。德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。”其实那些管理理论，都是在实践后，尤其是很多企业的实践后，站在概率统计的基础上，总结出来的，它们不是真实。管理理论是用来解释管理实践的，如此而已，典型的马后炮。
对企业的管理者来说，你可以靠那些现成的管理理论，指导你的具体工作，但那些理论是靠不住的，他们大多是经验的总结而已，大多是由像郝志强这样的，当不上高管的人，总结出来的。唯一靠得住的是你自己的实践，唯一能相信的是你自己。所以管理者要在理论的指导下，不断地实践，不断地尝试，不断地犯错误，只有这样，才能形成和总结出，适合你自己，适合你们企业的管理模式，上面的“自虐”管理就是典型。老板钟伟清的伟大之处在于，他能总结出适合他性格特点的（要是你，你愿意吗？你老婆愿意吗？我是不愿意），员工能接受的，有效的管理手段，这才是他真正厉害的地方。
上一篇：艾滋病防治知识(精选8篇)
热门推荐