初创公司财务制度范例(3篇)

初创公司财务制度范文

一、基本模式特征

企业集团财务控制模式，在集权式和分权式之间存在着明显的差异：

（一）集权制模式。母公司完全拥有对子公司的财务管理决策权，母公司财务部门成为企业集团财务的总管，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人：

1.所有重大财务决策权集中于母公司。如子公司对外投资、筹资、内部审计、业绩评价、重大资产处置、资本增减变动甚至大宗现金及其他重要资产调配权等重要事项决策权。

2.母公司拥有对子公司财务机构设置权和财务经理任免权。母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。子公司财务部门受双重领导，既在经营上受公司经理管理，又在业务上完全受集团领导。

集权制财务控制模式有利于指挥和安排财务政策，能全方位地控制子公司的财务行为；有利于统一调度集团资金，实现财务经营的规模效应；便于实现企业集团内部的资源共享，还可以发挥总部财务专家的作用。不过，集权制财务控制模式的缺点也值得注意，比如：无法调动子公司的积极性、集中决策效率降低，会使应付复杂多变的环境的能力降低。

实践证明，集权制特别适用于这样一些企业集团：规模不大且处于组建初期的企业集团；子公司在整体集团中占有非常重要的地位，或原料采供基地，或产品销售公司，母公司不能对其进行分权，应加强对其的管理力度；子公司管理效能较差、管理水平低，这种情况下，也需要实施集权制财务控制模式。

（二）分权制模式

分权制下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。不过，分权制并不代表对子公司的所有权利都下放，母公司从战略角度出发，必须对子公司拥有重大财务事项决策权，包括子公司资本增减变动权、股利分配决策权、重大投融资项目的最终审批权等。

分权制优点有两个：一是子公司可拥有日常财务决策权与管理权，有利于最大限度地调动子公司的积极性，激发子公司的生机与活力；二是以事实为依据，有利于提高决策正确性，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而减少决策程序，提高决策效率。

当然，分权制也渐渐显现其缺点：一是母公司无法统一管理，可能出现内部财务目标的不协调；二是母公司无法统一调配企业集团的资源，各成员单位资源调动受到一定限制，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降；三是分权制可能容易产生随意挪用资金和私设小金库等行为。

需要强调的是，集权与分权绝不是对立的。极端的集权，必然导致集团财务机制的僵化，子公司没有积极性，缺乏活力；相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控的状态下追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。适当的集权与分权相结合，可以发挥集权与分权各自的优势，避免其各自的劣势。

二、集权与分权的适度标准与制约因素

（一）集权与分权的适度标准

集权与分权也是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，大多数企业还是将集权与分权结合起来采用的，只是每个企业权力的划分程度不同。笔者认为，一个成功的企业集团最好的做法应该是能把握好何时分权，何时集权，何地分权，何地集权，如何才是适度的集权与分权，即判断标准：一是组织最高决策层是否拥有决定经营方针和中长期规划的权利，是否能够保证组织发展方向正确；二是能否最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，提高管理的灵活性，从而提高管理效率；三是每一层次责、权、利是否对称，公平合理；四是是否能够节约管理费用、降低决策成本；五是企业对市场动态的反应是否灵敏；六是是否能够保证组织整体利益和目标一致

以及集团成员企业的法人地位不受侵犯。

（二）集权与分权的影响因素

1.企业集团的特征。一般来说，成员企业的个数和多元化经营程度影响着企业集团财务控制模式的选择。实际上，成员企业越多，多元化经营程度越高，集权程度应相对较高，反之，分权程度应相对较高。此外，小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分权程度较高的财务管理。而大型企业集团资金雄厚，有大批财务专家，但其产品种类多、分布广、所处环境复杂，因此，实行集权程度与分权程度相适合的财务管理。

2.企业集团的类型。在资本型企业集团中，母公司关注的是资本保值增值，对资本密集型的子公司大多会实施集权程度较高的管理，以最大限度地发挥资本杠杆的功能效应；对生产经营实体则没有必要加大集权度，而是将经营管理的自充分授予子公司。在产业型企业集团中，集团总部或母公司所实施的资本运作，其目的并不只是囿于资本的保值与增值，更重要的还在于借助资本运作调整产业或产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势。这样在对子公司采取集权程度或分权程度高的选择上，必须进一步从是否有利于强化市场竞争优势的角度加以权衡分析。

3.企业集团的发展战略。扩张战略下，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成企业集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；稳定战略下，投资融资权力应该严格把握和控制，而对资金运营方面的权力可以适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权；混合战略下，应对不同子公司实行不同的管理模式，如需集中资金，以扩大母公司的生产规模，就要集中资金管理和投资决策权限。

4.企业集团的发展阶段。在初创阶段，需要加大集权程度，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使企业集团运行从无序逐步走向有序；定向发展阶段，为激发各成员企业管理者的积极创造性和责任感、充分调动集体的智慧，需要将提高分权程度、进行分权管理提上议事日程；在成熟阶段，各成员企业或利润中心管理目标的逆向选择矛盾日益凸显，如何把握好分权与控制的力度成为摆在集团总部面前的难题。因此，集权与分权程度的划分应该既保障企业集团整体发展战略与管理政策的严格贯彻，又能使各成员企业管理者拥有较为充分的自。即达到灵活性与管理的高效化的统一。

初创公司财务制度范文

（上海巴士公交〔集团〕有限公司200025）

【摘要】文章介绍了“集团管控三分法”的管控模式：投资管控型、运营管控型和战略管控型，认为集团财务管理模式取决于集团控股模式。随后介绍了久事公司的基本情况以及集团管控模式由投资管控型向战略管控型的转变，总结了久事公司集团财务管理的主要实践：坚持一个中心，打造两支队伍，实现三个转型，推进四项工作，提升五种能力,即“一二三四五”方针，并分别从资金集中管理、全面预算管理、信息系统建设、财务队伍建设和加速财务转型五个方面予以阐述。

【关键词】久事公司公司战略管控集团管理模式

一、集团管控的三种模式

根据迈克尔·古尔德的“集团管控三分法”理论，集团管控主要有三种典型的模式：

1.投资管控型亦称财务管控型。即总部以分红、收益等财务指标对下属单位进行管理和考核，管控的手段体现为法人治理、财务控制和企业并购行为。总部一般无业务管理部门，是一种分权的管控模式。与参股企业股权管理类似，但是有话语权。

2.运营管控型。即通过母公司对应的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。主要管控手段包括：财务控制、人力资源控制、销售/营销控制、网络/技术控制、新业务开发等，是一种集权的管控模式。

3.战略管控型。即总部以战略规划为主，视情况设置业务部门。总部主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的。主要管控手段为人力资源控制、财务控制、战略规划与控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权和分权之间的一种管控模式。

综合上述三种管控模式的特点分析发现，投资管控型和运营管控型属于分权和集权的两个极端，而战略管控型是吸取两个模式优点的中间模式。企业这三种管控模式的选择，主要受行业特点、组织规模、发展战略和企业家领导风格等因素的影响。集团财务管理模式与集团管控模式具有调度的耦合性，因为集团的资源配置方式、业绩考核方法、日常运营管理模式等均取决于集团管理模式。

二、公司使命和运营特点决定集团管理模式

久事公司是上海市大型的政府投资公司，成立于1987年。成立初期，公司积极开展“九四专项”项目审核，综合利用外国政府贷款、国际金融机构贷款、出口信贷等多种方式，安排筹措外资几十亿美元，用于南浦大桥、地铁一号线和河流污水治理等基础设施、工业技改和旅游三产项目。2000年起，久事公司的投资重点主要集中在城市轨道交通网络、铁路南站广场、浦东铁路和上海国际赛车场等基础设施项目。2005年7月，上海交通投资（集团）有限公司、上海巴士实业（集团）股份有限公司、上海强生集团有限公司、上海五汽冠忠公共交通有限公司和上海现代交通建设发展有限公司等五家公交企业加盟后，久事公司的资产规模、产业分布、管理层级、管理户数、集团人员大幅增加，面临着巨大的转型压力。20世纪90年代，公司积极推动浦东开发开放，按政府要求发起投资了一批重大工业项目、一批开发区项目和一批金融项目，积极推进上海产业结构调整，支持上海金融中心的建设。对此，久事公司提出了“确保一个重点，打造三个品牌，实现两个优化，体现两个效益”的战略规划。根据集团管理层级多、组织规模大、合并范围企业户数多以及行业相关但多样的特点，久事公司基本上对二级企业采用战略管控型，要求重要二级企业对三级企业采用运营管控型，这样既可以加强二级企业对三级企业的控制，又不过分集中到总部，做到集团分权下的二级企业集权管理。

三、久事公司的集团财务管理模式

（一）聚焦重点，加强资金集中管理

近年来，公司通过加强资金集中管理，初步建立了集团范围资金信息化管理机制和财务风险预警机制，以国资预算管理为起点，以资金管理中心为抓手，以网络技术为手段，以推行财务负责人委派为保障，做好统筹账户管理，统筹平衡资金需求，统筹调度内部资金，统筹对外筹资融资，统筹担保管理，积极探索集团资金管理的有效途径。

1.发挥融资保障功能。持续融资，保障公司投资运营的资金需求，是公司资金工作的首要任务。4年来累计筹集各类资金600多亿元，确保了公司投资和经营业务的资金需求。

2.发挥资金调度功能。依托资金管理中心，按照“两个结合，三性统一”的要求，进行资金调度，平衡各成员企业资金余缺。4年来累计调度近900亿元，确保了各成员单位资金流健康，防范了财务风险。利用资金增值机制，吸引存贷双方，通过内部调度和运作，实现资金在流动中的保值增值。

3.发挥资金管理功能。一是账户清理，规范程序。进行账户清查清理，按用途分类管理；对新开账户分级报批、销户按程序管理。二是防范风险，余额控制。降低资金成本，满足资金周转，核定资金安全控制余额。三是银企直联，结算集中。选择六家银行作为银企直联试点，初步覆盖全部二级企业的70％银行账户，实行银行资金收支的动态实时反映和分析。

（二）不断完善，推进全面预算管理

公司自成立以来，预算管理经过计划统计、经营计划、单体预算等几个阶段，初步形成“四化”集团全面预算管理系统，即：在预算内容上，形成以投资为主体、以融资为重点、以资金平衡为核心、以成本费用为基础、以收入收益为支撑的“全面化”管理；在预算范围上，形成包含集团内全部责任中心“横向到边，纵向到底”的“集团化”管理；在管理流程上，强调预算管理要贯彻指标的下达、合并预算及时科学的编制、预算执行的动态监控、预算的定期分析和反馈及调整、预算考核与评价等所有流程的“全程化”管理；在管理理念上，认为预算为集团管理有效的手段，需要从组织、人员、制度、理念、工具、方法上不断优化，并与集团管理的资金管理、子公司财务负责人委派、投资决策、薪酬考核、审计监察、法律事务、专职董事等管理相互配合，形成“系统化”管理格局。

（三）逐步推进，建设财务信息系统

经过5年多的规划和建设，公司财务信息系统稳步推进，以优化集团财务管理为目标，建立基础数据和综合分析两个平台，实现系统可靠性、兼容性和拓展性的统一，分步建设财务会计、资金管理、预算管理和风险预警四大模块，初步实现了建设目标。

1．优化管理，服务基层。一是提供标准、规范体系，在系统中对会计科目、财务账表、预算体系等统一设置，利用信息化手段提高财务基础规范；二是服务基层、逐步提高，网络化和模块化的系统为不同集团企业提供了便捷的应用，并注重统一化和个性化的结合，充分考虑不同企业和用户的管理需求。

2．加强监管，辅助决策。通过银企直联，实现系统对公司总部和直属单位银行账户的高比例覆盖，有效推进公司资金集中管理。建立财务综合分析平台，挖掘财务数据，辅助管理决策。引入财务风险预警体系，进行图形化预警。

3．异地灾备，确保安全。公司财务系统的数据集中，对系统安全提出更高的需要，为此公司实施了异地灾备系统，确保财务系统安全。

（四）以人为本，加强财务队伍建设

久事公司通过加强财务队伍建设，打造委派财务负责人和部门财务骨干两支队伍。

1．委派范围全覆盖。公司2005年推出委派财务负责人制度。目前委派财务负责人已达11人，选派人员范围不断扩大，从最初主要从财务部门选派人员，扩展到审计部、资产部，以及通过上收下属公司经理或优秀副职等多种方式，确保队伍规模和素质，实现了党政关系一体化企业委派工作的全覆盖。

2．继续落实两个负责。既对集团负责（出资人），又要对所属企业负责（经营者），充分发挥了管理和服务作用，提高了公司制度的执行力，有效防范了财务风险，也为公司资金集中管理、预算管理等其他财务工作奠定了人力基础。

3．定期轮换的制度化。定期轮换制度，是财务负责人委派制度有效性的核心条件，是保证队伍独立、客观、负责的重要前提，也是内部控制关键岗位轮换的法定要求，近年来已经实现了全部轮换，起到了较好的效果。4．初建薪酬考核体系。被委派企业有投资类、经营类、房产类等不同的类型，各个企业也存在规模不一、层级不等、工作难易不同的客观差异。久事公司根据被投资单位规模、管理层级和队伍自身的学历、技术职称、工作经历和年末考评（参考被委派单位意见）等，确定了不同因素的权重和系数，初步建立了委派财务负责人薪酬考核体系。

（五）提升能力，加速财务管理转型

着力提升决策支撑、价值创造、风险管控、统筹协同、协调服务的五种能力，努力实现财务理念由守财向理财、财务管理方式由决策执行向决策支持、财务知识结构由单一向复合的三个转型。

1．创新融资，降低成本。拓宽融资渠道，创新融资方式，通过国开行软贷款、特别中票、铁路建设债券、保险资金债权投资计划等，既确保了上海市重大项目资金需求，减轻了财政负担，又降低了资金成本，节省了利息支出。

初创公司财务制度范文篇3

山西兰花科技创业股份有限公司（以下简称兰花科创）是山西省的重点优势企业，也是晋城市惟一的上市公司。兰花科创自1998年12月17日在上海证券交易所成功上市以来，经过几年的发展，已成为集煤炭、化肥、精细化工、生物制药等产业于一体的大型现代化企业。目前，兰花科创下属有四个煤矿分公司、二个化肥分公司，九个控股子公司。原煤生产能力540万吨，尿素生产能力86万吨，精细化工6万吨。资产总额28亿元，净资产16亿元，年实现销售收入18亿元，2005年实现利润6.26亿元，实现利税8亿元。从2000年开始，连续五年实现年平均利润增长80%以上。兰花科创一直秉承“创新赢得明天”的经营理念，在企业改革方面勇于实践，大胆创新。在财务管理与会计核算方面，通过一系列的变革，建立了较为完善的财务管理模式，为公司的快速发展做出了贡献。

一、理顺财务管理体制，规范会计核算制度，发挥财务管理在企业经营管理中的作用

兰花科创是以原晋城市市属四矿两厂和县属两矿为基础合并组建的。成立之初，各自独立核算，会计制度不同，核算内容迥异，形象地说，公司象是捆在一个麻袋里的一群土豆，互不关联，各不负责。八个分公司有八个法人代表，公司董事长只有责任，没有权利，集团化的管理和控制无从谈起。为建立一个现代化的企业，公司首先在财务管理体制方面进行了改革。根据公司实际，按照“运销集中、人财集中、决策集权、统一核算、分级管理、分级考核”的运作机制，建立了统一销售、统一核算、统一纳税、统一银行账户、统一资金调控、统一借贷、统一投资、统一担保、抵押的“八统一”财务集中管理模式。以《会计法》作为规范会计核算的根本，树立“依法治企，从严理财，合法经营”的会计管理思想，在晋城市率先实施了《企业会计制度》，严格按照上市公司会计制度进行核算，统一会计政策，规范会计核算标准，准确披露会计信息，维护投资者和债权人的合法权益，成为晋城市推行现代企业会计核算制度的排头兵。规范的会计核算，为公司上市后两次成功募资5.8亿元奠定了基础。通过财务管理体制改革，真正建立了“企业管理以财务管理为核心”的经营模式。

二、建立“以现金管理为核心，以成本返还为特色”的资金管理模式

资金是企业生产经营的血液，只有紧紧把握资金这个关键的生产要素，才能保证企业财务管理真正落实到位。按照“分公司为成本中心，总公司为利润中心和投资中心”的管理体制和“八统一”的要求，公司统一产品销售和结算，产品销售的现金收入全部进入公司账户，由公司统一调控资金。折旧、安全费用等专项资金和利润全部留于公司，只将成本资金返还分公司。分公司只能在银行设立两个账户，一个是流动资金账户，一个是专项资金账户。流动资金的拨付，由公司根据各单位的实际销售数量和年初确定的计划综合成本，返还成本，按月拨入流动资金账户，分公司只有完成产销量计划，成本控制在计划范围之内，流动资金才有保证。分公司的折旧资金和安全费用资金全部留于公司，每年仅此部分资金就达2亿元。根据公司总体发展规划和各单位的具体生产经营情况，按照先生产后生活，先地下后地面，先生存后发展的原则统一投资，按计划使用，并实施全过程监控，单位金额10万元以上的资金，各单位报计划后，由公司直接支付。这样，通过资金的集中管理，一方面，为公司的发展筹集了大量的资金，公司总部的货币资金存量月均保持在3个亿左右，极大地提高了公司对生产经营的调控能力，保证公司经营战略目标的顺利实施；另一方面，资金的统筹，使公司在对外融资上，居于主动地位，利率优惠。由于资金统一调度，在生产规模不断扩大的情况下，没有新增流动资金借款，降低了资金成本，每年可减少财务费用500万元。

三、推行全面预算管理，提升企业管理水平

凡事“预则立、不预则废”。为了提高管理水平，公司推行了全面预算管理。在每个年度结束前，各分公司根据本年度经营状况确定下年度生产目标，确定生产成本和各项费用。公司总部根据各分公司预算考虑各项可预见的因素，对分公司预算进行调整，从而确定各分公司预算。分公司每月五日前对本单位当月发生的费用和需支付的款项进行预算，公司总部根据预算进行支付。公司总部每月7日前对本月需支付的款项进行预算，并经公司领导审核确定后按计划支付。对出现的不可预见情况，由于在做预算时未加考虑，则进行例外管理，必须经分管领导、总经理、董事长认可后方可确认，在下个月预算中调整。通过预算管理，加强了无计划支出的审批程序，使各项

支出都有据可依，大大降低了成本费用。

四、实行会计科长委派制，会计人员按规定岗位配置，加强会计工作监督

会计监督是《会计法》赋予会计工作的重要职能。兰花科创下属单位众多，行业不同，地理位置分散，需要从制度建设上保证会计监督的实施。从2000年起，公司各单位实行会计科长委派制，按照“集中管理，统一委派”的办法，由公司按规定程序任命会计科长，代表公司派驻各单位行使会计管理职能。为保证实行会计科长委派制度取得实效，公司制定了《会计科长委派制度》和《会计科长考核制度》等制度，明确了委派会计科长的职责、权限及与被委派单位的关系；在充分支持被委派单位依法理财、自主管理的前提下，发挥委派会计人员的监督作用，充分保障会计科长行使监督权的独立性；建立健全选拔聘用、重大事项报告、业务考核、轮岗、奖惩等制度，对委派会计科长的人事档案、职务晋升、工作调动、职称评定、工资奖励等由总公司集中管理。并且各单位按规模大小对会计人员进行定岗定员，由总公司统一配置人员，防止企业自行增加人员，提高了会计人员的整体素质。通过会计科长委派制，加强了会计监督，在保证会计信息的真实可靠、公司资产的安全完整、实现公司的经营目标等方面收到良好的效果。

五、实施会计从业资格和后续教育制度，提高会计人员素质

为提高会计人员素质，兰花科创实施了严格的会计从业人员资格准入制度：未取得会计证资格的，不得上岗；会计证年检不合格的，不得上岗；不参加会计后续教育的，不得上岗；非财经专业的大中专毕业生不得在会计部门工作；未取得会计电算化初级证书的，不得上岗。对不符合条件的从业人员，限期调离会计部门。担任单位会计机构负责人（会计主管人员）的，除取得会计从业资格证书外，还要求具备会计师以上专业技术职务资格和从事会计管理工作5年以上的经历。从制度上限制了不具备必要条件的人员进入会计职业领域，从源头上限制了任用会计人员的随意性。同时，为适应公司日益复杂的经济业务事项要求，采取“走出去，请进来”的方式，对会计人员每年不少于两次定期的专项业务培训。严格的从业资格准入和针对性的教育培训制度，显著提高了会计人员职业素质，满足了上市公司会计核算的要求，培养了一支合格的会计队伍。并且鼓励会计人员进行更高一级的学历学习和职称晋升，对按国家规定拿到毕业证书和会计职称证书的，所有费用由公司负担，大大提高了会计人员的素质。

六、积极推行会计电算化，提升财务管理效率，实现会计核算信息化