渠道产品营销方案(6篇)

渠道产品营销方案篇1

一、弱势品牌目标市场定位的重要性

弱势品牌就是没有形成品牌或强势品牌的，在行业内就品牌而言处于最低端的。这样的品牌目标市场定位是十分重要的，笔者从在一家做馍片企业了解到，05年投放市场，由著名策划公司全程跟踪服务，由著名明星作形象代言人，在央视分阶段投入广告，总体费用花2000多万元，全国招商客户最多时达到400多家，可以说产品上市成功了，但是到了06年这个企业产品在全国市场销声匿迹了。为什么呢？很简单目标消费群体没有教育，没有形成核心市场，虽然媒体类营销短时间能够快速造成品牌影响力，能够对招商工作带来便捷，甚至短期形成很好的销售结果，但是这种没有培植市场的运作，对企业长期经营来讲无疑是浪费资源，饮鸩止渴。但是市场上又有多少企业已经走上这条不归路，可见企业和营销人员对投资的回报和市场成功运作的迫切期望，然而心急是吃不了“市场”的。弱势品牌在介入市场时必须遵循市场规则，必须首先对市场进行调查确定目标市场，有效的确定目标市场必须掌握四大原则，1、具有较大市场潜力的城市或区域；2、有利于产品辐射周边市场，形成利基型市场；3、竞争者在市场所占份额和营销手段；4、现有资源能够满足市场未来发展。

二、制定有效营销方案必须资源整合

企业在制定有效的营销战略、战术以及实施方案时，必须对企业内部资源、营销现状、市场现状、团队现状等资源进行整合，充分了解自己企业的情况和对外竞争的受力点。否则，制定出来的营销方案就有片面性，或与企业的现状是格格不入的。孙子兵法中有一重要的话，孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；天者，阴阳、寒暑、时制也；地者，远近、险易、广狭、死生也；将者，智、信、仁、勇、严也；法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。孙子将道、天、地、将、法五者视之为战事成功与否的关键。更为精辟的是在当今营销战略以及营销战术方案成功与否的关键也被它概括，正所谓：道者，喻为大指商业之道、商业规则，小指企业经营之道，经营目标。天者，喻为企业处于时空环境，销售、采购的季节。地者，喻为行业的广泛性以及企业要占有的市场，或所处的竞争位置。将者，喻为企业经营的领导者、营销团队的领导者必具备智、信、仁、勇、严。法者，喻为企业的经营规划、业务操作流程更为企业规章制度。营销是企业经营大事，生死存亡的根本，不可不调查。必须将以上五者进行资源整合，形成可行性的操作方案，必胜之。纵观上述可见资源整合在市场营销中是多么的重要环节，也是制定有效营销方案的依据。

三、渠道之定位策略

渠道广义上是指企业把自己产品或者服务，送到消费者面前所借用的途径和手段。包含了传统渠道、现代渠道、特殊渠道各个分割点，以及任何渠道的长短与任何层次结合。不同企业或不同产品，对渠道利用手段也是不同的，但是企业根据消费者需求的变化，相应地改变把产品或服务送到消费者手里的途径，这样渠道的利用也是随之而变化了，在当今在产品同质化、市场同质化的同时，企业决不能随意模仿竞争对手的渠道利用方式。企业如何才能使自己产品的渠道与其他企业不同呢，而且是有效利用呢？在当前快速消费品行业，营销渠道逐渐呈现出扁平化、多样化的趋势，渠道重心不断下移，同时各个企业在渠道和终端上的竞争力逐渐加大。企业必须要有效地建立和掌控适合自己产品的销售渠道，加强对渠道的控制力和影响力。作为弱势品牌必须认清自己资源，在作渠道定位，渠道定位的根本原则是根据目标消费者的需求变化，以及渠道竞争变化，而相应渠道定位也随之变化。以一个产品成长为重心的渠道定位分三个阶段：1、新产品上市阶段；2、产品成长阶段；3、产品成熟阶段；以一个产品利用渠道为重心的渠道定位分为长中短。例如：一个弱势品牌在该行业中有两大巨头品牌，各地还有众多地方品牌，作为一个刚刚介入一个热门行业，如何有效进行渠道定位呢？首先，要将自己的品牌定位是行业的跟随者，还是挑战者，再将巨头品牌渠道进行分析，选择出合适进攻的渠道，不要过于追求全面，不要把战线拉的过长，至于区域性品牌的竞争力也是选择市场开发必要的调研，之后才作决定的。

四、渠道之精耕

企业在对销售渠道定位后以及对市场环境有了一个细致的认识以后，就要根据实际情况对市场进行精耕细作，以便更好地进行市场开发，有效管理经销商，达到产品的销售目标和市场占有率，其实精耕细作策略就是弱势品牌切入市场的一个重要战术手段。渠道精耕必须制定一个整体的实施计划，有步骤分阶段实施，在这个过程中，需要全员的积极参与，齐心协力，才能达到市场精耕细作的战略目标。在具体的操作上，有以下四个重点策略：

1、把经销商变成自己的同盟军

企业在对区域市场进行市场精耕细作，就必须依靠当地经销商或商的支持，一个品牌成功的启动一个市场，离开经销商的合作是难以成功的，同样一个经销商想成功的运作一个品牌，没有厂家的支持，那也是天方夜谭。把经销商变成自己的销售队伍，首先要建立牢固的合作关系，不要做露水夫妻，选择经销商是适合自己的才是最好的经销商，而不是实力的大与小，只要在乎自己的才是“真爱”。其次要给予经销商各个方面的指导、协助、服务，共同进行渠道建设，帮助经销商进行订货、存货、分销、产品进店、售中后等管理。只有这样才能把经销商带动起来，变成自己销售队伍，管理和服务体系。

企业的业务员一定要对经销商进行管理，不能让经销商想当然去做市场，但管理之前一定要贴心服务客户，了解客户、了解市场、贴心沟通、共同制定方案、互相尊重、彼此互补。只有这样业务员才能更好的配合经销商作好渠道基础建设和管理。企业的业务员最主要的工作就是整个市场经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销支持这五项工作，企业的业务员还要明确各项工作在企业和经销商之间的分配，确定各自的工作重点，才能有效地管理好经销商，共同开拓市场，否则一遇到困难就会出现推诿。

这样做就会把经销商变成自己的同盟军，厂商会优势互补，资源共享，把有限的资源发挥到最大化，更好地促进产品的在该市场拓展并能够深度分销。

2、把产品覆盖到阳光照到地方

一个新产品导入市场，再多的方案、再多的人员、再多的创意都是空谈，就是要铺市、铺市、再铺市。把产品覆盖到阳光照到地方，从这句话可以看出产品要多么密集性的铺市，记得可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人口渴，因而会对饮料产生购买需求，因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。这样可口可乐公司就制定了著名的3A策略，即“乐得买、买得起、买得到”，而“买得到”就是强调注重扩大网点覆盖率，使消费者在任何地方都能够买得到可口可乐。把这个策略推伸到任何一个产品同样受用，就是只要有人的地方，就有人对你的产品产生需求，只要你的产品铺到这个人能够看到的地方，就会产生销售。虽然说产品需要密集性铺市，但也要针对自己产品的特性，进行合理的布局。例如一快速性产品在某一城市上市，在市区KA型卖场选择半数以内，分别处于城市各区域或各店有自己的消费群体，必重点操作以成之为产品形象点。在对BCD类店要做到按区域性分类，窗口店是指处于车站码头、机场、商业步行街等区域的店，校园店是指处于大中小学校内外的店，社区店不外乎是指各类小区的便民店。在对这些网点分类后你的产品要在那里买，那就去重点攻之。在对县区、批发（传统）渠道，先重点选择县区建立分销渠道，待做或放弃批发渠道。这样操作对在中国市场任何快速消费品可谓是最佳选择。当然有的产品只能在个别渠道销售除外。

3、单店的精耕细作

弱势品牌市场精耕细作最忌讳的是通过各种手段对渠道压货，我们说可以通过各种政策引导客户进货，提高产品的接受度，减轻弱势品牌产品铺市的难度，但切忌不可对任何渠道采用政策压货，否则有可能就会在下个月得到报应。精耕的另层含义就是提高单店的铺市率，减少单店进货数量，以提高单店进货次数，让每个单店能够回转销售，这样商店老板就会感觉你的产品卖的很好，如果商店老板在面对消费者时，能够说上某某产品新上市卖的很好的话，这样的口碑宣传将是最好的广告。所以说渠道精耕，对网点面要广要深，对产品铺市要精。同时也要讲究普遍撒网，重点捉鱼的策略。

4、单店的销量成就形象。

渠道产品营销方案篇2

许多营销学家认为,在我国企业,渠道革命正在静悄悄地发生。在这场渠道革命中,生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调查,重组新的营销渠道。根据国内外知名企业的市场营销实践经验以及市场营销环境的新变化,渠道变革的趋势有如下几个方面:

1·渠道组成结构:由金字塔式向扁平化方向转变

传统的销售渠道结构呈金字塔式,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。渠道扁平化作为一种销售模式,简化了销售过程,缩减了销售成本,使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节,而是要对原有的供应链进行优化,剔除供应链中没有增值的环节,使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。那么,如何优化供应链呢?这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一。借助互联网,把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来,使传统分销模式向电子分销模式转化,利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作,以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。

2·渠道管理中心:由以总经销商为中心,为以终端市场为中心

销售工作归结起来是解决两个问题:一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前;二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去,企业多是在销售渠道的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时,这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要,企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的促销活动,提高产品的出样率,激发消费者的购买欲,使消费者愿意买。

3·渠道成员关系:由交易型向关系型转变

传统渠道成员之间的关系是纯粹的交易型关系,渠道的每一个成员均是独立的,他们各自为政,各行其是,都为追求其自身利益最大化而与其他成员短期合作或展开激烈竞争,没有一个渠道成员能完全或基本控制其他成员。因此,随着科技与社会经济的发展和时间的推移,这种传统渠道成员之间的关系正面临着严峻的挑战。

关系型营销渠道正是适应形势的变化而产生的一种新型营销渠道,它以系统论为基本思想,将建立与发展与渠道成员之间的关系作为企业营销渠道的关系变量,把正确处理这些关系作为企业营销渠道的核心。其价值在于:(1)战略过程的协同性。在竞争性的市场上,明智的营销管理者应强调与利益相关者建立长期的、彼此信任的、互利的关系。各具优势的关系双方,互相取长补短,联合行动,协同动作去实现对各方都有益的共同目标,可以说是协调关系的最高形态。(2)信息沟通的双向性。社会学认为关系是信息和情感交流的有机渠道,良好的关系即是渠道畅通,恶化的关系即渠道阻滞,中断的关系即渠道堵塞。交流应该是双向的,既可以由企业开始,也可以由渠道成员开始。广泛的信息交流和信息共享,可以使企业赢得支持与合作。(3)营销活动的互利性。关系型营销渠道的基础,在于交易双方相互之间有利益上的互补。关系建立在互利的基础上,要求互相了解对方的利益要求,寻求双方利益的共同点,并努力使双方的共同利益得以实现。真正的关系营销是达到关系双方互利互惠的境界。

二

根据我国营销环境的新变化,我认为应从以下几个方面着手进行变革:

1·重新制定渠道策略,完善渠道管理

(1)以全心全意为顾客服务为宗旨,将渠道中心从分销商转移到顾客。企业要树立“以消费者为中心”的经营指导思想,在制定渠道策略和进行渠道管理时,以顾客满意度为主要目标,以全心全意为顾客服务为宗旨,将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度,只要顾客忠诚度高,企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。

(2)重新审查、制定渠道策略和战略。对现有渠道进行重新评价是每个厂商必须进行的工作。要重新评价渠道活动,最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传统的思维方式。为此,我们有必要应用一种从零开始的方法,抛开当前的渠道安排,从市场背后发现打开市场的最优方式。企业在确定了理想客户群之后,就应该提出如何去接触他们的问题。渠道战略必须与公司总体战略相一致,同时还要满足必要的效率要求(合理的收益率),并确保其长期的灵活性。企业进行渠道变革最直接的担心是产生渠道冲突。渠道冲突有多种表现形式,如同一渠道中不同层次之间或同一层次成员之间的冲突,另外还有同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。有时这样的冲突会对那些不积极或运作不经济的分销商具有制约作用,从而对企业有利。产生危害的冲突是一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客,这会造成分销商的报复或放弃企业产品,因此,企业在整合渠道时必须采取措施防止这类渠道冲突。如不同渠道提供不同的品种或品牌,明确各渠道的销售领域,加强或改变分销渠道的价值定位或通过年终政策予以控制等等。

(3)保持渠道策略与企业目标及内外环境的一致。企业在制定渠道策略时,必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致,能否支持总体战略推进,进而使企业达到预期的业绩目标。另外,渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的,因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略,还必须看它是否适应将来的战略需要。如果一种渠道战略很容易被竞争对手所模仿和超越,它就不能提供一种实质性的优势。

(4)有步骤、分阶段地推进电子化进程,在企业内实行传统分销系统和电子分销系统并行的运作方法,并不断强化电子分销,在时机成熟时全面替代传统分销。

2·建立有效的客户关系管理系统

客户关系管理(CRM),源于“以客户为中心”的商业模式,是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户,通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本,它关系到企业在未来怎样与客户和与潜在客户进行交流和互动。CRM的出现使企业的外部资源主要是客户资源得以合理利用,从而成为推动企业腾飞的动力。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术,提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统,也提供了一种全新的商业战略思维。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源,扩展新的市场和业务渠道,提高客户的满意度和企业的赢利能力。IBM中国公司电子商务部中国区经理杨晓东先生,在首届客户关系管理国际研讨会上介绍了IBM最近推出的符合国内客户需求的CRM系列解决方案,这个称得上全方位的方案包括有:客户响应中心、网上自助服务、客户关系管理咨询服务、客户分析和数据仓库。我认为,我国企业推行客户关系管理(CRM)最大的问题是不运用客户资料为管理和营销服务,而且大多数企业连客户档案都难以建立,因此企业目前最重要的是建立健全以分销商为主体的客户关系管理系统,并在此基础上逐步建立真正意义上的CRM系统。目前应着重从以下几个方面入手:

(1)对现有分销商进行分类管理。首先,根据其态度和能力将分销商分为可用的和不可用的,对后者坚决淘汰。其次,将可用的分销商分为必须培训的和必须改造的,对于前者要求无条件接受培训,反之予以淘汰;对于后者的工作重点是帮助他们建立业务队伍,提升其管理和信息功能。同时如需要,可依据经营能力重新确定其业务区域或细分市场。

(2)重新确定客户档案。将客户档案作为对客户、对市场的管理手段和管理工具,客户档案的内容要从容户资料、客户信用情况扩展到客户销售情况、客户价格管理情况、客户费用和利润管理情况、区域竞争对手资料、消费者意见反馈、下游分销商意见、客户策略等等,全面、系统、专业化地对客户进行全方位的管理。此外,应将客户档案从总经销商扩大到所有分销商,建立全面的分销商和零售商档案,从上游到下游逐步完善,使企业的管理幅度逐步向最终用户延伸。

(3)建立信息中心,形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系,及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。企业必须首先完成信息的收集工作,而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。国内中小企业客户资源私有化的问题相当突出,集中与共享客户资源在现实当中受到相当大的抵制,解决这个问题,需要企业领导下大的决心,同时也要调整利益分配等相关部分。否则的话,CRM的实施在这个阶段就会停滞不前。其次,收集到的信息并不都是有用或可用的,需要予以甄别、提炼,形成有价值的客户知识和市场知识。只有建立起企业内部的知识管理系统,才能真正地、最大限度地发挥信息对营销和竞争的作用。大规模销售的企业如果不运用现代信息技术建立完善的信息系统,保持渠道的通畅和高效几乎是不可想象的。

3·建立自己专有的销售渠道和网络

建立专有销售渠道和网络,企业应把握好三个要点:

(1)慎重选择经销商,合理设置二级批发商。批发商不是越大越好,一级批发商也不是越多越好。在这方面,企业应该认识掌握好合理与适度的原则。如果在选定的目标市场找不到合适的经销商,自己充当一级批发商是企业最好的选择。

渠道产品营销方案篇3

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

2）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

渠道产品营销方案篇4

选题背景

第一阶段(1978年以前)：中国内地市场对空调的需求量少，洋品牌占据主要地位，这一时期因为历史原因及社会生产力的制约，国内的空调市场几乎为空白。只有为数不多的几个洋品牌。

第二阶段(1978年-1997年)：春兰空调成为国内的第一品牌，打破了进口空调品牌的历史。1997年春兰在空调市场上的占有率达到%，以円立、三洋等円资品牌大多定位在高端领域市场，占据空调市场份额三分之一。

第三阶段(1997年-xx年)：格力、美的等国产品牌不断扩张，春兰的市场份额下滑，円资产品的地位也在逐渐缩小。

第四阶段(xx年至今)：格力、海尔、美的奠定了国内空调品牌的强势地位，三品牌所占的空调市场份额为55%。其空调品牌的关注度由图1-1中可见。

格力电器成立于1991年，集研发、生产等于一体的空调企业，国有控股并且实现了专业化。xx年全年总收入超亿元，净利润为亿元，纳税额为亿元，连续多年在美国《财富》杂志榜上有名。xx年上半年营业总收入为亿元，同比增长%;净利润为亿元，比去年增长%。

格力空调，中国空调产品中唯一的世界名牌，产品销往全球100多个国家和地区。每年家用空调产量达4000万台，商用空调每年产量达550万台。截止到xx年，其产销量连续8年全球领先。如今，格力空调专卖店遍布全国,星罗棋布，国内渠道销售比重达到公司全部销售的65%以上，呈现燎原之势。连续xx年国内市场销售第一,稳坐销量的第一把交椅。本文在该背景下，对格力电器内销渠道进行深入的研究与分析。

研究意义

本文通过对格力电器内销渠道的分析研究，结合营销管理中的渠道管理理论，提出能适合中国国情又符合格力电器内销渠道管理的优化方案，以取得渠道竞争中的优势地位。本文的研究意义主要体现在以下几个方面：

第一，在国内外学者对营销渠道的研究的基础上，结合格力电器的实际运营情况，建立一套较为完善的营销渠道控制系统，期以指导家电行业的渠道建设和控制。

第二，将营销渠道控制理论应用于实际运营当中，解决存在的部分营销渠道问题，以增强厂家对渠道的控制强度。

第三，将格力电器的内销渠道作为研究对象，提出正确指导公司实践的解决方法，希望对相关企业有一定的指导和借鉴意义。

研究对象与研究方法

研究对象

本文以格力电器现行的内销渠道为例，通过对格力电器现有内销渠道管理体系的研究，找出其问题所在，运用营销管理中的渠道建设理论，在对格力电器现有的渠道管理体系基础之上对其进行优化，以此来推进格力电器内销渠道的建设，提高渠道的效率。

格力电器为国内大型的专业空调制造商，地处广东珠海市，主要从事：空调器的研发和生产。格力电器虽然在国内同行业中处于领先地位，但是目前格力电器内销渠道上的单一性，严重制约了公司的进一步发展，对公司的销售量提高不能起到积极的促进作用，急需要优化管理方案。

研究方法

本文以营销渠道管理、市场学等相关理论为基础对格力电器的内销渠道现状进行了分析研究，同时根据研究的结果对格力电器的未来渠道进行规划设想。在研究过程中重点釆用了以下方法：

1.文献研究法。文献研究法是指基于某种钮究目的，通过文献检阅等方法来研究所需要的材料，以期能够正确、有效和全面的了解正在进行的研究问题。本文对营销渠道的理论和国内外研究现状进行了深入的研究，帮助笔者了解了营销渠道的历史和现状，形成了关于营销渠道的一般印象，为研究奠定了坚实的理论基础。

2.比较研究方法。比较研究方法作为一种分析方法，是指对比或比较对两个或者多个对象，找出两者或多者之间的相似性以及差异性。这里充分利用比较研究，深度剖析了国内家电行业较为典型的几种营销渠道模式，通过格力电器与志高、美的、海尔等多家电器公司的营销渠道进行比较，对论文提出的优化方案的特殊性和科学性进行了研究，以提高方案的可行性和科学性。

本文总体上通过以上几种研究方法，推导出优化格力电器在现有内销渠道的方案，在此同时又构建了适合格力电器的新型内销渠道。

研究进度

第一阶段：准备阶段

确定论文题目20xx年xx月19日

第二阶段：撰写毕业论文阶段

撰写论文定稿20xx年3月25日～20xx年4月22日。

第三阶段：毕业论文答辩阶段20xx年5月30日

渠道产品营销方案篇5

每到岁末年初，都是各大市场的旺季，国内外厂商纷纷瞄准这一黄金促销时段，备战每年一度的促销大节。

差异化营销，是在市场细分的基础上，针对目标市场的个性化需求，通过品牌定位与传播，赋予品牌独特的价值，树立鲜明的形象，建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。其核心思想是“细分市场，针对目标消费群进行定位，导入品牌，树立形象”。

案例1创新营销的经典。南方李锦记专设一支“专业化、一体化、系统化”的中草药健康顾问队伍对消费者进行健康知识方面的教育。这些健康顾问坚持理性宣传，不夸大产品功能，他们主要是帮助消费者掌握更多的保健知识，告诉消费者选购产品的注意事项。这一营销方式，不仅在保健品行业罕见，在其它产品的市场营销上也不多见。南方李锦记的教育式营销为广大消费者提供指导与帮助，他们的做法无疑会受到消费者的称赞。但愿这一营销模式能被更多的企业所效仿，希望有更多的保健品生产企业重视企业公信力的树立和培育，在为消费者提供优质产品的同时也能肩负起向消费者普及健康知识的责任。

案例2差异化营销的经典。2007年最早启动寒假促销市场的，要数国内PC老大联想了。寒促期间，联想主打“组合拳”，将“用户体验”理念彻底地深入到产品营销各个层面，展开以“创逸生活，引领非凡体验”为主题的体验活动和“创意+动力・笔记本冬季大促销”活动相结合，以体验营销方式结合产品促销，吸引消费者参与，并借互动活动，促使消费者接受品牌所传递的信息。

第二，渠道多元化营销方式

渠道多元化、扁平化已成为本土企业的必然格局，依靠单一渠道制胜的时代已成为过去。在竞争日益激烈、买方驱动的市场中，企业不仅应通过渠道扁平化获取成本优势，还必须通过实现渠道扁平化来加强对目标市场的了解和控制，增强企业的竞争能力。

营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。

案例娃哈哈堪称由单一化渠道成功转型多元化渠道战略的典范。公司创立之初，限于人力和财力，主要通过糖烟酒、副食品、医药三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业，销售公司第一个产品儿童营养液。随着公司的稳健发展和产品多元化，其单一渠道模式很快成为企业的销售瓶颈，娃哈哈开始基于“联销体”制度(联销体制度是娃哈哈和商之间建立的一个共同经营产品的渠道体制，从厂家、经销商到终端每个环节的利益和义务都会得到明确)的渠道再设计：首先，娃哈哈自建销售队伍。拥有一支约2000人的销售大军，隶属公司总部并派驻各地，负责厂商联络，为经销商提供服务并负责开发市场、甄选经销商：其次，娃哈哈在全国各地开发1000多家业绩优异、信誉较好的一级商，以及数量众多的二级商，确保娃哈哈渠道重心下移到二、三线市场。这充分保证了娃哈哈渠道多元化战略的实施。娃哈哈针对多种零售业态，分别设计开发不同的渠道模式：对于机关、学校、大型企业等集团顾客，厂家上门直销：对于大型零售卖场及规模较大的连锁超市，采用直接供货：对于一般超市、酒店餐厅以及数量众多的小店，由分销商密集辐射。这种“复合”结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。

从娃哈哈案例可以看出，渠道多元化是实施企业战略多元化的必然结果，也是企业生命周期发展的必然阶段。娃哈哈渠道多元化战略对于公司的快速发展功不可没。

第三，低成本营销方式

2008年的市场风起云涌，经济低迷更是使得几家欢乐几家愁。有钱的企业，仍旧一掷千金，呼风唤雨：没钱的企业，却只能节衣缩食，小心经营。在这种情况下，“家境清贫”的小企业如何突出重围，脱颖而出?答案只有一个，低成本营销。

低成本营销，顾名思义就是力争尽可能以最小的投入来获取最大可能的产出回报，让有限的资金通过营销手段和市场资源的充分整合，裂变成巨大的核能效应。

案例十年前，谷歌(Google)是一个只有十几个员工的小企业，短短十年时间，它成为了全球市值最高的互联网公司。谷歌取得的巨大商业成就，得益于它秉持了“用户为先”的企业价值观，坚持了“用户低成本营销”思想为顾客提供信息服务，找到了成功的商业模式，并始终与合作伙伴共赢。企业的成功不可复制，但谷歌成功的坚持“用户低成本营销”思想的商业模式却可以帮助千千万万中国的中小企业找到成功之道。

第四，网络营销方式

近两年来，随着网络技术的不断发展，选择在网上购物的人越来越多，不仅服装、日用品等在网上销售火热，调味品也纷纷寻找新的销售门路，搭上了网络营销的快车，并且显现出越来越旺的销售态势。其中，2008年网络营销的几个经典方式口碑营销、论坛营销、病毒式营销及数据库营销。

网站营销最有效的手段就在于提供个性化，互动式服务，企业网站只有提供特色化、个性化、实时化和互动时，才能聚集人气，培养忠实顾客，发挥商业功能，真正做到深度营销。

案例1目前国际市场对调味品需求的潜力很大，我国的很多调味品生产厂家也认识到了，也积极寻求各种营销方式。然而在国内如此多厂家的竞争当中如何才能脱颖而出，占得先机呢?除了传统的如国际会展手段以外，吴江天水味精厂开拓国际市场的过程中，还采用了先进的网络营销手段，最终选择了阿里巴巴网络营销平台。并通过合作，实现了预期的市场效果，为企业创造了可观的经济价值。

该公司的周经理回忆说“我们曾经与其它的一些电子商务平台合作过，对电子商务模式也比较认同，最重要的就是为我们企业进军海外开拓市场提供无限商机，从网站认识了很多新的买家，也赢得了订单。目前成交了9万多美元，金额虽然不是很大，但却充分体现了如今网络营销在开拓客户方面对企业的帮助。”

案例2立顿公司的网络营销也是标新立异的。立顿在网站立意上以一种人人都熟悉的超市食品货架为背景，以饮食为切入点，定位于居家过日的普通民众，创意新颖、视觉形象生动、感召力强。

案例3最近三星F308手机进行了一次典型的网络口碑营销活动，使我们得以一窥社区口碑营销之道。显而易见，在一个专注某个产品或品牌的圈子里去推广这种产品的时候，市场局面更容易打开。三星的手机类论坛推广活动正是瞄准了这样一个特定的消费群体。只要目标消费者进入这个论坛，或者说参与到这个话题中来，营销活动就开始了。这种营销模式与传统的营销模式区别就在于：明确了口碑传播的内容和价值：口碑传播渠道可控制，目标明确。

案例4宝洁公司与某部门网站健康频道合作创建了一个针对女性消费者的网站Capessa，旨在成为女人们讨论诸如减肥，怀孕与育儿话题的论坛。该社区不仅成为宝洁公司和产品的品牌营销平台，而且成为顾客对某种产品或品牌发表看法的信息收集地，成为建立数据库继而研究消费者行为的信息来源。

案例5通过制作一个教消费者怎样在必胜客的自助沙拉中一次性盛得最多的图解，引起人们饶有兴趣地去研究，使得“吃垮必胜客”的图解在网络上迅速流传开来，有很多人看后当即就去必胜客的店里亲身实验。

第五，社区体验营销方式

体验营销是指企业通过采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。包括知觉体验、思维体验、行为体验及情感体验四种形式。

案例在调味品行业，体验式营销还处于起步阶段，但是，自从鸡精产品的老大“太太乐”开展了体验式小区推广成功之后，体验式营销已经开始逐步被众多的企业采用。太太乐在此次的小区推广的主要流程设计是：以“让每个家庭都可以分享太太乐鸡精带来的鲜美享受”为主题，安排厨师现场使用太太乐的鸡精制作菜肴，让消费者亲口品尝，再配合专业促销人员的介绍，另外还进行搭配买赠活动促使消费者采取购买行动。于是，太太乐就凭借了该次的体验式推广的成功进行了全国的“贴身”体验式营销活动，因此，吸引了不少以前从未用过太太乐产品的消费者，提高了品牌知名度，同时也增加了产品的销量。

渠道产品营销方案篇6

关键词：农民专业合作社产销对接渠道多案例研究

问题的提出

21世纪以来，我国涌现了一批产销对接模式完整高效的农民专业合作社（简称合作社），这些合作社的发展速度明显高于同时期其它的合作社。这其中一定有着合作社在自身产销对接渠道模式构建方面的原因。此现象引起了众多学者和企业家的关注，但究竟哪种形式的产销对接模式最适合农民专业合作社的发展？这一点并没有达成共识，有必要进行深入的研究。本文关注的问题是：变化环境下高速成长的合作社其共同产销对接渠道模式的特征是什么？这类问题在现有的研究中较少见，关于产销对接模式的研究尤其是多案例研究更是少见。

本文选择产销对接渠道模式的研究视角，理由是：优秀合作社共同的特征是有出色的营销体系。营销是否成功会直接影响产品相对同质化的合作社的发展和壮大。依据经典的营销4P理论，产销对接渠道模式是其中至关重要的环节，因此选择产销对接模式进行研究对于合作社的发展有着十分重要的意义。

理论背景与分析模型

澳大利亚学者Wilkinson（2001）认为，营销渠道理论从20世纪初诞生以来的发展大致经历了渠道结构理论、渠道行为理论和渠道关系理论三个阶段。

虽然渠道研究的三个阶段有相应的历史沿革，但渠道理论的三种阶段研究并不是互相替代式的理论，而是不同方法、不同层面的研究，这三种研究是相辅相成的，共同完备的构建了一套成熟的营销渠道理论。企业要想在营销渠道上取得成功，必须同时在这三个层面上都达到良好的效果。

渠道结构理论其核心是通过渠道结构的设计，形成并获取由渠道成员之间分工和合作所带来的效率及效益（庄贵军，2000；刘宇伟，2002）。渠道行为理论的研究重点是渠道成员的权力、冲突和合作。渠道关系理论的研究重点是渠道成员之间的满意、信任和承诺等（邵昶、蒋青云，2011）。

本文关注的重点是合作社的产销对接模式问题，因此以经典的渠道理论为基础，设计了产销对接渠道模式分析模型，如表1所示。

研究方法与案例介绍

（一）研究方法

本文运用的主要研究方法是多案例研究，资料的收集分为两个阶段：一手资料采集为主的前期调研阶段和二手资料分析为主的后期分析阶段。一手资料主要是对4家合作社的实地调研，内容包括现场访谈和考察。二手资料主要包括合作社整体历史上发表过的文章等有关资料。

（二）案例介绍

本文所选择的合作社必须处于高速发展期，经历了相应的市场环境变化和激烈的市场竞争，有着完整产销对接模式并且具有典型性和代表性。基于此，本文选择4家合作社进行案例研究，它们分别是：重庆万州区小岩无公害蔬菜专业合作社（简称小岩蔬菜）：国家无公害蔬菜产地认定4000亩，年供优质蔬菜9000吨以上；重庆涪陵区睦和龙哥果品专业合作社（简称睦和果品）：有社员545户，果树种植面积1700亩，实现“无粮种植”；重庆万州区农建家禽养殖专业合作社（简称农建家禽）：有社员329户，年出栏大、中肉鸡1100多万只、生态土鸡150多万只，年销售额1.8亿元以上；重庆海林种养友好生猪专业合作社（简称海林生猪）：有社员598户，2010年，合作社成员出栏生猪52600头，销售收入6800万元。

案例分析结果

本文首先对得到的资料进行整理归类，然后运用前述的理论模型和界定的问题，对样本合作社的实际情况进行描述并形成文字材料，从而得出这4家样本合作社的分析研究报告，探寻其共同特征，归纳出相应的研究结论。

（一）层级结构

4家合作社普遍使用单层级甚至零层级的渠道模式，并且合作社与超市都有着密切的合作关系并取得了良好的效果。实际上，由于减少渠道层级的方式是减少中间环节、获取更多利润的关键，也有利于农产品的运输储存、较少损耗并节约成本，通过“农超对接”、“农社对接”或是设立直营门店等多种形式来缩短渠道长度，能更好的把控终端，对产品的定价和定位也有更强的掌控力。具体如表2所示。

（二）层级柔性

渠道的柔性和应变能力是现代渠道建设中的重点，面对错综复杂的外部环境，所有的合作社都有比较灵活的渠道设置，虽然多数合作社都已跟超市、批发市场等建立了良好合作关系，但也会根据环境变化选择灵活的渠道政策，例如蔬菜大丰收时小岩蔬菜会重新联系之前的流动商贩。这些说明对于传统渠道和团购等特殊渠道的合理灵活运用也是合作社取得营销成功的关键因素。具体如表3所示。

（三）权力分配

权力分配是渠道行为的重点，合理的权力分配关系到整个渠道建设的稳定和效率。案例中的4家合作社都有很强的议价能力，并依靠其强大的产品吸引力在面对例如沃尔玛超市这类强势渠道商的时候仍能够获得一个合理地位。而且，产品力可以在合作伙伴的选择上为合作社带来较大的选择权，合作社既有自营网点，也在单层级渠道中也有超市等稳定的合作伙伴。具体如表4所示。

（四）冲突控制

渠道是否有合理的冲突防范控制机制会直接影响渠道的流转。畅通的渠道对于保质期较短的农产品来说至关重要，4家合作社中，除睦和龙哥由于产品（主要是龙眼、荔枝）季节性强的原因，难以形成产品的稳定供应，因而对于渠道冲突的控制更多的表现在事后的沟通协商之外，另外3家合作社，均通过前期签订规范合同，取得产品质量认证和聘任法律顾问的形式来有效的规避和控制渠道中可能出现的问题或冲突，有效的维系了渠道的持续性，减少了渠道内耗甚至阻塞等不良现象的出现。具体如表5所示。

（五）成员关系

在渠道构建中，渠道成员的关系非常重要。4家合作社都与渠道合作伙伴关系良好，合作社的产品主要是与百姓息息相关的日常食品，且大部分农产品的生产周期比工业品更长，但保质期却更短。因此，渠道的流畅和稳定非常重要，合作社都以寻求长期合作为目的，凭借自身优良的产品和诚信的服务为保障，充分取得渠道伙伴的信任，逐渐建立起牢固的合作伙伴关系。具体如表6所示。

结论

本文利用经典渠道理论，构建出农民专业合作社产销对接模式研究模型，采用规范的多案例研究方法，对“目前高速成长的农民专业合作社产销对接模式的共同特征是什么”这一问题进行了系统的分析和研究，最后得出了农民专业合作社产销对接模式方面的共同特征为：依靠零层级或者单层级的渠道模式，以“农超对接”、“农社对接”以及直营门店的模式为主；产销对接模式的应变能力很强；有较强的议价能力，在渠道权力分配中占据主导地位；多与渠道伙伴签订稳定的长期规范合同；维持与渠道伙伴的良好关系，并且把这种关系视为合作社发展的重要资源。由于本文是在农民专业合作社产销对接模式这一新视角出发进行分析，因此得出的结论相比以往有着不同的意义。

本文由于资料收集的限制，主要是以重庆地区的合作社为主，在地域上有一定限制，这在样本代表性上可能有一些不足。未来的研究方向主要在合作社产销对接模式研究的深化上，进一步的细化、丰富其内容，如进一步实证检验共性特征与合作社高速成长之间的因果关系等。

参考文献：

1.罗伯特・K.殷.案例研究设计和方法[M].重庆大学出版社，2004

2.孙剑，李崇光.论农产品营销渠道组织创新与发展[J].农业科技管理，2003（4）

3.曾宪影，李钦.农村合作经济组织是农业领域产业组织的新发展[J].农业经济问题，2000（8）

4.郭红东，蒋文华.影响农户参入专业合作经济组织行为的因素分析[J].中国农村经济，2003（2）

5.李春成，李崇光.农产品营销渠道发展对策探讨[J].华南农业大学学报（社会科学版），2006（1）

6.徐丽艳，周林洁.我国现有农产品流通渠道模式分析[J].商业研究，2010（8）