实际投资和计划投资范例(3篇)
时间：2024-07-04
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黄河工程目标控制是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差以保证计划目标得以实现的管理活动。
1.1控制程序
控制是在事先制定的计划上进行的。黄河工程开始实施，要按计划要按计划所要求将所需的人力，材料，设备，机具，方法等资源和信息进行投入。于是，计划开始运行，黄河工程得以进展，并不断输出实际的黄河工程状况和实际的投资、进度和质量目标，但由于外部环境和内部系统各种因素的影响，实际输出的投资、进度和质量目标有可能偏离计划目标，为最终实现计划，目标控制人员要收集黄河工程实际情况和其他有关的黄河工程信息，对各种投资、进度和质量数据以及其他有关黄河工程信息进行整理、分类和综合，提出黄河工程状态报告。控制部门根据黄河工程状态报告将项目实际完成的投资、进度和质量状况与响应的计划目标进行比较，以确定是否偏离计划。如果计划运行正常，那么就按原计划继续运行；反之，如果实际输出的投资、进度和质量目标已经偏离计划目标，或者预计将要偏离，就需要采取纠正措施，或改变投入，或修改计划，或采取其他纠正措施，使计划呈现一种新状态，使黄河工程能够在新的计划状态下运行。
一个建设项目目标控制的全过程就是由这样的一个个循环过程所组成的。循环控制要持续到项目建成运用，控制贯穿整个建设过程。
所谓主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟订和采取各项预防措施，以使计划目标得以实现。主动控制是一种面对未来的控制，它可以解决传统控制过程中存在的时滞影响，尽最改变偏差已经成为事实的被动局面，从而使控制更为有效，同时，它又是一种前馈式控制、事前控制，必须在事情发生前采取措施。
当然，人们都不否认：即使采取了主动控制，仍需要衡量最终输出，因为谁也保证不了所有的工作都将做的完美无缺，保证不了在完成过程中再没有任何外部的干扰。
被动控制是指当系统按计划进行时管理人员对计划的实施进行跟踪，对它输出的黄河工程信息进行加工和整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏差就能得以纠正，这种从计划的实际输出中发现偏差，及时纠偏的控制方法就叫被动控制。
对监理工程师来讲，被动控制仍然是重要的控制方式，而且是经常运用的控制形式。
主动控制与被动控制，对监理工程师而言缺一不可，他们都是实现项目目标所必须采用的控制方式。有效的控制是将主动控制与被动控制紧密地结合起来，力求加大主动控制在控制过程中的比例，同时进行定期、连续的被动控制。
要做到主动控制与被动控制的合理结合，就要求监理工程师在进行目标控制的过程中，既要实施前馈控制又要实施反馈控制，既要根据实际输出的黄河工程信息又要根据预测的黄河工程信息实施控制，并将它们有机融合在一起。控制工作的任务就是要通过各种途径找出偏离计划的差距，以便采取纠正潜在偏差和实际偏差的措施，来确保计划取得成功。
2黄河工程建设项目三大目标控制
2.1项目投资控制
高速公路是地区间社会经济联系的纽带，它的建设可使公路沿线及周边有关地区或区域社会经济基础条件得以改善，促进社会经济更快的发展。然而，高速公路的建设投资直接关系到整条道路实施的可行性，其中施工阶段的投资经济效益控制又直接影响着整条道路的投资建设费用。如何更有效地控制高速公路在施工阶段的投资经济效益即成为整条高速公路建设的重要问题之一。
2工程项目成本与进度
成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到计划量。到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能反映一个侧面，并不能真正反映项目的成本控制状况。项目成本与进度之间的联系非常紧密。成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。进度超前、滞后或者成本超出、节余都会影响成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必须将花在项目上的资金量与工作进度对比联系起来。
3公路施工阶段投资经济效益控制
3.1基本原理
由于公路工程项目上的资金量与其工作进度必须对比联系起来才能有效地对其成本进行控制，近年来，我国引入了一种成本/进度综合控制的指标和方法，即赢得值法。它是以完成工作预算的赢得值为基础，用三个基本值量测工程进度、费用、质量，全面衡量和反映工程进展状况的项目管理整体技术方法，是指通过引入己完工作的预算值，来对项目费用和进度进行综合评估，即在项目实施过程中将任一时刻己完工作的预算值与该时刻工作任务的计划预算值进行对比以评估和测算其工作进度，并将已完工作的预算值与实际消耗值作对比，以评估和测算其资源的执行效果。赢得值的测量评估是建立在各层次的进度计划基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源负荷分配为依据，通过对项目计划—实际成本模型的对比，它能对项目进行效果分析，对费用和进度进行综合控制。这种方法对项目执行效果进行跟踪检测十分有效，是国际上工程公司普遍采用的项目管理方法。
赢得值法基本参数有三个：计划工作的预算费用BCWS、己完工作的预算费用BCWP、己完工作的实耗费用ACWP。计划工程预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。这个值对衡量工程进度和工程费用都是一个标尺或基准。一般来说，其在项目实施过程中保持不变，除非合同有变更。如果合同变更影响到项目进度和费用，它的基线也应做相应的更改。完成工作预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。由于业主根据这个值对承包商完成的工作进行支付（前提条件是承包商完成的工作必须经过验收，符合质量要求），也就是承包商赢得的金额，故称为赢得值。赢得值反映了满足质量标准的工程实际进度，即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。消耗投资额实际是在实现投资额的基础上增减工程变更、意外事件所引起的索赔或其它费用。
在三个基本参数基础上，还可导出4个重要的指标：
（1）成本偏差CV=BCWP-ACWPCV<0表示费用超支，CV>0表示费用节余；
（2）进度偏差SV=BCWP-BCWSSV<0表示进度滞后，SV>0表示进度超前；
（3）成本偏差率CVP=CV/BCWP×100%CVP反映了实际成本对计划成本的偏离程度，实际上也是一个成本绩效指数，表明基于不同价值的BCWP的成本偏差的重要性是不同的。引入这个概念解决了偏差指标只有单纯的数值比较而没有表明偏差对成本影响的重要程度的问题，利用它很容易发现危险点；
（4）进度偏差率SVP=SV/BCWS×100%SVP反映了实际进度对计划进度的偏离程度。
3.2赢得值法在高速公路施工阶段投资控制中的应用
在高速公路施工阶段确定各合同段合同金额后，形成项目投资计划总体成本，并确定项目成本控制各个对象及通过对进度计划审核确定相应施工周期，将总体投资计划成本以各个合同段为基础按成本控制对象进行分解，并根据各个成本控制对象施工周期确定单位时间计划成本，最终建立整个项目计划成本模型，作为项目投资控制目标模型。在施工过程中以每个控制期末（一般以月为单位）已完成的各成本控制对象的实际工程成本为基础，在计划成本模型中，绘制工期—实际成本累计曲线，即形成实际成本模型，并与计划成本模型进行对比。为某高速公路施工前期在实际施工进度与计划进度一致情况下某控制期的实际—计划成本对比模型。
由于上述累计投资曲线不能直接用于详细定量分析，在项目实施过程中将其与表格法结合起来使用，具有形象、直观、具体的特点。运用表格法时，首先将每个控制期所完成的工程成本控制对象的投资情况汇总，确定引起工程单元投资偏差的具体原因，然后通过适当数据处理，依据前述赢得值法理论分析其偏差值，确定其影响程度及后果，为某高速公路投资偏差的分析表。
（1）进度分析。由于在项目初期各成本控制对象符合总体进度要求，完成实物工程量与计划工程量相符，进度偏差为零。
（2）投资偏差分析。该高速公路项目土建子项目投资偏差率达到12.75%，CV值为正的2792，说明投资已经超支较多。经过对各成本控制对象投资偏差原因具体分析，发现除了隧道工程是由于地质条件发生变化造成增加了超前支护措施以外，其它偏差基本为设计变更原因引起。这就要求在后续工程中必须加强对设计变更管理，制定严格的变更控制程序，必须通过技术经济比选确定合理的方案以控制增加投资。同时，也为以后对新增变更工程进度及投资控制提供依据并起到预警作用，为加强项目设计水平及设计质量管理提供数据支持。
一、项目投资管理存在的主要问题
纵观石油企业在项目管理中的实际情况，主要存在以下三方面问题：
（一）项目负责人制度流于形式，存在有项目负责人，没有人负责项目现象。
目前，按照规定，在石油企业所实施的项目都要求有项目负责人，各单位的项目负责人往往是该单位的主管领导，只是“单位负责人”，并不是实质意义上的项目负责人。项目负责人只是名义上负责，不具体管理项目，实际上是集体负责，计划阶段由计划部门负责，施工阶段由基建部门现场负责人进行管理，材料购置由物资供应部门负责。这样，项目从计划到组织施工，人人负责，导致责任主体过多，出现问题又无人具体负责，使投资控制无法真正落实。
早在1978年邓小平同志就指出了这个问题，他说：“现在各地企事业单位中，党和国家的各级机关中，一个很大的问题就是无人管理。名曰集体负责，实际上无人负责。”这种现象是造成项目投资失控的根源。
（二）没有建立严格的投资控制考核制度，建设单位投资控制观念淡薄，存在公家的钱不花白不花的思想。
虽然中国已加入了WTO，初步建立了社会主义市场经济体制，但是在一些石油企业还没有真正摆脱计划经济的束缚，在内部管理中，投资仍实行计划管理模式，由单位承担投资风险。由于没有建立严格的投资控制考核制度，各建设单位对降低项目投资缺乏积极性、主动性，以多报项目，争取投资为目标，对投资项目投资控制观念模糊，存在公家的钱不花白不花的思想。这样就造成了计划资金的有限性与各单位争投资的矛盾。从设计单位到建设单位，目的都是为了尽可能争取到项目的批复，在项目的可行性研究阶段，少报投资费用、夸大经济效益，待项目实施后，又随意增加工作量，结果造成投资超支既成事实，这就是人们通常所说的“钓鱼项目”，造成投资的极大浪费，这种现象已成为影响一些企业项目投资管理主要问题。
（三）项目投资管理抓两头，投资费用运行的中间环节失控。
就项目投资的管理程序来看，一般是只抓项目期初投资批复以及项目竣工结算费用调整，忽视了投资费用运行的中间环节。项目期初由建设单位上报项目建议书，经审查后，委托设计部门做可研报告，然后计划部门组织专家对可研报告方案审查，确定最优方案，再由设计部门做初步设计，初步设计批复后，开始组织设备订货、征用土地及施工图设计，建设单位根据计划内容及施工图设计文件组织施工。项目前期管理部门负责对可研方案的审批，而方案期初投资是根据当时条件下估算额，由于受材料市场价格波动、施工现场条件变化等因素的影响，方案投资与实际施工结算费用往往会有很大差异。在项目批复时，虽然已考虑了一定的不可预见费，但这只是依据以往经验，按一定比例核定预备费，项目投资费用的实际差异往往要高于批复投资的冗余度。投资管理部门又根据批复投资下达项目实施计划，在项目实施的过程中只了解工程进度，不掌握资金的使用进度，计划投资调整只是依据概预算部门的竣工结算审批单，这样就造成项目的期末结算费用与批复投资额差异只能在竣工结算时才能反映出，不能在项目实施的中间环节进行解决。
二、加强工程项目投资管理工作的对策
针对以上存在的主要问题，搞好项目投资管理，将投资规模控制在计划范围内，应采取以下对策。
（一）建立项目管理小组，实行项目经理制。
为了解决多头管理、多人负责的现象，应从项目规划计划到实施结算，建立项目经理制，组成由计划、基建、物资供应、概预算等各部门组成的项目管理小组，选出项目经理，由项目经理协调各方面关系，直接对工程项目的成败负责，管理小组成员对项目经理负责。
项目经理的选取应符合一定的条件，他不只是一个技术方面的专家和任务执行者，要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与单位的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任互动的高效率群体。项目经理的能力要求既包括“软”的方面?D?D个性因素，也包括“硬”的方面?D?D管理技能和技术技能，主要有以下三方面：
1、个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力?D?D调动下属工作积极性的能力；交流能力——有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力?D?D灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
2、管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力?D?D使项目团队成员共同参与决策。
3、技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括；使用项目管理工具和技巧的特殊知识；项目知识；理解项目的方法、过程和程序；相关的专业技术；计算机应用能力。
项目经理可以实行招聘制，不搞形式主义，把真正有能力的员工选。项目管理要引入有限责任的风险机制与激励机制，建设单位明确考核指标，根据工程的性质，对项目经理实行工程投资包干考核。项目经理在承担风险义务时，还应拥有对项目的决策权力。在投资包干范围内，项目经理对负责管理的项目可以自主优化施工工艺，自主购置施工材料，自主调配人员等。
（二）优化投资结构，建立规范的投资控制考核办法
各石油企业应建立由各单位行政领导和主管领导参加的投资优化领导机构，根据实际情况，在年初，将计划资金在各项目之间进行合理分配，建立公开、透明的分配机制，避免跑要投资现象，从而把有限的资金用在刀刃上，提高资金使用效率。建设单位根据下达的投资计划，合理安排工程项目施工。对建设单位的投资费用实行总额控制，建立起严格的投资控制考核制度，加大考核力度，做到超罚节奖，提高项目管理人员的积极性与主观能动性。并且，要对项目实施的全过程进行监督，避免建设单位套取资金，张冠李戴，以确保项目按标准、按时完工。
（三）对项目投资费用施行动态管理，实现环节控制。
投资管理贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开投资管理工作。而投资控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持投资费用动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集投资发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
为了改变年终算总账的投资费用管理方式所带来的滞后性，概预算部门要参与到项目施工的各个环节，对施工工艺流程进行全程评价，一旦发现意外情况，及时与计划部门沟通，确定解决办法，做好投资预警。主要做到以下几个方面：
1、细化施工工艺，将整个工程分解为若干个功能块，做好每个功能块的投资预测与实际完工费用对比。
投资预测的内容主要有：1）工、料费用预测。主要有人工费、材料费、机械使用费等。2）施工方案引起费用变化的预测。结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。4）辅助工程费的预测。辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的。4）大型临时设施费的预测。5）小型临时设施费、工地转移费的预测。
2、把好工序质量关，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，项目管理人员要加强施工工序的质量检验，把管理工作真正贯彻到整个过程中，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程投资。
3、加强合同管理，避免不必要的投资损失
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