企业并购后的整合范例(12篇)
时间：2024-02-18
时间：2024-02-18
关键词：并购；并购整合
并购是西方企业资本扩张的重要手段，其在企业发展中表现的作用有目共睹，许多著名大企业的发展史就是一部并购整合发展史。当前，特别是国家提出“走出去”战略以来，中国企业逐步成为国际收并购的舞台的明星和焦点，中国企业成为一次又一次的并购浪潮中的弄潮儿。中国企业的跨国并购已经形成一定规模，从现状看并购的过程备受关注，但并购之后如何进行有效的整合却常常被忽略。实际上，并购后整合过程比并购过程更困难，在此前中国企业的海外并购中，就有TCL、联想等多家企业付出了较大的代价，我们有必要认真思考并购整合的问题。
一、并购整合的基本理论
并购整合理论起源于美国。兼并和收购统称为并购。国内有学者将并购定义为：在市场经济条件通过产权交易从而获得其他企业控制权的行为，并按照不同的标准进行了分类。比如，现金并购和股权并购、横向并购、纵向并购和混合并购等。国外的学者对这一理论的研究比较深入，《大不列颠百科全书》：“指两家或更多的独立企业、公司合并组成一家新企业，通常由一家占优势的企业吸收一家或更多的企业。”企业兼并实质上为了追求竞争上的长期优势将几家资产的重新组合的行为。
整合是指并购企业和被并购企业相互融合成为一体。具体就是指在一方获得另一方的资产、股权、经营控制权之后将双方的发展战略、组织机构、管理制度、公司财务和文化等要素进行整体系统安排，从而使并购后的企业按照并购企业既定的目标发展的行为。
二、并购整合的主要内容
企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统，从整合要素的内容上看，成功的企业并购整合管理系统包括经营战略整合、组织结构整合、财务整合以及企业文化整合等几个关键要素。
（一）战略整合
作为战略整合就是指在企业并购完成后，对发展目标和战略进行全方位的融合，从而对企业进行方向性调整，使被并购企业的发展战略、经营目标与并购企业协调一致、相互融合，发挥战略协同效应，从而实现谋求企业发展、加强市场控制能力、降低运营风险、提高企业整体盈利能力和核心竞争力等并购目的。值得注意的是，战略整合不是一成不变的，而是一个动态过程，需要伴随内部和外部环境的变化和并购后企业的实力和经营环境适时调整。
（二）组织机构与制度整合
所谓组织机构和制度整合就是指在企业并购完成后，并购企业根据被并购企业在并购企业整个业务体系中的作用及其与其他部门的关系对被并购企业在组织机构和制度上进行必要的调整或再造，以实现组织和制度的协同发展，以充分发挥经营管理的协同效应。如果被并购企业的组织和制度非常健全，并购方可以不必修改，如果目标企业的组织和制度与并购方要求不相符，并购方需要对被并购方的组织机构进行改造并将自身的优良制度植入被并购企业。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证。
（三）资产整合
资产整合是并购整合中真正看得见摸得着的整合事项也是决策层、管理层和员工感受最为直观的。资产整合是企业并购整合的核心。固定资产整合是资产整合的重中之重。
（四）财务整合
所谓财务整合是指并购企业对被并购企业宏观的财务管理目标和微观的财务制度体系、会计核算体系统等进行调整，以适合的方式与并购企业的财务系统融合。财务整合是企业并购整合中最核心的关键环节，直接反映企业的经营业绩。有效的财务整合可以统一调度企业资金，降低融资成本，增强筹资能力，实现合理避税，提高资产回报率。
（五）企业文化整合
所谓的企业文化整合是一种比较高层次的融合，在前述诸多要素有效整合的前提下，才具备实现的条件。有效的文化整合是并购企业不懈的追求目标。它是企业经营过程中最基本、最核心的部分，它深刻影响着企业运作的各个方面，包括企业最高目标和宗旨、共同价值观、工作习惯、行为规范等内容。并购企业要在并购前充分了解和评估双方文化的差异性和共性，评估可能的冲突和风险程度，拟定工作方案，加强培训，增进交流。并购后要让全体员工共同参与企业核心价值观的再造，以增强公司核心竞争力。
三、并购整合的作用
（一）并购整合是决定企业并购成败的关键因素
并购整合是并购企业和目标企业能够协调运作，发挥协同作用的唯一途径。企业并购行为结束后，企业能否将并购的资源与企业原有的资源进行有效的整合，是企业并购战略成败的决定性因素。美国著名的管理学家彼得德鲁克《管理的前沿》中指出：“企业的并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购，否则只是财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。”从TCL并购汤姆逊的案来看，并购时TCL声称一年扭转亏损，两年后扭亏为盈。但合并后整合不力，在经历了一次次的亏损的折磨后，被迫改变原计划，TCL轰轰烈烈的扭亏为盈的计划逐渐变成了艰难的欧洲业务重组，目前欧洲业务已经成为吞噬TCL集团的“黑洞”。
（二）并购整合是培育企业核心能力的有效途径
企业的核心能力是企业各类互补的技能和知识的组合。企业核心竞争力的形成是一个长期的过程，核心能力是企业在长期的市场竞争中形成的独特的能力，其通过产品和服务表现出来。现实中，并购为企业核心竞争力的获取和壮大提供了平台，但有效整合才是形成和增强核心竞争力的根本条件。2001年浙江华立集团收购美国飞利浦的CDMA项目，希望通过多元化来保持企业的高速增长。但经过四年的运营，仍没有将CDMA的核心技术成功整合内化，未获得其核心技术的所有权，从而形成缺乏核心竞争力的“泡沫”。
（三）并购整合是实现并购目标的可靠保证
并购整合的目的在于，被并购企业和并购企业通过发展战略、资产债务、生产经营、组织结构、规章制度、人力资源和企业文化等多方面的调整匹配，培育和提高并购后企业的核心竞争力，从而实现“并购增值”。企业并购的目标是多元化的，但是这些目标的实现有赖于并购双方在管理、人员及文化等方面的差异的有效融合。双汇国际并购史密斯菲尔德后承诺保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，承诺不裁减员工、不关闭工厂。并将与美国的生产商、供应商、农场继续合作。尽管如此，双汇仍将面临海外并购中最为关键的整合难题，包括文化、法律、环保、劳工层面的各个方面都将成为整合能否成功的关键。
关键词：国有企业企业并购财务整合
一、财务整合的内涵及必要性
财务整合，是并购方为达到特定目的对被并购方实施有效控制所利用的特定手段。是并购方实现重组并发挥各项“协同效应”的重要保障。由于财务管理是企业管理体系的核心，而财务整合是并购后企业财务管理的重要内容，财务整合不仅关系到并购战略意图能否落实，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及企业并购目的的实现。
在我国，不少国有企业因对并购后财务整合的工作的不重视，造成并购后整合战略落地较难，财务信息沟通不畅，资产整合效果不佳，甚至造成资源重复浪费。因此，在大力推进国有企业并购重组的过程中，研究企业并购后的财务整合问题及解决策略是十分必要的。
二、我国国有企业并购后财务整合中突出存在的几个问题
（一）对并购后企业财务整合的重视程度不够
通过对并购案例的分析，我们发现有不少国有并购企业，在并购前期制定了较为完善并购措施及方案，在并购项目过程中对被并购企业进行了较为详细的调查，为控制了前期并购风险，有的国有企业还委托专业机构出具了并购项目可行性研究报告、评估报告、法律尽职报告等专项报告，但却没有制定并购后详细的工作推进方案；有的企业虽然制定了方案，但执行力度远远不够，归纳起来讲多数企业在前期并购结束后，认为并购工作已经完成，从而未认真细致的开展并购后整合工作，由此产生并购后被并购企业财务问题发现不及时，资产整合效果不明显等，原本前期已成功并购方案，由于并购后整合的失败而引起整体并购达不到预期目的，甚至引起整体并购的失败。
（二）并购后财务管理体系运行效果不佳
财务管理体系涵盖财务管理的各个方面，具体包括：财务人员管理，会计机构设置，财务制度确定等。其目的是为了提高会计信息质量、保护企业资产安全，提高企业运行效率，促成企业价值的最大化。财务制度体系整合是并购方对被并购企业进行财务整合的关键，在我国，国有企业在并购后，存在着对并购企业的“重业务，重市场，轻管理”的现象，由于与被并购企业存在着信息不对称，所以造成并购方对被并购企业财务系统的实际情况了解不充分，对并购后财务体系建立与执行缺乏整体规划。
（三）企业并购后对资本结构缺乏合理安排，存量资产运行效率低
当前，我国国有企业并购后出现了较高的负债比率。并购后企业资产、负债均发生了较大的变化，但由于缺乏科学完善的存量资产处置方案，造成并购后无效无用资产闲置，加上对资金缺乏良好的配置计划，造成在大量的有息负债作用影响下，财务杠杆系数增大，资产收益变动异常，并购后企业因对存量资产整合的忽视而造成企业整体财务风险增加，甚至引发危机。
三、国有企业并购后财务整合应关注的重点及措施
（一）以并购目的为导向，充分认识企业并购后财务整合的重要性
增值是企业并购的根本目的，确切的讲是为了实现“1+1>2”。要想达到这一目的，并购企业必须将被并购方纳入自身的控制之下，通过科学的整合改善企业经营管理、降低产品成本、提高经济效益，充分发挥企业并购的各项协同效应（经营、财务、市场份额等），发挥并购双方核心竞争力，真正做到双赢。企业并购意图能否落实，并购目的能否实现，最主要是看并购以后企业的整合是否成功，而财务整合往往是各项整合的关键。因此，并购企业应当高度重视并购后的财务整合工作。笔者认为并购方应组建专门的财务整合小组来完成整合工作，并明确工作小组的责任与权力，并购方应当以并购战略目标实现的为基础，统筹制定财务整合战略性规划，通过对两个企业不同财务战略的调整，达到资源优化配置的目的。
（二）依据并购企业实际情况，建立或完善整合后财务管理体系
1、整合财务管理目标
财务管理目标是指引企业各项财务工作的方向标，整合财务管理目标，是并购后企业财务整合的首要任务。企业特别是民营企业被国企并购后，由于企业战略定位与企业文化的差异不同，二者的企业财务管理目标可能大相径庭，所以必须整合双方的财务管理目标。并购方应站在一定的高度，结合并购企业已有的财务管理目标以及具体情况，重新确定一个统一的财务目标，这样可以有效的避免并购后双方目标不一致造成矛盾冲突，财务整合小组应协调并购双方统一财务管理目标。
2、整合企业财务制度体系
财务制度体系整合是并购方对并购后企业进行有效控制的手段，财务制度体系的整合将为并购后企业财务管理奠定基础。财务制度体系整合具体包括：一是统一制定符合并购方的会计核算要求的会计制度，如确定统一会计核算期间、会计政策、会计估计等，并以此为基础进行会计核算。二是针对并购企业业务特点，规范并购企业的经营管理流程，建立经营管理工作中的财务管理控制点，收集关键控制点财务信息，分析控制点指标数据，以便防范会计核算风险。三是建立完善的财务信息网络体系，保证并购企业的运营信息能够及时准确地传递到并购方，提高财务信息的及时性和会计核算电算化的覆盖面，为管理层经营决策提供及时可靠数据。
3、整合财务组织机构和岗位职能
为达到财务管理的要求，落实岗位职责，并购方应当及时整合财务组织机构并进行相应的岗位分工。整合要以权责明确，管理科学，以提高财务管理的效率为标准。此外，在财务组织机构和岗位整合的过程中，还要注意集权、分权相结合。整合后的组织机构应保证被并购企业内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理。整合后还应注重对企业财务人员后续业务的培训，提高财务人员的业务水平，加强财务人员的风险意识，为并购后企业培养一批符合企业财务管理优秀财会人员。
4、整合业绩评估考核体系
业绩评估考核体系的整合是提高被并购方经营绩效的基础，在绩效控制方面，既要制定科学合理的考核指标，又要建立严格的考核奖惩制度，保证控制系统的有效运转。完善绩效评价体系选择考核指标一般要做到，第一，结合并购企业实际情况，建立定量与定性相结合的指标管理体系。财务指标主要包括确定获利能力指标、偿债能力指标、运营能力指标，要注重中长期财务管理目标的设定，依据年度完成情况适时调整指标和指标考核权重。第二，国有企业作为并购方对被并购方管理层考核时，在企业绩效制度框架内可允许被并购方根据经营业绩和各项指标的完成情况，提取奖励基金，用于团队或个人的奖励。此外，要对亏损企业或子公司的具体情况提出明确的减亏、扭亏指标，并对责任人严格考核。
5、完善预算管理控制制度
预算管理已成为现代企业特别是集团公司经营管理的主要手段，通过加强全面预算管理，并购方可以使被并购方的经营目标与其利益保持一致。同时通过预算控制手段并购方可以对各被并购方的成本费用进行间接管理，并且可以延伸到被并购方的经营环节。预算指标管理完成情况也可作为并购方对被并购方业绩评估的主要依据。
6、完善内部控制制度，健全内部控制机构
企业在并购过程中或并购完成后，均需及时了解被并购方现有的内部控制制度及手段，对被并购方现有业务流程进行梳理，要加强对内控方法、内控监督等内容的完善，使内部控制更加符合企业的实际情况。对于被并购方内控机构设置不到位、内控实施手段流于形式，要责令尽快整改完善。要确保内控机构的独立性与权威性，为达到良好的制衡作用，内控的实施不应受到外部因素的干扰。另外还应重视企业的风险识别工作，切实的做好企业内部审计，建立多层级风险防线，保证企业健康发展。
（三）提高资产运行效率，实施存量资产整合
存量资产整合是并购后企业提高资产运行效率，发挥整合协同效应的主要手段，同时存量资产整合也是并购后财务整合的重要内容之一。在并购规模较大的情况下，企业还应成立专门资产整合小组，对并购后存量资产的整合工作进行统一的协调，资产整合一般遵循以下步骤：
1、鉴别资产
首先应将资产进行统一盘点与分类，摸清存量资产所处的状态，其次从资产剩余使用寿命、替代性、维护成本、重置成本等方面对资产进行划分，将资产区分为高效资产和低效资产。将占用资源大，贡献低的资产作为整合重点，鉴别资产应从企业实际出发，鉴别工作应由熟悉产品生产流程与企业资产状况的人员担任。
2、统筹利用存量资产
并购后，依据资产使用价值最大化的原则，并购方可以统筹划分双方企业的资产，充分利用双方资源，合理消耗存量资产，提高资产流动性，这样不仅可以节约整合成本，而且还能发挥并购带来的协同效应。
3、合理处置资产
企业应成立资产处置小组，该在充分考虑风险与收益的情况下，确定并购后企业存量资产的标准和存量资产范围或区间，根据鉴别资产的状况和结果，对于缺乏的资产应该补齐，对于价值大、使用率低、维护成本高的无效资产可以选择出售、租赁等多种方式进行处理。剥离不利于增强企业核心能力的资产，调整各资产的分布情况，提高资产的周转速度。
四、结束语
国有企业并购后财务整合工作属于一项系统繁琐的工程，涉及到企业管理的方方面面，所以，实际进行财务整合时，并购方必须予以高度重视，并建立相应的机构对财务整合工作进行统一协调，明确财务整合的目标，依据实际情况适时进行调整，从而实现财务整合效应，保证并购后企业的健康发展。
参考文献：
[1]马玉珍.企业并购后的财务整合问题研究[N].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2004.04
[2]姬定中.对国有集团公司并购后财务整合制度安排的设想[J].集团研究，2006.7
论文关键词：民营企业；并购；人力资源；整合
随着国有资本经营领域的调整，民营资本对国有资本的并购整合成为国有资本退出竞争性领域的主要方式之一。据中国企业联合会2008年对500家民企并购国企的案例跟踪，对并购方负责人的调研显示，86％的负责人认为，人力资源的整合效果直接决定了企业并购效果。
一、并购双方雇佣体系和人力资源差异性
国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。根据中国企业联合会对200名民企和国企高级经理人的调查显示，除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，只有充分了解它们之间的差异，才能保证并购中人力资源整合的顺利进行。
雇佣体系指企业人力资源管理各个职能模块间的相互作用关系。随着现代企业人力资源管理理念和模式在企业的普及，国企和民企在人力资源管理职能表现形式上的差异已经越来越小。根据中国企业联合会的调查，员工预期的稳定性程度是两种雇佣体系的最大差异，国有企业在人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种长期稳定的雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工的流失率，同样，国企对于员工的主动解约率也大大低于民营企业。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民营企业大多处于竞争相对激烈的完全市场化的行业，企业面临巨大的生存压力，而这种压力最终会以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，企业往往通过人员的不断更替来保持公司的活力和公司竞争力的提高。因此，民营企业的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身人力资本的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。国企员工更关注企业的长期稳定性，能力提升的自我驱动力不强；民企员工则更关注自身能力的提高和外部职业发展的机会。
二、民企并购对国企人力资源的影响
民企在并购国企后由于双方企业在雇佣体制和企业文化方面的显著差异，并购整合的过程势必会引发员工心理和行为的变化。
根据英国著名的库珀斯——莱布兰咨询公司对并购整合过程的研究，并购过程中被并购方员工心理和行为方面的变化对于人力资源的成功整合有着决定性的作用。紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”。在一家被并购的“财富500强”制造企业的公司总部，患有高血压的员工由合并前的11％上升至合并宣告后的22％。通常情况下，国企员工在企业内部一般都有较为清晰的职业发展路径和稳定的心理预期，并购的发生使员工与原国有企业的心理契约被打破，在心理契约重建的过程中，原国企员工会产生极大的不安全感，本能的会害怕变革，很少有员工会积极地参与到并购中去，绝大多数都只是被动地接受并购，甚至有部分员工会通过各种各样的方式去抵制并购，甚至发生正常经营中断群体罢工的事件。
并购过程中的员工心理和行为改变，对企业并购整合过程中的经营绩效会产生显著的影响一是团队意识降低。由于并购导致的信任度下降和自我保护意识的出现，人们为了保护自己或小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。二是员工流失增加。并购发生后，会在员工心理上形成巨大的恐慌，因为担心新环境的适应性问题，许多人不等整合就开始离职。三是工作效率下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或撤销的部门，这种目标的模糊会对员工的工作精神造成极大的损害，进而促使整个组织无法协同运作，其效率也就会大大降低。
三、民企并购国企后的人力资源整合路径
(一)成立专门机构，全面统筹
由于并购过程中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，因此应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现的各种人力资源管理问题。由于企业并购是一个动荡激烈、矛盾冲突激化的转换时期，会出现很多突发性的事件。而企业高层也不可能全身心地投入到细节繁多的人力资源整合全过程，因此，成立专门的项目团队协调处理整合过程中的问题是非常有必要的。项目组成员由并购企业选派的管理人员、部分被并购企业的管理人员和外部的人力资源顾问组成。项目组的负责人应从并购企业内的高、中层管理者中选拔，必须具有较强的领导能力和学习能力，还要具备一定的并购经验和专业经验，使整合经理能够获得企业内部声望和权威。项目组必须履行好以下职能：制定和完善人力资源整合计划，全盘控制推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，处理临时性的人事问题和人事冲突。一个优秀的人力资源整合团队要成为企业利益的代表及员工利益的共同体。
(二)加强沟通，缓解压力
企业问的并购是企业的重大变革，不可避免的要对员工心理产生重大的动荡和不稳定的预期。在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、正式沟通渠道的阻塞会造成各种小道消息的满天飞，给员工带来很大的精神压力，使员工无法安心于正常的工作。因此，民企一方应尽可能多的与国企员工进行交流和沟通，让国企员工清楚，并购的目的不在于并购本身，而在于双方企业谋求更好的资源配置，寻求更大的发展空间，会给员工带来新的岗位和提升机会，产生了新的发展机遇。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。向被并购公司员工传达这样的信息，希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。
通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，消除员工与企业间的沟通障碍，减少不必要的猜疑和冲突，为企业并购后的整合准备了良好的心理环境。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应在关键员工、核心员工间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。对一般员工，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等。只有通过充分与坦诚的沟通，才有可能保证来自不同企业文化、不同运作习惯甚至不同经营理念的两家公司的员工与领导层之间、员工之问的互相理解与协作，才有可能融合两家企业员工的文化成为一个崭新的、健康的新企业文化。这是决定并购最终成败与否的思想保障。
(三)降低减员比率，缓冲震荡
在民企并购国企的过程中，按照国家的有关政策，一般采用现金补偿的方式完成国企员工“国有”身份向“社会”身份的转变。国企员工的身份转变后，在员工的解聘上，虽然不存在身份上的障碍，但为了避免并购后可能产生的人员震荡，对被并购方的员工应避免采取强硬的解聘政策，而尽量采用留用安抚的手段，防止被并购方员工因情绪波动而产生过激行为，影响企业的正常运营。在并购初期，作为并购方的民企应尽可能地降低主动减员的比例，对于冗员应当通过再培训、企业规模扩张等手段进行消化；对于选择继续工作的员工，通过培训教育的方式促进心态转变和工作技能的提升。同时，向原国企员工讲解公司的人力资源管理制度，公开公司的用人标准。对于必须解聘的员工，应当根据公司的用人标准在原企业员工采用相同的解聘周期。
(四)锁定关键员工，留住人才
民营企业在发起并购行为的同时，应迅速锁定被并购方目前掌握企业核心资源和关键工作诀窍的员工。企业间的并购不可避免的会造成人员的流失，同时，并购的发生也为竞争对手“挖墙角”提供了绝好的时机。作为并购方，除通过并购获得企业的有形资产外，其余的无形资产，特别是企业的渠道、客户、核心的技术与社区环境的关系等企业的命脉资源都掌握在原企业的关键员工手里，而这些资源的流失，会大大影响企业并购后的整合效益，因为作为并购方在并购行为正式开始前，就应该通过各种方式获取被并购企业的关键岗位员工和骨干员工的名单，尽快与之取得正式沟通，告知公司未来的发展方向，并根据能力结构、个人发展目标、工作经验等要素承诺其未来在公司的位置，同时，在并购后的企业管理上应尽可能地使用原企业的员工，降低人员磨合成本，从而使并购方以最快的速度掌握并购企业的核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。
(五)重构激励机制，实施多元化激励体系
1企业并购及管理整合的理论阐释
1.1企业并购
企业并购就是指企业兼并和收购的总称。在国际上习惯于把兼并和收购放到一起进行使用。具体来说，企业并购指的就是在企业发展过程中出现的兼并和收购的行为，是企业法人在等价有偿和平等自愿的基础之上，通过一定的方法获取其他法人产权的行为，在企业的发展和运行过程中有着重要的作用。
1.2管理整合
管理整合作为企业管理的核心思想，对企业的长远发展有着非常重要的作用，在企业并购之后，企业相关部门通过相应的战略、计划、组织、领导、控制、协调等各种要素之间的相互配合与协调，从而在很大程度上实现各种资源的科学合理有效配置，促进企业整体竞争力和经济效益的提升。
1.3企业并购后管理整合的内容
企业成功并购后就必须进行各种各样的整合，这是企业并购中的核心工作。并购整合包括多个方面：并购企业战略整合、企业财务整合、文化整合等。首先，战略整合。战略整合是企业并购后整合的首要内容，企业并购后，必须看到在企业管理整合过程中，战略整合的地位非常重要。经营战略整合指的是在企业运行的过程中，采取优化手段对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，从而能够更好地提高企业市场竞争力和经济效益的提升。在企业发展中，借助并购实现企业与自身的战略互补关系是提升竞争力的有效途径。其次，企业财务整合。企业财务整合指的是在实现企业并购之后，对双方企业的财务制度体系、会计核算体系进行优化和管理，通过内部财务的优化，不断壮大企业的综合实力。最后，企业的文化整合是企业的精神寄托。企业文化整合就是企业内的不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。在企业并购过程中，企业文化整合要实现以下几个方面的目标：其一，在企业并购中，通过协调各种文化之间的相互关系，从而实现不同文化之间的整合，防止冲突的出现，进而保证企业的合理有序发展；其二，保证各种亚文化的稳定发展；其三，通过不同文化之间的整合，确定统一完善的行为模式和价值观，从而能够更好地规范企业员工的行为。
2企业并购中管理整合存在的问题
2.1企业文化差异影响管理整合的步伐
企业文化是指企业在构建过程中所形成的包括价值观、道德观在内的特有的文化形象，是企业多年发展过程中积淀下来的、不会轻易改变的观念体系。企业文化有相似的地方，但是企业文化受诸多因素的影响，而且每个企业的成长环境和成长背景都不相同，所以企业之间的文化又存在诸多差异，存在冲突，而且企业文化自身具有无形性、防御性和战略滞后性，所以并购后的企业文化在很长一段时间内都会影响着员工的行为和心理，而不会随着企业并购短时间消失，这种文化层面的差异在一定程度上影响了企业管理整合的有效进行。
2.2缺乏对企业管理整合重要性的认识
并购后的管理整合是比完成股东之间的并购交易更为重要，也更为复杂的一项工作，但许多企业却忽视了这项工作。很多企业将并购与管理整合作为两个分立的过程，很多企业在并购协议签订之后，才开始展开对被并购企业的整合工作，这样不利于两个并购企业之间的有效整合，进而也不利于企业的健康发展。其实有远见的企业在并购之前就得为整合铺设道路，做出详细的企业管理整合策略。
2.3企业并购后对文化整合的重视度不够
我们知道企业文化是一个企业的精神风貌，反映出来的是企业的经营理念，待人处事方法，习惯风气和员工情绪。企业并购后面临的首要问题就是高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新审订等，还会涉及一些员工的去留问题，这就为文化冲突埋下了隐患，可是很多企业还没有认识到文化整合在企业并购整合中的作用，对文化整合的重视度还不够，不利于整合工作的顺利推进。
3关于优化企业并购中管理整合的对策
3.1优化企业并购中的文化整合
在企业发展运行的过程中，企业文化非常重要，它体现了企业的内在价值观和道德观，是企业持续发展的精神寄托。首先，组建高水平的文化管理整合队伍。一方面，在企业并购之后，要加强对管理整合人员的跨文化培训，更全面地了解对方企业的内在文化，进而防止文化冲突，消除文化差异，实现企业价值观的有效整合；另一方面，要选择一批高素质的企业管理整合人员。这些管理整合人员不仅包括高层管理人员，也应该包括普通的员工，扩大文化整合的覆盖面，实现有效合作和沟通。其次，认真对待企业文化差异。在管理整合的过程中，了解被并购企业的文化发展特点、优势、劣势，充分了解企业员工的日常文化行为，在此基础上，制定更好的文化整合策略，取长补短，实现双方文化的有效对接。最后，积极形成共同的文化企盼。共同的文化企盼不仅是实现企业并购稳定运行的基础，同时也能够加强企业员工之间的交流和合作，形成新公司的未来发展图景，形成统一的行为准则和价值观，确保文化整合工作的顺利开展，进而为企业并购中管理整合提供重要的前提条件。
3.2优化企业的组织和制度整合
首先，做好并购企业之后的组织结构调整。根据企业运行中的实际情况，做好企业财务、人力资源、营销等环节的组织工作，明确各自的任务和职责，保证企业内部各部门之间的协调一致。其次，积极落实并购企业的横向联络和协作。企业围绕各自产品生产的流程，创建横向的工作团队，根据企业产品生产、销售中的问题，建立协作团队。这种协作团队的建立，一方面可以促进企业跨职能的合作与协调，同时还能够优化企业员工的工作内容和职责范围，提高员工生产的积极性和主动性，对员工生产起到极大的鼓励作用。最后，优化企业内部考核机制。其一，根据企业不同部门的具体职责，完善绩效指标体系，优化量化标准，明确考核指标，保证考核工作的顺利开展；其二，强化对企业团队的考核力度。从个人考核向团队考核转变，强化企业员工的团队合作意识和集体荣誉感，进而为企业的长远健康发展注入活力。
3.3优化并购企业的人力资源管理整合
首先，健全沟通对话机制。在企业并购发生之后，优化沟通对话机制非常重要，这样不仅能够及时了解企业员工内心的真实想法，为做好整合管理方案提供依据，同时也能够让企业员工感受到内在的归属感，提高企业员工日后工作的积极性和主动性。企业领导层、员工委员会应该积极与员工进行对话和交流，及时了解情况，完善意见反馈机制。其次，采取积极有效的人力资源管理政策。企业领导层要在人力资源分配中做到公平公正，避免出现一些问题，影响企业并购整合工作的顺利开展，例如要尽量避免表现出裁员的态度，防止引起员工的不满情绪，同时，要认真做好企业管理人员、一般人员的具体配置问题，提前做好人员的政策调整，大胆任用并购企业的管理人员，真正做到“百花齐放、百家争鸣”。最后，优化企业的薪酬管理体系。一方面，要根据企业的实际的运行效益完善绩效考评体系，做到多角度的绩效考评；另一方面，强化对企业核心人员的激励，可以通过给予丰厚报酬、员工持股计划等方式提高企业员工的积极性，留住企业的核心员工，为企业的发展贡献更大的力量。
3.4完善企业并购维护巩固阶段的管理整合
论文关键词：企业并购；文化整合；异质文化
一、对我国企业文化整合现状的基本判断
根据近些年我国企业并购整合的大量实践和有关调查研究，虽然不少企业对企业文化及其整合问题进行了一些有益的探索，但企业文化整合的总体状况并不令人满意，表现出两极发展的不平衡状态。
一种状况是：并购企业对文化整合有高度的认识和重视，一批有远见卓识的企业家，能排除事务抓根本，悉心思考企业扩张经营的全面和重大问题，他们对企业文化的思考很深入，能把企业文化整合工作作为企业并购、企业扩张的一项重点项目来积极地加以推进，能够选用适当的方式，顺利融合异质文化，在企业中推行适应环境变化的有竞争性、有活力的统一的独特的企业文化，并推动了企业的成功发展。如青岛的海尔、无锡的小天鹅、深圳的康佳、北京的联想，等等。
如在海尔并购广东顺德洗衣机厂的案例中，海尔派驻新成立的顺德海尔电器有限公司的仅为3位高级管理人员，很明显，这只是一种象征性的领导，即用海尔高度统一的文化精神去同化“顺德海尔”，而非采用原先以文化进攻的方式注入海尔文化去激活…。从实践来看，这个模式的运用有两个前提条件：一是并购企业必须有统一的优质强势企业文化；二是被并购企业的文化结构与并购企业的文化结构相似，主要是在价值观念上能够认同。在顺德海尔员工“迅速认同了海尔文化”后，经过调整市场、产品、人员和内部组织结构，“顺德海尔”迅速焕发了生机。其成功之道非常重要的一个方面就是他们在扩张发展过程中，充分注意到企业文化的整合与创新。但是这部分企业为数不多。
另一种状况是：并购企业主要是在企业外部市场进行资产经营、产权交易，而对文化整合不够重视，不够自觉，没有真正实现从资产到文化的整体组合，导致并购的低效或失败。这种状况的企业占很大比例。
例如，1996年浙江省乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的老国有企业武汉液压阀厂。兼并后初期，对资产、债务、组织、技术、员工、产品等进行了一系列重组，使企业的资金、产品、技术等有了很大的好转，但仍然没有达到预期的效果…。因为双方人员没有拧成一股绳，出现了“夹生饭”，双方人员的价值观念及企业文化仍然是“两张皮”：液压阀厂的职工放不下架子，看不起乡镇企业，而苏泊尔公司派驻液压阀厂的人也看不起液压阀厂的人，认为是苏泊尔公司给了他们一口饭吃。这就激起了被兼并企业人员的反感，以致一些职工多次与兼并方人员发生冲突与对抗。后来双方都意识到了这个问题，并为之做了大量的工作，才使企业开始步入正轨。
总之，就目前我国企业并购而言，企业文化整合尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，人们对企业文化整合认识和实践上还存在一些误区和差距，并购后的企业文化与并购整合的要求，与现代企业文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为企业发展提供强有力的支持。企业文化整合迟滞与失败是目前我国企业并购重组中亟待解决的问题。
二、我国企业文化整合迟滞与失败的原因
虽然我国并购企业中文化整合迟滞与失败的表现形式不同，它们对企业经济发展的制约作用存在着程度上的差异，但就其成因来说，却有着共性特征。并购后企业文化整合迟滞与失败既有其客观原因，也有其主观原因，是内外因素共同影响和作用的结果。
(一)客观因素：企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性
首先，企业文化的作用特点决定了企业文化整合容易被忽略。由于企业的价值形式已经深深根植于企业内部，使得文化过程也变得自动机械，成为一种习惯行为，令人感觉不到企业文化的存在，即企业文化一定程度上表现为潜在性，其作用是无形的，潜移默化的，使并购中往往难以有意识地提出企业文化的影响和作用。但坏结果一旦出现往往已积重难返，使人不易适时把握。
其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。由于文化的存在可能长于组织的存在，企业并购之后，原有企业的文化惯性依然会在整合的企业中延续并存在，既有企业文化的滞留效应决定了企业文化整合的长期性特征。企业文化与企业扩张行为、企业结构变化之间的这种时间差，即企业结构变动完成后，企业文化还需要一段艰苦的磨合阶段才能完成融合，这就决定了企业并购之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突及文化迷失等困扰，这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。
此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样易见效果，在并购过程中，倘若管理者对企业文化认识不深或能力缺乏，就很容易被忽视。
(二)主观因素：认识上的误区和操作上的失当
1．企业领导者对企业文化及其整合的无意识或认识模糊。我国对企业文化及其重要性的认识主要来自于对美、日的一些成功企业范例的解析，但在解析过程中，我们更多关注的是这些成功企业的成功结果及其容易学到的可观测的表征，而对企业文化的深刻内涵及文化整合的作用、过程以及企业文化整合与有关经营管理活动的联系等方面还缺乏足够的认识。再加上我国企业并购起步较晚，缺乏经验，并购企业文化整合又是企业文化建设中新的形态，而我国现有企业管理在很多方面都还带有传统的计划经济的痕迹，因此，企业文化作为一种管理资源，一直没有得到充分的发掘和利用，不少企业领导者还缺乏运用企业文化导向企业行为的经验，企业文化整合意识淡薄，态度不积极、不明确，在这种情况下，要形成并购企业的新的文化将是极其困难的。
就目前来看，我国大部分企业领导对企业并购的认识只停留在财务控制这一层次上，对企业文化整合的重要性及其深层和整体内涵没有形成正确的认识，主要表现在：(1)认为企业文化是很虚的东西，是软性化的，不属于并购中应考虑的因素，认为只要硬件完成合并，软件问题就容易解决，企业文化自然就会融合到一起，显然这是对企业文化整合涵义理解不够；(2)企业文化过分政治化、抽象化。有些人把企业文化单纯理解为企业的思想政治工作，习惯于旧的传统做法，而不考虑实际工作效果，使企业文化的塑造成为一纸空文。企业文化建设是一个渐进的过程，应当与企业所处的时代环境以及实际情况相适应。企业精神的提法过分政治化容易陷入空洞的境地，使员工感到目标大、高，难以达到，从而起不到应有的激励作用。企业文化建设必须从企业的历史、现状和经营特点出发，才能克服企业文化价值观念中的“高、大、空”现象；(3)把“企业文化”简化为一种“口号”或片面地等同于文化娱乐活动，对企业文化整合的层次性认识不足，从而导致企业文化整合出发点错位，措施不得力，难以取得实效；(4)对企业文化整合的难度、复杂程度和个性化、持续化、系统化等还没有足够的思想准备，并未从企业扩张发展的整体战略上把握文化要素在经营管理中的重要地位，而企业基层管理人员往往又缺乏这种融合文化的能力、时间和精力，对对方企业文化不了解，往往依据自身的企业理念，对来自对方的信息作出判断。这些错误的思想意识直接影响企业文化整合的实施。
2．企业文化整合与并购不同步，行为拖沓。许多企业认为并购的三个阶段是相互独立、分离的，即认为在并购谈判达成协议后，整合工作才开始，因此，文化整合也是在并购协议签订之后自然开始的。实际上，文化整合与并购重组并不是两个分立的过程，而是一个有机的整体，文化整合也不是签订并购协议后的下一个环节。从并购重组一开始，就需要拟定与并购目标相一致的文化整合计划，即在并购的筹备阶段，就要进行有关文化整合的考察、准备工作，这样，才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。
3．对企业文化整合的态度和方法不得当。一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。但在实际操作中，大多数企业在有意或无意中普遍采用的只有一种方式，即将并购企业的文化强制性地灌输到被并购企业。一种企业文化凌驾于另一种企业文化之上，这种方式有时可能在短期内形成一种“统一”的企业文化，使重组表面上风平浪静，但却容易使其他企业文化遭到压抑而产生并积累反感，导致冲突。如果被并购企业内部有较强的文化或内部较团结时，就会使企业内稳定中深层潜伏着危机，使企业文化损耗掉不少“杂交”后所应具有的优势。现实中，许多并购企业文化整合的失败，并不是直接起因于文化冲突，不是被兼并企业文化无法融合兼并方企业文化，而是并购方企业有关人员的“战胜者”姿态引起被并购企业员工的强烈逆反心理，产生过激行为，致使文化整合根本无法有效进行，从而阻碍了并购的进程。苏泊尔公司兼并武汉液压阀厂过程中的冲突一定程度上就是因为并购方人员的歧视态度伤害了液压阀厂员工的感情和自尊心，引起反感和抵制而造成的。
(三)体制性和社会的存在
1．政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济转型时期外部配套环境不完善和市场运行规则不明确等弊病难以完全克服，加之缺乏企业并购经验，因此我国并购重组仍不十分规范。从本质上讲，企业并购应属企业行为，由市场主导，即使政府参与企业并购，更多的也是通过中介组织来进行的。而从我国情况看，企业并购在某种程度上更多地表现为政府内部推动的特征，有不少属于政府的“拉郎配”，片面强调规模或“优帮劣，强管弱，富扶贫”的解困行为，而非市场的自发选择。因此，在企业文化整合过程中增加了一个利益主体，企业还必须通过政府协调各方面的事宜，这使企业内部资源要素处于实质分割状态，导致内部的文化交流与融通渠道不通畅，从而增加了整合的难度，很难实现文化的统合与协调。
2．传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因为企业文化观念、模式与方式的滞后与陈旧而导致的一系列失误，从而违背了基本的经济规律和企业管理的基本原则。随着企业的发展，特别是市场经济体制逐步建立，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但是，由于我国企业并购是在双重体制并存，新旧体制转换条件下兴起的，因而它不可避免地一方面带有旧体制的遗留痕迹，另一方面新的矛盾也不断生成。新旧矛盾交织就构成了企业文化整合与发展的现实困境。传统文化和旧体制下的落后观念使企业并购中的企业文化整合与发展戴上了沉重的镣铐。
“肥水不流外人田”的思想，对企业的吃、喝、拉、杂、睡等事宜，统统由企业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重组，“宁为鸡头，不做凤尾”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配角，如果重组使自己的独立性受到影响，即使是最佳组合，企业经营者乃至职工的思想抵触也“可怕的巨大”。
[关键词]企业并购重组文化整合问题与对策
一、文化整合在并购重组中的重要性
随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明，与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致，从而提高企业凝聚力和竞争力。
二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题
1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式，以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。
2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合，而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合，忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。
3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式—“吸收式文化整合模式”，这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。
三、国内企业并购重组中文化整合的对策
1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。
2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。
3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。
参考文献:
[1]周林:企业并购与金融整合(经济科学出版社)，2002
[2]王长征:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002
［关键词］互联网企业企业文化文化整合
互联网作为信息时代的标志，其发展速度是十分惊人的。在全球互联网企业的飞速发展中并购是不可避免的，但不同文化之间并购的失败率非常高，关键原因在于企业的文化整合。
与其他高科技行业总是落后不同，中国互联网是和世界同步发展的。雅虎进入中国市场较晚，而雅虎中国对于文化差异所造成的影响不够重视，导致到后来举步维艰。雅虎中国的团队需要本土化，所以选择了与3721合作。但这次合作并没有达到预期的效果，原因在于：对文化整合不重视；没有采取及时的措施，放任不管；新的企业文化也没有建立。当然也有其他一些方面的原因，但主要还是失败在文化整合上。
一、企业文化和特征
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
要有效地对并购企业文化进行整合，必须先了解企业文化的特点。企业文化有以下特点：
1.异质性。企业文化通常被看作一个企业或企业管理的灵魂。每个企业在其发展过程中都会形成自己独特文化，企业并购及其整合中的大量冲突常源自这种文化的异质性。
2.历史性。企业文化是在企业成长和发展的历史过程中逐步形成并不断走向成熟的。企业文化形成的历史过程是在较大的社会文化背景中逐步展开的。
3.人本性。企业文化的核心是企业的成员所共同拥有的基本价值观和信念。企业文化管理的根本目的就是以人为本，通过培育和发展文化的力量以充分调动人的积极性和创造性。
4.凝聚性。企业文化为企业员工确立了一种共识――共同的价值观念和信念，从而由此产生出一种共同的责任感，从而能为一个共同的愿景而凝聚在一起，产生出强大的集体力量。
5.整合性。企业文化是多维度、立体的和有机的系统，对企业文化的研究就是进行整体的、综合的研究。
企业文化不仅主要体现在企业目标、制度、哲学、道德等方面，还包括共同道德规范和行为准则以及更高层次的企业精神和价值观等。
二、企业应重视文化整合的原因
由于企业文化具有上述特点，也由于并购企业之间价值观念的差异是整合过程中一切冲突的根源，因此并购中的文化整合的焦点应集中于企业的价值观和精神文化层面。
企业的文化整合，就是要以原有的优势文化为基础，通过两种不同企业文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，建立一种更具有生命力和市场竞争力的新文化体系。
文化整合对于并购企业的管理意义重大，具体表现在：
1.是企业实现自己身份的保证。并购中坚持文化整合就是通过树立正确的企业价值观，在搞好管理工作的同时，抓住企业团队建设。选择、吸收和发展有利于并购后企业发展的文化特质，并逐渐使之规范化、制度化、合理化。
2.增强新组织凝聚力。文化整合把原企业中有利的价值取向提升或改进为新组织发展的文化底蕴，改变原企业中不利于新组织发展的文化假设和经营理念，为新组织成员提供了一个思考、行动的准则，使新组织向心力明显增强。
3.构筑新组织共同愿景。共同愿景是新组织成员共同持有的发展意向。通过文化整合过程中形成的激励、辐射和融合效应来号召组织成员追求一项蕴含在新组织产品和服务之中，比原企业本身更高的目标，从而改变成员与组织的关系，消除成员间的不信任感，并成为相互之间充分沟通、协作生产的基础。
4.是企业并购持续发展的关键。企业并购的一个核心目标是增强企业竞争力，使企业的发展跃上一个新台阶。并购后的文化整合才是新组织阶跃式发展的基础。通过共同愿景的培育和价值观的导引作用，增强新组织凝聚力，为企业的持续发展注入新的生机和活力。
三、文化整合的模式及选择
企业并购的文化冲突如果处理不好会影响并购双方的协作，给企业经营管理带来麻烦，甚至导致并购失败，因此有必要进行企业文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购双方获得的企业控制权的深度，文化整合模式主要有四种：
1.吸纳式：将一套完整的企业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有企业文化时，一般选择这种模式。
2.渗透式：并购双方在文化上互相渗透融合，都进行不同程度的调整的文化整合模式。通常表现为将几种势均力敌的企业文化有机地融合起来，形成一种新文化。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。
3.促进式：在这种文化整合的模式中被并购方保留原有的文化要素，在文化上保持独立，由此获得较大的企业控制权。就是以一种企业文化为主体，而对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但原有文化教育的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。
关键词：企业并购；问题；探讨
近年来，并购作为一种重要的资产重组方式得到迅速发展，它使得企业能够为社会提供更多、更好和持续性的产品和服务，以实现企业价值的最大化。企业并购是一项复杂的经营决策活动，它可以提升企业竞争力，带来企业价值的增长，是企业发展壮大的重要途径。
一、企业的并购现状及意义
内部积累和外部并购是企业不断发展壮大的重要途径。兼并和收购统称并购，通常的并购形式有纵向、横向和混合并购。并购可以帮助企业降低成本，实现多元化经营和规模经济，是企业进行资产重组，间接获取生产要素的一种挑战活动。由于产业结构调整，企业大面积亏损，为谋求发展等原因使得企业需要进行并购。
在财务方面，并购可以帮助企业实现多元化经营，充分利用自由资金改善财务状况来提高企业的价值。还可以使企业实现合理避税、避免摘牌、买壳上市。在战略方面，并购可以节约企业的交易费用，帮助企业分散风险，实现规模经济和获取竞争优势。并购还可以实现对资源的重组及充分利用，能获取更多资源和竞争优势，从而提高产业技术、服务和专业水平，以增强企业的竞争优势，提高企业价值。并购还可以扩大销售和市场份额，实现合理避税、降低资金成本、实现多元化投资组合，最终实现股东财富的增加，有助于企业的长远发展。经济的快速发展，竞争的日益加剧，使得并购成为推动企业提升竞争力和获取发展的重要途径。但全国企业的并购成功率普遍较低，企业并购前的战略不明确，缺乏并购战略规划。并购经验不足，风险大且对并购风险估计不足，对并购后的文化整合缺乏经验等一系列原因导致企业并购失败。
二、企业并购中存在的问题
（一）缺乏科学有效的并购整合计划
每个企业在经营理念、管理模式、企业文化等方面都存在很大差异，能否进行有效整合是企业并购后成功的关键。由于对并购缺乏科学的认识和全面的了解，没有制定合理的并购整合计划，使得企业无法产生协同效应，提高资源利用效率。再加上企业并购前缺少可操作的方案，并购后的战略匹配性差，并购后整合技术落后，使得并购后的管理体系不够规范，整合不完善，引起内部矛盾激化而使企业并购失败。
（二）政府扶持不到位
政府在企业并购中角色错位及功能紊乱，政企不分且行政干预过多，不利于优化资源配置，妨碍了企业并购的发展，加重了优势企业负担，削弱其竞争力，扭曲了并购机制，使得企业并购活动难以见到效果。政府没有建立健全有利于企业并购的法律法规，使得资产措施不匹配，企业并购缺乏权威性和系统性，无法使企业并购纳入法律轨道健康发展。
（三）并购中的财务问题严重
企业并购的融资手段落后，融资工具单一，导致并购成本较高，资本市场发育不健全，发展滞后，企业融资渠道不畅通，使得企业并购方资金短缺，严重阻碍企业并购的发展。企业的融资战略欠缺规划，缺乏并购资金而过于乐观评估而导致的过高的并购支出，并购会计处理方法的战略选择不当，忽视并购的财务风险，并购战略成本规划与控制不利，导致并购成本过高，并购后企业经营业绩降低，损害投资者利益。并购企业缺乏并购后对被并购企业的绩效控制，并购后的财务整合不足，使得企业缺乏对并购企业进行进一步决策的支持系统，从而难以形成协同效应，影响了企业的发展。
（四）企业并购体系不规范
并购体系不规范，无法制定出详细的并购战略，导致企业并购缺乏相应的系统指导而使企业的并购成功率低下。不规范的资产评估系统使得企业并购核定标准不统一，从而严重降低了并购的效率。企业的产权边界模糊，并购主体不规范，产权转让收入的处置不规范，进行盲目并购而缺乏理论指导。企业为了迅速扩张而片面追求“做大做强”和多角化经营，以资本运营代替生产运营，把规模经济混同经济规模，使得管理体系庞大，组织成本上升，导致企业规模不经济，竞争优势被削弱，使得企业无法持续发展。
三、加强我国企业并购中的战略管理思考
（一）制定完整的并购整合策略
制定完整有效的并购整合策略，加强并购后企业的重组和管理，可以有效解决并购后出现的问题。在战略整合方面要对战略进行调整、融合与重组，确定各自的经营范围、方向和道路。在管理整合方面要对双方的研发资源、营销资源、人力资源和财务资源等进行整合，以取长补短，充分发挥优势主要的作用。加大员工柔性流动以增强企业的适应能力，制定出全面的人力资源整合规划，做好信息的传递和沟通工作，及时确定员工的新角色、责任和上下级关系，制定适宜的留人策略和裁员策略，不断消除负协同效应，正确的引导员工，建立科学的考核和激励机制，以应对高绩效系统的挑战。在文化整合方面正确实施文化融合识别、重建和落实工作，选择不同文化相融程度下的文化融合模式。建立包容的企业文化，缓和文化冲突实现文化融合以获取竞争优势。
（二）转变政府职能，加大扶持力度
政府应进一步加强我国市场经济体制、政策环境改进，为企业并购打造一个公平、公正、开放透明的市场与政策环境。规范政府行为，加大政府的扶持、协调与监督。建立和完善有利于我国企业并购融资的法规体系，加大政府对企业并购的引导，放松管制，逐步优化并购企业的产业结构，推动企业并购的顺利实施。政府还应完善与并购相关的法律法规，进一步规范并购管理体系，增加对并购专项资金规模的支持，以规范其并购行为，解决企业在并购中的资金短缺问题。
（三）完善财务治理结构
融资渠道不畅通，资金不足是制约企业并购的一个重要原因，企业应做好财务分析，制定合理的融资战略以有效解决融资问题。并购企业还要重视财务管理和监督，加强对成本的控制和规划，选择正确的财务战略，有效防范和规避财务风险。建立现代公司制度，从优化企业资本结构出发，实施财务制度与财务治理结构的整合，产业和债务的整合，重视并购绩效控制，做好财务整合工作。
（四）建立健全企业并购体系
企业应建立健全并购市场，明晰产权边界，规范资产评估标准，进一步完善并购体系。树立价值创造型的理性并购动机，避免进行盲目并购，努力为企业并购提供良好的支持和管理环境。企业要以规模经济效益为前提，审慎实施多元化战略，着眼于效益而非规模的提高，分散经营风险，培育新的利润增长点，战略规划，提高并购成功率。
（作者单位：长春工业大学经济管理学院）
参考文献：
[1]兆吉.我国企业并购的动因及存在问题的探讨.财经问题研究.2002（12）：31.
[2]吴志军.企业并购失败的原因分析.当代财经.2001（12）：25.
[3]王谦.中国企业跨国并购协同效应问题研究.经济科学出版社.2006：8-12.
[4]程培先，胡书金.重组公司的财务整合.经济论坛.2002（18）：20.
关键词：资源整合风险；跨国并购；目标企业
一、前言
跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，但据统计分析，企业跨国并购有70％以失败而告终。因此在跨国并购的过程中存在着大量的风险。郭奕超（2007）把我国跨国并购所面临的风险归为政治风险、法律风险、财务风险、信息不对称风险、文化整合风险等。叶建木，王洪运（2004）将跨国并购风险分为并购决策风险、融资风险、并购整合风险等。由此看来，大部分研究跨国并购的学者都认为跨国并购进行以后，跨国并购企业还存在着资源整合方面的风险。
admit和schoemaker（1993）将资源分为：r&d（技术能力、研发能力和产品开发速度等），制造资源（生产成本结构），市场营销资源（品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等）；teece，pisano和shuen（1990）将资源分为：技术资源，制造资源，与顾客相关的资源和财务资源；barney（1986）强调文化、管理能力和技巧也是一种资源；capron（1998）等在总结前人研究的基础上，提出了五类资源：r&d、制造、营销、管理、财务资源，而前三者又受到管理和财务资源的支持。基于以上学者的研究，本文认为企业资源包括技术资源、财务资源、企业文化、人力资源、品牌资源、销售渠道资源和品牌资源等。本文针对中国企业跨国并购的特殊情况，对资源整合方面存在的风险做初步的分析。
二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险
（一）技术资源整合的风险
寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。我国在跨国并购中所得到的技术在发达国家中也比较落后，属于末端水平，并且技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制。从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。
（二）人力资源整合风险
杨洁（2005）认为，人力资源整合是在各类资源整合中风险最大的整合。企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲具有自己不同的管理机制，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击，因此在并购后的人力资源整合中面临三大难题：第一，来自被并购企业员工的抵制。第二，大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽。第三，对企业管理层的聘用和管理也不能随心所欲。有些东道国家的法律明文规定被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这自然加大了整合难度。
（三）文化整合风险
跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。与欧美企业相比，我国企业在企业文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。因此他们普遍对中国企业文化的认同度低。由于我国企业同西方企业属于不同的文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化整合的难度和风险。
（四）财务资源整合风险
企业并购的财务整合风险是由于负债和融资而给企业财务状况带来的不确定性，常常是由于并购对资金的需求而造成的筹资和资本结构风险。财务整合风险主要包括以下几个方面：第一，目标企业价值评估的风险。这种风险会造成并购企业对目标企业资产价值和盈利能力做出错误的判断，在定价中会接受高于目标企业真实价值的收购价格，并购企业可能由此造成负债率过高和目标企业不能带来盈利而陷入财务困境。第二，流动性风险。流动性风险是指并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。第三，杠杆收购的偿债风险。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。
（五）品牌资源整合风险
品牌不仅仅有外在的供人们辨认商品的功能，而且品牌也体现了企业的价值观和经营理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消费者的忠诚度，在跨国并购的产品整合过程中，必定会遇到如何管理并购后形成的多种品牌问题，是保留、还是放弃，或是通过创新树立一个新的品牌。在企业的跨国并购中存在着巨大的品牌整合风险。一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。
（六）市场渠道整合风险
这是指企业并购完成后，市场的变化给企业造成的风险。并购的目的之一可能是为了利用目标企业的原有供销渠道节省新建企业开发市场的投资。市场经济条件下，企业对市场的依赖越来越大，目标企业原有供销渠道的范围及其继续保留的可能性，会影响到目标企业的预期盈利。
三、规避资源整合风险应采取的措施
长期从事oem（贴牌生产）和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。我国跨国并购企业在并购外国企业的过程中，有成功也有失败，这提供了重要的经验与教训。对于在并购后的资源整合方面的风险。本文提出如下对策：
（一）提高企业技术整合的科学化
在企业并购之前，要做好技术的评价工作。首先要建立技术指标评价体系。企业的技术为四个要素：技术人员、设备、技术知识、技术管理。并购后，并购企业会获得目标企业的技术，需要根据技术四要素对这些技术进行详细的评价、鉴别，评价目标企业的技术先进程度，并考虑与并购企业技术的匹配性。其次建立技术评价模型，对目标企业的技术水平量化分析。通过技术评价，可以对各种技术做出选择。技术选择主要考虑技术的先进性与可接受性、技术的转换成本与连续性、技术支撑体系、经济与社会效益等。完成了对技术的评价和选择之后，可以根据以下五种模式进行技术整合：技术引进模式、技术融合模式、技术植入模式、技术拼接模式、技术独立模式。
（二）加强人力资源管理，制定有效政策稳定员工队伍
首先，做好并购前的人力资源评估。企业应把人力资源的整合贯穿在并购的全过程中。因此，并购前，并购企业应借助咨询公司对被并购企业的组织结构、薪酬福利制度等人力资源状况进行全面的评估。其次，组建整合管理团队。两种不同文化的碰撞会给员工带来很大的不确定性和信任危机。组建一个由并购双方高层人员和员工代表构成的团队进行过渡期的管理显得格外必要。这样可以加强沟通，增加员工在整合过程中的参与度，一定程度上可以避免心理恐慌。通过这种途径更容易在共同目标上达成一致，有利于并购的融合过程顺利完成。
（三）重视企业文化整合
首先，要识别国别差异。由于企业文化冲突很大程度上是由于民族文化的差异造成的，因此对国别文化差异分析整合的关键。其次，企业历史状况研究。对员工来说，企业层面的文化差异显得个格外敏感，企业文化是员工在长期的经营实践中形成的有价值的、共性的一种行为规范。再次，建立新的企业文化。企业文化表现出的企业行为规范和经营风格是由隐含在其背后的基本信仰和价值观所决定的。通过正确的引导，员工会寻找一种新的平衡，建立新的心理契约。
（四）加强跨国并购过程中财务风险的防范与控制
第一，正确评估目标企业的价值。要开展详细的尽职调查，全面了解目标企业的信息。在这一过程中，应当聘请经验丰富的中介机构（包括会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等）来对目标企业进行评估。第二，逐步拓宽融资渠道。我国企业跨国并购融资渠道狭窄，政府应采取适当的措施促进企业提高跨国并购融资能力，拓宽融资渠道。主要措施有：赋予企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道；加快银行体制改革，促进银企“联姻”。第三，提高目标企业未来的先进流量防范杠杆收购中的风险。对目标企业的有效重组是防范此类风险的有效措施，主要做法有剥离获利能力较低的资产、对被收购企业的成功管理等。
（五）品牌资源整合管理
并购企业在交易结束后面临的品牌资源管理问题主要有三个方面：品牌保护、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保护就是指并购企业保留被并购企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被并购企业的品牌进一步发挥作用。品牌拓展，即在企业的产销经营中将并购企业的品牌转移使用到被并购企业的产品上，代替被并购企业原有的品牌的一种行为。对于那些有可以利用但产品已经不适应市场需要的品牌，并购企业可通过对品牌重新定位的方法使其重现生机。
（六）分销系统和市场渠道的整合管理
分销系统的整合包含两方面，即被并购企业营销组织的设置和营销网络的建设。并购企业一般有两种应对策略：分立或合并。并购一个企业不仅仅只涉及到两个企业内部的重组，并购将不可避免地波及到企业外部。并购企业必须十分重视对企业同外部边界的管理。这要求收购公司开发出强有力的策略保持或重建目标公司客户的信任和关系。保持和重建的策略一般为：沟通、承诺及一定的促销措施。
参考文献：
1、郭奕超.中国企业跨国并购的风险管理[j].金融经济(理论版),2007(3).
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关键词：企业；企业并购；财务整合
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）01-0-02
企业并购是英文merger&acquisition（简写为，M&A）的通常译法，它是“兼并”（merger），“合并”（consolidation），“收购”（acquisition）以及“接管”（takeover）等概念的统称，既区别于企业重组、资产重组等概念，又区别于战略联盟。从本质上看，企业并购是指在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签定一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。其目的是发挥协同效应，实现1+1大于2。随着经济全球化和市场全球化的发展，企业并购已经成为大多数企业扩大规模，增强市场竞争力的主要方式。企业并购后需要通过一系列的整合，才能到达企业并购的目的。财务整合作为企业整合的核心内容，起着非常关键的作用。因此企业并购后的财务整合成为众多企业进行研究和思考的问题。笔者根据工作中的经验谈谈个人的体会和认识：
并购公司的规模不同、行业不同、所处的发展阶段不同，财务整合的内容也会有所不同，主要包括：财务战略整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税收筹划等。
一、财务战略整合
企业并购后，首先要进行战略整合，确定长期发展的目标与规划，财务战略整合是企业战略整合的子系统，从属于战略整合，但又是战略整合得以实现的重要保证。也从属于财务管理目标，是财务管理目标的具体化。简单的理解财务战略整合就是把并购后企业长期的财务目标先统一，这是企业并购后财务整合的一个基本前提。它是衡量财务决策正确与否的依据，是今后行动的指南针，是并购后企业的财务管理组织架构得以有效运行的保障。因此必须进行财务战略整合。
二、财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系是实现财务整合的重要保障，财务管理制度体系的整合主要分为两个方面：1.组织架构及职责整合；2.财务管理制度整合。
1.组织架构及职责的整合
财务战略得以实现，必须有一个行之有效的组织架构。应根据并购形成后新公司所属管控类型，采用不同的方式、策略进行组织架构整合，一般可分为：完全融合型、共存型、保护型等策略。并购后的企业一般成为集团公司的全资子公司或子公司，全资子公司及子公司可以采用完全融合性策略，即将集团公司的财务组织架构模式引入并结合并购后企业的经营业务规模、产品特点、工艺流程及财务管理等设计一套适合自己的组织架构。组织架构的设计应遵循三个原则：便于管理、低成本、高效率。并按照相应岗位设置权责，权责明晰。
（1）岗位设置方面：从并购后企业的具体目标活动出发，将每项活动内容落实到岗位，并结合岗位的资格条件和报酬，按照不相容职务分离的原则，以满足组织的需要，设置岗位。避免一岗多人和一人多岗的现象。
（2）岗位职责方面：企业并购重组后应按照不同的岗位，设置不同的职责。应保证财务机构内部部门及员工都应有明确的责任、职权、具体的工作内容。避免相互之间推脱、产生矛盾。岗位职责是工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。工作的责任是按照岗位和级别在工作中应承担的责任，权力是按照岗位和级别在工作中可以享有的权力。应权责分明，相互制约。对于集团委派的财务负责人要明确委派的职责范围。
（3）人员聘用方面：作为集团公司，尤其是跨地区、多元化经营的大型公司。财务负责人应该采用集团委派制，即通过集团母公司的层层考核选拨，并经子公司董事会同意，下派到子公司任职。这种方式的优点：一方面能够被派遣人员对集团公司财务管理制度、会计核算制度比较了解，便于开展工作，规范子公司财务秩序、有效的保证了会计信息质量。一方面能够对下属公司进行有效的财务监督。对于其他级别的财务人员，应采用被并购企业优先录用原则，以工作能力及道德品质作为聘用员工的准绳，择优录用，对道德品质差的人员应予以解聘。财务人员的聘用要比聘用其他部门的员工更为谨慎，道德品质尤为重要。即使工作再有能力、表现的再好，道德品质存在问题一概不得聘用。
2.财务管理制度整合
财务管理制度是一种行为规范，具有硬约束力，是根据企业利益相关者的共同利益制定出来的。是并购企业对被并购企业实施有效财务管控的重要手段，通过财务制度统一，规范了公司员工的行为，可以控制费用，降低成本，减少铺张浪费。并购前双方企业的发展战略不同、目标不同，财务管理制度的选择也就不同。并购后作为一新的整体，应以集团和企业自身的发展战略为出发点，统一财务管理制度，在遵循集团的财务管理制度的框架下，结合公司实际情况，制定出符合并购后公司发展的财务管理制度。财务管理制度整合包括资金管理制度、固定资产管理、内部控制制度、利润管理、财务风险管理等方面的整合。财务管理制度是一个需要不断完善、修订的过程。外部的环境不断的变化、公司实际的经营情况又往往比预期的要复杂，管理层参差不齐，个人喜好不同，都影响着财务管理制度的选择。
三、会计核算体系整合
会计核算是财务部门最主要的工作之一，也是企业最基础的数据来源。会计核算体系一般包括会计凭证的管理、会计账户设置、账簿形式、统一会计电算化软件及会计报表的编制等。并购企业要及时、准确的获取被并购企业的信息，方便集团公司掌握整体情况，提高集团公司汇总财务报告的工作效率，就必须统一会计核算体系。在整合会计核算体系时首先要统一会计电算化软件，然后对基础要素进行整合如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用，最后是对会计核算程序、会计报表的编制方法及上报时间进行整合。
四、资产、负债的优化整合
企业并购的目的就是通过协同效应，达到快速规模扩张，使企业价值最大化。要使企业价值最大化，就要重新对并购双方的资产、负债进行优化组合，达到最优配置，提高运营效率。首先，对资产进行整合，将不符合并购后产业结构的生产线、长期不用资产、滞销库存产品、老旧设备、长期挂账的债权、不良的投资等通过清理、处置、变卖等方式进行处理。处理后的资金既可作为流动资金的补充，也可以用于新的投资项目。从而使资产回收率及企业的内在价值得以提高。然后，对负债进行整合，主要是针对债务性融资的方式、金额进行整合，债务性融资方式主要包括银行贷款及向社会发行债券。并购前两家公司会因为所处的行业、产品特点、规模、经营管理方式等的不同，使得债务融资方式和金额会有所不同。并购后的公司应按照并购后的规模、产品结构等特征结合公司长期发展目标，重新考虑债务性融资的方式、金额，以达到最优的资本结构，并利用财务杠杆原理，获取利益。并购企业在进行资产、负债整合时不能仅对被并购企业进行整合，要从全局出发，敢于对自身进行优化。
五、财务文化整合
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它对企业系统的影响是隐性的、潜在的，但又是至关重要的是一种管理理念，影响着人对事物的判断。其核心是企业价值观。只有员工认同企业的文化，形成一个共同价值观念，员工才能全身心的投入到工作中去，热爱自己的工作，对公司忠诚。因此并购后企业财务部门的文化整合至关重要。并购企业可以将原有的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的企业文化。也可以将并购双方原有的企业文化与并购后企业的战略目标相融入，形成一个新的企业文化。
六、税收筹划
企业并购时还必然要考虑的问题，就是税收问题。要通过税收筹划，合理避税，使企业达到双丰收，合并取得成功的同时还减少税金，优化税负减轻企业负担。
七、结语
总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，是一项较为复杂的工程。要达到预期的效果，不仅要有详细而周密的计划、各个环节都要实施到位、还需要其他方面的配合。通过财务整合，使并购后的财务系统在目标一致的前提下具备有序性、整体性和与企业生存的内外环境相适应性，促进企业并购目标的实现。
参考文献：
[1]谢中华.浅谈企业并购财务整合应该注意的问题[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（4）.
关键词:并购整合财务整合绩效评价
引言
企业的并购是一种有效的资本运营方式，而且越来越受到企业经营者的重视。虽然很多的企业并购行为取得了较大的成功，但是还是由大量的失败案例存在，而且这些成功及失败的案例都表明――企业在进行并购重组之后的整合是决定企业并购行为成功与否的关键所在。而财务整合作为整个并购整合行动的核心内容以及重要的环节，是企业实现并购目标的基本保障，同时对财务整合进行专门的探讨和研究也显得相当的必要。
一、企业并购与财务整合基本原则概述
(一)企业并购的基本含义
并购兼具兼并(Merger)和收购(Acquisition)两个方面的含义。其中，兼并是指一家企业通过现金、证券或者其他的方式而购买另一家企业的产权，使其失去法人资格或者是改变法人代表，进而取得该企业的决策权，并获得相应的经济效益的一种行为。一般包括：吸收合并与新设合并两种方式。其中，吸收合并是将一个或多个企业并入到母公司当中的一种行为。合并之后一方的法人地位将消失，而另一方则继续存在，也就是A+B=A(B)；而新设合并，是指两家或者两家以上的企业合并而成为一个新的企业，合并后两家企业的法人地位都将消失，成为一家新的企业，也就是A+B=C。收购是指一家企业通过现金、债券或者是股票等方式购买另一家企业的部分或者全部的资产、股权，进而获得该企业的决策权，进而获取所需的利益。
(二)财务整合的基本原则
1、成本和效益原则
由于企业的经营目的在于盈利，因此企业的所有决策都应该考虑到成本和效益问题，所有的经营活动都必须在这个前提下进行。从这个角度来讲，进行财务整合也必须考虑到成本和效益问题。只有当在经过财务整合而获得的收益超过整合所花费的成本时，这样的财务整合才是有利的。基于这个原因，企业在决定进行整合之前需要谨慎的对比各套整合方案，从中选取效益成本比最高的方案来实施。
2、及时性原则
及时性原则，就是指参与企业财务整合的并购双方在签订并购协议之后，并购方应该及时的派遣高级财务管理人员对被并购方企业的财务体系及会计核算体系进行调查和整理，分析两方的财务制度体系与会计核算体系之间存在的差别，以防过于缓慢的过渡给并购带来不利影响。
3、创新性原则
创新就要求在经济活动当中以新的思维、新的发明以及新的描述方式来对经济互动进行概念化的操作，其是一个企业保持持续发展动力的根本动力所在。随着现代经济发展以及环境变化的速度不断加快，企业的管理体系应该随着发生相应的变化，以更好的适应新环境和新的经济条件。通常而言，在企业并购之后，并购方的企业管理制度在一定程度上还不能很好的适应被并购方企业的管理体制，这就客观的要求企业的财务管理体系必须按照创新的原则来进行合理的调整、改革及创新，以适应并购之后这个新的财务环境及体系。
二、我国并购企业财务整合过程中存在的问题及对策
(一)我国并购企业财务整合过程中存在的主要问题
国内的企业通过对并购方式的不断探索，以寻找更加适合本土企业的并购整合模式，而且取得了一定的成果。但是，由于面对的市场并非一个完整的资本市场，因此并购行为还存在着一定的非理性成分。同时，由于并购的历史实践时间相对较短，经验较欠缺，还存在着若干问题。
1、对并购之后的财务整合重要性认识不足
在并购的过程中，企业将太多的精力置于并购方案的实施、并购对象的搜寻以及并购手段的采用等方面，没有重视企业并购之后的整合。虽然从理论上来分析，并购之前的准备工作以及并购方式的选择等将对并购成功与否起到至关重要的作用，但是我们不能因此而忽视了并购完成之后的整合工作。从目前的并购实践来看，管理层团队并购实施之前对并购目标的筛选、并购方案的实施等都具有一套详尽的细则，但是对于并购后的财务整合却没有一个相对切实可行的实施方案。因此而导致许多并购方案由于并购之后的整合不成功而失败。在进行并购后的整合工作时，要认识到财务整合是其中的一个重要部分，要认识到其重要性。
2、缺乏战略性的思维与规划
基于战略的高度来制定一个完整的并购之后财务整合计划，并认真的将计划进行实施，是确保并购成功的关键因素之一。在并购完成之后，财务整合的决策者不仅要对企业所在行业的生命周期成长的空间、企业的真实实力、发展远景等之外，还必须考虑到并购双方进行财务整合所需的成本、财务整合所需的时间等，这样才能从较为深入的层次来对企业进行并购。假若没有一个全面而深入的考虑，并购后的财务整合将很难保证正确的目标，由此而容易导致预期目标的流产。我国企业并购之后的财务整合主要表现为随意性过大，整合仅仅停留在表层，没有拔高到战略层面上来考虑，这就容易导致并购之后的财务整合难以顺利进行。
3、并购之后的财务整合缺乏针对绩效评价体系的整合
绩效评价体系对于我国企业来讲具有非常重要的意义。其一，我国企业在管理方面还存在着规章制度执行不到位的现象，在执行的过程中喜欢给人“留面子”，导致在对员工进行评价和考核过程中界限不够明晰，缺少区分度，同时还容易造成情感上的主观评价，不能给员工进行正确的引导。其二，受计划进行体制影响较严重，“重资历、轻能力”的现象比较严重，导致纪律的执行有失偏颇。
(二)应对我国并购企业财务整合过程中主要问题的对策
1、加强对企业并购之后的财务整合重要性的认识
并购之后的增值是企业并购的源动力，通过协同效应、优势互补以及规模效应等方式来实现企业的增值，也就是通常所说的“1+1>2”。为了实现这个目标，首先应该保证“1+1=1”，并购之后通过合理的整合，使得被并购的企业与并购企业能有机的融合于一起。而当前企业并购中存在的一个重要问题就是胡斯了并购之后的整合，导致并购目标不能实现。为了实现“1+1>2”的目标，应该做到这样几点：在原有企业所包含的不同发展战略基础之上，形成一个共同的战略目标；做好组织整合工作，整合后的企业之间通过精简与调整，建立起一个高效的组织机构；做好文化整合工作，将双方企业的企业文化、经营理念以及思维方式等融为一体，对企业的核心竞争力进行深化。
2、必须充分发挥专业中介机构的作用
“闻道有先后，术业有专攻”，企业在进行并购之后的整合可以考虑雇佣专业机构进行操作和设计。同时，由于企业单方面能力的欠缺以及财务整合工作的专业性较强，从客观上要求中介机构的参与。
但是我国在这方面的推广还较为欠缺，基本上依靠并购企业自身去获得所需的信息、对整合方案进行设计和政策的制定等。结果往往容易出现由于缺乏整合经验而白白的浪费大量时间，同时还不能达到预期的效果。这时，企业应该充分的利用投资银行、商业会计师事务所以及律师事务，对这些社会资源加以充分的利用，发挥出其功能，促进企业并购之后的整合工作顺利完成。
3、并购后财务整合要注重对绩效评价体系的整合
并购之后的整合应该是全面的整合，将被并购企业纳入到并购企业的控制之下，确保二者合二为一。尤其应该对绩效评价体系进行全面的整合，确保绩效评价体系的完整性与全面性。
结束语
企业并购之后的财务整合工作是一项复杂的工程，内容繁多，专业性较强。因此在整合的过程中，首先要认识到其重要性，在此基础上采用科学合理的方式来实现财务整合。
参考文献：
[1]李春梅.企业并购后财务整合问题研究[D].东北财经大学.2006―12
李广明(1962-)广东梅州人，暨南大学经济学院副教授、高级工程师、博士，1995～1998年赴新西兰Massey大学商学院进修，在跨国公司工作多年，主要从事企业管理、市场营销、供应链与物流、应用经济学和冶金及表面化学等领域的教学、研究、咨询与实践。
摘要：文章采用案例分析法系统研究了迄今为止中国制造企业跨国并购后的整合内容与模式。认为除了加强并购的系统性、进行详细的并购前调查外，中国企业要正确分析研究并购双方的资源特征，充分考虑组织文化差异、民族文化差异，正确选择合理、有效、及时、适度与适合自身企业的并购后资源整合模式，提高跨国并购的成功率。
关键词：中国制造企业；跨国并购；整合模式
中图分类号：F279．2
文献标识码：A文章编号：1002-0594(2006)05―0056-05收稿日期：2006-05―26
中国企业的跨国并购近两年有很大发展，部分企业通过跨国并购获得了自身发展所需的资源(如技术、渠道、品牌等)，提高了自身的核心竞争力，但也有一些效果欠佳。有学者指出，目前中国企业的国际化能力及经验都不足，这种战略并非最好的选择。日本企业在七八十年代“走出去”，很多都是通过出口积累实力，在当地成功之后再去扩张。中国企业缺乏跨国经营管理经验及相应人才，考虑跨文化管理的复杂性，跨国并购不适合现阶段中国企业国际化。另一些学者则认可跨国并购，但批评中国企业不重视跨国并购后的整合是失败的主要原因。
西方企业并购理论重点在于跨国并购动因理论研究(企业价值低估论、产业组织理论、获取速度的经济性、基于非生产性的规模经济理论)、跨国并购效应的研究(对股东财富的效应、对就业的效应、对企业经营业绩的影响)。研究包含了并购的边界、动机、绩效、与解雇的关系，无效重组的成因(重组战略制定失误、实施阶段操作失败、重组后整合不当、政策、环境的不确定性等)，还涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。近年来国内对于购并后整合过程的研究，已经涉及购并后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文化整合等诸多方面。
现有的购并后整合理论不能很好解释和指导实际的购并整合案例，对复杂的整合过程缺乏系统思维；现有理论罗列的整合因素非常缺乏系统性和层次性，不能很好指导实践。本文采用案例分析法，重点研究中国企业跨国并购中的整合模式、特点及其有效性。
一、跨国并购后的整合内容
中国企业跨国并购后的整合需要考虑的内容和因素，主要应包括的几个方面(见表1)。中国企业跨国并购后整合的一个重要特征，是资源的双向转移，并购双方互相取长补短，实现协同效应。这也是弱势并购的必然结果。
二、跨国并购后的整合模式分析
通过对中国制造业主要案例的分析、总结和研究，笔者从纵向、横向、时间、空间共四个维度(表2)，系统归纳和描述并购后资源整合的模式。
(一)纵向维度并购过程包括了并购目的到协同效应预期的确立，并购目标的选择，并购计划制定、并购的成交、并购后的整合，实现并购与被并购企业的一体化，或剥离不成功的并购资产．最终完成并购任务。
1．系统整合模式。任何并购都应服从并购企业的发展战略方向，在公司各层次发展战略的指导下，决定并购的目的、目标，对并购目标进行调查、分析、了解、筛选以及资源整合。一些企业(如海尔)采用“渐进式走出去”战略，企业海外收购要有长远战略，有充分准备和耐心。并购开始就考虑整个过程(包括整合)，有整合经理、人力资源和文化经理等参与谈判及考察过程，并购计划包含整合计划，整合难度过大应否定并购。以系统利益最大化作为最终目的，如联想对IBMPC的并购，借助于世界一流的中介机构对并购目标进行调查、分析、评估等，在并购前就制定整合计划，仅当双方业务互补、有协同效应、可有效整合时，才作出并购的决策。并购不久，联想就宣布短期内不裁员减薪、华人做董事长、外方做CEO、大量启用IBM的原高层管理人员、采用英语做新联想的官方语言、继续保持对IBM客户的优质服务等决策。这些对稳定IBM的人心、留住优秀人才和IBM客户等起到重要的作用，为整合打下很好的基础。
2．非系统整合模式。有些企业临时抓住一个并购机会，只要大体上符合经理人、企业家自身的“直觉”和兴趣就进行并购谈判，且都是凭经验在很短时间内决定，机会主义色彩很浓厚。
该方式对整合缺少系统思维，TCL对Alcatel手机业务只考虑了业务上的协同效应，对并购后的管理、文化、人才等多方面的整合难度认识不足。并购前没有借助于中介机构制定详细的整合计划，仓促上阵，整合效果不好。相比之下，TCL对Thomson的并购准备较充分，并请中介机构为其制定整合计划，该并购发挥较好协同效应，如此TCL彩电仍然发现许多问题：并购整合成本比预算高、财务压力大、未能在收购前对自身的现金流能否支撑和消化成本进行测算等。
华立集团并购飞利浦CDMA手机芯片设计业务，虽然收购价格不高，但并购成交前的调查不够仔细，没有(很好)考虑飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一些交叉协议和授权协议对并购后整合的影响。原来打算利用的手机核心技术，必须向高通公司支付昂贵的授权费用，三年后该项业务产生超过4亿元人民币以上的亏损。
(二)横向维度横向维度就是为了体现企业在并购后的整合内容、领域及其重点方面的不同。
1．产业链导向型整合。整合重点在战略、品牌、渠道、统一采购、供应链管理、组织、财务、文化、管理等方面，主要并购目的是利用被并购方的渠道、品牌等，使自身产品绕开贸易壁垒占领国际市场，增强市场力；通过供应链的重组，降低采购成本；获得规模经济，降低生产经营管理成本。属于该整合模式的中国企业跨国并购案例占多数(表3)。
联想并购IBMPC业务后的整合分为三个步骤，首先是对供应链的采购部分进行整合，统一采购业务，降低成本；然后是渠道整合，对老客户交叉销售产品，利用协同效应增加收益；最后，进一步开发新产品，更好地为客户创造价值。
2．技术整合导向型。整合重点在技术、人才、战略、组织等方面(表4)。并购的主要目标，还是希望利用被并购方的技术平台和研究开发力量，以开发具有自主知识产权的新产品为目的，或直接将外国公司的生产技术、经营管理模式在中国进行复制。
例如，上汽集团对韩国双龙汽车的并购，主要的资源整合重点是双龙汽车的整车开发能力、相关技术平台和研究开发团队。京东方对韩国现代的TFT-LCD业务的并购，也属于技术导向型整合，其主要诉求也是对被并购方的技术资源的整合以及获
得国际融资的资本整合能力，京东方大量起用韩国的国际化经营管理人才。格林科尔的跨国收购，技术诉求的目的更加明确，其将跨国并购看成是技术引进的有效替代途径，成本更低。
3．资本整合导向型。整合重点在金融财务、战略、组织等方面(表5)。中国企业受自身直接向金融市场融资能力的限制，制肘了其发展和扩张的速度，通过跨国并购整合资产可有效解决该问题。
中国网通对亚洲环球电讯并购的主要需求是将环球电信的传输资产(连结亚洲和美国的穿越太平洋的电缆)与自有资产进行整合，从而与中国电信抗衡，提高自身核心竞争力，改善网通的治理架构，为今后的资本运作打基础。京东方巧妙运用国际收购惯例，通过资本杠杆进行收购，最终成功完成对韩国现代的TFT-LCD液晶显示器业务的并购。
德隆国际的跨国并购是资本导向型跨国并购的代表性案例，其跨国并购的主要诉求，是在产业层面上对国际上的企业和资产进行整合，以获得对相关资源的配置权力。遗憾的是，德隆对并购后的企业没有实质性的管理整合，“产业整合”和“企业精英俱乐部文化”的理念成为空话。
(三)时间维度该维度主要体现整合速度的差异。并购后应在战略上尽快完成全球市场布局，形成核心竞争力。重组生产线、供应链，采购合并，规模效应，减低成本。特别是应该尽快进行人力资源的整合，研究证明，如果一年内的整合工作不见实效，那么成功的可能性就大为降低。
1．慢速整合模式。该模式实质上是慎重并购，先进行业务上的接触，觉得合适了再决定并购，整合方案在考察期就预先制定。
“并购师傅”鲁冠求的“文火炖肥羊”模式很注意控制节奏。万向的并购整合都是历时数年。万向集团有时采用“控制型整合”，先由集团培育，待目标公司成熟后，上市公司收购它的部分股权，双方磨合，关系融洽之后上市公司再对它增资，最后在双方可以无缝衔接后，上市公司将目标公司彻底融入自己体内，目标公司注销。有时采用“协同型整合”，对于跨领域的投资追求的是资本利益最大化，采用协同型整合的策略，即成为目标公司的第二大股东，并依托原来的大股东与管理层去发展。跨行业并购的后期整合，面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，成功率较同业并购低很多。两种模式的本质都属于慢速整合。
2．快速整合模式。适合于相对简单或规模较小的并购案例。中国机床产业、明基、华立、京东方、网通、格林科尔等对外国相关企业的并购，由于主要是技术导向型为主，被并购企业规模也相对较小，并购后的整合比较容易，如果预先有较好的整合方案设计，并购交易后很快就可以开始整合。
格林科尔并购外国小企业的主要目的是利用其技术，在中国复制出类似的工厂，从而将国外先进技术与国内廉价加工成本相结合，通过跨国并购获得先进技术的成本要远远小于技术引进。
3．中速整合模式。对应于较复杂的跨国并购和整合，整合涉及品牌、渠道、供应链重组、组织、文化与人力资源等方面，往往属供应链导向型整合。由于整合涉及内容较多、难度较大，需要一定的时间，风险较大，如果并购前没有较好的整合计划，可能失败。联想计划用3年完成对IBMPC业务的整合，头18个月主要针对采购、渠道等环节，管理层起用IBM原有人才，文化的整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等，由于缺乏跨国管理经验和人才，尚不敢进行深层次整合。
在自身的企业文化不处于强势的时候，并不急于去整合被收购方的文化，而是允许并存。这样可降低并购的整合风险，并学习对方文化中的优点，开放的文化可以激励已有的经理队伍和吸引新人加盟。
(四)空间维度(组织边界维度)任何两个并购案例，由于并购的主要诉求、双方的资源特征不同，并购后的资源需要整合的程度是不同的。一些并购，经营性资产(如销售人员、制造设备、商标、品牌、分销渠道等)在双方的企业边界之间发生转移或共享，而另一些并购，仅仅是功能性资产(如设计、产品开发、生产技术、物流管理、质量控制等)在边界之间发生共享或转移、扩散。还有一些并购，同时发生或不发生两种资源的转移、共享或扩散。
根据并购双方有没有发生经营性资源和功能性资源在企业边界之间的转移，构建二维矩阵(见图1)，将空间维度分为如下几个类型。
1．充分式整合。经营性资源和功能性资源同时在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如TCL、联想、明基、万向、中联、机床产业、海尔。双方在战略上相互依赖，被并购企业的组织独立性低，有可能将两家企业的营运、组织与文化一次或多次整合。整合的重点是时间、速度和方式，要允许被并购企业全面开发和利用自己的能力。
2．集约式整合。主要是功能性资源在企业边界之间发生共享、转移或扩散，如上汽、京东方、华立。该模式往往发生在战略依赖性较强、组织独立性也较强的并购双方。并购后双方依然有相对独立的自主经营权，但在战略上互相依赖，在许多管理技巧和能力上存在转移。不过，如果功能性资源的可转移性差(如华立并购菲利浦CDMA)，整合难度就很大或可能导致并购的最终失败。
缺乏跨国经营管理经验和人才的中国企业并购海外的强势企业，往往是弱势并购。这些跨国并购相对保持被并购企业的独立性，并不对其进行过多的组织整合和经营性资产的整合。整合初期，除了首先加强沟通，进行供应链、人力资源整合和企业文化调整外，并不急于进行过度的组织整合和经营性资源整合，在条件成熟后再整合经营性资源，实现平稳过度。联想并购IBMPC初期属于这种情况。
3．粗放式整合。主要是经营性资源发生转移、共享或扩散，如网通、德隆、格林科尔，显然，这种模式没有充分利用并购后为企业带来的资源和潜力。功能性资源的共享、转移和扩散，同样也可以带来协同效应。该模式也忽视了并购后整合过程的重要性，好比德隆，由于缺乏有效的整合，并购双方没有有效的功能性资产的转移、共享或扩散，德隆最终还是倒下了。万向集团对舍勒公司的并购裁剪、TCL并购后早期对Alcatel的组织重构，属于这种类型。
4．模糊式整合。功能性和经营性资源都未发生明显的转移、共享或扩散，如TCL并购Alcatel后的早期，由于缺乏系统周密的整合方案。没有迅速进行有效的整合，并购效果体现不出协同效应，有媒体报道并购一年后T&A处于失控状态。结果，TCL更换T&A的管理高层，重新对T&A进行整合，整合内容涉及经营性资产和功能性资产，以实现协同效应，整合模式就上升为“充分式整合”。
三、结论
转型市场经济中成长起来的中国企业的实际情况是天生不足，制度欠缺不全、国际化人才缺乏、资本有限(国际融资能力差)、技术相对落后、跨国经营经验不足、跨文化管理技能有限、国际上形象差(消费者和企业家眼中)、受政府影响大、中国管理模式根深蒂固、市场意识和客户意识有待于进一步培育等。中国企业跨国并购的目标和处于第五次并购浪潮中的世界跨国公司不同，采取的跨国战略、并购战略和整合模式肯定也应该不同。
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