品牌战略的内容范例(12篇)
时间：2024-04-05
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[关键词]企业管理;品牌;经营战略
[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]2095-3283(2012)09-0065-02
一、品牌经营战略的内涵与作用
(一)品牌经营战略的内涵
品牌是生产者、经营者为了标识其产品,使之区别于其他产品,便于消费者认识而采用的显著标记。现在的品牌含义已被拓展,它已与企业的整体形象联系起来,代表了企业的形象。一个好的商品品牌往往使人对生产该产品的企业产生正面认知,并对该企业产生认同,从而提高企业的整体形象。品牌是企业的一种无形资产,不仅蕴涵着产品的功能和科技,而且还包括形成其他要素的独特文化,具有排它专有性,品牌已成为企业的核心竞争力。
品牌经营战略是指企业通过创立良好的品牌形象,提升产品知名度,并以此来开拓市场,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心,它不仅仅是产品的标志,更是产品的质量、性能及效用的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉和精神文化内涵,决定和影响着企业产品的市场结构与服务定位。
品牌战略包括以下三种方式:
1单一品牌战略。单一品牌又称统一品牌,是指企业所生产的所有产品都同时共用一个品牌,使品牌资产得到最充分的共享。单一品牌战略的优势是企业可以集中力量塑造一个品牌形象,让一个成功的品牌覆盖所有产品,使所有产品都能够共享品牌优势。
2副品牌战略。副品牌策略是以一个成功品牌作为主品牌,涵盖企业的系列产品,同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌,以突出产品的个性形象。采用副品牌策略可以区分不同产品的功能和特点,使得每组商品的特点各显其彰,同时也弥补了单一品牌过于简单、不生动的缺点。
3多品牌战略。一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形,就是多品牌战略。多品牌战略为每一个品牌开辟了独立的成长空间。
(二)品牌经营战略的作用
1促进产品销售。品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不能达到的,在发达国家市场,品牌识别已取代产品识别,成为市场选择的重要因素。
2监督和保护产品价值。品牌是集合概念,它包括产品质量、形象、效用、技术、功能等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的产品品牌,需要日积月累的长期努力和过硬的品质和价值保证。
3实现规模经济效益。品牌效应可以带动企业产品的价格上扬和市场需求的扩大,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。
4保证企业不断壮大和可持续发展。品牌的价值不仅仅在于其能够保证将产品的价格稳定和增值,增加消费者的需求,更可以在企业出现危机时体现抗风险能力,确保企业可持续发展。
二、我国企业品牌经营现状及存在的问题
(一)知名品牌少,国际化水平低
据国家工商总局统计,截至2011年底,全国实有企业125312万户,其中中小企业占总数的99%。工业和信息化部的调查资料显示,我国中小企业的平均市场寿命是29年,只有极少数的企业能发展为大企业,由于竞争十分残酷,很多企业面临生存危机,实施品牌经营战略更是无从谈起。2011年,全国工商行政管理部门依法认定(公布)著名商标共计7641件。截至2011年底,全国有效的著名商标数量仅为32893件。但在世界品牌实验室编制的2011年“世界品牌500强”当中,中国只有21个,100强之内中国只有4个。这说明中国品牌的国际化水平低,国际竞争力和影响力还不强,这与中国的经济规模和发展速度不相适应。
(二)品牌管理仍停留在战术层面
我国真正了解品牌战略内涵的企业不多。一些企业管理者品牌经营意识淡薄,缺乏长远眼光。有的企业虽然意识到品牌战略的重要性,却对品牌建设的理解过于简单,仅仅停留在CI设计、广告创意、营销策划等战术层面。对如何通过品牌塑造企业形象统领企业经营活动,降低运营成本,建立消费者对品牌的认同和忠诚,推动企业发展等问题考虑甚少,品牌管理还没有上升到全局性的战略高度。
(三)缺乏人才支撑
品牌战略必须依靠有效的组织体系与人才去执行。企业如果要真正制定并执行品牌战略,应由企业精通品牌战略管理的主管亲自挂帅,协同企业的研发、生产、财务、销售等各部门紧紧围绕品牌战略展开工作。我国本土企业品牌战略管理尚处于起步阶段,因此能够真正掌握品牌战略的精髓并具有丰富实践经验的专业人才极少。合格的品牌管理者应该谙熟战略、营销、广告、公关、心理等多方面知识,并具备良好的沟通协调能力和规划判断能力。
(四)企业品牌意识落后,短期行为严重
据权威机构统计,创立一个世界名牌至少需要25年时间。我国多数企业对品牌的培育和发展意识淡薄,有的企业虽然认识到自主品牌建设的重要性,但缺少品牌建设规划、制度和措施。一些企业仅满足于来样加工、“贴牌”生产,往往采取压价销售、恶性竞争的手段参与国际竞争;部分企业由于资金紧张,缺乏对产品的研发、市场调研、广告宣传、售后服务等的投入;而绝大多数流通企业至今还沿用传统的内购外销经营方式,虽然在产品营销中培育了自己的销售网络,经营也颇有规模,但经销生产企业产品不固定,不利于形成自己的品牌和树立专业公司的形象。
看来企业实施“一品多牌”还是“多品一牌”战略，并不是一件简单的事情，到底怎样做，还得象哲学家说得那样“根据自身条件，做适合自己的事。”
先来看看品牌“巨富”P&G的品牌运做战略。作为一家国际性综合洗涤品生产经营公司，它的经营特点一是种类多，从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发家、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。二是从生产之初企业就采用多种品牌或一种产品多个牌子的品牌战略，即所谓的“一品（企）多牌”战略，比如在我国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”三种品牌。正是这种战略使得宝洁成为如今世界当之无愧的“品牌大户”，并且其独特的品牌经理制被后来者奉为实施“一品多牌“战略的制胜法宝。然而，我个人认为宝洁的成功除过以下大家公认的原因：
1、卓越的市场研究能力，以及对产品细分市场准确把握的能力。
2、巨额的广告投入。
3、独特的品牌经理制，以及严格意义上的“顾客导向”的生产研发体系。
4、单品进入市场并成熟后的遍地开花策略。
还与宝洁的几个自身条件（特色）有关：
第一，宝洁的产品多为消费品，因固有的易耗性具有延续的巨大市场容量，且需求多元化特征明显，使得消费者有较强的个性化消费倾向，成为企业在细分市场的同时可批量生产的前提基础，这一点，在耐用品产品企业是不具备的。
第二，相对丰厚的利润空间使其具有推广多个品牌的经济实力。在信息社会中，消费者每时每刻即面对大量资讯，又缺乏深入资讯，比如对空调，消费者知道的知识既多又无法达到专家的程度，这一种信息不对称使得选择和被选择成为消费者和品牌的“问题”中心，越来越多的品牌企图从众多资讯中脱颖而出，必然导致其操作成本的增加，对“一品（企）多牌”的企业更是负担重重。
第三，因为消费品的流通渠道简单，且不同品牌产品的渠道排斥力较小，有利于实施“一品多牌”企业抢占更多货柜面积，从而获得更多消费者。比如宝洁的洗发水产品，既有“飘柔”、“潘婷”又有“海飞丝”，在一些便利店、中小型超市、地利店中抢得80%以上的柜面，甚至100%，让消费者只能选择宝洁。
这些特点实际是洗涤品行业消费和流通的特点，是宝洁“一品（企）多牌”战略成功的必然条件，其他行业象饮料、食品、服装、化妆品、烟草等具有或接近具备这些特点，所以可以实施此战略，目前成功的例子同样枚不胜举，比如可口可乐旗下的雪碧、芬达和可口可乐、联合利华旗下的中华、力士、佳洁士等和颐中烟草的哈德门、一枝笔、红金、红锡包等；但象电子、家电、珠宝、房地产、石油化工、橡胶轮胎、汽车（有较多例外）等行业就未必有，实施此战略就有“天生不足”的感觉。所以片面因为别人的成功而局限自己特点发挥的任何品牌战略都是不对的。
如果将品牌看作是企业某种独特（核心）能力衍生出来的在消费者界面具有鲜明标识性的一种资源，那么，“一品（企）多牌”战略实际就是使企业内在属性，包括独特能力在内的整体文化冰山在海面上显露的多个山顶，所谓冰海群山现象。如下图所示：
因为一个山顶代表了一个山体，他们间有不同的个性、不同的内涵、不同的品质承诺，所以企业在塑造多个品牌时不仅要保持文化核心不变，而且要有意识塑造品牌间较为鲜明的差异，这要求企业第一要有成熟的战略规划，第二要有成熟的品牌管理和运做体系，第三要有在或目标消费者或产品本身或流通渠道或行业区隔上有较大差异的产品，第四就是要有承受巨额品牌建设费用的能力。这四点相辅相成，对追求高成功率的一品多牌的企业缺一不可。
一些企业只有一种产品，其“一品多牌”和“一企多牌”战略实际是一回事，不存在“多品一牌”的选择，而对于产品多元化的企业，“多品一牌”战略却同样具有成功的机会。“多品一牌”说俗了就是一个企业多个产品使用一个品牌，通常更多的表现在由一种产品拓展到其他家族产品的企业中，象前面提到的科龙、海尔属于这种类型，一些规模不大的有家族产品的企业也属于这种类型。其中，海尔从做冰箱一种产品开始，经过多轮的兼并重组，先后涉足冷柜、空调、洗衣机、彩电、小家电、电脑、医药和住宅设施等领域，始终运用一个品牌，从目前的情况看，其多品一牌的战略比较成功。而国外的多数家电企业包括SONY、松下、惠而普、西门子也同样如此。除此外，另一个值得一提的例子，就是横跨服务业、制造业，涉足女性用品、航空运输、文化用品、媒体业的VIRGEN（维真）品牌，作为一个不折不扣的多品一牌战略的追随者，维真无疑创造了一个多品一牌的成功神话。综观上述例子，很显然，从行业上我们无法看出这些成功者的共同点，从规模上、从发展历程、从产品结构上也不能。唯一可以的，就是他们都有着丰富而极具包容力的品牌内涵。
比如一个人可以有父亲、儿子、丈夫、领导、部下的多重身份，又有足球爱好者、厌恶者、助人为乐的君子、贪婪污秽的小人等多重性格一样，一个品牌肯定有多种涵义的个性特点，但总有、也实际只需构造一种稳定、相关的品牌内涵（性格）作为对外的第一印象，就可以涵盖更多具体产品，并赢得相应的知名度和忠诚度。海尔的品牌的运做在最初是典型的冰箱产品的标识符号，“利渤海尔”只是其既要展示和德国合资公司的关系，又要区分开来的一个标记而已。但随着市场的变化，海尔创造性擎起品牌大旗，不仅构建了完整的企业CI系统，而且强化以服务为核心的品牌内涵的广告宣传，首家倡导售前、售中、售后“一条龙”服务理念，开通了“***9999”的服务热线及800免费电话，并系统规范了服务人员的上门规范（后来被多数家电品牌效仿），比如进门穿鞋套、不动用户一针一线等，真真切切地将服务作成了品牌的核心内涵，作成了一种口碑，很多人可以说海尔的产品一般，但很少人说海尔的服务差，在家电同质化的今天，这种品牌核心内涵被证明实际是最有效的。所以凭借这一条，海尔无论是进军其他白电产品还是进军遭“千夫指”的黑电，都相当迅速的取得了成功，消费者已不在乎买海尔的某个产品如何，而在乎自己买了服务、省心和生活质量。同样的道理，SONY的“技术创新”核心内涵使他可以实施多品一牌战略，西门子的“博大精深”亦如此。
内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。关键词:零售商自有品牌战略成本分析价值链目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。战略成本分析的基本特征战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。战略成本分析的基础内容价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动
显然，中国是无可非议的制造业大国，可是，我们也是无可争议的品牌弱国。
2003年由世界权威机构评出的100个全球最有价值的品牌中，美国占62个，日、法、德和英国各占六七个，中国却一个也没有。
广东年产钟表11多亿只，世界市场占有量超50％，可总价值仅为10.6亿美元，平均每只仅为1美元，同期以“斯沃特”为代表的瑞士钟表业年产各类钟表2700万只，生产总值高达62亿美元，平均每只229美元。
在国内的耐克OEM贴牌公司里，同样品质的运动鞋，贴上耐克品牌的可卖600多元，用工厂自己品牌的仅卖不到100元。…….
在全球化竞争年代，中国企业不缺乏生产优势，但我们却明显缺乏品牌优势。缺少全球性品牌，缺少强势品牌，几乎已经成为我们的“国殇”。
如果说，因为历史的原因，中国作为发展中国家，在“提高生产力”为前提的大方针下，二十多年来，我国成为了“世界的制造中心”并取得阶段性的成果，那么，在未来的岁月，中华民族要实现真正的伟大复兴，要成为掌握自己命运并影响世界格局的经济“强国”，我们则必须实施品牌战略，并将“品牌战略”上升到类似“科技是第一生产力”的高度！
在科技高度发达，产品同质且过剩的今天，以顾客心理认知为基础，具有明显核心竞争力特征的品牌战略更应该是――第一生产力！
品牌是市场经济的产物，越是竞争激烈的市场越需要品牌战略。而今，中国虽然出现了海尔、联想、娃哈哈等著名品牌，但是更多的品牌如“太阳神、三株、爱多”等各领仅数年，很快如流星般陨落。
因为中国市场的特殊性，更因为中国的企业界对品牌战略的领悟和实战尚处于肤浅层次等原因，纵观许多企业十余年来的营销实践，根据笔者的总结，我国企业的品牌战略运作存在以下五大方面问题：
一、不知道什么是真正的品牌战略
迄今为止，我国的绝大部分企业都可能简单的认为，所谓的品牌战略就是给产品取个好名字，拍个好广告，然后花大钱打广告。诚然，这样的广告意识比过去现代了许多，但是这仅仅是一种营销策略，仅仅是处于营销4P中的推广层面，并没有到达品牌战略的高度。客观而言真，正了解品牌战略真谛的中国企业并不多见。
品牌战略是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
1、品牌战略词语结构为“偏正结构”，品牌战略首先是战略，是许多企业总体战略构架中重要的不可或缺的组成部分。而缺少长远的战略恰恰是我国企业的通病，如果品牌没有上升到战略高度，则只能是策略、战术而不是战略。
2、企业必须将品牌作为核心竞争力来打造，而品牌也的确能够发挥核心竞争力的作用。由于一些客观条件的限制，如果品牌不可能成为某些企业的核心竞争力，则品牌同样难以上升到战略高度。
战略的本质是塑造出企业的核心竞争力，从而确保企业的长远发展。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力，而品牌则符合核心竞争力的六大特征：
（1）、具有不可替代性。（品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿）（2）、具有使企业持续盈利的能力。（品牌通过本身的附加值持续获取额外利润）（3）、处于企业各种能力中的核心地位。（对快速消费品等行业而言，品牌可处于各经营要素中的核心地位）（4）、系企业长期所积累，具有持续性和非偶然性特点。（品牌具有明显的积累性、持续性）（5）、具有延展力。（多数品牌可进行适当延伸）（6）、具有构建竞争壁垒的能力。（品牌作为消费者心理认知，由认知所搭建的品牌壁垒相对强大）
正因为品牌所具有的核心竞争力特性，品牌的打造已经被越来越多的公司作为企业获取竞争优势的战略性目标，并将之视为企业生存发展的基石。
3、品牌最终必须为企业获取长期的差别化利润。
品牌战略必须给企业带来实实在在的价值：根据价格定位不同，品牌可分为大众品牌和奢侈品品牌。大众品牌如可口可乐、娃哈哈、高露洁、强生，这些品牌价格定位适中，顾客群体广泛，有大量忠诚顾客高频次的购买，最终这些品牌通过顾客大量消费，导致企业规模化生产而获取规模效益，获取规模利润。
奢侈品牌如劳力士表、鳄鱼服饰、宝马轿车等，这些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加价值，定位高档，产品的毛加率远远高于一般商品，因而这些奢侈品为企业带来的利润直接体现在产品高毛利率上。
无论是因大批量忠诚客户购买所带来的规模化效应的大众品牌，还是因附加有地位、身份等附加价值而高毛利定价的奢侈品牌，最终均为企业获取了超一般水准的利润。
根据本文对品牌战略的解释，企业的品牌上升到战略高度要具备核心竞争力特征等多种条件。而如果将品牌作为产品标识或者作为普通的品质承诺来理解，则品牌几乎适用于任何企业，品牌在市场经济体制下必不可少，此时企业运用的是品牌策略而不是品牌战略。
要辨别一个企业运用的是品牌战略还是品牌策略，详见下表两者的区别。
品牌战略与品牌策略的不同
二、不知道哪些行业、哪些企业真正适合运用品牌战略
品牌战略对一些企业塑造差异化和核心专长而言的确非常重要，但是品牌战略不是万能的，任何战略均有场合适用性问题，品牌战略也不例外。但是因为对品牌战略运作的不熟悉，也因为许多中国企业急于成功的浮躁心理，一些如钢材、汽车配件等明显不适合运用品牌战略的企业也到处“砸广告”，企业领导大谈特谈一知半解的品牌战略。根据品牌的原始定义，作为企业或产品标识的品牌策略适用于绝大多数企业，但是作为品牌核心竞争力的品牌战略，不适用于许多行业和企业。
（一）不适用品牌战略的行业
1、大量的原材料，中间产品行业，面对组织市场的行业。比如能源产业中的石油、煤炭、天然气等；建材产业中的木材、铝材、钢材等；化学产业中的一些有机物、添加剂；机械设备行业等等。
品牌的安全感、身份感等属性是大量针对消费品产业的，品牌战略之所以可以成为企业的核心竞争力，是因为成功的品牌战略可成功的占据消费者的心灵。但大量的原材料及中间产品的顾客不是广泛的消费人群，而是团体及单位。团体及单位的购买行为非常理智，价格性能比是其决策的主要依据，品牌则是居从属地位、并不重要的购买决策因素。在这些原材料、中间产品行业中，如何降低成本，提高品质，最终提高产品本身的竞争力，才是企业管理者的决策和管理重心。
2、一些消费者低关心度的，购买时能了解产品品质的消费品行业。比如袜子、圆珠笔、信笺、毛巾等日常消费品。品牌有品质保证、安全、价值实现等诸多对消费者带来利益的属性，但是对以上低价值的，消费者很容易把握产品品质的产品而言，品牌对购买者决策因素明显降低。
3、零售批发、餐饮行业。零售业的核心竞争力在低成本采购，周到的服务，提供顾客所需的商品等方面，品牌形象的树立是果，不是因。世界零售排名第一第二的沃尔玛、家乐福，几乎从不刻意宣传品牌，广告费用占营业收入比例不到1％。餐饮业的核心竞争力在美味菜肴、服务、环境、价格等方面，需要品牌策略，但不必采用品牌战略。
由于公司并购原因，2004年浙江第一超市品牌“家友”统一更名为在浙江尚无知名度的“世纪联华”品牌，更名前后销售数据对比表明，品牌更替对营业无任何影响。由于商标纠纷，杭州著名的“上岛咖啡”店招牌一夜之间换成全新的“两岸咖啡”，其营业额也没有什么变化。
4、一些资本力量薄弱、实力不强的中小消费品企业。品牌战略的终极目标是占据消费者的心灵，改变消费者的认知，这需要大量信息传播与告知。在如今信息泛滥的年代，将适当的信息传播到适当的消费者脑海的代价越来越高，以2004年11月18日央视黄金时间广告的投标为例，2005年的黄金段位广告招标总额高达52.5亿元，比2004年度上升21%，比2003年度上升了60%，这是大资本与大品牌的游戏。对一些中小消费品企业而言，品牌战略是暂时可望但不可用的梦想。如果超越企业本身的实力，用赌徒的心理（如去借钱打广告等现象）强行去实施品牌战略，最终的可能是全军覆灭。
（二）应该采用品牌战略的行业
1、食品饮料、保健品药品等消费者对品质和安全高度关注的产品。
大众品牌伴随着消费者的不安全而产生。对食品饮料等商品而言，消费者在使用之前，无法感知产品的品质，既使在使用之后，除了口味口感能感知外，产品中的营养成分等仍无法感知，因为品牌所具有的品质安全、承诺等属性，消费者购买新产品时，品牌成为首选因素，而价格、包装等属于从属因素。AC尼尔森在法国的一项调查表明，婴儿食品、茶、饮料、饼干、咖啡等食品饮料，部级全球性品牌的集中度超过80%，其中婴儿食品的品牌集中度高达100%！这意味着对品质和安全极度关心的婴儿食品购买者而言，品牌是其唯一的首选因素。根据国内零点调查公司的调查，在饮料、方便面、奶粉等行业，全国性品牌的市场份额超过75%。
同样原因，保健品和药品的基本功能是提供健康和安全，事关顾客自身的健康和安全人生大事，品牌必然是这些顾客的首选因素之一。十余年来，太阳神、沈阳飞龙、三株、太太、万基、康富来、红桃K、脑白金、养生堂、西安杨森、辉瑞药业等公司在中国市场的品牌运作风生水起，有些企业到了品牌战略的高度（如太太、万基、康富来、养生堂、脑白金），企业获得明显的成功，有些企业仅视品牌为策略并受其它战略失误的连累（如太阳神、沈阳飞龙、三株），从此一蹶不振。
一些食品饮料、保健品企业虽然也可采用低价或通路买断的策略，但要成就大品牌，要进入行业前列，则品牌战略是必须采用的战略。
2、生产奢侈品的产业：
奢侈品的价格定位远远高于一般产品，其目标顾客针对社会中的富裕阶层。贵族阶层之所以选择宝马汽车、劳力士手表、夏奈尔服饰，品质仅是基础因素，而品牌所附加的“成功、地位、身份、荣誉、时尚”等心理的满足，才是购买的决定因素。奢侈品品牌针对的是社会定的狭小而富裕的人群，因而一般不通过普通的大众传媒扩大知名度，扩大大众消费来打造品牌。奢侈品品牌必须维护尊贵客户的利益，为他们创造出一种优越性和距离感，不能与大众混为一谈。通过价格定位、专卖的方式和超高的审美情趣，对一般大众故意设置障碍，令奢侈品成为所有大众消费者梦寐以求却只能为少数人所适用的理想商品。
3、汽车、家电等耐用消费品行业。
汽车、电脑、空调、摄像机等耐用消费品，由于价格占消费者收入的比例较高，顾客
必须综合考虑品牌、价格、款式、功能等多种因素，经过反复的权衡，才可能做出相对理性决策。顾客仅对这些耐用消费品的造型、功能等部分品质有直接了解，更多的品质需要购买后，经过一段时间使用后才能体现，这时，品牌对购买决策的影响就显得非常重要。在中国的家电业中，海尔实施“真诚到永久”“五级星服务”等品牌形象战略，是其取得巨大成功的重要原因之一。事实上，我国的家电业是整体较早全面实施品牌战略的产业，但品牌战略仅仅是家电企业整体发展战略之一，是企业取得成功的前提条件但不是充分必要条件。
三、具有高溢价能力的品牌战略极为少见
品牌战略必须为企业带来实实在在的利润，拥有高溢价能力的品牌是品牌战略的重要目标。但是我国除了海尔、联想、养生堂、喜之郎等极少数品牌具有较高的溢价能力外（同样品质产品定价一般比同类产品高15％以上），多数国内的知名品牌如娃哈哈、长虹、格兰仕、波导等以低价取胜，品牌本身的附加价值较低。至于溢价能力最高的奢侈品更是外国品牌一统江湖。其实奢侈品牌的运作并没有我们想象的那样复杂，只要确保产品品质，在品牌核心价值和品牌文化方面做些文章，中国出品的奢侈品牌一定会在未来占有一席之地。
品牌核心价值，亦即品牌精髓，是品牌的主要利益点，是促使顾客认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量，是一切品牌营销活动的原点、起点。品牌核心价值是品牌的灵魂，更是品牌征服消费者心灵的真正武器。
品牌核心价值有三个层次，即品牌的功能型核心价值，情感型核心价值和自我表现型核心价值。功能型核心价值品牌溢价能力较低，以功能型价值为主的品牌多数是大众品牌，如娃哈哈，企业利润主要靠大量忠诚顾客的持续消费的规模效应所获得；情感型品牌的溢价能力相对较高，如“真诚到永远”海尔电器价格比一般品牌高20％以上，养生堂保健品的价格比同类保健品高30％左右；自我表现型品牌作为奢侈品一般价格是同类大众品牌的数倍甚至数十倍。企业的品牌战略要获取更多的溢价能力，其品牌的核心价值必须定位在情感型和自我表现型上面。
（1）、品牌的功能型核心价值：即将产品本身的功能特点作为品牌核心价值来定位。如果产品本身的确有独特的，对顾客而言极为重要的，而竞争对手又尚未传播的特点，功能型品牌核心价值的确比较有价值。如“高露洁牙膏－防蛀”“舒肤佳香皂－除菌”以及“海信空调－变频专家”“强生婴儿护理用品－温和的”等等都属于功能型品牌核心价值定位。
在产品越来越同质化，高科技层出不穷的今天，功能型核心价值的定位容易被竞争对手所击破。只要竞争对手推出功能更强大的产品，或推出更有说服力的产品功能新概念，甚至仅推出功能相同但价格更低的产品，则相应的以产品功能为品牌核心价值的品牌价值必然大打折扣。
海飞丝洗发水的品牌核心价值是“去头屑”，一直以来其所有的品牌传播活动都以“去头屑”这一功能型价值而展开，海飞丝的市场份额一度遥遥领先。但是，在竞争品牌――风影“去屑不伤发”的更多功能诉求攻击下，在巧用西安杨森“采乐”之名的采乐洗发水“更专业去头屑”且低价入市的策略引导下，仅仅只有“去头屑”功能型品牌核心价值的海飞丝市场份额只有无可挽回的连年下滑。
（2）、品牌的情感型核心价值：指消费者在购买、使用某一品牌过程中所获得的情感满足，是一种审美体验，一种快乐感觉。功能型价值仅满足顾客的物质生理需要，情感型价值则满足顾客的更高层次的精神需要。一些诸如“母爱、爱情、亲情、友谊、关怀、牵挂、孝心、责任心、爱国心”等等的消费感受都是品牌附于产品之中的情感型核心价值。
乐百氏水的“二十七层净化”仅为满足生理需要的功能型核心价值，而娃哈哈水的“我的眼里只有你――爱的就是你――把爱随身带”则是“纯净纯情”满足心理需要的情感型核心价值，显然，心理的“纯净纯情”比生理的“纯净”更胜一筹。
喜之郎的“亲情无价、欢乐无价”情感型核心价值诉求，把果冻这一休闲美食上升到了“感受亲情，享受快乐”的情感体验高度，比金娃果冻的“营养”功能型核心诉求层次更高。
养生堂龟鳖丸的“养育之恩，无以回报”，则凝聚了儿女们的感恩之心。顾客购买养生堂龟鳖丸不仅仅买的是保健品，买的是对父母养育恩情的回报，买的是一片孝心！这种触动人们灵魂深处的品牌核心价值诉求，让人回味无穷，也让营销学者们肃然起敬。2004年10月，养生堂公司被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十个公司”之一，当之无愧。
（3）、自我表现型价值：指品牌所具有的表达个人价值观、财富、地位、成功和审美品位的象征价值。此时的品牌已经成为个人成就、身份地位、自我价值实现的载体，品牌本身的价值已经大于产品实体的价值。社会上大量的奢侈品牌的核心价值都属于自我表现型。
一个具有自我表现型核心价值的品牌，此时产品本身已经不太重要，顾客购买的不只是产品本身的使用价值，顾客更看重的是品牌所蕴藏着的尊贵、成就、地位、财富、个性等象征价值，从一定角度，品牌已经可以脱离产品而单独存在。
劳斯莱斯轿车的核心价值是“皇家贵族的气质”，奔驰则代表着“权势、地位和财富”，劳力士手表的核心价值“成功、尊贵”，登喜路服饰的核心价值“贵族的、经典的”，香奈尔香水的核心价值则是“时尚的、浪漫的”。
自我表现型价值品牌作为奢侈品，满足了社会富贵阶层或者向往富贵阶层生活方式的人们的高层次需求，必然具有很高的溢价能力。
笔者所列举的都是国外的奢侈品牌，真心希望真正来自国内的著名奢侈品牌早一点，多一点出现。
四、品牌的宽化战略被过多过泛的应用，却很少见焦点聚集的品牌窄化战略
品牌宽化战略指单一品牌对应着众多产品品类甚至关联性不大的产品大类，品牌核心价值空心化和广泛化，即品牌附带的产品属性宽化，品牌个性和形象的宽化。由于持续的追求营业规模以及对于品牌的过分自信，许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺、雀巢等不约而同品牌宽化战略。这些企业在一个大品牌的统帅下，产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域，企业的规模也的确在继续壮大。但就品牌的核心价值而言，随着单一品牌下产品类别的扩展，品牌的空心化现象越来越严重，比如雀巢和统一的品牌核心价值只剩下“安全的优质的食品”等大而空的概念，本质上“安全和优质”是所有品牌食品都具备的，品牌的宽化战略可能导致品牌核心价值含金量的降低。
品牌窄化战略指单一品牌对应着产品数量狭窄化，品牌核心价值具体化，明确化、丰富化。多数情况下，企业采用品牌窄化战略对应的是单一品牌构架下的一牌一品品牌战略和集中化总体发展战略，如喜之郎专注于做果冻，极力打造果冻＝喜之郎，喜之郎＝果冻的品牌窄化战略，市场份额多年高居60％以上；高露洁品牌专注于口腔护理产品（牙膏牙刷），品牌核心价值的传递简单又明确“防蛀、口腔保健专家”，2003年营业额35亿元（而多达14个品牌的宝洁年营业额也仅75亿元）；如箭牌公司只做箭牌口香糖，品牌核心价值“轻松、休闲”，明确又具体，多年来在口香糖产品领域市场份额稳居第一。
品牌窄化战略奉行，“市场营销22法则”中的聚焦法则，努力让品牌成为产品类别的代名词，其本质是产品和品牌核心价值的双集中。我国企业综合实力多数难以与跨国公司匹敌，我们更应该集中资源集中优势实施品牌窄化战略，才有可能真正把品牌做强做大。
实施品牌宽化战略对企业短期的成长比较有利，但品牌的宽化有边界，当同一品牌下有多品类产品面对多个竞争对手时，品牌壁垒降低，品牌核心竞争力必然下降、。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩的窄化战略，是战略性收缩的重要战略。
一个企业采用正确的品牌宽化战略决策不容易，而有勇气实施收缩品牌的窄化战略更加难能可贵。
收缩品牌的窄化战略的精要是懂得放弃与牺牲，回归主要产品业务，重塑具体品类的竞争优势，从而获取利润。在如今竞争更加激烈的时代，企业做大不容易，做强更难！一些企业必须抑制自我膨胀的愿望，做强做细自己的优势领域，实施由品牌宽化走向品牌窄化的品牌收缩战略。
五、品牌战略规划的具体组织和实施更存在严重问题
（一）品牌战略规划的组织构架难以上升到战略型组织的高度
品牌战略规划解决的是企业目标、方向、道路等品牌的根本问题，是如何做“正确的事”的战略性问题，这犹如一个国家的宪法，起到纲举目张的作用。
但是，实际上，我国许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的企业里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场（企划）部经理来主导并撰写。这样的品牌战略规划的高度和水准都颇成问题。何况即便是高水平的规划，受到规划部门职位权限的限制，品牌战略很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。
企业如果真正认识到品牌战略规划的重要性和专业性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的最高层次。企业首先应该成为品牌战略规划小组，小组成员由市场部和战略发展部为主的结合研发、财务部门等相关部门负责人构成，并由企业精通品牌战略规划的总裁（或者至少是主管营销的副总裁）应该亲自挂帅，亲自撰写或指导品牌战略规划小组的规划。只有企业最高层主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真的执行。
宝洁、强生等跨国公司的总裁（副总裁）们，多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是CEO们的年度核心任务之一。
国内成功的消费品企业，娃哈哈、养生堂、喜之郎、贝因美等公司的总裁事实上无一例外的身兼市场总监之位，他们无一例外的将品牌作为企业的头等大事来抓，这是这些公司的品牌战略和营销取得骄人业绩的根本的、核心的因素之一。
（二）、品牌管理人员的能力问题
品牌战略在国内的研究处于刚起步阶段，能够真正了解品牌战略的精髓并且有实际规划能力的专业性人才简直是凤毛麟角、奇货可居。一些公司市场（企划）部的品牌经理、产品经理们，多数将品牌战略等同于品牌策略，以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销，至于品牌认同、品牌核心价值、品牌宽化和窄化战略等，更是闻所未闻，更谈不上什么专业性。
客观而言，中国的品牌战略规划高层次人才非常希缺，这需要理论界营销学者们的不断探索、研究，不断的倡导和传播，特别是大学里的品牌管理等课程应该大力普及。品牌战略规划，作为差异化的塑造企业核心竞争力的战略，理应在我国的学术界、高等教育及社会培训中大力推广大力普及。
（三）、品牌管理人员的急功近利行为
打造品牌非一日之功，维护品牌的核心价值更需要水滴石穿的定力。品牌效应的长期性决定了品牌投入短期产出的低效性，可是企业投资者多数注重的短期投资收益，两者之间具有难以协调的矛盾。作为品牌管理的职业经理人，上至CEO，下至品牌经理、产品经理，均有年度业绩、盈利指标的压力下，“前人种树，后人乘凉”的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。
奢侈品牌宝马，不断自降身价，竟然推出售价仅4万多美元的3系列轿车，明显违背了“奢侈品牌不应延伸至中低价位”品牌法则，这其中绝非宝马品牌管理人员的专业性问题，估计是宝马的职业经理人受业绩压力，不得不采取的短视行为。同样，飘柔洗发水突然横向延伸至香皂、沐浴露等领域，据业界推测也是宝洁因为近几年的增长乏力，而作出的冒险之举。
（四）、品牌管理人员的标新立异动机
因为职业经理人的工作特征，决定了品牌经理等岗位职业周期的短暂性，一般情况下，营销总裁、市场部经理、品牌/产品经理的职位周期约1－3年，可是在短短的几年内打造品牌谈何容易？另外，作为品牌管理人员，都有一定的专业性，属于企业的“智囊”。但是智囊之间容易文人相轻，许多品牌管理人员都有“新人上任三把火”，“一代应比一代强”的自傲心理以及别出心裁标新立异的动机，他们极容易前人的品牌战略规划，颠覆可能已经传播数年的品牌核心价值，从而对企业品牌战略的长期统一一致的实施造成严重的伤害。品牌打造的长期性与品牌管理人员的标新立异动机之间也具有明显的难以协调的矛盾。
虽然理论上，品牌战略是全局性的，长期性的决策，但是因为品牌管理人员的各种短期的动机和心态，许多企业的品牌战略年年信天游，能够坚持同一品牌战略，悉心维护品牌核心价值的企业是少之又少。
关键词：品牌战略;企业;品牌策略;品牌定位
1.品牌战略内涵与其功能意义
所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此,发挥品牌的市场影响力,带给消费者信心,给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明,良好品牌往往能给人以特别印象,在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品,从而使成本与收益流量畅通[1]。
经济全球化背景下,国际竞争越来越表现为品牌的竞争,现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌战略的运用,通过品牌这种全方位的输出形态,跨国公司逐步占领了国际市场,可以毫不夸张地说,而今,品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器,是实现资本扩张的重要手段。
品牌战略一经兴起,即为世界各国公司与企业所重视,而它在全球工业界的实施,普遍意义在于:
1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。
1.2监督和保证产品价值品牌是一个集合概念,它包括产品质量、形象、技术、功能、效用等诸多内容。创造一个广受消费者欢迎的品牌产品,需要日积月累的努力和长期的品质、价值保证。
1.3实现规模经济效益品牌成长带动了企业产品价格上扬,需求增加,有利于企业扩大再生产,增加规模经济收益。
1.4保证企业不断壮大和持续发展许多跨国公司认为,成功品牌的价值不仅在于它们能够保证将来的收入,增加顾客对公司产品的需求,更在于企业出现危机时能给他们予以支持,确保企业可持续发展。
2.我国企业品牌发展概况
市场开放以来,外商、外资大量涌入,在给我国企业和市场注入了新鲜血液和活力的同时,也为我国企业带来了前所未有的竞争压力。受传统观念和落后经营方式的影响,我国企业在品牌竞争意识方面普遍不强,因此吃了不少苦头。一些企业为此丢了市场,一些企业因为品牌保护力度不够被挤出了市场,还有些企业良好知名品牌被国外企业恶性抢注,从此一蹶不振,在品牌竞争中处处处于被动地位。反观国外企业,它们大多以品牌为先锋,以雄厚资本和先进技术为后盾,不惜一切代价抢占东道国市场,将产品和服务充斥在东道国市场每一角落。一般而言,国际知名品牌主要集中在报酬率高,市场容量大的汽车、家用电器、日用化工、饮料、药品、电信等行业。在我国,只要一提到索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉、诺基亚、西门子、奔驰、通用、可口可乐、百威、宝洁等国际知名品牌,相信每一位国人都不会陌生,这或许是一种生活品质的改变,但更多的恐怕是对本国品牌的无奈。
残酷的市场竞争事实,教育了我国企业的商品经营者,也警醒了企业的品牌意识。最近几年来,我国企业在培养品牌竞争力方面,投入了一定的人力,物力与财力关注,也取得了一定的骄人成绩,形成了一批如长虹、海信、TCL、海尔、格兰仕、联想等颇有世界影响力的知名品牌。甚至在整个社会层面上,连普通的民营企业主、个体商贩,也懂得了要进行商标注册,要进行品牌宣传。形势虽然喜人,情况却依然不容乐观,从品牌战略发展的高度来看,我国企业还存在着诸多问题:
2.1国内品牌与国外品牌相比,存在着很大的差距
这种差距反映在国内品牌的数量、质量、规模、影响力方面,和品牌成长环境方面(包括法规、管理、规划、战略实施),以及品牌理论的深入和品牌观念的普及方面,都还处于起步阶段。以中外企业品牌对抗为例,国外企业知名品牌在中国市场上长驱直入,占据大半河山,市场占有率每年以10%左右的速度递增[3]。国内企业知名品牌则寥寥无几,市场不兴,前景堪忧;国外企业品牌成长已经上升到了知识产权保护的高度,国内企业品牌却还在与假冒伪劣产品纠缠不清;国外企业靠经营和技术树立品牌,国内企业靠宣传和命名树立品牌;国外企业早已转向开发品牌内在价值,强调品牌的产品扩散效应和产业组织聚合效应,以获取更高的溢价收益和稳定收益。国内企业却还停留在品牌外在标记形象上认识品牌作用,将品牌仅仅看作是产品的附属和象征而已;国外企业对知名品牌的巩固是以保护产品质量和声誉为观念。国内企业反以满足无形资产评估,坐享其成为观念。如此种种,均将表明,我国企业品牌发展的道路必将是路漫漫其修远兮,尚需上下而求索。
2.2品牌发展缺乏整体规划
成功的品牌形象塑造绝不是品牌战略自身的事情,它要涉及到企业经营管理的所有重大战略决策,诸如产品质量、技术开发、经营规模、品牌设计、广告策划、市场营销、人才战略设计等各个方面。当前,国内相当企业没有将品牌融入到企业的整体规划当中,也不重视品牌的研究开发,只把产品宣传交给一般的员工去完成,或者直接把它交给广告公司,这样,企业管理者对其重要的无形资产———品牌,缺乏应有的了解,甚至产生疏远感,加剧了产品与消费者之间沟通困难,从而导致消费者困惑和不满,丧失了品牌竞争力。
2.3产品质量低下,品牌个性不足,缺乏创新和发展能力
国内不少企业产品品位低下,质量不稳定,包装不新颖,售后服务不到位,宣传工作没力度,严重影响了品牌地位的提升。从另外一个层面讲,也有的企业品牌设计个性不鲜明,科技、文化、艺术等含量不高,内涵不丰富,缺乏强烈的吸引力。最为严重的是,不少企业品牌老化严重,资产与内在价值开始衰退甚至消失,如中国最早一批“十大驰名商标”———凤凰、永久、霞飞等早已风光不再。品牌的生命在于创新。不能随着市场需求的变化,消费者偏好的转移,及时对现有产品进行改进改造,重新设计形象,是我国企业品牌普遍创新不足的主要原因。
2.4品牌发展策略存在误区
企业品牌发展策略是一种经营之道,需要有科学的经营理念和高超的运作技巧,但国内不少企业品牌策划者在此方面表现得尤为拙劣和急功近利,影响了企业品牌的发展,实际工作中出现了不少这样的误区:如认为创建品牌工作就是给产品取个好名字,提高产品知名度或把产品包装一下;好的品牌是画个令人满意的视觉标志而已;广告是培育知名品牌的唯一手段,除了在媒体上大肆作广告外,其它别无关注;企业产品规模一旦形成了,知名品牌就自然而然地建立了;知名品牌等同于高价,必须不切实际地提高产品价格等等。有的企业甚至在品牌操作误区上走得更远,不惜放弃企业自身品牌,采用外国公司品牌,或将自身品牌低价出售转让,如我国现有20多万个“三资”企业中,有90%以上的合资企业在使用外方品牌;广州洁银牙膏厂以200万元低价将品牌转让给合资企业[4]等等,就是这样的突出事例,现今其可怕后果已日渐显现出来———丧失了本国企业自身品牌、产品与知识产权,民族产业竞争力究竟何在!
3.企业品牌策略选择
品牌战略是企业总体战略的重要组成部分,而品牌战略的实施又是增强产品竞争能力的必然选择。适应当前市场开放情况,搞好品牌策略选择,是我国企业营销工作的一项急迫任务。
3
.1树立正确的品牌竞争意识,着力提高品牌竞争能力
随着对外开放和国际化进程的加快,我国已经进入了品牌竞争时代,创立品牌、宣传品牌、保护品牌、发展品牌,走品牌之路已经形成了共识。但品牌的成长并不是一个简单的一踏而蹴的事情,而是一个长期的系统工程,需要整体规划,通盘考虑。结合当前实际,我国企业可以根据自身的条件与特点,在分析市场环境的基础上,制定出品牌战略,实施品牌工程,包括采取“发展拳头产品,巩固品牌;扶植新兴产品,创造品牌;开发尖端产品,培养品牌。”的战略方针,来壮大品牌实力,拓展市场份额,树立品牌形象。当然,良好品牌是市场消费者认可的结果,而不是企业自吹自擂的力作,提高品牌竞争力不仅要求企业在广告宣传上是一流的,同时也应该在产品质量、技术性能、款式造型、售后服务、商标设计等方面都是一流的。
3.2搞好品牌定位,培养消费者品牌偏好与品牌忠诚
品牌形象竞争并非全方位的竞争,每一个品牌都有自己的市场定位。定位的基本方法不是去创作某种新奇的或与众不同的事项,而是去操纵已经存在于心的东西,即将顾客心目中潜在的购买欲望挖掘出来,使之转化为消费冲动[5]。品牌定位离不开具体行业,否则毫无价值可言,如”百事可乐”是种碳酸饮料,这一品牌至多延伸到食品行业,再往外延伸,其价值就无法转移了。品牌是竞争力的综合表现。品牌偏好与品牌忠诚的建立是品牌树立的前提,这不是一件容易的事情,它需要企业有良好的市场信誉与道德规范作保证,同时还要有保持对消费者AAU(消费者对品牌的知名Awareness,态度Attitude,使用状况Usage,的缩写)进行追踪调整的能力。因此,建立顾客信息反馈系统,不断搜集消费者偏好变化情况,了解顾客对品牌意见,为消费者提供个性化服务,就显得十分必要了。顾客对企业品牌的忠诚是长期累积的结果,并非一日之功,可口可乐品牌树立有100多年历史,万宝路形象风靡全球有40多年,均得益于企业执行长期营销策略的结果。而消费者对品牌的深刻印象也只有经过长期一致的营销活动,才能产生满意和接受。
3.3遵循品牌设计规律,注重品牌形象
品牌设计是一门艺术。既要在消费者心目中留下深刻印象,又要刺激消费者的消费欲望,除产品功能、质量、包装、造型设计是关键外,商标设计也很重要。通常,具有美感,文化内涵丰富,简洁醒目,易于传诵,构思精巧,能超越时空,并朗朗上口的品牌最易为广大消费者所接受。品牌设计往往要体现出企业宗旨和核心价值,但其立足点大多根植于企业优势、消费者特点、同行比较这三维坐标。如3M品牌优势在于机械、动力与管理,服务并满足的是公司办公需要与工厂制造需要,在同行中凸现的是“小而精”的个性与数字化技术领先的魅力。诚然,品牌设计必须顺应市场的变化而不断丰富、创新,这是品牌竞争制胜的法宝。
3.4采用多种品牌竞争手段
我国企业目前大多处于成长阶段,品牌实力较弱,在竞争中处于不利地位,这是勿庸置疑的事实,但根据行业、市场和企业资源状况,趋利避害,消除不利影响,不失为明智选择。
3.4.1与具有知名品牌的境外公司合作生产,借壳上市。如将我国生产的皮夹克运至意大利进行最后加工,皮夹克成品出口时标注“意大利”品牌,可获高额利润。当时机成熟时,再推出我们自己的品牌。
3.4.2收购国外有影响力的品牌或公司,消除其对本地品牌或公司的威胁。如香水业近十年来一直深受法国各种品牌的影响,为了消除这种影响,有资本实力的公司或企业可对法国化妆品公司进行收购。
3.4.3使用挂钩策略。如市场上,“可口可乐”、“百事可乐”是主要饮料品牌,具有很好的口感和形象,我国企业推出“非常可乐”,将自己产品与国外可乐联系起来,可以在消费者心目中产生联想,制造购买冲动,树立良好形象。
3.4.4重新界定品牌形象,避免在同类产品竞争中发生冲突。如可以借鉴日本最大化妆品公司资生堂的经营模式,强调自己是护肤产品从而避免了法国化妆品(香水)公司的围攻。
3.4.5利用名人为品牌作保证,加强品牌宣传。可参考美国耐克公司雇用篮球明星迈克尔·乔丹为其运动服装在欧洲市场作宣传的营销模式。
3.4.6加强品牌联合。用两个或多个品牌(如健力宝和中国女排)有效地组成协作联盟,提高自己品牌的社会接受力,效果比单独走出去好得多。
3.4.7重视品牌营销创意和售后服务,以达到品牌轰动效应和强大冲击力。“白加黑”药片的营销创意,“海尔”集团对售后服务的高度重视,都是树立成功知名品牌的例子。
3.4.8多角化经营,多品牌策略。诸如顶益食品企业,在高收入层次目标市场采用“康师傅”品牌,在低收入层次目标市场采用“福满多”品牌。有效满足了不同需求消费者,扩大了品牌知名度。
3.4.9事实宣传造势策略。广东蛇胆口服液生产厂家,为消除消费者对保健品不信任态度,引领消费者对产品的生产程序和制作方法进行全程参观,并邀请有关专家进行咨询,结果口碑极佳,品牌声誉迅速上升
参考文献:
[1]俞利军.国家营销[M].北京:华夏出版社,2001,1:355.
[2]管向东.创建强有力的品牌[M].北京:中信出版社,2001,1:64.
[3]金润圭.跨国公司与中国企业国际化[M].上海:上海社会科学院出版社,1999,12:87.
论文关键词：品牌营销主副品牌基本特征战略实施
论文随着经济全球化时代的到来，品牌营梢越来越成为企业赢得市场优势的重要手段。如何通过实施品牌战略赢得国内乃至国际市场，已成为营梢理论界和企业界关注的焦点。本文以阐述品牌营销的重要性为切入点，结合国内外知名品牌成功的实践，在对单品牌战略、多品牌战略的优劣势进行比较以及对主副品牌战略的优势、特征进行系统分析的基拙上，就主副品牌营销战略的实施问题进行剖析，希望能对我国企业的营销实践有所启示。
一、引言
随着经济全球化的到来，市场竞争已进人了品牌竞争时代。当前，世界市场竞争格局已清楚地表明，品牌竞争力不仅是企业竞争力的重要表征，而且在很大程度上反映了一个国家或一个地区经济实力的强弱。美国着名市场营销专家莱瑞赖特认为，在未来的企业营销和企业发展中，“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场唯一途径是先拥有具有市场优势的品牌”。这是因为，品牌与产品既有联系，又有区别，其主要区别是:产品是在工厂生产的东西，而品牌是消费者购买的东西。一件产品无论其技术多么先进都有被竞争对手模仿的可能，但品牌则是独一无二的。产品会由于技术的更迭或消费者偏好的变化而很快地过时落伍，而成功的品牌常常是经久不衰的。一些历经数十年、上百年的长寿品牌，如波音飞机、奔驰汽车、松下电器等，他们所生产的产品随着时代的进步而不断更替，但是其品牌却经久不衰，这就是品牌比产品更具优势、更具魅力之所在。品牌可以超越时代，超越文化获得永恒。因此，在现代营销中，只要经营得当，品牌往往被认为是没有生命周期的，品牌营销和品牌管理已成为现代企业进行市场营销和市场管理的重要内容。
改革开放以来，随着市场经济的发展，我国也先后涌现出了像海尔、联想、长虹、娃哈哈等一批知名品牌。但我们也应注意到，我国品牌营销起步较晚，品牌无论是在数量还是质量方面与发达国家都相距甚远。据有关权威机构评估，我国至今仍无品牌跻身世界百强之列。自上世纪90年代以来，随着大量洋品牌的进人，国内市场国际化的竞争格局已基本形成。因此，如何通过实施品牌营销战略在激烈的国内国际市场竞争中赢得一席之地，已成为我国营销理论和实践界的重要课题。
纵观国内外企业的品牌营销实践，我们不难发现，许多企业在其成长和发展过程中，都会遇到一个共同的话题—品牌扩展问题，即当企业推出新的产品项目、丰富其产品组合，或进人新的领域进行多样化经营时，是继续使用原品牌推行单品牌营销战略，还是开发使用新的品牌推行多品牌营销战略的问题。应该说，在国际国内市场上，这两种营销战略既有过成功的先例，也都有过失败的教训，可谓各有所长、各有所短。
单品牌营销战略是指企业生产或经营的所有产品皆使用同一个品牌的战略。单品牌战略多是企业实施品牌延伸战略的结果，即企业将其营销成功的品牌延伸到新开发推广的产品上。有许多企业实施这种战略获得了成功，例如“娃娃哈”就是在儿童营养液营销成功后，被延伸到乳酸饮料、碳酸饮料、八宝粥、矿泉水等产品上并获得成功的典型。这种战略虽然具有节省品牌设计和推广费用，降低企业营销成本，并有助于新产品迅速打开市场等优势，但多种产品使用同一品牌也存在极大的经营风险，因为在使用同一品牌的多种产品中，只要有一种产品在市场上经营失败，就可能波及到其他产品的信誉，甚至导致消费者对该品牌的“全盘否定”，即产生“株连效应”。特别是当延伸的新产品技术还不成熟、质量还不过硬时，更容易出现这种危险。另外，品牌延伸不当，还容易出现模糊原品牌定位、稀释品牌个性、产生跷跷板效应等不良的副作用。
为了避免这些后果出现，有些企业采用了多品牌营销战略，即企业对于其生产或经营的同一种产品使用两个或两个以上品牌的战略，例如，可口可乐在中国除了CocaCole，Coke，Sprite、可口可乐、雪碧等洋品牌外，还有醒目、天与地两个土生土长的中国品牌。与单品牌战略相比较，多品牌战略虽然降低了可能给原有品牌带来的风险，有助于扩大企业的市场覆盖面，塑造强势企业的市场形象，但却带来了营销推广费用大幅提升，企业资源过于分散等问题，因此，公司要在同一市场上同时驾驭多个品牌难度很大，尤其是对于我国的企业来说难度就更大。
显然，上述两种战略的优点是突出的，但缺点也非常明显，而且它们具有一定的互补性，那么，如何才能鱼和熊掌兼而得之呢?
二、主副品牌营销战略的引入
主副品牌战略又称“母子”品牌战略，是指企业在生产多种产品的情况下，给其产品冠以统一名称的同时，再根据每种产品的不同特征给其设定一个次级品牌。通俗地讲，就是指企业推出新产品时，在保持原品牌不变的前提下，再给其起一个小名。例如，“长虹—红太阳”、“夏华—福满堂”、“松下—画王”等就是属于这种情况。与单品牌战略和多品牌战略相比较，主副品牌战略恰恰兼容了两者的优点，它既可以使企业新推出的产品享受到成功品牌的知名度和美誉度，节省广告宣传费用，降低市场进人成本，又可以避免在单品牌策略下，由于某产品经营不成功而给企业带来的“殃及池鱼”风险;既发挥了企业现有成功品牌的优势作用，又可以充分发挥各个副品牌的个性化作用，还可以通过副品牌营销对主品牌形成的“叠加效应”，塑造主品牌的强势市场形象。我国家电中的海尔集团就是成功运用主副品牌战略的典范。
最初，海尔只是一家以生产冰箱制冷设备为主的制造企业，人们了解海尔也是从海尔冰箱开始。后来，随着企业的发展，海尔从电冰箱先后扩展到冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等行业，成为拥有69大门类近万个产品品种的中国第一家电品牌。它的成功与其实施的主副品牌战略不无关系。海尔用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示其系列产品的社会影响力，而以副品牌凸显各个产品的不同个性形象。例如，海尔在冰箱上，相继推出了“海尔—小王子”、“海尔—金王子”等;在空调上先后推出“海尔—小超人”变频空调、“海尔—小状元”健康空调、“海尔—小英才”窗机等;在洗衣机上，推出了“海尔—神童”、“海尔—即时洗”、“海尔—搓板洗”等;海尔还推出了“海尔—探路者”彩电、“海尔—小海象”热水器、“海尔—小公主”暖风机、“海尔—水晶公主”空气清新机、“海尔—小梦露”美容加湿器等产品，使消费者对海尔产品种类一目了然，方便了记忆。不仅如此，通过主副品牌的使用，海尔不仅使其系列产品分享到了“海尔”的优势品牌效益，而且还有效地把不同类型产品区别开来，对于同一种类商品通过副品牌也对其规格、品位、档次、功能等方面进行了区分，避免了统一使用单品牌“海尔”可能带来的混乱。
三、主副品牌营销战略的基本特征
与单品牌战略和多品牌战略相比，主副品牌战略具有以下主要特征:
1.兼容了单品牌战略与多品牌战略的优点。主副品牌战略既可保证在单品牌战略下公司产品均在主品牌下受益，收到优势共享的效果;同时，又能达到在多品牌战略下划清产品之间的界限，从而避免因个别产品或品类的失败而给整个品牌带来损失的效果。
转贴于2减少了单品牌延伸的风险。如上所述，单品牌延伸不当，可能会带来损害原品牌形象、模糊品牌定位、稀释品牌个性、产生跷跷板效应等的副作用。而副品牌的出现，在保持主品牌特征的前提下，既有助于消费者形成整体的品牌概念，又便于消费者对各种产品的分辨，从而有效地避免单品牌延伸的风险。
3.副品牌能直观、形象地表达产品个性。单品牌的一个非常明显的缺陷就是容易冲淡产品个性，而主、副品牌的同时出现能很好地克服这一弊端。比如说，如果由于产品种类众多，人们对“海尔”这个主品牌的认识往往是比较宏观的话，而“即时洗”、“小梦露”都是具体的。实际上它起的作用不光是一个品牌的功能，还起到了区别产品类别、突出个性的功能。
4副品牌对主品牌有反哺作用。富有个性、充满活力的副品牌的出现，不仅可以低成本吸引眼球，而且还具有提升主品牌知名度、强化产品核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感、成长感等功效，极大地提升了主品牌的亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等各项美誉度指标。如乐百氏的健康快车所张扬的童趣和对少儿健康的关注，不仅是在为品牌核心价值做加法，而且还给乐百氏品牌注人了技术感和时尚感。
5、便于消费者对产品的认知。对于企业来说，产品品牌就像人的姓名一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔，家电品种繁多，所有家电都称海尔，不便于消费者区分，让人印象模糊。海尔把洗衣机叫即时洗、彩电叫探路者、美容加湿器叫小梦露，消费者对其一目了然。对同一种产品，也可用副品牌将它们区分开来，如长虹彩电，用于普通市场的叫“红太阳”，针对高端市场的叫“精显王”。
四、实施主副品牌战略需要注意的几个问题
1.要正确处理好主品牌与副品牌之间的关系。整体来说，在主副品牌关系问题上，副品牌从属于主品牌，是主品牌的补充和递进，绝不能超越主品牌，脱离主品牌;主品牌是副品牌的根基和核心，是副品牌的生存之本、生命之源。而且，一般地，广告受众识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。因此，在广告宣传时，一定要突出主品牌，否则，在推广新产品时，要使消费者建立对新产品的认知，就要从头开始，无异于建立一个全新的品牌，例如，在推广“松下—画王佳影”电视机时，应充分发挥“松下”这一主品牌的优势，在宣传时突出“松下”，便可带动“画王佳影”的销售。在营销传播中，要凸显主品牌的核心地位，而以副品牌压主品牌，喧宾夺主，是实施主副品牌战略的大忌。所以，实施主副品牌战略过程中，企业需要花力气宣传、推荐、发掘的必须是主品牌，并让消费者对主品牌产生认可、信赖和忠诚。副品牌只是主品牌的有效补充，其宣传必须要依附于主品牌进行，绝不可让副品牌超越主品牌，脱离主品牌。就海尔来说，海尔作为一个综合家电品牌，拥有很高的知名度和美誉度。人们提到海尔，不是将它与冰箱、空调等单一的产品联系在一起，而是联想到海尔是一个“品质超群、技术领先、售后服务完善、文化厚重、管理科学”的国际化家电品牌。“海尔，真诚到永远”，“海尔是卖信誉，而不是卖产品”等品牌个性已深入消费者之心。没有这些，“探路者”、“小小神童”、“帅王子”等这些副品牌也就失去了灵魂，再靓也难以传神。
2.副品牌的定位要与目标市场相吻合。对于实施主副品牌战略的企业来说，主品牌是一个相对宏观的概念，其定位往往是和企业的整体发展战略融合在一起;而副品牌常常代表某一具体的产品，其定位应与该产品潜在顾客的需求相一致，两者相互补充、相得益彰。因此，副品牌的定位要有更强的针对性，其所张扬的品味与意境，要与所争夺的目标市场贴近吻合，恰如其分。就彩电而言，长虹推出“长虹—红双喜”、“长虹—红太阳”，锁定的目标市场主要是中小城市和农村。海尔推出“海尔—先行者”、“海尔—探路者”，锁定的目标市场与长虹显然不同。
关键词：多品牌战略；品牌战略；汽车
中图分类号：F275文献标志码：A
一、品牌战略、多品牌战略与单一品牌战略
品牌战略指企业通过创立市场良好品牌形象，提升产品知名度来开拓市场，扩大占有率，取得丰厚利润回报，培养忠诚消费者的战略选择。品牌战略是现代市场营销的核心，从功能看，品牌是产品的标志，更是产品质量、性能满足消费者效用可靠程度的综合体现，凝结着企业文化内涵，决定和影响产品市场结构与服务定位。实践证明，良好品牌能给人以特别印象，同等质量下可索取较高价格。有些公司拥有的良好品牌甚至可在不同国家逆周期、反季节制造产品，从而使成本与收益流量畅通[1]。多品牌战略是品牌战略的一个方面，在企业发展战略中起着非常重要的作用。
多品牌战略是相对于单一品牌而言的。如上海通用以雪佛兰、别克、凯迪拉克贯穿了高、中低三个消费市场，三个品牌既自成体系，又均属于通用汽车；可口可乐公司在全球拥有400多个非酒精饮料品牌；宝洁旗下有300多个品牌。其原因在于消费者有不同需求，当一种品牌不能满足这种需求时，多品牌的战略意义就呈现出来了。
在汽车市场上，单品牌战略有利于提高消费者的品牌认知度，但品牌单一会导致抗风险能力弱，且当一个品牌的车型价格区间跨度过大时，消费者容易对品牌定位产生混淆。上海通用引入雪佛兰，把低端的赛欧从别克品牌下剥离出去的主要原因也在于此。
在汽车市场中采取多品牌战略能通过不同层次的产品覆盖所有市场，尽可能满足更多消费者的需求。丰田品牌在美国汽车市场上一贯意味着低端产品，为扭转这一局面，丰田以六年时间和十亿美元研发经费推出了第二品牌雷克萨斯，最终成为豪华车市场销量冠军。可见品牌的意义在于区分，区分的意义则在于满足消费者的不同需求，并在他们心中建立这种区分。
综上所述，多品牌战略主要有以下优势：
(1)细分和扩大市场；增加产品的品种和数量，充分满足人们的需求；对企业而言，可增加产量和利润。
(2)可作为攻守兼备的战略手段。通过多品牌战略可提高市场占有率，增强企业竞争力，同时还可通过结构复杂化以增强企业抗风险能力。
二、实施多品牌战略应注意的问题
实施多品牌战略能带来很多好处，但利用不当也会产生诸多问题。因此在实施过程中要注意以下问题：
1.搞好品牌定位
品牌形象竞争并非全方位竞争，每一个品牌都有自己的市场定位。定位的基本方法不是创作某种新奇的或与众不同的事项，而是去操纵已经存在于心的东西，即将顾客心目中潜在的购买欲望挖掘出来，使之转化为消费冲动[2]。因此实施多品牌战略时应搞好各品牌之间的定位，尽量防止出现由于定位混乱造成企业内部品牌恶性竞争，带来不必要的内耗。
一汽大众和上海大众近两年在中国的市场份额下滑主要原因是各自为政导致的产品布局混乱，尽管他们很早就引进了奥迪和大众两个品牌，但大众汽车的谱系与通用在中国的单一纵向产品系列（低端―赛欧，中端―凯越，中高端―君威，高端―凯迪拉克）不同，大众的品牌定位似乎先天界定不清，如辉腾与奥迪A8的互搏，一汽大众与上海大众各自的产品纠葛；如果未来新车型不能形成真正的差异化定位，大众品牌内部的混乱与内耗仍难以避免。
2.实施多品牌战略要注意可持续发展
多品牌战略是一种趋势，企业实施时应注意自身情况，建立消费者对品牌的偏好与忠诚度，这是品牌树立的前提，它需要企业良好的市场信誉与道德规范作保证。多品牌战略是一个较长期的战略（企业品牌的创建、发展、充实、完善及提升是一个相当长的过程，且该过程会重复发生于不同品牌），不能急功近利，要关注企业形象和长期发展。
3.实施多品牌战略要抓住机遇
实施多品牌战略要有对消费者AAU（Awareness，Attitude，Usage）进行追踪调整的能力，建立顾客信息反馈系统搜集了解消费者偏好变化情况及对品牌的意见，才能及时有效地掌握和利用信息，创建新的或完善提升现有品牌，促进企业发展。日本节能汽车之所以能够取代美国车在美国市场上销量第一的位置，原因就在于此。
2005年大众汽车集团与其两大中国合作伙伴以“奥林匹克计划”重组在中国的经营业务，加强品牌竞争力。大众抓住了08奥运这个机会，也就抓住了自身发展飞跃的机会。一般来讲，多品牌战略是未来的发展方向，汽车业典型代表有通用、福特、大众、宝马等。国内汽车业界，上海通用以别克、雪佛兰、凯迪拉克、萨博四个子品牌，十余款产品的庞大体系，覆盖了各个细分市场。他们凭借多品牌战略，成功的登上销量冠军的王座；上海大众在短时间内引进了斯柯达品牌，在明锐汽车会上总经理陈志鑫表示，明锐的上市标志着上海大众多品牌战略的阶段性成功。可以预计，为了满足多元化和个性化需求，会有更多的企业实施多品牌战略，推出更多更好的产品。那么无论车市格局如何变化，消费者都是真正的赢家。
作者单位：
李一鸣河北农业大学商学院
白兰河北农业大学商学院
ThomasTao美国达特茅斯学院
参考文献：
[1]涂永式.品牌战略运用的深层思考[J].特区经济,2005,2:36-38.
[2]王丰国.品牌定位系统浅析[J].企业经济,2004,5:78-80.
品牌战略是公司将品牌作为塑造核心竞争优势，以获取差别利润与价值的战略。
品牌战略必须给企业带来实实在在的价值：根据价格定位不同，品牌可分为大众品牌和奢侈品品牌。大众品牌如可口可乐、娃哈哈、高露洁、强生，这些品牌价格定位适中，顾客群体广泛，有大量忠诚顾客高频次的购买，最终这些品牌通过顾客大量消费，导致企业规模化生产而获取规模效益，获取规模利润。
奢侈品牌如劳力士表、鳄鱼服饰、宝马轿车等，这些品牌附有地位、身份象征，有心理的附加价值，定位高档，产品的毛利率远远高于一般商品，因而这些奢侈品最终为企业带来了丰厚的利润。
无论是因大批量忠诚客户购买所带来的规模化效应的大众品牌，还是因附加有地位、身份等附加价值而高毛利定价的奢侈品牌，最终均为企业获取了超一般水准的利润。
品牌战略的终极使命是――让品牌深深占据目标消费者的心灵，但消费者的心灵空间是非常有限的，在如今信息泛滥的社会，让品牌占据消费者心灵谈何容易！企业品牌战略的运用必须围绕品牌认同展开，并应深刻的理解品牌窄化与宽化战略的利弊，真正打造出品牌的核心竞争优势！
一、建立品牌认同是品牌战略的核心任务
品牌认同，指消费者脑海里如何认知和理解这个品牌，比如这个品牌代表什么产品？是高档还是低档？是时尚的，年轻的还是古老的，经典的？等等。
必须创造出鲜明的品牌认同――这是品牌战略中的核心任务，消费者心目中的品牌认知越模糊，则品牌的价值越低；如果品牌认知越清晰越鲜明，则品牌价值越高。
（一）、品牌认同首先必须建立起品牌与产品之间的联系
品牌是概念，产品是实体，将品牌与产品属性紧密相连，是品牌战略的精髓之一。当我们向消费者提起某品牌，他们会联想到什么样的产品？例如：提到吉利，想到剃须刀；提到方太，想到厨具；提到娃哈哈，想到饮料；提起海尔，想到冰箱、空调、洗衣机；提起联想，想到电脑、手机、打印机；提起雀巢，想起咖啡、奶粉、巧克力等等。
品牌联想到产品固然重要，而由产品联想到品牌，在消费者购买决定因素中更加重要，虽然有消费者想到品牌去购买该品牌的产品，但绝大多数消费者是有了产品的需求才考虑购买具体的品牌。
由可口可乐，想到可乐虽然重要，更重要的是消费者有可乐的需求时，首先想到可口可乐；由海尔想到冰箱虽然重要，更重要的是消费者想买冰箱时，首先想到海尔；由娃哈哈想到纯净水虽然重要，更重要的是，消费者想喝纯净水时，首先想到娃哈哈。
品牌认同的终极目标是品牌成为类别的代名词。品牌=品类，这是塑造品牌认知的最高境界！
更深一步，品牌应尽可能与产品的用途结合起来，即消费者有某种需要时，而瞬间联想到品牌及产品。如运动感到口渴时，想到佳得乐运动饮料；刷牙时想牙齿防蛀，想到佳洁士牙膏；想坐名贵显示身份的轿车时，想到宝马轿车等等。
（二）、品牌认同必须与企业、人、及标识符号联系起来
品牌代表着企业属性。企业属性包括：企业的创新能力，对品质不断追求，环保意识，
民族责任感等等，这些企业属性由企业的员工、文化、价值观等所共同创造。企业属性通过品牌表达出来，可能会让消费者产生好感，尊敬，进而偏好该企业产品的购买。
品牌是人，品牌与人一样同样有个性。有各种各样的形容词形容个性，如有信心的、风趣的、活跃的、随和的等等。品牌也一样，如：海尔是“真诚的，可靠的”、娃哈哈喜之郎是“欢乐的，快乐的，有人情味的”、诺基亚是“有个性化的，体贴的”等等。消费者购买产品时，通常会选择自己认同或是能够表达自己认同的品牌。
一个成功的标识符号能整合并强化人们对品牌的认同。如麦当劳的金色M招牌，耐克勾型商标，柯达黄色，海尔兄弟等等，这些标识都能强化品牌认同。
概括而言，品牌认同包括四方面――产品、企业、个性及标识符号，这四方面必须有机协调，才会在消费者面前呈现出一个完整的，是企业品牌管理者所规划的品牌形象。
从另一角度，品牌认同可分为两部分：基本认同和延伸认同。基本认同指品牌的“本性”，这种本性不会因为时间的流逝而消失。这其实就是品牌的核心价值。娃哈哈的“健康，快乐及大众化价格”，如诺基亚的“以人为本的，个性化设计”。当这些品牌生产别的产品或进入新市场，这种基本认同通常仍存在。
延伸认同为品牌带来丰富的内涵，让品牌认同表示的更完整，当品牌的基本认同添加色彩。如麦当劳的基本认同是“大众化价格，全球统一可口的、刚出炉的食物，友好快速的服务，干净的环境”，其延伸认同是“方便，高效率服务，轻松愉快，以家庭尤其以儿童为导向的品牌性格“。
二、品牌窄化与宽化战略的定义
根据本文对品牌认同的分析，基于品牌战略塑造企业核心专长和竞争优势的角度，提出以下品牌窄化与宽化战略定义：
1、品牌窄化战略定义：品牌对应着少数几个甚至只有一类产品。品牌个性相对明确，即品牌的产品属性窄化，及品牌的个性窄化。如箭牌只做口香糖，品牌个性代表轻松休闲。品牌窄化战略奉行，“市场营销22法则”中的聚焦法则，努力让品牌成为产品类别的代名词。品牌认知集中而明确。
2、品牌宽化战略定义：品牌对应着众多品类，甚至关联性不大的产品大类。品牌个性多种多样相对复杂。即品牌的产品属性宽化，品牌个性和形象的宽化。品牌宽化战略的实质是最大限度发挥品牌的现有价值。
品牌窄化与宽化战略本质是品牌认同的窄化与宽化问题。
三、品牌窄化与宽化战略的利弊分析
（一）、品牌窄化战略的利与弊
品牌应尽一切可能与产品密切相连；最好是令品牌成为产品类别的代名词，让消费者对品牌的认知越明确越简单越好。如可乐类中的可口可乐，PDA中的商务通，果冻中的喜之郎。事实证明，一旦品牌成为产品类别的代名词，即消费者想到某类产品时，基本上只联想到该品牌，则该品牌的市场地位必然高居首位。这种由消费者心里认知所塑造出的竞争优势，是竞争对手无法模仿的，也是无法追赶的。
与品牌窄化战略一致的是企业的集中一点发展战略，这类战略的核心优点是：在某一细分市场内做细做深做透，通过品牌塑造竞争壁垒占据极高的市场份额，从而获取利润，如可口可乐全国范围近50％的份额，喜之郎在果冻行业超60％的份额，这两者的公司利润率远远高于同类企业。
但品牌窄化战略也有明显的缺点：万一具体类别萎缩，则品牌也跟着遭殃，另外品牌只对应一个或少数品类，企业的产品规模很难扩大，虽满足企业利润率的要求，但可能满足不了企业对利润总额的追求。
（二）品牌宽化战略的利与弊
同一品牌对应多种品类商品，一般情况下多种品类之间有产品属性的相关性。品牌宽化能发挥产品之间的协同效应，一定程度上满足企业对利润和规模的追求。如食品业的雀巢、统一、娃哈哈，及家电业中的索尼，三星，海尔，TCL等等。
与品牌宽化战略相对应的是企业相关多元化发展战略，这种发展虽然能在短期内获得企业的高速成长，但在具体品类的市场上优势并不一定明显，品牌壁垒不高，容易遭遇竞争对手的攻击，且自身在某一品类上的发展受限制。品牌宽化本身削弱品牌在具体单一品类中的价值。以雀巢在中国为例，虽然由于其利用抢先法则，在咖啡市场上牢牢占据霸主之位，但在奶粉、饮料、冰淇淋市场上均没有明显的优势。统一虽然雄霸台湾，但在大陆没有先发优势，其品牌在方便面，茶饮料，果汁饮料等领域均无法获得领先地位；品牌宽化战略，难以成为此类大企业攻城掠地的利器。而“第五季”一开始就推出矿泉水，茶饮料，碳酸饮料，果汁饮料等三四十个品项，过分采用的品牌宽化战略，导致如今相对尴尬的局面。
四、品牌窄化与宽化战略的动态演变
品牌的窄化与宽化战略决策的本质是――企业的集中一点还是多元化发展战略的决策。
（一）、品牌从窄化向宽化的发展过程，亦品牌延伸的过程
具体可分为产品类别的延伸和品牌内涵的延伸，概括起来是品牌认同的完整化，丰富化过程。
关于品牌延伸的书很多，争议也很大。其中，定位大师杰克.特劳特的观点非常明确“品牌延伸短期内带来利润，长期内必严重损害品牌的核心价值”。笔者认为，围绕品牌核心价值即以品牌的基本认同为中心的品牌延伸，发挥了产品之间的协同效应，会强化品牌的价值和竞争优势；但与品牌核心价值不甚相关的品牌延伸，短期内虽然增加销量与利润，但从长期发展角度，稀释了品牌的价值，最终降低了品牌核心竞争力。
康师傅是方便面的第一品牌，其品牌基本认同（或核心价值）是“美味，健康”，因而相关的产品延伸到茶饮料，饼干，均获得巨大成功，而且对康师傅在方便面第一品牌的地位没有造成伤害。（该公司一度生产“康师傅”纯净水，后主要因与品牌的基本认同不符，而忍痛割爱）
（二）、品牌宽化向窄化的发展过程，亦即品牌收缩的过程
企业的发展有边界，品牌的宽化同样有边界，消费者的心灵认知空间更有边界。当同一品牌下有多品类产品面对多个竞争对手时，品牌竞争力的下降实属必然。一些实施相关多元化的公司面对竞争更趋激烈的环境，会适时采用焦点集中，回归主业战略，其中实施品牌收缩战略，是战略性收缩的重要战略。
采用正确的品牌延伸决策不容易，而有勇气实施品牌收缩战略更加难能可贵。品牌收缩的目的是抓住细分市场，重点服务目标顾客，让品牌成为细分产品类别中的代名词。国内因品牌战略发展历史不长，很难看到品牌收缩的案例。国外近年最成功的案例是星巴克咖啡。星巴克咖啡原来虽然定位咖啡馆，但与其它咖啡馆没有差异：均经营咖啡，点心及套餐服务，后来其管理者果断采用收缩战略，星巴克咖啡店里只供应高品质的咖啡，其它业务不提供，很快星巴克＝高品质咖啡的品牌认同树立，星巴克咖啡店的发展也更加快速。
品牌收缩战略的精要是懂得放弃与牺牲，回归主要产品业务，重塑具体品类的竞争优势，从而获取利润。
五、案例简析：娃哈哈与喜之郎的品牌窄化与宽化战略
娃哈哈是中国目前规模最大效益最好的食品饮料企业。2002年销售近80亿元。净利润超10亿元，但是娃哈哈品牌的窄化向宽化发展的过程，即品牌延伸的过程颇受业界争议。
1988年，娃哈哈推出儿童营养口服液一举成名，当年，娃哈哈成为儿童营养液类别的代名词。娃哈哈品牌基本认同——核心价值是“健康的，快乐的，营养的，儿童的，大众价位的，品质保证的”。1991年后适应企业快速扩张的战略需要，娃哈哈品牌亦采用宽化战略。1991年推出八宝粥进军成人市场，因符合品牌基本认同六要素中的五要素：“健康的，快乐的，营养的，大众价位的，品质保证的”，也获得巨大成功，成为八宝粥行业中的领先品牌。由于娃哈哈品牌延伸到成人食品市场获得成功，95年后娃哈哈品牌延伸的步伐加快，96年推出娃哈哈纯净水，2000—2002年售出娃哈哈茶饮料，果汁饮料，牛奶和童装，甚至如今进入碳酸饮料前三甲的非常可乐，当年（1998）差点被命名为娃哈哈可乐！
娃哈哈茶饮料，纯净水，果汁饮料和牛奶尚符合娃哈哈品牌认同六要素中的五要素（即儿童的概念除外）有效的利用品牌的核心价值，而获得明显的竞争优势；而娃哈哈品牌延伸到童装则难以理解，虽然娃哈哈童装符合品牌认同六要素中的三要素――“健康的，快乐的，儿童的”。但是由于童装与食品饮料的产品属性差异太大，产品关联性极低，娃哈哈童装无法体现，也不可能体现娃哈哈饮料的核心价值。此娃哈哈非彼娃哈哈，娃哈哈进军童装业所依赖的品牌优势丧失。目前，娃哈哈童装的进展很不顺利，这其中的重要原因是过于依赖品牌宽化战略的力量。
在中国，许多大型企业集团的发展往往也从拥有一个品牌到拥有众多品牌。但对于大型企业集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，如何去实现所有下属品牌的整体提升？才是它持续性发展的驱动力。换句话来说，如何从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”？这就是集团品牌战略管理者思考的问题，那么，如何去实现集团品牌战略管理呢？笔者主要从如下几方面进行阐述，欢迎大家讨论。
一、为什么要进行集团品牌战略管理？
目前，我国的集团层次的品牌战略管理还是相当的空白，没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来；如果你的企业参与国际竞争，就必需对自己的品牌实现整体的提升，用平常话来说，就是练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理，同时它的好处也是显而易见的。
1、进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化。
集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是不同的，所以资源的配置也是不同的；为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动。同时，要深层次地考虑如何产生共同效应？如何去资源共享？如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，并使之价值最大化。比如，格兰仕集团就是充分利用了社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！不过格兰仕集团属下的品牌太少，不利于企业发展壮大，它也意识到这点，前段时间，格兰仕集团宣布进军空调行业，如果它像微波炉那样成功，并在以后的集团品牌战略管理中，再次有效整合集团内外资源，同时实现它的资源价值的最大化的话，那么它就有可能成为超大型企业。
2、进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。
由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。比如，青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并进行了集团品牌战略管理，它们各自也取得很大的市场规模，从而提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地打入了国际市场，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。
3、进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大。
我们都知道，大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的，它们对集团品牌战略管理的视野，不会局限于某个品牌的绩效，更强调的是整体品牌组合的绩效，自然它的绩效是倍数来计算的。比如，著名品牌专家宝洁公司，就是运用了多品牌战略的成功代表；它有一百多个产品品牌，不断地满足消费者的需求，并且每个品牌都取得了一定的市场份额，如果把它的绩效累积起来，那么就是一个可怕的数字！
4、进行集团品牌战略管理，可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口，决策更具科学化。
集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，并充分考虑了各品牌的实际情况，它的决策更具有科学性。比如，松下公司进行集团品牌战略管理中，在品牌化决策时就很好地做到这点；它属下有松下和乐声两个电视机品牌，由于市场变化的原因，它调整了品牌战略，决定走高端品牌路线，如果同时沿用松下和乐声两个品牌，市场上就会造成相互竞争的现象发生，不利于企业的发展，并且浪费企业资源，因此，在品牌化决策时它决定沿用了松下品牌，而不再用乐声品牌，这种科学性的决策，它真的下了很大的决心和勇气。
二、实行集团品牌战略管理所面临的问题有哪些？
当前，我国的集团品牌战略管理所面临的问题还很多。在此，笔者只是如下提出了在集团品牌战略管理中几个突出的问题：
1、集团品牌的规划模糊不清。
目前，由于集团的品牌组合中的各个品牌都有它的不同愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成集团的品牌组合无法形成共同的方向，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。
2、对品牌的细分及定位不准确。
在中国，品牌经营正处于起步阶段，难免在品牌的细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面不准确，很容易造成集团的品牌组合中的各个品牌之间互相竞争，特别是市场渠道上互相残杀的现象十分突出。比如，TCL集团就有这样的例子，它为了扩大市场规模，而忽略了品牌战略的定位，它收购了乐华电视机厂，同时拥有了“TCL”和“乐华”两个品牌，由于它们都是中高档产品的定位，因而造成了它们品牌战略定位的重叠，在市场和渠道上，它们就会难免互相残杀，这样是不利于企业健康发展的，这种草率的决策，真的不敢令人恭维。
3、在资源配置和利用上不合理。
由于品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果集团难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。
4、对集团品牌组合的管理与设计不完善。
因为集团的品牌组合中的各个品牌都有组织构架，所以把它们的组织控管起来难度加大。如果集团品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到集团的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。
5、欠缺专业的品牌管理人才。
由于许多集团的高层不重视品牌的管理，不利于品牌管理人才的培养，造成了中国品牌管理人才的稀缺。主要表现在两方面，一方面是品牌经理的职务分工不明确，很难在企业中发挥“专家”的作用；另一方面，许多企业的品牌部门形同虚设，再加上品牌经理人太过年轻、经验不丰富等原因，造成许多方案无法执行；如果品牌经理人的知识面不够广、视野不够宽的话，那么他进行集团品牌管理时，就无法适应“专家+顾问”的职务要求。
三、如何去进行集团品牌战略的管理？
1、对集团品牌组合进行整体的战略规划与协调管理。
集团品牌组合的战略规划，首先要提炼出它的核心价值，作为集团品牌组合的灵魂，贯穿各个品牌的所有经营活动中去。其次，加强集团品牌组合的管理，由于各个品牌战略管理是不相同的，所以集团品牌战略管理的难度大，更要有协调性；第三，集团品牌战略管理的范围比较大，它管理的对象是品牌组合，其最终的目的是提高品牌组合的整体业绩和竞争力。因而，集团品牌战略管理是整体战略规划中的重要内容。
那么，如何去进行集团品牌战略管理呢？首先要确定品牌组合的共同远景，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定共同远景对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；第三，要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会，并弥补战略缺口；第四，不仅要考虑品牌组合的成长，而且还要考虑如何在品牌组合内部加强协同关系以实现绩效倍数增长，它们的主要内容如下：
（1）规划品牌组合的共同远景。
规划品牌组合的共同远景，就是为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。它是可以实现的，绝不是空洞化的，它的尴尬之处在于如果定得太具体，容易造成“短视”的现象，对未来的发展是不利的；如果定得空洞了，又模棱两可缺乏实际指导意义，因而，规划品牌组合的共同远景时，需要参照更多的科学数据，用战略的眼光和经验，做出趋势发展的正确判断。
（2）优选品牌组合的结构。
相对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个产品或企业品牌，由于品牌组合中的各品牌的地位和未来的发展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌组合的结构优化就是根据各品牌的特征，采取有针对性和差异性的政策，并且在品牌结构优化时，必需明确回答如何建立、维持、扩大、收缩品牌等问题，同时要深层次地考虑淘汰哪些品牌，但这方面往往需要决策者下很大的决心和勇气，怕的是很难做到。
（3）确定品牌组合的成长路线。
在实际工作中，我们往往发现优化后的每个品牌的目标与品牌组合的总体战略目标，多多少少总是难以吻合，或者在有些品牌目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口，这意味着什么呢？这就说明了现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，为了要弥补这一缺口，我们就必须要重新规划品牌组合，确定品牌组合新的成长路线；只有这样，集团品牌战略管理才能驶入“健康的快车道”，并在原有的战略基础上，才会使企业走的更高、更远！
（4）建立品牌组合的协调机制。
如何建立品牌组合的协调机制？就是要解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，它也是集团品牌战略管理中的核心内容。如果集团公司缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理的能力，那么它就很难在市场竞争激烈的环境下生存、发展、壮大，最终将会淘汰出局或者消亡。在中国，许多大企业发展大起大落的例子还是很多，让读者自己慢慢地体会，在此不再阐述。
2、对集团品牌组合进行具体的战略实施。
如果对集团品牌组合进行整体的战略规划后，那么，如何对它进行具体的战略实施呢？笔者认为品牌战略实施主要做好如下工作：
（1）构建品牌管理型组织。
构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影响到战略实施的成败。
（2）改进品牌驱动的业务流程。
通过对业务流程的改进将会使品牌战略管理更能顺畅的运行，尽管很难感觉得到，但事实证明，成功的品牌自然包括了整个业务流程。作为顾客，他们购买的绝不是一个产品的品牌那么简单，他们购买的是从研究发展、原料选择、产品，再到顾客服务的整个体验过程，这个过程就是品牌驱动的业务流程。
（3）制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围。
制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围，明确各品牌部门的工作责任，有利于品牌的监控和管理，具体范围如下：
a、制定品牌组合的管理范围：
规划品牌组合的共同远景、制定品牌组合的范围、确定品牌组合的成长方向、明确品牌组合的协同关系、构建品牌管理的组织架构、改进品牌驱动的业务流程、建立品牌导向的业绩管理等等，具体的细节结合集团公司的实际来制定。
b、制定各品牌的管理范围：
各品牌的核心价值的管理、品牌形象识别系统的管理、战略性的整合传播与管理、品牌资产的评估与管理、明确各品牌之间的关系、各品牌的战略性分析以及如何进行品牌的推广、品牌价值的提升等等，具体的执行细节结合集团公司的实际来进行。
（4）明确品牌管理部门的职责。
目前，我国的品牌管理部门的设置主要有如下的三种形式，因而它的职责也表现出不同的性质。
a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡导者。
b、跨部门品牌管理小组制：它是由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，对品牌进行日常管理。
c、品牌经理制：它是由一名品牌经理负责从研发、产品到顾客服务所有环节的协调与管理。
（5）建立以品牌为导向的业绩管理。
服务营销需要包装
在技术高度同质化，竞争高度集约化的今天，企业在硬件基础上的差异越来越小，构建一个依靠硬件主导的差异化品牌也显得越来越困难，于是，越来越多的企业从软件入手，不断提供消费者差异化软性支持，而服务就是企业创造差异化竞争与个性化品牌重要手段。如今的企业，已经更多将服务作为核心竞争武器，创造个性化品牌。
服务既然是品牌塑造的重要手段，对于服务品牌的包装就显得十分重要，我们可以看，国内企业，特别是充分竞争性行业，对于服务的包装无所不用其极。比如家电行业。
家电行业的龙头企业----海尔集团，是国内比较早，也是比较好运用服务创造品牌的成功的企业，其推出的“海尔星级服务”与海尔母品牌的战略性定位高度融合，给全世界一个“真诚到永远”的品牌形象，海尔依靠成功的品牌战略实现了产业延伸与市场延伸，收获了服务营销带来的丰硕成果。
其实，海尔在服务上所做的细节内容绝对不会比竞争对手多多少，关键是海尔将服务作为品牌核心价值的一部分，通过一系列包装与传播，实现了经营利益与品牌战略最大化。
随着海尔在服务战略上的成功，国内家电企业纷纷推出了自己的服务品牌，中国家电企业也正是通过服务品牌的导入，形成了有利的竞争局面。
荣事达集团的“红地毯服务”，美菱集团的“新鲜快车服务”，新飞电器的“绿色通道服务”，科龙冰箱的“全程无忧服务”等等一系列著名服务品牌，创造了一个个内涵丰富，形象丰满的家电企业形象。
上海通用是国内第一家成功引进服务品牌的汽车制造企业。其推出的著名服务品牌“别克关怀”成为中国国内汽车服务品牌的一个标志性符号。
别克关怀（BuickCare）是上海通用汽车于2002年11月创立的中国第一个汽车服务品牌。秉承“以客户为中心，满足和超越客户期望，不断创造客户热忱，建立具备差异化竞争优势的售后服务体系，打造具世界水平的售后服务品牌”的售后服务理念，上海通用汽车将汽车售后服务从“被动式维修”带入了“主动式关怀”的新时代，率先带来主动提醒/问候；一对一顾问式服务；快速保养通道；配件价格/工时透明；专业技术维修认证；两年/四万公里质量担保等六项服务承诺，将“比你更关心你”的服务理念真正融入每个细节，为广大车主免去后顾之忧。
2002年，正是国内汽车市场如火如荼，汽车销售蒸蒸日上的阳光日子，别克推出的“别克关怀”是在中国汽车市场正如日中天的时期，其包装服务品牌的理念超越了国内其他汽车品牌。
随后，广州本田推出了“全新钻石级”服务品牌；
上海大众推出了“客户全生命周期服务管理”服务品牌；
国内汽车，一汽解放推出了“感动服务”品牌。
我们看到，来自于竞争性品牌的服务品牌包装意识还是比奇瑞汽车要强烈！既然奇瑞汽车已经推出了耗资巨大的服务工程，奇瑞汽车就应该有意识将服务与品牌进行挂接，做到服务既能够推动现实销售，也能够创造核心品牌价值。
服务营销是最大的差异化营销
服务营销是创造差异化营销最重要战略性武器，对于汽车产业尤为如此。因为汽车消费者是属于品牌依赖性消费，服务本身的个性化，一对一的沟通方式本身就是一个很好的品牌沟通平台。但是，从奇瑞汽车的服务战略上看，侧重于物质性的品牌服务，忽视了作为不同品牌下的服务关怀与品牌诉求，给消费者价值感知将会大打折扣！
由于本身奇瑞汽车服务战略属于“策略裸露性”传播，运用了运动式语言格式，增加了服务品牌风险性与临时性色彩。
我们看竞争品牌的服务营销差异化策略是怎样实现战略传承的：
通用针对自己旗下的汽车品牌―――别克，推出了一个具有十分强烈包容性的差异化服务品牌“别克关怀”，关怀是什么？既可以是物质层面的关怀，也可以是人文层面的关怀，而且，与别克品牌的核心价值也很容易挂接，这种具有高度延展性的服务品牌对差异化的品牌塑造一定会有重要的贡献；
再看广州本田，作为中档车主力竞争品牌，其服务一直强调尊贵，身份，所以其“钻石级服务”的服务品牌在很大程度上满足了目标消费者追求身份，享受尊贵的标志。
大众选择的“客户全生命周期服务”已经不仅仅是一般的服务品牌诉求，更具备数据库营销的雏形。
即使是一汽解放，其“感动服务”品牌也已经从简单的物质性满足迈向全面的情感上满足。
可能奇瑞汽车会觉得十分冤枉，因为实实在在，奇瑞汽车的震撼05服务战略是真金白银的付出，为什么就不能够赢得消费者的芳心。我们可以用生活中一个非常浅显的常识来说明，跟目标消费者沟通技巧是多么重要，徒有实实在在的行为可能我们需要付出更大的代价。
在现实生活中，我们常常可以看到，一个其貌不扬的男人找了一个如花似玉的女子做太太。如果这是一个有钱人也就另当别论，关键是这个其貌不扬的男人不仅有恶劣的生活习惯，而且在事业上亦无所成，可能我们十分郁闷，他是如何获得我们普通人难以获得的美貌娇妻的，非常简单，沟通技巧与方法。
而美貌娇妻背后往往有无数实实在在的追求者，他们给女孩搞定了一切，他们为女孩默默无闻地做了大量的基础性工作，但是，最重要的是，他们总是不去传播，总是认为自己的真诚会感动上苍的，结果怎么样呢？自己心爱的女人已经嫁给了一个他万万想不到的男人，并且无悔地跟在这个男人身后，过着极其艰苦的生活。
同样道理，今天，我们奇瑞汽车确实在为消费者做大量的基础性工作，但是我们消费者总觉得缺少一点什么东西，总觉得奇瑞汽车在服务上的价值感不是很强，因此，我们是不是要反思一下：我们的手段和方法是不是有灵魂的，我们的传播与价值是不是有承接的，我们的服务是不是有差异的，我们的服务是不是在跟消费者进行心灵的沟通与交流。如果我们这样看的话，我们肯定会感觉到，奇瑞汽车在服务品牌上的投入不仅需要有实实在在的行动，恐怕也需要恰到好处的传播！这才是服务营销体现出的核心价值。
为了配合奇瑞汽车渠道分网营销战略，奇瑞汽车的服务品牌设计上还必须考虑到品牌服务的兼容性，我们相信，奇瑞汽车各个品牌需要的服务内容肯定不一样。在保证基本的物质层面服务战略的同时，对不同品牌显示出不同的服务情感投入同样重要！
比如：奇瑞东方之子，在品牌服务中，其关注的可能是身份性服务，需要企业在服务过程中注重跟这部分消费者进行价值性沟通，通过一系列尊贵的服务形式，让目标消费者群感知到奇瑞汽车服务的档次；
对于奇瑞QQ，其服务策略就应该是另外一种风格特点，活泼，生动，活力是这部分消费群主要特点，在服务内容设计上就应该更加注重形式。
服务营销就是数据库营销
其实，服务营销是企业进行数据库营销基础，企业在策略上更应该是通过对这部分消费群的服务营销获得一个良好的口碑效果，从而建立起与目标消费者持续沟通的桥梁。服务营销不仅是为已有消费者提供增值性服务，更重要是通过目标消费者深刻地影响潜在的消费群，因此，物质性服务固然重要，而策略性传播这种服务理念就更加重要。
上海大众将推出全新的服务品牌体系，围绕服务品牌制订服务营销战略，逐步搭建服务营销的“资源平台、信息平台、沟通平台”三大平台。同时推出多种形式的服务延伸产品，包括销售服务、售后服务、二手车服务、上海大众俱乐部等。
国人都熟悉这句广告语：“拥有桑塔纳，走遍天下都不怕”。目前，上海大众已建立了“四位一体”特约销售服务中心，全国特约维修站超过500家，特约经销商达700多家。国内已形成了分布最广、布点最密的上海大众
与此同时，上海大众一个沟通售前、售中、售后全过程，实时在线联接经销商网络、用户数据库以及呼叫中心的CRM客户关系管理系统也已经正式启动。
关键词：品牌战略管理
1.品牌战略管理的概念
市场营销专家菲利普·科特勒博士认为：“品牌是一个名称、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。从感性的角度看，品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。
品牌战略的关键点是管理好消费者的大脑，在深入研究消费者内心世界、购买此类产品时的主要驱动力、行业特征、竞争品牌的品牌联想的基础上，定位好以核心价值为中心的品牌识别系统，然后以品牌识别系统统帅企业的一切价值活动。
2.品牌战略的内容
2.1品牌化决策
主要决定品牌的属性问题。是选择制造商还是经销商品牌、是自创还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。品牌经营策略的不同选择将带领企业走上企业不同的道路与命运。并且，不同的品牌在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
2.2品牌管理规划
为品牌在企业的组织机构与管理机制上添一层保障，为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。企业做大做强要依靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。
2.3品牌识别界定
确立的是品牌的内涵，即消费者心目中企业的品牌形象，是品牌战略的重心。它从品牌的理念、行为与符号三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。如2000年海信的品牌战略规划，不仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，立志塑造“新世纪挑战科技巅峰，致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象。通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。
2.4品牌模式选择
处理的是品牌的结构问题。是选择单一品牌还是多元品牌，是联合品牌还是主副品牌等。品牌模式有一定的行业适用性与时间性。如日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志”，两者设定的档次不同，“TOYOTA”属于中低档层次，而“凌志”定位为高档车，不同的品牌可避免“TOYOTA”给“凌志”带来低档次印象，使其成为可与“宝马”等相媲美的高档轿车品牌。
2.5品牌延伸规划
是对品牌未来发展领域的清晰界定。明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。如海尔家电统一用“海尔”牌，就是品牌延伸的成功典范。
3.企业品牌战略管理的实施
3.1明确树立品牌经营和战略观念
企业的管理者，要始终保持商业的敏感度，不断学习现代商业理论，树立起强烈的品牌开发战略意识，审时度势，及时抓住机遇，以负责任的态度、快速高效地实施和推进本企业的品牌战略。
3.2选准市场定位，确定战略品牌
市场定位是指确定目标市场后，企业在目标市场如何定义产品和服务，使之与竞争者区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下，企业通过市场调查，从本企业的实际状况出发，专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性，而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的，意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐。百事可乐；奢侈品产业中的劳力士手表；汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的，值得中国企业认真学习。
3.3利用信息网实施组合经营
品牌一经开发，要同一时间在网上相关信息。现在是信息时代，通过网络可以实现最快的组合经营。一方面，新开发的品牌迅速上网，不仅可以迅速进入新品推进的导入期，推广营销、拓展市场，还可以大量节约广告宣传投入。另一方面，新产品的信息公布上网，能以最快的速度在全球范围内寻求贸易伙伴，节约了在寻找贸易伙伴过程中的庞大开支，同时也扩展了大大扩展了贸易对象的范围。
3.4营造良好的企业文化氛围和开发环境
对商业企业来说，实施和推进品牌战略并不是件易事。在创建品牌战略时，企业内部文化建设对鼓舞、稳定和引进人才显得更加重要。除内部环境外，还要有一个良好的外部环境。尤其是在我国刚开始走向市场经济的条件下，商业企业实施和推进品牌战略更是首先要争取到政府的政策扶持，其次是争取到一个好的市场环境，最后是寻求法律保护。品牌开发是知识经济，需要依靠政府的支持，营造一个知识产权的法律保护环境。
参考文献：
[1]翁向东.《本土品牌战略》浙江人民出版社
[2]叶荣之、何仲主编.《企业家经营谋略》。东南企业研究中心出版
[3]芮明杰.《中国企业发展的战略选择》[M].复旦大学出版社
中国传统百货业市场战略的破题关键在于品牌战略。围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的自有品牌体系，保护品牌的顾客忠实度。当今的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。
1999年10月，沃尔玛现任总裁李斯阁来到中国，他认为：中国的零售业，发展速度会非常快，竞争也将异常激烈。除了跨国公司的介入，中国国内的零售企业也会成长起来。大家都有众多机会，同时也会面临激励竞争的挑战，怎样对待顾客和合作伙伴将是竞争中最终取胜的关键。时刻考虑顾客的需要，并满足顾客的需要，尊重顾客、服务顾客是最最重要的。正是这种时刻把顾客需要放在第一位，善待顾客的优良服务品质，以及在价格上为顾客创造价值的经营战略。使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。“顾客永远是对的。”这句沃尔顿先生对同仁的告诫一直流传至今，并一直在为沃尔玛的繁荣发挥着不可估量的作用。
广州友谊凭着清晰的战略定位和一流的品牌管理，创造出传统国有控股百货和商业上市公司的各种经营奇迹。2003年虽有“非典”影响，广州友谊的营业收入和利润均创历史新高，公司实现销售总额11.75亿元，利润总额6316万元，分别比上年同期增长11.13%和21.17%。我们可以对广州友谊的品牌战略进行全景解剖：
一、战略定位，中高档百货舍我其谁
广州友谊早在80年代中期就已经确立公司的发展战略，这就是：“一个定位，三大战略”。一个定位是指以“建立高级百货商店”为战略定位，三大战略是“聚焦战略、服务战略、品牌战略”“精的百货，纯的友谊”是对广州友谊战略定位的高度概括，做精品百货和中高档百货是这种战略定位的具体表现。在广东，高档百货的品牌联想就是广州友谊，这种根深蒂固的品牌价值不断被强化和提升。在广州友谊的VIP顾客中，不仅包括了广州本地顾客，而且还有许多来自珠三角甚至长三角的顾客，就像一些顾客所说，到广州不到广州友谊就等同于没有体验过广州的商业文化。
这种战略定位的实施架构包括了三大内容：个性化、时尚化、品牌化。由于高级百货的定位，广州友谊的细分顾客群是一些企业家、高级职业经理人、知识型人士，而且这些人群的年龄都集中在三四十岁之间，处于人生事业巅峰的时期，他们追求高层次的生活品质，希望体现自我，所以时尚、现代、潮流是他们购物的心理需求。
广州友谊战略发展第一个战略就是聚焦战略，具体说是“一业为主、连锁经营、零售为本、配套发展”的16字方针。目前这种战略措施已经基本形成，在环市东总店的基础上，以时代店和即将开业的正佳店形成了三角形的战略架构。这三者之间的战略布局及定位非常清晰，环市东总店作为广州友谊的旗舰店，它辐射范围以环市路商业中心为主，与附近的花园酒店、世贸广场、白云宾馆及最近开业的丽柏广场形成一个广州CBD高档商业中心，这种地理的商业优势在广州绝无仅有，未来的友谊总店将成为广州市内最高档商业中心的旗舰店。位于天河时代广场的友谊时代店，经过三年时间的培育，已经成为广州新CBD天河商业区的购物天堂，以中信广场为中心，幅射整个天河区，而且考虑到商业圈内的主流消费群体以金融、IT、广告、咨询行业等新兴行业及年青人居多的特点，友谊时代店在整个布局方面安排比较年轻化、时尚性，同时突出与总店略有不同的宽松购物空间，强化区域商圈的地位。2004年，广州友谊正式与亚洲第一体验之都正佳广场签订合同，进驻正佳广场的首层至三层，开设面积达3万平方米的百货精品旗舰店。友谊正佳店的确立，使广州友谊的战略布局提升到整个华南地区。据报导，正佳广场在未来几年都可能成为亚洲最大的购物中心，而友谊正佳店势必成为中国乃至亚洲著名的百货旗舰品牌。
二、服务营销，五星百货五星服务
广州友谊战略发展第二个战略就是服务战略，“五星百货，五星服务”是这个战略的内涵。任何消费者的购买行为都是整体购买方案，不仅要求商品的性能、价格合适，更加需要增值性服务，特别是在商品同质化时代，服务竞争力已经成为零售百货业竞争的关键，不管是以“天天平价”为驱动力的沃尔玛，还是以“精品百货”为差异化竞争力的广州友谊，服务的内涵已经是综合性的解决方案，它不仅仅包括服务商品、服务过程、服务标准、服务人员，还包括附加服务、顾客管理等内容。“五星百货，五星服务”，这就是广州友谊服务战略的定位。
在服务营销的战略定位上，“纯的友谊”是广州友谊服务战略的主要体现，“纯”是广州友谊服务品牌的核心理念，广州友谊的纯就在于它给予客户的不仅仅是一种“购物、商业、交易”的含义，而在于它所提倡的“生意不在友谊在”的服务品牌意识。“购物”只是友谊商业文化的一种表现方式，重要的是它给客户一种“体验”：“尊重、身份、地位”的文化体验；“生活、享受、品味”的购物体验，这才是广州友谊“纯”的内涵。因此到广州友谊的顾客往往感受到的不是服务员一种导购的倾向，更多的是一种贴心的帮助，“体验”可以说是广州友谊期望给顾客带来的价值。而广州友谊的“友谊”也包含了丰富的内涵：“朋友的友谊、顾客的友谊、同事的友谊、合作伙伴的友谊”。顾客购物的体验不仅仅是自己的，同时也是给朋友、家庭、顾客、同事带来一种“体验”。这种“友谊”当然还包括了广州友谊的所有合作伙伴，供应商、投资者、中介机构、金融机构、媒体等。“纯”的友谊为广州友谊的战略发展打下了良好的社会基础，也是广州友谊伦理文化的一种体现。
微笑服务几乎是服务行业的代名词，但是不是有了微笑就行了呢？广州友谊有更深层次的理解。顾客到商场购物，微笑服务能够让顾客有宾至如归的感觉，但更为重要的是顾客最终的需求是能够买到最适合他们的商品，这包括了价格、性能、技术、售后服务等综合内容，结合广州友谊的细分顾客群，他们提出了“朋友式接待，专家式服务”的理念，也就是说微笑只是“朋友式接待”的一项内容，“专家式服务”才是“五星服务”的真正内涵。经过详细的市场分析，广州友谊发现在他们的80%顾客中，对于价格的敏感程度较低，但对商品及服务的敏感度却很高，具体就是到店顾客并不是太看重购物价格，关键是商品用途及服务的附加值。此外，这部分顾客对于商品的综合要求很高，而他们当中许多人却由于工作繁忙，有时缺乏对商品性能及时尚性的把握。对此，广州友谊进一步深化了这种服务理念：“朋友是充分欢笑的、朋友是无微不至的、朋友是可信赖的”，因此他们延伸出“微笑、体贴、承诺”的六字真言，将朋友式接待细节化，甚至在服务员的行为准则中提出尽量记住顾客名称的要求，立意要让顾客到广州友谊就可以立即感受到这种全新的“朋友”式购物氛围。
对于“专家式服务”，广州友谊一开始就将它作为深化服务的一项重要工作来抓，他们各门店范围开展“专业服务之星”的选拔活动，明确提出打造“友谊专业服务品牌”，同时将比赛流程化、规范化和标准化，坚持不走形式，进行严格考核制度，参与“专业服务之星”选拔的员工要过笔试、现场模拟、面试、初评、复评等环节，同时引入360度评估方式，员工自荐、员工互评、商场经理考核、公司专业服务评审小组考评、顾客评价等，确保评选结果的公平和质量，务求顾客认同、员工认同和公司认同。在此基础上，导入全体员工系统化专业培训方案，分五大内容进行培训，包括“专业形象、专业技能、专业心态、专业服务、安全服务”。在考核中采取一票否决制，杜绝任何作弊行为。
为了使服务具备强的操作性和规范化，广州友谊将服务区分为标准化服务和定制化服务两种。所谓标准化服务，就是将服务按商品大类分类，如男装、女装、家电、食品、日用品、化妆品等细分，然后将这些服务的共性抽取出来，将“专业服务之星”的行为和态度等等专项技能作为标杆，制作标准化的接待服务手册，使服务达到专业化、标准化和精细化。定制化服务是指针对VIP客户的个性化服务模式，广州友谊VIP顾客的累积消费额占年度销售总额超过50%，并呈现不断上升的趋势，这说明广州友谊的顾客忠诚度很高，同时也证实了他们良好的VIP服务水平。所谓商品有价，服务无价。2005年是广州友谊的深化服务年，广州友谊希望通过深度服务营销，塑造独特的友谊服务品牌。
三、品牌战略，引领21世纪时尚优质生活
广州友谊战略发展第三战略就是品牌差异化战略，这种差异化的品牌思路强化了公司的战略定位。广州友谊的品牌战略分为三大内容：产品品牌、服务品牌和质量品牌，这个品牌战略金字塔的核心是广州友谊的企业品牌。
让顾客“第一时间体验世界的顶尖时尚”，这是广州友谊商品品牌的最直接表现。广州友谊现有国际著名品牌153个，其中国际一线品牌49个。为了让顾客能够体验到世界的顶尖时尚，广州友谊很注重商品品牌结构给予顾客的全面体验，流行的、经典的、年轻的、成熟的，构成一个平衡的而结构合理的商品系列，为顾客提供一个时尚生活的新体验、新梦想。许多世界一线品牌的新商品会及时尚潮流推广活动，都会选择广州友谊作为华南地区的第一站。“第一时间”使广州友谊的时尚与世界同步，而众多一线品牌的汇集，使广州友谊一年四季都不断有新的时尚涌现，所以说在广州友谊，时尚已经成为永恒。
服务在广州友谊，不仅是一种营销的手段，更重要的是一种品牌战略。2003年非典期间，广州友谊投资4000多万元建设环市东店地下停车场，同行业许多人对此很不理解，广州友谊董事长房向前说了一句话：“现代百货是：NOPARKING，NOSHOPPING”。这点对广州友谊的服务品牌而言是至关重要的，他们的主流顾客群都是有车一族，没有便利的停车场将给顾客带来诸多不便，于是他们在原有的车场掘地三尺进行扩建，车场将于2004年底投入使用，届时将有180个停车位供顾客泊车，为顾客提供更加方便和舒适的购物环境。
如果说企业的竞争是品牌的竞争，那么品牌的竞争则是文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。广州友谊深刻认识到这种内涵，所以他们在文化营销上采取了多种形式的推销措施，如配合节假日的营销，推出各种文化活动，像世界名表展，在展示各种名表的同时着重介绍表的历史来源、品牌内涵等，让顾客购表的时候同时增强对表文化的认识与理解。目前广州友谊还大力推广各种文化营销的活动，如最近举办的“2004友谊珠宝节”，在现场将各种岭南地区的“婚嫁文化”进行系统的介绍，结合厂家的产品将婚嫁的各种文化内涵介绍给顾客。第二项重要举措是在商店现场宣传推广著名商品品牌的品牌文化，通过严格的筛选，广州友谊对100个著名品牌建立文化档案，在每个品牌的专柜现场按照统一标准、形式和载体，宣传该品牌的历史、理念、创始人及代表名作，组编成品牌故事，帮助顾客在购物时增强对该品牌的认识。
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