科研项目计划管理(精选8篇)

科研项目计划管理篇1

关键词：科研项目；信用管理；评审制度；监管制度；信用信息共享机制

我国现阶段，科技发展基础不断改善，科技投入逐步加大，人们的创新意识也越来越强。在此条件下，科技信用缺失，对创新能力提高的影响日益凸显出来。科技信用缺失产生的种种不端行为，腐蚀了科学实验报告和技术文件记录的可靠性，降低了科技项目研究成果的质量，败坏了科学道德风尚，影响了科学的纯洁形象和科技界的社会信誉，特别是腐蚀了科学共同体的肌体，从根本上危及创新能力的形成和增强。[1]

一、规范科研项目审批和成果鉴定制度

1、界定科研项目信用涉及的对象。科研项目信用涉及的对象，由信用主体和信用客体两类组成，现以科技计划和科学基金科研项目信用涉及的对象为例：⑴信用主体。主要包括科技计划和科学基金科研项目的执行者、评价者和管理者。执行者主要是指科研项目承担单位，以及科研项目申请者、投标者、主持人或负责人、主要研究人员、参与研制者、开发者和成果转让者等。评价者主要是指参与科研项目立项、招投标、检查、鉴定、验收等活动的评估机构、评估人员和评审专家。管理者主要是指科技部和国家自然科学基金委员会、省级科技行政管理部门，以及其他接受委托履行管理职能的机构与管理人员[2]。⑵信用客体。主要包括863计划、科技攻关计划和基础研究计划三大国家主体科技计划项目，国家自然科学基金、国家杰出青年科学基金等科学基金项目，科技部主管的各类产业化科技计划项目，省级自然科学基金项目，省级重大高新技术、重大科技攻关、重点科研和一般科研等科技计划项目，省级重大高新技术产业化、火炬计划、星火计划、新产品计划、科技成果推广计划、中小企业创新基金等产业化科技计划项目，以及其他应列入信用管理的创新科研项目。

2、实行科研项目全过程契约化管理。吸收西方国家运用制度强化信用观念的做法，增强契约条款和规章制度对科研项目信用主体行为的约束。

3、制定科研项目执行者的信用规范。要使科研项目执行者能够遵守诺言和实践成约，必须明确告诉他们，什么是守信行为，可以做的；什么是失信行为，不可以做。为此，需制定确保科研项目执行者诚实守信的行为规范。

1）制定科研项目负责人资格信用规范。科技计划和科学基金科研项目负责人，须是在岗科技人员。一般应是科研项目主体研究思路的提出者或整个研究方案的设计者，并实际主持研究工作，防止出现挂名而不干事的现象。

2）制定科研项目评估评审资料信用规范。科研项目执行者在项目立项、招投标、检查、鉴定、验收等过程中，必须按有关规定的要求提供项目的全部资料和信息，并确保其真实有效，不得弄虚作假。禁止下列行为：⑴剽窃、抄袭他人成果；⑵伪造科研项目研究的实验数据、实验结果和推广效益；⑶虚报已发表论著数量，以及论文被引用频次；⑷谎报工作经历；⑸伪造证明文件；⑹伪造学术成果奖励证书、荣誉证书；⑺夸大自有技术、自主研制设备，以及其他研究基础；⑻编造并不存在的课题组成员；⑼同一科研项目（包括研究内容相同或者相近的项目）重复申请；⑽虚列合作单位及其提供的配套经费。

3）制定科研项目任务合同信用规范。科研项目任务合同，由项目管理者作为委托方，与作为责任人的执行者共同签订。合同所列内容应实事求是，表述清楚缜密，它将与项目申请书一起构成立项的原始资料。执行者承担项目任务，管理者检查项目进展状况和验收最终成果，均以合同内容为依据。执行者应在规定时间内，全面完成合同所列的项目创新指标、技术指标和经济指标。

4）制定科研项目接受评估评审行为的信用规范。科研项目在立项、检查、鉴定、验收等过程中，需由评价者进行评估，或由管理者组织评审。科研项目执行者有义务接受评估评审，并应积极做好配合工作，不得妨碍评价者和管理者客观公正地开展工作。不得出现下列行为：⑴故意提供虚假资料和失效信息；⑵与评价者和管理者串通获取评估评审情报；⑶用钱财买通评估人员和评审专家；⑷侮辱、威胁、诽谤、陷害评价者和管理者；⑸设置障碍干扰阻挠评估评审活动。

4、制定科研项目评价者的信用规范。在科研项目评估评审过程中，评价者的意见，对项目能否立项，成果验收能否通过，起着决定性的作用。为此，要建立健全评价专家资格审查制度和专家库。专家库应有一定比例的第一线中青年专家和国外同行专家。在评估评审工作中，应遵循随机原则从专家库遴选专家组成员，并严格实行回避制度与专家组定期轮换制度。评价者应坚持实事求是的态度，科学合理的方法，真实、准确地反映评价对象的实际情况，客观、公正地提出评价意见。科研项目评价者不得出现下列行为：⑴与其他评价专家结成关系网，串成“小圈圈”，操纵投票结果；⑵与被评对象串通，为其获得项目立项或通过检查、验收提供便利；⑶压制不同学术观点和其他评价专家意见；⑷隐瞒或编造事实，致使评价信息扭曲，出现判断失真；⑸为得出主观期望的结论，断章取义，形成与客观事实不符的片面评价；⑹泄漏或侵占被评对象的关键技术资料等商业秘密；⑺未经组织许可，泄露评估评审的保密信息；⑻索取或接受被评对象的钱物或其他好处。

5、制定科研项目管理者的信用规范。这里的管理者，是指科研项目申请立项、检查、验收中评估评审活动的组织者。制定科研项目管理者信用规范，建立健全管理者信用机制，有利于加强科研项目的科学化、规范化管理。管理者的信用行为，须以现有相关科技文件为依据，严格执行科研项目立项、检查、验收中规定的规则、程序和办法，对科研项目实行严格管理，正确指导和有效监督。反对不正之风与弄虚作假行为，倡导实事求是、勇于创新的科学作风。科研项目管理者不得出现下列行为：⑴运用行政手段直接干预项目评估评审活动，对评价者施加压力或倾向性影响；⑵故意扣压符合申请条件的项目，使其失去立项机会；⑶聘请应当回避或有不良记录的人员参与项目评价活动，或委托不具备规定条件的评价者承担项目评价任务；⑷对评价者提出的明确意见置之不理，或不如实反映，甚至加以歪曲；⑸与项目执行者串通弄虚作假，帮助其蒙混过关；⑹为某一项目申请者拉关系而排斥其他申请者；⑺泄露评估评审专家名单、专家意见、内部资料或其他需保密的信息；⑻评估评审中索取或接受项目执行者的钱物或其他好处。

二、健全科研项目经费监管制度

1、建立以信用安全保障号码为基础的个人基本账户。建议有关部门规定，凡希望在科技计划和科学基金中承担科研项目，从事创新成果研制、开发、交易和评估评审的人员，必须先申请获得个人信用安全保障号码。

2、逐步扩大基本账户的覆盖范围。随着科技信用制度的建立和完善，为了更好地发挥基本账户的作用。使它除了容纳科研项目经费外，还将逐步纳入其他所有科研经费、纳入工资、奖金、津贴等个人劳动收入，纳入出租私有房产，购买债券、股票，提供贷款而获得的租金、利息、股息、红利等个人资产收入，纳入社会保险、社会福利和优抚安置等个人福利收入，纳入租赁、承包企业或自办公司所得等个人其他合法收入。

3、采用复式记账法制作科研项目财务报表。科研项目经费收支的记账方法一般有两种：⑴单式记账，即通常所说的流水账。它只需记载每笔科研项目经费的出入，对出入账目的内容不作分类，也不要求货币与财物之间保持平衡。⑵复式记账，它以账目分类为基础，要求每笔科研项目经费的收支，在对应会计科目上的记账必须全部保持平衡。

三、完善科研项目信用数据库和信用信息共享机制

1、制定科研项目信用数据库统一标准。目前，我国尚未建立全国性的征信系统，各地已建立或正在建立的征信机构，有的是政府管理部门组织的，有的是社团法人性质的，有的采取区域性会员制形式，信用数据库缺乏统一的设计标准。为了避免不同征信机构之间出现科研项目信用信息传递和交流的困难，建议有关部门按照科研项目信用信息收集、记录、整理、使用的要求，研究信用信息共享平台系统总体方案，构建总体框架，设计出科研项目信用数据库全国统一标准。

2、加强科研项目信用信息收集工作。由科技管理部门或科技工作者协会出面，组织科技人员信用信息征集管理机构。这个机构具有独立的法人资格，属于一个非盈利性单位，给予它征集科研单位和科技人员信用信息的专门权利，并给予必要的政策扶持，使其逐步成为科技领域权威的征信机构。

3、促使科研项目信用信息采集、传递系统现代化。加速科研单位和其他企业的电子化工程，提高网络化水平，完善电话、电报、光缆、卫星通信和网络等通讯设备，扩大电子数据交换系统、传真存储转发系统、电子信箱系统等数据通信网覆盖面，形成四通八达的科研项目信用信息传递和反馈网络，不断提高信用信息共享平台系统的运行效率。

4、重视科研项目信用信息的使用。科技计划项目和科学基金项目的管理部门，应把信用信息作为管理和决策的重要依据之一，确保信用管理贯穿于项目管理的全过程，在项目立项、招投标、预算、检查、鉴定、验收等环节中，充分发挥信用信息共享平台系统的作用，仔细查询相关机构和个人的信用信息，准确评定其信用等级，然后有针对性地加强管理措施。

参考文献：

[1]范绪锋、政协委员谈加强学术道德建设，治理学术腐败[n]、中国教育报,2002-03-05、

[2]科技部、关于在国家科技计划管理中建立信用管理制度的决定[z]、2004-09-02、

[3]国家科学技术部、国家科技计划项目承担人员管理的暂行办法[z]、2002-05-13、

[4]国务院、关于印发全民科学素质行动计划纲要（2006—2010—2020年）的通知[z]、国发[2006]7号、

[5]国务院办公厅、关于转发发展改革委等部门国家自主创新基础能力建设“十一五”规划的通知[z]、国办发[2007]7号、

科研项目计划管理篇2

关键词：科技计划科技计划项目档案管理

一、国家科技计划、科技计划项目及项目档案由来

（一）国家科技计划

1982年，国家正式出台了《“六五”国家科技攻关计划》，标志着我国的科技计划已从科技规划中分离出来，具备了相对独立的形式。“国家科技计划是指根据国家科技发展规划和战略安排的，以中央财政支持或以宏观政策调控、引导，由政府行政部门组织和实施的科学研究与试验发展活动及相关的其它科学技术活动”①。到目前为止，共有五大类30多个科技计划，从不同角度支撑着国民经济和社会发展以及科技自身发展的科技需求。

（二）科技计划项目

“在国家科技计划中实施安排，由单位或个人承担，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动”就称为国家科技计划项目②。自2003年起，我国每年的科技计划项目总数量就接近或超过万项（见表1）。

表1：“九五”～“十一五”我国科技计划项目总数

（三）科技计划项目档案

与科技计划的发展相适应，我国不同历史时期对科技计划项目实施过程中产生的档案的概念及内涵也在发生着变化。1998年以前，这类档案一直被作为科研档案的组成部分，并没有形成单独的档案类别；1999年开始，政府开始酝酿“课题制”管理的国家科技计划管理体制，档案管理问题开始引起关注；2002年国家科技计划项目全面实行课题制管理，对档案管理提出了新的要求，“项目档案”的术语开始在档案工作实践中出现。

2004年，笔者所在的北京联合大学应用文理学院与北京市科委共同承担了北京市科技计划项目软科学课题《新时期北京市科研档案管理与对策研究》③，首次开展了项目档案的科学研究，研究成果中首次提出并界定了科技计划项目档案的概念，并系统阐述了科技计划项目档案管理工作。“科技计划项目档案”一词在学术文章中最早出现在笔者所著《科技档案资源保护迫在眉睫—北京市科技计划项目档案管理现状研究》一文（发表于《北京档案》2005年第10期）。

“科技计划项目档案（以下简称项目档案），专指以国家或地方政府财政投入为主，并列入国家或地方科技计划项目，在其管理和实施全过程中形成的，具有保存价值的各种类型和载体的原始记录。”④

项目档案不仅是项目成果的重要组成部分（有时甚至是唯一成果），是项目管理的载体，是项目实施、验收及成果推广应用的真实记录和可靠依据，也是国家科技信息资源的重要组成部分。

二、项目档案的内容构成

从完整反映科技计划项目整体情况出发，一套项目档案应该包括以下内容：

（一）依据档案内容所反映的职能划分

科技计划项目相关单位可分为两类：一类是科技行政主管部门，进行项目的管理；另一类是项目承担单位，从事项目的研发活动。这两类部门的任务不同，决定了其形成档案的内容性质也不同。据此可将项目档案划分为项目管理档案和项目研发档案两大类。

1、项目管理档案。是科技行政管理部门在行使科技计划项目管理职能的过程中形成的，反映科技计划项目的立项、检查与验收等活动，具有保存价值的文件材料。

2、项目研发档案。是指项目承担单位在项目研发过程中形成的，反映研发过程、研发技术、研究条件、研究成果与项目运行等活动，具有凭证依据价值的文件材料。

（二）依据档案的形成主体划分

由于科技计划项目涉及到若干参与单位，它们在各自的工作中所形成的项目档案，构成项目档案的整体。由于这些档案反映的具体活动与任务不同，它们既呈现为不同的文件类型，又具有内容上的相对独立性（见图1）。

图1：项目档案构成示意图（以项目形成主体为标准）

1、科技行政主管部门形成的档案

科技行政主管部门是科技计划项目工作的主管部门，他们在履行项目管理职能的过程中主要形成以下档案：（见表2）

2、各类授权或委托单位形成的档案

（1）项目主持单位形成的档案。

《国家科技计划项目管理暂行办法》规定“科技部专项计划部门和授权或委托的项目组织实施管理机构负责项目的实施和管理”。其中所指授权或委托的项目组织实施管理机构即项目主持单位，代科技行政主管部门行使对项目研发工作的指导、检查和监督的职能，其管理过程中主要形成以下档案：（见表3）

（2）其他受托单位

其他受托单位是指以合同的方式接受科技行政主管部门的委托，承担项目中某些专门性工作的机构，主要包括招标单位、监理单位、审计单位以及档案质量评估单位等。受托单位必须具有相关的专业资质，在工作过程中主要形成以下种类的档案（见表4）：

3、课题承担单位形成的档案

课题承担单位是课题实施的主体，负责完成《课题任务书》规定的任务，他们在课题研发过程中主要形成以下档案：（见表5）

三、项目档案的特点及管理要求

项目档案产生于科研、生产活动中，具有一般科技档案的特点。但由于科技计划项目的管理与实施有自身的规律，使得项目档案还具有一些特殊的属性特点。

（一）形成主体的多元化。项目档案形成主体的多元化源于项目管理与实施的复杂性。科技计划项目的全过程涉及到四类主体：一是政府的科技行政主管部门，负责项目申请的审核、项目进行情况的检查及项目验收等；二是政府科技行政主管部门授权或委托的项目组织实施管理机构，即项目主持单位，对项目目标的实现、项目任务的完成、关键技术的突破及项目的科技保密等，承担组织实施的责任；三是项目承担者，负责执行合同或计划任务书，完成项目目标任务；四是各类项目受托单位，负责完成项目管理及实施过程中的一些专业性工作，包括招标、监理、审计及各项评估等。

形成主体的多元化，导致项目档案在形成上的分散性，对项目档案完整性构成潜在威胁。科技档案管理学基本理论强调科技档案的特点是具有成套性，项目档案也是以“套”作为其完整形态的。各自分散形成的项目档案共同记载和反映了该项目活动的全部过程和成果，它们之间既以不同的工作阶段相区别，又以总体的科技程序和科技内容紧密衔接，构成了一个反映该科技项目活动的材料整体。因此，从整体上而言，只有各个部分的档案都完整，才能认为项目档案完整；而任何一个部分的档案不完整，也可能意味着整个项目档案的价值都将受到影响。这就要求对项目档案实施严格的全过程控制，包括从档案工作的组织上选择适当的管理体制和管理模式，从各类项目文件形成与积累上实施质量控制，从项目档案的完整归档、科学保管和有效利用上实现规范管理。

（二）形成主体的临时组合性。为集中科研优势、保证科技计划项目的创新与成功，2001年，科技部、财政部、国家计委、国家经贸委合发的《关于国家科研计划实施课题制管理的规定》中指出：“允许跨部门、跨单位择优聘用课题组成员”。科技计划项目的研发工作是由通过申报和审批程序组建的项目团队承担，项目的内容和要求不同，研发团队的承担单位与研发人员的组成也各不相同。项目的参与者即项目档案的形成者，都是根据项目研发任务临时组合而成的，项目结束后研发团队就会解体，使项目团队具有临时性或一次性的特点。这种情况极易造成项目档案形成与积累的各自为政，档案不易集中和难以补救等问题，并且影响项目科技成果的后续使用与推广应用。这就要求在项目档案管理中明确项目负责人责任制，充分发挥项目负责人的作用，在项目管理与实施过程中同步规范项目文件的形成与积累，保证项目档案的真实与完整，有效控制档案工作可能面临的质量和安全风险。

（三）项目档案归属的复杂性。项目档案主要是在国家资助的项目中形成，国家作为投资主体应享有研究成果的部分权力。考虑到科技成果不同于政府的行政成果，它并不能完全凭借资金与物资投入直接生成，而是要通过具体承担单位及研发人员的大量智力劳动来获得。因此，《国家科技计划项目管理暂行办法》中规定“除科技部事先合同约定科技成果归国家所有外，项目所产生科技成果的知识产权归科技成果完成者所有”。《关于加强国家科技计划知识产权管理工作的规定》中再次强调“国家科技计划项目研究成果及其形成的知识产权，除涉及国家安全、国家利益和重大社会公共利益的以外，国家授予项目承担单位。项目承担单位可以依法自主决定实施、许可他人实施、转让、作价入股等，并取得相应的收益”。

课题制管理的实施，使得科技计划项目的承担单位往往不止一家，而且承担单位的所有制成份复杂，甚至有个人投资参与的情况。项目成果特别是其知识产权将在项目参与各方之间进行分割，很容易产生档案所有权与使用权的纠纷，同时也不利于成果信息的利用和共享。因此，项目档案管理必须根据国家相关政策和法规，处理好项目档案所有权的界定、项目档案的保管及利用政策等特殊问题，使国家投入巨资支持的科技计划项目能实现最大收益。

（四）内容构成的综合性。项目档案形成主体的多元化，必然导致其内容构成的综合性。从项目管理的角度而言，既有一般的科技管理内容，又包括招投标、监理、评估等专业管理内容；从研发角度而言，科技计划项目一般水平高、规模大，在研究和实施过程中经常需要单独购置设备或进行基建，形成设备档案和基建档案；部分针对产品的开发项目，还会产生产品试制和生产的档案；科技计划项目的预算、决算文件以及经费审计过程中还会产生会计档案等。因此，一个科技计划项目的全部档案中可以包括科研档案、设备档案、基建档案、产品档案和会计档案等多个种类的档案。

项目档案内容构成的综合性要求在其管理过程中，既要注意项目档案自身的完整成套，同时又要兼顾项目档案与机构中其他类别档案管理之间的关系。

（五）项目档案的高使用价值。项目档案与一般科研档案相比具有使用价值广泛、使用效益显著等高价值特征。科技计划项目的创新性与应用性的特点，决定了其研发活动的探索性与复杂性很强，所形成的档案材料多记载着先进的技术过程与大量的新颖信息，不仅有极高、广泛的现实利用需求，而且从科技计划自身的地位而言，其历史研究的价值也不可小觑。

为充分实现项目档案的高价值，除项目档案的保管机构按照档案学一般方法开展多种方式的档案利用之外，还需要从国家层面建立国家科技报告制度。目前欧美等国家都有系统的科技报告制度，典型代表是美国的“四大报告”，其核心内容是把国家资助的科研项目中产生的档案及相关资料，包括研究目的、方法、技术内容、中间数据以至经验教训，尽可能向公众开放共享。在我国，20世纪80年代创建了国防科技报告体系，但民用科技投入产生的大量项目档案、数据和信息，目前基本处于分散、搁置甚至流失状态，极大限制了其科技资源效用的发挥。因此，建立中国科技报告制度，对国家财政投入产生的科技成果进行永久保存、集成管理和有效利用，是国家科技管理体制改革的重要任务，也是档案学术与实践面临的新挑战。

*本文系北京市教委科研项目阶段性研究成果、项目名称：我国科技计划项目档案管理问题研究、项目编号： SQSM201211417008。

注释：

①中华人民共和国科学技术部：《国家科技计划管理暂行办法》，2001年

②中华人民共和国科学技术部：国家科技计划项目管理暂行办法，2001年

③2004年北京市计划项目软科学课题、课题编号H020820320190

④潘世萍、科技档案资源保护迫在眉睫-北京市科技计划项目档案管理现状研究[J]、北京档案，2005（10）： 17-19、

参考文献：

[1]贺德方、中国科技报告制度的建设方略[J]、情报学报，2013（5）、

[2]杨柯、国家科技计划综述：功在当代的千秋大业[J]、中国科技信息，1997（13）：8-10、

科研项目计划管理篇3

关键词：PDCA；科研项目；计划管理

中图分类号： G311 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）06-21-2

1 PDCA循环管理法的特点

PDCA 循环，也称作戴明环，是由美国专家戴明博士首先提出的，最初只是应用于企业内部质量管理。这种循环往复的运转模式主要包含计划 （Plan）、实施（Do）、核查 （Check） 与处理 （Action） 四个部分，循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对项目进行目标管理的。

P（Plan）计划。分析问题，确立主要原因，制定解决措施的计划。

D（DO） 实施。设计具体的方法和方案，开展具体工作，实现计划中的内容。

C（Check） 核查。总结执行计划的情况，明确是否达到效果或目的，找出问题。

A（Action） 处理。对核查阶段产生的结果进行处理，取得良好效果的经验，形成标准和规范；对于失败的教训更要充分总结，制定对应措施并加以解决。对于确实无法解决的问题，应转入下一个PDCA循环中去解决。

PDCA循环是上述四个过程周而复始的进行，一个循环周期结束，解决一些问题，尚未解决的问题进入下一个循环。而“策划―实施―检查―改进”的PDCA循环的管理模式，体现了科学认识论的一种具体管理手段和工作程序。它的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅可以在质量管理工作中运用，同时也适用于科研项目计划管理工作。

2 军工科研院所项目计划管理现状

项目计划管理是管理环节当中最重要、最核心的工作，也是指导后续项目运行工作的方针。目前，军工科研院所的项目计划管理工作主要是依托总体、年/季/月度的进度计划、物资计划、设备计划、费用预算计划等各个单项工作计划开展，普遍存在各计划之间的协调性、执行性和匹配性不好的问题。主要表现为：

①管理制度和实施方法不合理，没有对各项计划进行细化分析。国有军工项目进度计划缺少工作分解结构，普遍只采用网络图计划，而在编制网络图计划时没有对研制工作做更加细致的安排，导致项目工作分解结构缺失。同时，管理流程制度的不规范，处理同类问题时，会产生因为参与项目人员的个性特质不同，处理结果不同的后果，这将直接影响项目工作开展的进程和效果。

②计划工作的抓总统筹、监督管理不到位，结果反馈不及时，不能实现项目管理工作的闭环模式。军工科研院所大多数同时承担多个项目，但普遍缺少顶层规划，监督管理缺位，而过程结果反馈又无法做到及时、准确，最终导致项目总体研制进度滞后。

③计划执行情况的评价考核体制尚不健全。由于没有顶层的、统筹的、全局的总体计划，所以对计划实施的各个环节效能就无法进行评价，缺少对计划编制实施的指导和评价，使得项目总体长期处于低效率运转的状态。

3 军工科研院所项目计划管理环节中的PDCA循环应用

针对上述项目计划管理存在的问题，有必要引入新的管理方式进一步加强军工科研院所项目计划管理工作。因此，在军工科研院所项目计划管理环节中应用 PDCA 循环适逢其时，很有必要。在军工科研院所项目计划管理PDCA 循环具体实施应用步骤如下：

3、1 计划阶段

计划是对即将开展活动的安排，组织要根据自身的能力水平，所处的社会环境等因素、制定组织在一定时期内的目标。通过各类计划的编制、执行、检查和协调，充分合理安排管理活动，优化配置资源，确保组织取得经济效益和社会效益。军工科研院所要在项目管理实践中，首先要根据项目来源及管理要求，结合单位实际情况，制定出详细、具体的项目总体计划，并以部门年度计划“红头文件”形式进一步明确项目的主要目标、实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等下达至各责任单位。

3、2 实施阶段

计划是一项重要的组织管理职能，但计划的管理又需要组织强有力的实施。经过实践证明，没有组织强有力管理的计划，普遍存在欠科学，难以实施，执行过程中大打折扣。因此，组织有必要建立起有效管理的计划体系，实现计划的组织实施，从而对前期制定的项目计划进行充分有效地落实。军工科研院所在项目实施阶段，应组织责任单位根据“红头文件”要求明确工作任务是什么，什么时间完成、达到什么标准和要求，明确责任单位、责任人和哪些单位需要进行配合等等。军工科研院所的科研项目归口管理部门，要对任务制定、布置、总结、检查、考核负总责，下达项目研制一级计划并组织责任单位完成二级计划编制和报批工作。责任单位定期针对项目计划召开实施会议并提供书面反馈，并对已开展科研工作情况进行回顾。

3、3 核查阶段

项目计划核查过程是指组织根据已的计划，定期收集、整理项目完成情况，确定项目进展是否已达到计划制定时的要求，若项目计划执行良好，则不必采取措施；若执行情况不好，则要分析确定影响执行情况的原因，并针对性地提出解决措施和方案，作为计划修改的依据。军工科研院所在项目管理核查阶段，要针对计划落实的情况进行多个层次的系统核查。责任单位定期自查项目计划执行情况，并把执行结果与预定目标对比，分析判别执行的效果。科研项目归口管理部门根据任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。

3、4 处理阶段

项目处理阶段是指组织对未完成的工作任务，认真分析原因，调动资源，集智攻关，调整计划并确实执行。军工科研院所在项目管理的处理阶段时，应要求科研项目归口管理部门要重视，加大O督检查力度和频次，做到随时掌握项目进展情况和结果，对仍无法达成目标的情况，则需要形成跨部门/专业的联合攻关团队，再次深入分析原因，采取补救处置措施，由科研项目归口管理部门重新下达工作任务通知单并监督实施。在这个阶段还全面总结经验教训，并以企业标准、制度等形式予以固化保留。同时，还应进一步加强考核与奖惩力度，做到奖罚分明，充分激励。

上述只是一个PDCA 循环的实施步骤，实际上军工科研院所在项目管理中应实现PDCA 循环的迭代过程，军工科研院所的科研项目归口管理部门是整个项目运行的中枢神经，在制定下一阶段计划时应充分考虑上一阶段遗留问题，并落实在计划中。更加关注任务下达、工作传递、成果评价、工作审核等多个方面工作，充分做到进行全方位管理，同时实事求是反映项目进展情况，将工作情况、取得成效、发现问题以及解决措施等详细地进行总结。只有这样才能使PDCA 循环在军工科研院所项目管理中发挥它的积极作用。

4 总结

通过PDCA循环管理法在科研项目计划管理中的应用，不仅使计划管理从计划，布置、检查、总结考核做到了“四同时”，而且还使整个计划具体的管理过程中更加系统性和可控性，避免了只注重实施，而忽略了核实任务的现象。由此一来，项目计划得到了实施，而且还有效提高了管理的科学性、实用性和可操作性。通过PDCA循环计划管理法不仅可以加强企业本身的体系建设，还促进了企业的管理水平，更好地做好科研项目管理，循环滚动式地推动企业全面、持续和协调发展。

参 考 文 献

[1] 石晓梅、企业计划管理概述[J]、时代金融，2008，366：

106-107、

[2] 曾承晓，李建军，宋丽屏、关于构建现代企业计划管理体系的思考[J]、商业现代化，2008，33：82-83、

科研项目计划管理篇4

关键词：科研项目科学技术管理实施

一、科研项目管理的必要性分析

科研项目管理主要存在以下几方面的问题：

（一）项目市场调研不充分，譬如某石化院的项目没有在立项阶段做好论证的充分准备，市场的系统开发时间排在产品开发之后，对项目管理来说，风险系数比较高，甚至造成资源的浪费。在管理程序方面，决策方面过于流程化，缺少专家系统的辅助，而在项目结束之后，没有主管部门对项目进行总结评估，无法形成项目管理水平提高的依据。据笔者了解，很多科研机构的日常管理工作的负责单位是研究所，而项目的检查和考核仅由科研人员负责，使得项目的监督主体脱离项目管理负责部门，出现管理混乱问题。

（二）科研项目的管理事关技术部门、财务部门、市场部门、采购部门、工程部门等的职责，这些部门之间的沟通始终是制约科研项目管理的牵制因素，譬如某化工研究院采用了高度集权的管理模式，项目管理之间属于集中模式，科研项目由总工办一手负责，部门之间缺乏横向沟通，只对主管领导负责，因为出现工作互相推诿现象，科研项目管理的有效性、及时性和整体性无法实现。

（三）项目管理中，存在进度计划不明确的情况，使得项目难以取得成功，这就涉及到时间管理的问题，譬如某科研项目在开发的过程中，长达三年的开发周期，在时间管理体系方面无法体现进度的优势，究其原因，是因为计划的活动定义和顺序不严格，在时间上没有进行科学预估，致使在研发产品在立项决策之后，开发周期远远长于计划时间。

（四）科研项目存在不同程度的风险，尤其是科研产品市场化程度的加大，项目存在的风险越来越复杂，风险的种类通常表现为市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等，针对这些风险因素，缺乏科学的分析手段和控制方法，无法有效预防、转移和分散风险，影响项目研发的质量和进度。

二、科研项目管理的建议措施

（一）采取强矩阵式的组织结构

科研项目的组织结构应该采取强矩阵式，尤其是针对那些规模较小、资金短缺和人员设备资源有限的研究单位，强矩阵式要求项目经理在项目中担任灵魂角色，拥有人力资源裁决任用权、财政控制权和管理任务的分配权，这样一来，项目的组织结构就具有集中性，然后根据研发部门对各部门资源需求，进行市场的快速反应，提供全面的市场调研成果，提高科研效率。在进行市场调研过程中，针对的是科研项目期望的结果和拟解决的问题，分析项目的背景以及客户的详细情况，判断项目执行之后是否满足商业的需求和获取预期的研发效益。

（二）建立项目的管理流程

科研项目必须控制在一个完整的管理体系之内，从项目的选择开始，到项目的计划、施工、跟踪，直至项目的完成，都要有一套完整的流程：1、项目范围说明书在编写之前，进行市场的走访，深入了解客户的需求，划清工作的界面，譬如具体的项目部分分别由哪些项目小组负责，并明确任务的委托者。2、项目范围的界定旨在分解交付成果，便于分散管理，通过项目产品的细化，明确项目分工成员的职责和权力，提高项目成本控制的有效性，譬如人力资源、材料设备等的估算，另外也有利于资源的合理分配，减少超预算等情况出现。3、项目的结构分解是将整个科研项目分解成若干个子项目，譬如资源的需求计划、进度的控制计划、成本的控制计划、人力资源的控制计划以及项目质量的控制计划，各个子项目计划的形成，可以确定具体计划的执行由哪个部门负责，譬如资源的需求计划由采购部门负责，而成本控制计划可以由财务部门主要负责。在计划落实在具体的部门之前，要核对科研项目分解结构是否存在重叠的地方，避免由于部门权责不明而出现互相推诿的现象。4、项目的核实，一是核实工作内容是否与科研范围脱节，二是检查子项目的交付成果是否在计划规定时间之内。5、项目范围的变更控制，譬如内容的增加、工期的缩短等，为了避免各部门推诿，要建立范围变更的控制系统，由专人指定具体的变更范围由哪些部门负责，及时调整管理计划。

（三）加强时间管理，确保进度计划的有效性

科研的进度问题关系到项目的效益，因此在时间管理上，必须加强力度，确保进度计划的有效性：1、子项目研发顺序的确定，通过对项目的分解，将项目分配到各个部门手中，进而要确定项目开发的先后顺序。2、估计项目开发的周期，假设项目开发过程中的意外事件，并综合考虑工作人员熟练程度对工作效率的影响，以及资源的供应可行性，采用类比法的方式推测各子项目的工作时间，并结合专家的意见和经验，确定项目具体的开发周期。3、编制进度计划，为科研项目的进度管理提供核心参考依据，制定计划的时候要求每个部门的管理人员参加，通过沟通，考虑现有资源和项目的制约条件，并结合项目的规模、复杂程度、紧急程度、细节等，分析时间以及成本方面的可行性。而科研的进度计划则要通过里程碑图、条型图、有日期信息网络图、有时间尺度网络图等详细说明。4、落实进度计划，在科研项目时间管理上进行严密监控，对比实际进度和计划进度。进度计划的控制，一时建立进度基线，二是跟踪计划进展，并记录进度情况，三是计算进度的偏差，四是采取补救的措施，缩小进度的滞后距离。进度一旦发现滞后现象，可采取以下措施补救：子项目并行开展，交叉研发，快速跟进；采取投入更多人力、财力和物力资源的方式，或者将项目部分外包，追赶工期；通过谈判，缩小项目的开发范围，减少开发时间，

（四）强化科研项目风险管理

科研项目的风险具有复杂性和多变性特征，为了降低管理风险，有必要进行科研项目风险的识别、评估和监控，将风险控制在最小的范围内：1、风险的识别，识别方法包括专家判断法、检查表法、SWOT分析技术法等，笔者建议采用SWOT分析技术法，这种方法可以在分析项目优劣势的基础上，通过各个不同的角度深层次分析和识别风险，确定风险的来源。2、风险的评估，在风险来源确定之后，定性和定量分析风险的发生概率和影响程度，以便在其发生之前监测到并及时做出防范反应。风险评估也可以通过风险等级评分的方式，确定风险的大小和性质，以便采取适宜的防范措施。3、制定风险管理计划，计划的内容包括风险的防范和控制，根据识别和评估风险的大小，制定相应的措施应对风险，计划是建立在识别和评估风险的基础上，因此计划的内容包括对风险事件和来源的详细描述，预计风险发生可能带来的后果，并提出预防、接受、转移和消除风险的具体措施。4、开展风险的控制工作，其内容包括风险的监督、检查，通过对风险事件的控制和监督计划的落实情况，确保风险控制措施的有效性。

三、结束语

由上文分析得出，科研项目的管理存在组织结构管理、流程管理、时间管理和风险管理四方面的问题，这些问题共同构成项目成败的直接因素。笔者认为我们除了要掌握这些管理问题的理论分析内容，还要结合具体科研项目的实际情况，具体问题具体分析，采取相应的问题解决措施，为科研项目的管理工作提供有利的参考依据。

参考文献：

科研项目计划管理篇5

关键词:科技经费;监管流程;直接监管;分级监管;集中监管;控制机制

科技经费的监管日渐重要,主要决定于:一方面,我国科技投入长期不足;另一方面,我国有限的科研经费经常“跑冒滴漏”,利用率低下,浪费现象十分严重。我国正努力建设创新型国家,科技投入强度要快速提升(科技投入占GDP的比重由2006年的1、41%提升到2020年的2、5%)。而科技经费监管并非易事,监管若不利,科技经费则不能有效地发挥作用;监管不当,会影响整个科技创新活动;监管过度,会降低科技创新活动效率;监管不足,会让一些“不法者”钻空子。

一、科技经费监管现存的问题

(一)宏观监管不够

目前,科技经费监管缺乏对科技工作的有效性评价和评估。一方面科技工作在大经济和大民生中到底发挥了怎样的作用,国家财政科技投入的总体效果如何,国家科技计划的总体执行效果有何重大变化,缺乏有效的评价,另一方面对于科技项目完成后的绩效评价也不完善,因而对经费使用的效率与问题就不很清楚。这也是财经部门和科技部门争议的焦点。如有关科技进步贡献率到底是多大,至今没有一个统一的说法;再如863计划到底起了怎样的作用,是达到了预期目标还是超出了预期目标,可供量化的总体分析是匮乏的。

(二)对科技事权监管不够

科技经费使用是否合规可以看财务制度,但看其是否合理就需要看科技事权的正确与否。目前的科技经费监管制度,过于偏重财务检查,而轻于对科技事权真实的认定和检查。

(三)全过程监管不够

全过程监管不够以致多数问题未能做到防微杜渐。科技工作本身就比其他事项复杂,如果不从源头把握和控制,就可能延迟问题爆发的时间并可能造成损失和负面影响。

(四)服务意识不够

科技经费监管的一层重要含义就是服务,包括有关政策、规定的宣传、普及,政策适用性的优化和相应的政策辅导等。科技工作特别是科技项目的承担者都是科学家、工程师,他们的专长在科研,对复杂的经费预算和使用并不专业,经常会出现一些初级错误。

(五)经费管理的公开性不够

目前,我国科技经费管理的公示制度还没有普遍建立和健全,往往造成了科研项目申请人之间的信息不对称,经常出现谁往机关跑的多,谁获得的信息多,谁就容易得到科研项目,也容易得到科研经费的支持;同时,也使经费分配过程和经费分布状况透明度不够,增加了“暗箱操作”的可能性。

(六)经费管理部门角色不明

有经费管理权的政府部门既管经费,又管项目;既是出资人,又是“经营者”。这就容易造成决策不当、资源浪费乃至腐败滋生。如各政府部门科研项目立项存在一定盲目性和低水平重复;多个部门多渠道、多头分配有限科技经费,科技经费难以集中;评价体系不科学,用过于定量化的评价体系来衡量考核不确定的科研活动,导致研究人员规避创新度高、风险大的项目;科技经费配置中缺少竞争机制,大量科技经费用于追逐少数知名或著名专家,以追求政绩,而从年龄上来说应该最有创造力的青年学者却无人雪中送炭。

二、科技经费监管流程设计

(一)直接监管

1、工作流程(见图1)。直接监管模式是指科研项目出资单位通过组建项目经费部门来直接监管项目经费。在具体的监管过程中,出资单位项目经费监管部门和项目承担单位科研组织部门协作,共同对项目组的经费到位和使用、经费节余进行监管,以减少出资单位项目经费监管部门一定的工作量。在这种模式中,整个监管必须接受外部审计部门的审计和监督。为了确保公平性和公正性,外部审计必须接受人大监督、行政监督和舆论监督。

2、优势。由于项目出资单位直接监管项目经费,除监管的效果比较好之外,有利于项目出资单位调整项目经费,提高项目经费的利用率。

3、缺陷。这种监管模式的主要缺陷如下:一是项目出资单位经费监管部门的工作量太大;二是监管环节较少,容易产生腐败。

4、适用科研项目。这种模式主要适用于地方性政府基金课题(市、县级为主);除科技部门、教育部门之外的其他各级党委、政府部门委托课题;企业委托课题。

(二)分级监管

1、工作流程(见图2)。分级监管模式是指整个项目经费监管按项目出资单位承担单位负责人科研组织部门项目负责人项目组成员的顺序逐级监管。整个监管过程必须接受外部审计部门的审计和监督,而外部审计必须接受人大监督、行政监督和舆论监督。其中,承担单位负责人科研组织部门项目负责人项目组成员这部分工作流程接受项目承担单位的财务部门的审核和审计部门的内部审计。

2、优势。这种模式最大的优势在于工作流程内的单位、部门权责明确,对各“级组”的问责也方便明了,有利于经费监管和寻找使用经费存在的问题。

3、缺陷。这种模式的缺陷如下:一是项目出资单位的工作任务繁重;二是适用这种模式的科研项目负责人大多数是承担单位的负责人或其单位部门负责人,可能会弱化本单位科研组织部门、财务部门、审计部门的监管作用。

4、适用科研项目。这种模式主要适用于:国家863计划项目、国家973计划项目、国家重大科技攻关项目、国家高技术产业化项目、教育部科学技术研究项目、基础研究重大项目前期研究专项、星火计划项目、火炬计划项目等。

(三)集中监管

1、工作流程(见图3)。这种模式强调科技经费监管的专业性和集中化:从中央政府到地方各级政府成立相应的科技经费监管服务中心(市县两级科技经费监管服务中心也挂靠在政府科技行政管理部门),科技经费监管服务中心将整条工作流水线:财务验收经费使用情况调查专项审计经费使用绩效评估专题报告公示受理举报,都交给专业科技评估机构去完成。

2、优势。这种模式的优势如下:一是科技经费监管权集中在科技经费监管服务中心,减少了人力、物力、财力,节约了资源,提高了效率;二是在该模式中科技经费监管工作的完成者是专业科技评估机构,提高了监管的专业性,保障了监管的质量;三是专题报告公示环节彰显公平、公正、公开原则。

3、劣势。一方面,必须要尽快解决成立科技经费监管服务中心、提高专业科技评估机构业务水平等相关问题。另一方面,因监管权统一集中,必须要防止科技经费监管服务中心独断、专行和腐败。

4、适用科研项目。这种主要适用于:国家863计划项目、国家973计划项目、国家重大科技攻关项目、国家高技术产业化项目、教育部科学技术研究项目、基础研究重大项目前期研究专项、星火计划项目、火炬计划项目、各级地方政府部门委托项目等。

三、完善科技经费的控制机制

(一)预算机制

1、调整预算科目。在我国现行的科技预算管理体系中,既存在着没有R&D分类预算科目的问题,又存在着多头管理、职能重复导致的预算科目重复、交叉和漏失问题。因此,我国需要从调整科技预算科目入手,理顺各部门在科技发展中的关系,并通过部门预算改革,进一步完善对科技预算的管理。

2、创新预算编制方法。科技活动(主要包括科学研究和技术开发)具有创造性和不确定性,由此决定其工作量和所消耗的费用也具有不确定性特点,不能完全给予预见。因此,很难在事前对科技项目的经费进行非常准确或十分完全的估算或预算。由于科技活动的不确定性,对一个具体项目而言,所需费用将在一定范围内波动,即科技项目预算经费不是一个具体数值,应是一个数值区间。显然,目前科技经费预算普遍采用的固定预算编制方法不符合科研经费运动的规律,应采取在一定区间值范围内的弹性预算编制法。

(二)监管机制

1、建立科研项目预算评审评估制度。从源头上保证预算编制的科学性、合理性。预算编制包括来源预算和支出预算,来源预算除申请财政经费外,有自筹资金来源的,要提供出资证明及其他相关财务资料,支出预算要按照经费开支范围确定的支出科目和不同经费来源编列。对项目预算组织专家或委托中介机构进行评审评估,评审评估结果作为项目立项决策、预算执行和财务验收的重要依据。

2、建立科研项目经费使用的监管机制。严格规定科研项目经费的开支范围与开支标准,重点规范人员费、会议费、差旅费、国际合作与交流费、协作研究费、设备费支出的管理;科研项目经费支出要严格按照批准的预算执行,任何单位和个人不得违反规定自行调整预算和挤占挪用科研项目经费。逐步推行科研项目经费报账制度,研究人员不直接经手现金。重大科技项目经费实行财政国库直接支付。

3、健全科技经费监督体系。建立包括审计、财政、科技、项目承担单位主管部门和社会中介机构在内的财政科技项目经费监督体系,实行科研项目财务审计和财务验收制度,财务验收结论作为申报新项目的重要依据。

4、引入绩效评估机制。在国际上,发达国家在政府科研经费管理中普遍引入了评估机制,不仅重视立项前的预算评估,还重视立项后的绩效评估。因此,我国有必要建立定期的经费使用评估与反馈调整机制,加强对项目实施过程的经费监控,并通过建立健全项目成果评审制度,完善成果管理。建立绩效评估机制的目的是:通过绩效评估,加强科研经费管理,提高经费的产出和效益,促进科研经费增长,提升科研水平。绩效评估机制要遵循科学性、整体性、合理性、可操作性原则。

5、建立专门监管机构。建议各级政府科技管理部门尽快成立筹建科技经费监管中心,其主要职能有:从财务方面、科技经费效益方面对科技计划项目执行情况依法实施监管;制定科技计划管理与健全监督机制相关的系列规章制度,进一步规范各管理主体在计划管理的各个环节中的职责和任务,强化目标责任制和监督制约机制,建立问责问效与层级管理机制;构筑全过程监管的科技计划管理统一信息平台、建立科技计划信息公开公示制度、完善任务合同制等制度;建立和完善科技计划经费管理制度,加强对科研项目支出的管理;建立和完善独立的评估制度,在科技计划及项目管理中引入第三方独立评估的制度,逐步建立对科研项目经费的绩效和评价制度。

随着建设创新型国家工程稳步推进,科技经费投入强度日趋增大,从中央到各级地方政府对科技经费监管和控制的重要性和艰巨性也在加大。科技经费监管是系统工程,难以一劳永逸,对一个项目、一个部门甚至一个地区来说,一两种监管模式的应用较难达到预期的效果,应在具体实际监管工作中多种模式并用,多管齐下。

参考文献:

1、房汉廷、科技经费监管的思考和建议[J]、中国科技财富,2009(9)、

2、石燕、国外政府科技计划项目经费预算管理的比较及其启示[J]、科技管理研究,2005(10)、

科研项目计划管理篇6

第一条为加强对山西省科学技术研究与开发专项资金(以下简称科技研发资金)的管理，提高资金使用效益，根据国家有关财务规章制度和财政部、科技部关于《应用技术研究与开发资金管理暂行办法》，制定本办法。

第二条科技研发资金为省财政安排的专项资金，由省财政厅、省科技厅共同管理，省科技厅负责具体组织实施。

第三条科技研发资金的支持对象是具有独立法人资格的企事业单位,优先支持具有较强自主研究开发能力的科研机构（包括转制科研机构）、高等院校和企业。其中用于软科学研究计划的科技研发资金支持对象还包括政府管理部门及社会团体。

第四条科技研发资金的管理和使用，坚持集中资金、突出重点、合理安排、讲求效益的原则，并充分发挥中介机构和专家在管理与决策过程中的评议和咨询作用。

第五条科技计划管理部门要按照财政项目支出预算管理的有关要求建立项目库，加强对科技研发资金的管理。

第二章支持方向

第六条科技研发资金是山西省财政为支持科技创新与发展,加强科技与经济的结合，促进山西省国民经济和社会可持续发展而设立的专项资金。主要支持方向是：

（一）科技攻关计划。紧密结合山西经济和社会发展的需求，通过支持重大共性、关键性、公益性技术的研究、开发及应用，形成和取得自主知识产权，为产业结构调整、人民生活质量提高及社会可持续发展提供技术支撑。

（二）基础研究计划。包括自然科学基金计划和青年科技研究基金计划，以解决经济、社会、国家安全以及科学自身发展中的重大的基础性技术理论为主导，突出国家发展目标与科学发展目标的有机结合，促进科学的原始性创新和集成性创新，培养和造就优秀的科技人才。

（三）科学技术产业化环境建设计划。围绕科技产业化环境建设，通过支持科技产业化基地技术创新能力建设、科技产业化示范项目研究与开发及相关培训等，推进技术创新和科技成果产业化发展。包括星火计划、火炬计划、科技成果推广（含新产品）计划、科技成果转化计划。

星火计划。主要支持农业科技产业化示范项目的开发和应用，支持乡镇企业的技术创新，以及农村区域和城镇科技发展的技术推广、服务平台建设和相关科技培训。

火炬计划。主要支持高新技术产业化示范项目的开发和应用，科技企业孵化器的培育和发展，以及高新技术产业化技术服务平台建设。

科技成果推广（含新产品）计划。主要支持重大共性和社会公益性科技成果的推广应用，建设科技成果推广转化服务体系；支持技术含量高、创新性强、对行业技术进步与发展有较大带动作用的新产品的研究开发。

科技成果转化计划。主要用于支持技术上具有先进性、成熟性，经济上具有一定效益，对产业发展有示范、带动作用的科研成果转化项目，以及科技成果转化的支撑体系建设。

（四）软科学研究计划。支持科技发展与改革中战略性、政策性问题研究，科技促进经济发展与社会进步的重大问题研究，省内重大工程前期技术经济环境问题研究，全省科技、经济、社会发展的前瞻性问题研究，为实现决策的科学化、民主化提供服务。

（五）国际科技合作与交流计划。围绕解决山西省经济、社会以及科学自身发展中的问题，密切跟踪国际科技发展趋势，引进国外先进技术，吸引海外专家，开展国内外科技人员交流和国际科技合作研究与开发，建立联合研发中心或基地，推进山西与国际的科技交流。

（六）其他。支持除上述科技计划之外，经省财政厅、省科技厅确定予以支持的科技研究与开发方面的其他计划或项目。

第三章管理职责

第七条科技研发资金管理各方的职责与权限：

（一）省财政厅

1、负责核批年度科技研发资金总预算及各科技计划年度经费预算；

2、负责核批计划管理费预算；

3、会同省科技厅审定并下达项目年度经费预算；

4、参与配合科技管理部门做好重大科技研发项目的评估和评审。

5、监督检查经费的管理和使用情况。

（二）省科技厅

1、负责提出年度科技研发资金总预算建议和各科技计划年度经费预算建议；

2、负责组织项目预算的申报和评审（评估）；

3、负责编制计划管理费预算；

4、负责审核安排项目年度经费预算并会同省财政厅下达预算；

5、会同省财政厅监督检查经费的管理和使用情况。

（三）项目组织单位

1、负责对项目申报单位编报的项目任务书及预算进行初审；

2、组织项目承担单位按项目实施进度执行预算，监督落实项目约定支付的匹配经费及其他配套条件；

3、按照省财政厅、省科技厅的要求汇总报送项目预算执行情况；

4、受省财政厅、省科技厅委托，对专项资金的管理和使用情况进行监督检查。

（四）项目承担单位

1、负责编报项目任务书及预算；

2、落实项目约定支付的匹配经费及其它配套条件；

3、负责项目经费的财务管理和会计核算；

4、接受上级有关部门和科技研发资金管理部门的监督检查，并按要求提供项目预算执行情况和有关财务资料。

第四章开支范围

第八条科技研发资金的开支范围包括项目费和计划管理费。

第九条项目费是指科技研究与开发过程中发生的所有直接费用和间接费用，一般包括：人员费、设备费、能源材料费、试验外协费、差旅费、会议费、管理费和其他相关费用。

人员费，指直接参加项目研究开发人员的工资性费用。项目组成员所在单位人员工资由财政支付的不得在资助项目经费中重复列支。

设备费，指项目研究开发过程中所必需的专用仪器、设备、样品、样机购置费及设备试制费。

能源材料费，指项目研究开发过程中所支付的原材料、燃料动力、低值易耗品的购置等费用。

试验外协费，指项目研究开发过程中所发生的租赁费用、带料外加工费用及委托外单位或合作单位进行的试验、加工、测试等费用。

差旅费，指在项目研究开发过程中，为项目研究开发而进行国内外调研考察、现场试验等工作所发生的交通、住宿等费用。

会议费，指项目研究开发过程中组织召开的与项目研究有关的专题技术、学术会议的费用。

管理费，指项目承担单位为组织管理项目而支出的各项费用。包括现有仪器设备和房屋使用费或折旧、直接管理人员费用和其他相关管理支出。管理费占项目经费总预算的比例一般为5%。

其他相关费，指除上述费用之外与项目研究开发有关的其他费用。

鉴于科技成果转化计划的科技研发资金在资金性质、用途、操作方式上的特殊性，对于科技成果转化计划项目，可以采取入股和债权投资等资助方式支持企业，探索科技风险投资的有效方式。

计划管理费，是指科技研发资金计划管理部门负责

管理和使用的，为组织科技计划和开展相关的全程管理工作所发生的费用。计划管理费由省科技厅负责具体管理和使用。

科技计划管理费的支出是在计划管理过程中开展规划与指南、项目调研、信息收集、项目评审、评估、招标、合作交流、监督检查、验收及绩效考评等工作发生的费用。一般包括：

专家咨询费，指计划管理过程中支付给有关评审专家的咨询费用。

国际科技合作交流费，指计划管理过程中管理人员出国及国外专家来晋考察、相互交流等支付的费用。

信息管理费，指计划管理过程中书籍购买、资料印刷、文献检索、网络维护、信息交流、业务培训等支出的费用，以及各项管理信息建设所发生的费用。

评审评估费，指计划管理过程中委托中介机构开展审计、评审、评估、招标、重大专项检查所发生的费用。

设备购置费，指计划管理过程中发生的，用于计划管理工作必需的办公设备等购置费用。

能源材料费，指计划管理过程中支付的原材料、燃料动力、低值易耗品等的费用。

差旅费，指计划管理工作中管理人员外出支付的住宿费和交通费。

会议费，指计划管理中直接组织的工作会、专题会和各类项目评审或评估会、招标会、验收会等以及参加的与计划管理工作有关的会议所支付的费用。

劳务补助费，指计划管理工作中支付的加班费、劳务费等。

其他相关费，指除上述各项费用之外发生的与计划管理有关的其他费用。

第十条计划管理费年度结余，纳入下一年度预算计划，继续按规定用途使用。

第五章项目预算的申报、审批和执行

第十一条各科技计划项目申报时，项目申报单位应当按要求编报项目预算，并提供相关资料。项目预算要求同时编制经费来源预算和经费支出预算，不得编制赤字预算。经费来源预算包括用于同一项目的各种不同渠道的经费，经费支出预算包括与项目研究有关的所有直接费用和间接费用。

第十二条省直各有关部门、各市科技局等项目组织单位，负责项目预算的初步审查，按统一要求汇总后报省科技厅。

第十三条省科技厅组织有关专家或择优遴选有关科技评估机构，对申报的科技研发资金项目进行评审或评估。需采用招投标方式确定项目承担单位及其预算的，按国家科研计划课题招投标管理的有关规定执行。

第十四条省科技厅根据评审或评估意见，综合平衡后，确定年度科技研发资金项目计划，经省财政厅审核后，由省财政厅会同省科技厅下达预算。经批准的项目经费预算一般不作调整，确有必要调整时，应按项目预算审批程序重新向省科技厅、省财政厅报批。

第十五条科技研发资金根据项目类型、课题规模及管理工作的需要，对项目按照成本补偿式和定额补助式两种方式给予不同额度的资助。

第十六条科技研发资金项目经费的拨付按财政预算资金拨付的有关要求办理。

第十七条科技研发资金项目由省科技厅和项目承担单位签订各科技计划项目任务书。项目承担单位应当按照项目任务书的要求落实匹配资金，并严格执行项目预算。分年度执行的项目经费预算，应当按照要求进行中期检查或评估，中期检查或评估结论作为省科技厅会同省财政厅调整项目预算的参考依据。

第十八条科技研发资金形成的资产（包括固定资产、无形资产和知识产权等），按国家有关规定进行管理。

第十九条未完成项目的年度结余经费，结转下一年度继续使用；已完成并通过验收的项目的结余经费，用于补助单位科研事业发展支出。

第二十条项目因故终止，项目承担单位应当按照项目管理的有关程序报经省科技厅批准后，将剩余经费归还原渠道，剩余资产按照国家有关规定处置。

第六章监督与检查

第二十一条项目承担单位要按照国家有关财务制度的规定和项目任务书的要求，加强对项目经费的监督和管理，并对项目经费实行单独核算。

第二十二条项目组织单位和项目承担单位应当按照有关要求及时报送年度经费使用情况及项目完成情况的总结报告，并由省科技厅汇总报送省财政厅。

第二十三条项目完成后，应当按照要求进行项目验收或鉴定（评审）。在项目验收或鉴定（评审）时，项目承担单位除提供有关验收或鉴定（评审）报告外，还需提供项目经费使用情况的总结报告和项目完工决算表。项目验收委员会成员中应包括财务管理人员。

科研项目计划管理篇7

摘 要 文章简要阐述了项目管理的定义和作用，归纳了科研项目运用项目管理的重要意义，提出了加强项目管理在科研项目管理中的应用的关键环节和方法。

关键词 项目管理 科研项目 管理方法

随着市场全球化、竞争世界化、服务个性化，项目管理作为提升组织运营效率、提升核心竞争力的重要手段，得到越来越广泛的应用。与此同时，科研项目研究与开发作为知识经济的重要基础，在国计民生中发挥着举足轻重的作用。

一、项目管理定义和作用

世界经济进入知识经济时代的重要标志，就是人们都在为将知识转化为效益而忙碌。项目管理作为实现知识转化的重要方法和手段，得到了理论界和实业界普遍重视，因此，无论在研究还是在应用方面近年来都得到了快速发展。目前，对项目管理较为普遍的定义为：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和确保项目目标的最终实现。

应用项目管理方法于项目具有重要的作用：一是优化资源配置：项目管理中的人力动员计划、项目进度计划管理方法，使组织资源得到合理调剂，运作效率得到提升。二是项目可控：项目计划的完整性和强制性，为项目按计划完成奠定了坚实基础。三是控本增效：有了项目经理及其项目团队成员的精打细算，严格执行项目成本控制计划，对于降低组织的运营成本，增加利润无疑将有较大的帮助。四是提高效率：项目管理是组织与客户、组织内部各部门之间沟通协调的桥梁和纽带，对外依据合同文件，对内依据管理文件，凡事都有项目团队的协调，项目整体工作的效率得到大幅提高。五是项目信息集中、档案完整：项目管理以其完善的管理体系，能够实现对项目技术、经济、管理、客户等各方面的项目信息科学的管理。项目信息由项目团队收集、整理、归档，使项目档案完整、规范化，有利于组织应用档案资料，分析、指导其它项目开展工作。

二、科研项目运用项目管理的重要意义

项目管理更为关注项目具体执行细节，不太涉及项目之外的宏观管理，推广实施较为简单。项目管理中的目标管理、风险管理、沟通管理等管理理念，都是目前我国科研项目管理非常需要引入和强化的内容。因此，项目管理非常适合应用于我国的科研项目管理。

（一）可以有效保证科研项目目标的完成。影响我国科研项目取得预期成果的因素，除了客观因素外，科研项目执行过程中的管理漏洞是最为重大的影响因素。首先，我国的科研项目的内部风险控制的重视不够，有时为了申请经费而有所回避。在项目管理中，加强风险管理，建立风险管理策略和规划，科学控制科研项目生命周期中的风险，以便达到减少或规避风险的目的。项目伊始，项目管理就要使全体参与者全面理解、深入认识项目目标，并将项目目标有效分解，使承担的任务、计划、控制和反馈处于可控状态；项目进展过程中，采用认证和交付跟踪的方式，检验项目节点完成情况，确保项目达到预定目标。在进度计划上，项目管理中有严格的时间期限要求，利用网络图来表达项目中各项活动的进度和它们之间的相互关系，确定关键活动与关键路线，以求得最短周期。采用项目管理模式对科研项目实行全程控制，可确保科研项目高质量地按进度计划完成。

（二）可以有效控制科研项目的成本。我国科研经费落后的管理体制，十分容易导致部分科研单位经费相对过剩、花钱大手大脚、以及“二手老板”的现象。项目管理中的成本管理由资源计划过程、成本估计过程、成本预算过程、成本控制过程组成。其原理就是监控成本偏差，分析原因并采取措施以确保项目按照成本最低原则推进。应用项目管理方法对科研项目实行全额预算管理，细化预算编制，对科研项目中与预算偏差的费用及时分析调整，将有效防止科研经费滥用，并减少不必要的开支。

（三）可以有效促进科研成果的转化。把项目管理应用在科研项目管理中，将会有助于改变我国科研工作多年来“偏理论、轻应用”倾向，使科研项目最终目标的范围与结果都得到严格定义。按照项目管理的过程控制要求，科研项目完成后，各阶段产生的数据及各种文档资料应非常完整，对于以后成果的转化提供了非常好的基础。应用项目管理的思想进行科研项目管理，可以较好解决科研院所的研究和开发创新问题。由于这些研究和开发任务具有一次性和独特性的共同特征，采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目团队，应用项目管理方法，这也是项目管理已经渗透到了包括企事业管理机构和政府机构在内的各种形式组织的根本原因。采用项目管理思想进行科研项目的管理，尤其适用于项目数量多、投资额度大、资金的来源多元化以及管理复杂性高的组织。

三、加强目标管理在科研项目管理中的应用

因为科学研究活动具有较高的不确定性和一定的风险性，可能出现未能完成预定目标、费用超支、研究时间被动延长等情况。准确识别风险、科学规避风险，可以有效降低成本支出、减少合同纠纷等。应用目标管理方法将为科研项目提供了目标为导向的管理手段。将目标层层分解的方法应用于科研项目过程的各个阶段，可较少项目实施过程中的不确定因素，并降低潜在风险。

（一）准确界定工作范围。工作范围的界定材料包括合同、任务下达书、客户需求等等。界定材料中的重点内容是成果的特征描述。在立项之前，应当通过德尔菲法等科学方法来确定这些特征描述是否可以在规定的时间完成，技术解决方案是否可行等，以上问题获得确认通过后才能批准立项。相应的输出材料主要是工作范围说明书，主要内容包括明确的起止时间、成果的具体形式、可量化的技术指标等。

（二）科学制定进度计划。项目进度计划的输入材料包括客户需求、合同、工作范围说明书、任务下达书等。项目进度计划应该是全周期的，根据任务细化要求，可分为一、二、三级计划，必要时可以再细分为四、五级计划等等，计划的编制采用由上往下，计划修订由下往上，上层计划是下层计划的依据和约束，下层计划必须支持上层计划。编制进度计划时应遵循SMART原则，并按以下步骤实施：一是科学分层。根据科研项目的结构设置，可按照“课题―任务―工作单元”的模式进行分解，直至分解至无法分解的最小单元。二是确定工期。在任务分解过程中，最小单元的工期应控制在10个工作日。三是落实责任。在任务分解过程中，最小单元的责任必须落实到人，如果存在由多人共同承担的分解单元，应再次细分。四是化解风险。在任务分解过程中，对已识别出的具有较大风险的任务，应再次细化分解，同时制定化解、降低、控制风险的措施。五是关联任务。在编制计划进度时，应正确设置任务之间的关联性，同时要合理确定项目的里程碑节点。

（三）加强过程监督检查。工作范围及进度计划制定后、项目将进入实施阶段。对于科研管理部门而言，本阶段最重要的任务是加强过程监督检查，并负责协调解决实施过程中出现的问题。监督检查的输入材料包括工作范围说明书、进度计划。必须建立定期检查制度。根据进度计划及工作范围说明书，定期对项目的进度完成情况进行检查，及时发现实施过程中出现的问题及偏差，协调各方面的资源予以解决。

（四）严格控制项目变更。科研项目的变更可能会造成研究周期延长、成本增加等。在实施变更前，应由科研项目负责人提出申请，充分说明变更理由，变更申请事宜必须经有关专家的审议，确保预期目标能够实现方能实施变更。同时必须根据变更内容对工作范围说明书、进度计划等进行修正，并保留变更记录。

（五）全面验收评价项目。项目验收的输入材料包括工作范围说明书、进度计划、监督检查报告、变更记录等。按照项目实施前期各阶段已明确了的项目成果形式、数量、技术性能指标等内容，在验收时应由行业专家对这些内容进行全面检验、验证，通过后方可确认为项目任务完成，同时应尽快移交课题成果及过程资料。

科学有效的管理方法是确保科研项目得以顺利实施的基础。坚持将目标管理法应用到科研项目管理的各阶段，不断优化项目管理制度及流程，对提升企业科研管理水平，节约科研管理成本具有重要意义。

参考文献：

科研项目计划管理篇8

【关键词】项目管理 工作分解结构 计划

1 引言

随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。

2 系统概述

从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。

3 系统组成及设计要点

3、1 系统功能组成

通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：

（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。

（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。

（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。

（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。

（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。

（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。

（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。

（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。

（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。

3、2 系统设计要点

结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：

3、2、1 多级计划分解

与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。

3、2、2 变更流程控制

科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。

3、2、3 数据管理

如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。

（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。

（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。

（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。

（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。

在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。

（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。

通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。

4 系统实现

4、1 系统组成

系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。

信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；

项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；

系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；

数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。

4、2 系统架构

系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。

数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。

服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。

业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。

表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。

4、3 集成模式

一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。

一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。

5 结束语

科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。

参考文献

[1]池仁勇、项目管理[M]、北京：清华大学出版社，2004、

[2]白思俊、现代项目管理[M]、北京：机械工业出版社，2012、

[3]范玉顺、信息化管理战略与方法[M]、北京，清华大学出版社，2008、

[4]刘国平、科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D]、成都：电子科技大学，2008、

作者简介

李凌（1976-），女，辽宁省沈阳市人。硕士学位。现为沈阳飞机设计研究所信息网络中心高级工程师。主要研究方向为软件工程。