年薪制薪酬方案(精选8篇)
时间：2023-07-17
时间：2023-07-17
内容提要: 高管薪酬的合理性审查长期坚持以程序正义为导向的标准模式。面对高管影响力超越了董事会控制的现实，提高股东在薪酬决策事项上的控制力十分必要。原有的合理性审查标准也因此需要作出相应修正方能满足现实的需要。
高管薪酬的激励性与合理性一直是人们不能回避的矛盾。高管的问题薪酬主要表现为薪酬与业绩不符。在股东利益遭受损失的时候，高管们却能通过控制薪酬决策使自己实实在在地受益。因此我们不得不考虑：高管薪酬的合理性审查标准是否存在问题？应如何提高股东对高管薪酬的控制力？本文试就这些问题进行探讨。
一、对合理性审查标准的检讨
国外成文公司法通过要求管理层严守信义义务来实现对薪酬决策过程的控制。然而，董事和高管们对于信义义务的遵守并不能控制管理层薪酬的水平和具体形式。[1]更多过程控制的规范主要通过上市规则和监管部门的规范性文件来体现。合理性审查最基本的要求是：1、薪酬对于公司来说是公平的；2、薪酬是由被授权的非利益关系董事制定的，并且符合商业判断原则；3、薪酬由非利益关系董事根据商业判断原则正式批准；4、薪酬由非利益关系股东正式批准并且没有构成对公司财产的浪费。[2]
然而，由于高管权力对董事会的侵蚀和影响，董事（包括独立董事）与高管们身处同一战壕。在薪酬决策时，董事“结构性的偏向”[3]容易导致其违反忠实和注意义务。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商业判断原则为主要内容的合理性审查标准需要完善。
二、股东控制的主要路径——参与薪酬决策
如何使股东在控制高管薪酬上真正有所作为？关键是重构高管风险的控制机制。将公司事务决策权交回股东手中是处理问题最直接的办法，但会丧失董事会集中管理的高效率和低成本。所以应当发挥股东行使权力的长处并吸收董事会行使权力的某些经验。股东会的职权除了有关选举事项外，股东会职权大致可以分为三类，一类是基础性的规则型事项，如公司章程的修改和公司重组决议事项。另一类涉及一些具体的重大商业决策，如解散公司或出售公司重大资产等。第三类属于公司的特殊商业决策，如公司的利润分配、薪酬政策等事项，与前两类相比这一类决策的特点是需要依赖更多的内部信息以及解决股东与董事之间的利益冲突。股东行使决策权策略有两种方式，一种是由股东提出动议并表决之后付诸实施，称之为发起；另一种则由公司的董事或管理层提议并获股东批准之后实施，称之为否决或表决。从实践来看，股东以发起的方式参与决策有更多的主动性，也更能体现股东利益。而表决却往往让股东处于较为被动的地位。因为董事会作为议案的提出人更能够在表决事项中体现自己的意志。
股东参与薪酬决策的注意点为：首先，股东要充分运用章程规则的制定与适用。因为公司章程修改的权力其实已经部分包括了对公司分配政策的干预权，适用章程条款足以保障这种干预权的实现。其次，股东没有条件具体参与分配政策的制定，因而无需赋予股东上述发起权。最后，董事和管理层有义务向股东披露与决定高管薪酬相关的信息。股东在能获得可靠信息的前提下作出理性的判断。
（一）参与制定利润分配方案
一般而言，董事会和管理层对整个公司的利润分配政策有很强的控制力。但股东享有制定和修改公司章程的权力，如果章程中载明公司股利分配的主要事项，股东对分配的干预权是切实存在的。即使股东不具体实施干预，章程中的规定也会使董事会在制定公司利润分配方案时有所顾及。
股东对高管业绩薪酬影响的两个重要方面应该得到足够的重视：第一，股票期权计划的使用会使公司管理层对会计政策产生某种偏好，例如可能会更多地采用股份回购而不是以现金方式分配股利。股东对分配决策的干预能够在一定程度上扭转这种偏好；第二，公司管理层为了赢得名誉、地位或者是营造公司业绩良好的形象，都喜欢扩张公司规模。而这种行为不是为了公司的利益，恰恰相反，是为了管理层获得更多私利，包括丰厚的业绩薪酬。股东对分配政策的干预能够限制管理层的这种思维。我国公司法对股东参与分配决策的规定更加直接。将公司的利润分配方案作为公司章程的法定必要记载事项，同时赋予股东大会修改公司章程的权力。要求公司的利润分配方案需要股东大会表决通过。[4]这意味着，股东不仅可以通过章程修改干预分配决策，而且对该事项享有表决权。对比司法的直接介入，股东参与分配决策的制度安排是解决上述问题的最佳替代方法。股东的干预能够让股东对董事会提出的分配方案享有一定的控制权，并且根据对各方面的考虑作出集体决策。
（二）参与制定高管薪酬方案
在参与制定高管薪酬方案上，美国和英国的经验是值得关注的。一些公司已经在管理层薪酬问题上给予了股东没有任何限制的表决权。[5]2003年，美国主要证券交易所都规定，上市公司股权薪酬计划必须经过股东批准。[6]2007年美国house financial mittee颁布了h、r、1257要求公司赋予股东上述表决权。1992年，英国的cadbury委员会要求管理层的薪酬方案由公司的薪酬委员会决定，并且委员会的成员全部为非执行董事。如今联合法案（bined code）规定，管理层的长期激励计划以及对上述计划进行的实质性的修改应当获得股东批准，并且在年度股东大会上应当向股东报告下一年度的管理层薪酬的详细情况，该报告同样需要股东表决。[7]薪酬报告的内容包括：1、薪酬委员会的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）业绩薪酬政策，对实施股票期权的业绩标准要做出详细解释；（2）管理层服务合同的期限以及离职时的薪酬支付；（3）过去5年内公司股东回报与同期市场平均水平的比较；2、公司辞退管理层时的责任；3、管理层薪酬包的详细分解，包括每一项与业绩有关的薪酬奖励；4、关于股票期权的详细信息，以及管理层从长期激励计划和养老金计划中获得利益的详细信息。上述报告需50%以上表决权支持方可通过。[8]这些规定，无疑使股东对公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。为了使股东在参与制定高管薪酬方案上更有实效，应当赋予股东对薪酬政策的质询权，并且在董事会或管理层未能响应股东质询时，股东有权将该议案的表决搁置；而且，股票期权等公司长期激励计划应当单独表决。
我国法律在股东参与薪酬决策方面同样肯定了股东对董事、监事薪酬的表决权，其中，作为利润分配方案一部分的股权激励计划需要由股东会审议并表决，并且，一旦该事项涉及修改章程时，需要经代表2/3以上表决权的股东通过。[9]我国现有规范的缺陷是：遗漏了股东对除董事、监事之外的公司高管的非股权薪酬的干预，这一部分的薪酬决策仍然由董事会来决定，无需股东表决，所以这部分薪酬的透明度是最低的，股东有可能不了解这部分人的具体薪酬收入。
三、股东控制薪酬决策的辅助路径
（一）股东任命权的行使
股东任命权作为控制高管薪酬的辅助路径，表面上似乎与高管薪酬无关，实际上是一种对高管薪酬的强烈干预措施。一旦董事和高管滥用薪酬机制，股东可以通过行使任命权，免去那些追逐私利的董事以及高管的职务。对于希望当选或连任的董事或监事来说，更让他们担心的是不能被提名。所以在《公司法》没有规定董事、监事的候选人由谁提名的情况下，应该明确选择经营者的权利是属于股东的。股东在提名时应能表达自己的意愿。[10]
为了减轻大股东和实际控制人的控制，美国纽约证券交易所（nyse）上市指南在其上市准则中要求上市公司必须设立提名委员会，并且要求在经过一年的过渡期后，提名委员会必须全部由独立董事组成。该委员会的主要职责是保障合格的人选进入董事会。[11]在具体的工作方面，提名委员会有权自行咨询人力资源公司获得建议或帮助，有权按照委员会的章程处理内部程序性事务。
具有独立性的提名委员会虽然不能加强股东与董事之间的联系，但是专业化并且独立的提名程序，有助于建立一个公司董事的人才库，确保合格的董事进入董事会。
美国证券交易委员会2003年颁布了“股东提名规则”，使股东能够在某些特殊情况下推举董事会的少数成员候选人。[12]选举挑战对于发起股东来说有着非常巨大的实施成本，并且，即使挑战成功也只能获得董事会中很少的席位。但是监管部门对这一类机制的肯定态度，会使董事们更加审慎地对待自己的职责和工作，形成一定的威慑。
我国证监会的《上市公司章程指引》对上市公司董事和监事的任命作出了较《公司法》更加细致的规定。[13]同时，在《上市公司治理准则》中规定了提名委员会的详细职责，提名委员会成员多数由独立董事构成。[14]但是，设置提名委员会的规定并不是强制性的，而是授权董事会按照股东大会的决议组建，并且委员会对董事会负责。如此一来，委员会的主要职责是研究问题，发挥咨询和建议作用。[15]
（二）股东提案权的行使
股东提案权作为控制高管薪酬的辅助路径，具有限制大股东滥用权力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的规定直接针对股东会议案提出有关薪酬的议案，也包括就滥用高管薪酬机制行使股东任命权提出议案。
值得肯定的一点是，股东提案权在董事、监事任命事项的使用对股东在该事项上的影响有着积极的作用，为股东在提名、撤换方面意见的表达提供了一个通道，并且《公司法》规定的3%股份的提案人资格的要求不难实现。然而，在现实操作中，仍然存在对股东提案权行使的挑战。这是由于《公司法》虽对股东提案权作出了规定，但过于笼统、模糊，缺乏操作性。
总的来说，所有妨碍股东行使任命权与提案权的问题缘于沟通和交流机制的孱弱。不可否认，信息披露是股东参与公司事务的重要保障机制，股东知情权的法律保护也能发挥一定的作用。但是在强化股东权方面，应该为股东提供更加直接的交流和沟通渠道。否则即使赋予股东提案权，对于持股份额较少的股东来说行使起来仍然非常吃力。不难想象发起提案的股东将花费大量的精力和资源联系其他股东并说服他们接受自己的想法。因此，为了能使股东之间的交流和沟通容易实现，首先公司应当承担股东之间交流的费用，因为公司已经承担了管理层之间交流的费用，为什么不能承担股东的交流费用呢？其次，股东除了能够在股东大会时以投票的方式表达自己对董事或监事候选人的不满，也应当可以让他们以书信或通知的方式说明为什么不满。
四、结论
对高管问题薪酬的股东控制，可以归结为以下几点：第一，依赖决策权、任命权乃至提案权等基本的公司治理法律策略，从规则构建的思路出发，针对具体的操作程序加以修正，从根本上实现对高管影响力的制约。第二，重视股东与董事和高管之间的协商与沟通。由于协商在股东参与公司决策方面的重要性，因此在管理层薪酬问题上，《公司法》的改革应致力于将这种协商放到一个显著的位置，并引导股东在公司章程中设计出相应的程序规则。第三，要求董事会引起“合理注意”。在高管薪酬方面赋予股东的干预权，其实不一定都能付诸实施，而有的干预权即使得到了实施，也未见得能实现真正的干预。但是这些规则型策略的设计，能够提示董事会在薪酬事项上的合理注意。
可见股东对高管薪酬的控制具有丰富的内容，而不仅限于程序上的“正式批准”。对薪酬合理性的司法审查标准的修正，应当引入股东控制的其它方面。法官在判断薪酬安排是否合理时，除了需要考虑董事会的独立性、董事会与股东会的正式批准程序，还有必要考虑股东行使决策权、任命权和提案权时的综合情况。
注释:
[1]barris，l、j、1992、the overpensation problem：a collective approach to controlling executive pay、indiana law journal，68：59－100、
[2]principles of corporate governance：analysis and remendations，5、03（a），american law institute publishers，1994，p、245、
[3]“结构性的偏向”（structural bias）是指董事在公司经营管理中由于关联关系或者是身处相同的社会和经济圈子等原因而对管理层的过度妥协和服从。
[4]《公司法》第38条、第82条。
[5]例如aflac inc、宣布在2009年将给予公司股东在管理层薪酬事项上的表决权。
[6]sec rule no、34－43108，2003年6月。
[7]the bined code on corporate governance（2008）：b、2、4、
[8]tibir sarkar，artbur kobn and cbris macbeth：shareholder approval of executive pay：the uk experience，mergers and acquisitions and corporate governance，cleary gottlieb，march，2007：14－17、
[9]《公司法》第38条，《上市公司章程指引》（2006）第40条，《上市公司股权激励管理办法》第37条。
[10]王保树：《是采用经营集中理念，还是采用制衡理念》，载《商法的改革与变动的经济法》，法律出版社2003年8月第1版，第195页。
[11]the nyse listed pany manual，2008，303a、04（b）、（i），（ii）、
[12]［美］卢西恩·伯切克、杰西·弗里德：《无功受禄：审视美国高管薪酬制度》，赵立新等译，法律出版社2009年6月第1版，第190－191页。
[13]《上市公司章程指引》（2006）第56条、第53条第1款、第82条第1款。
公开消息说，根据中共中央政治局8月29日会议审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》（下称《方案》）和《关于合理确定并严格规范中央企业负责人履职待遇、业务支出的意见》（下称《意见》），国有银行董事长的薪酬将削减到现有水平的30%左右，削减后的年薪不能超过60万元。
但《财经国家周刊》从国资委知情人士处获悉，把“降薪”定位为此次央企薪酬改革并不准确。这并非是又一次针对金融高管普遍高薪的讨伐，而是国资国企改革和收入分配改革的第一步，最终指向是缩小央企内部的薪酬差距，解决收入分配不公的问题，也解决央企领导作为国家工作人员薪资远超行政事业单位的问题。
知情人士透露，央企全行业不会实行统一的薪酬标准，包括金融央企在内的一把手底薪均以60万元为上限，但绩效奖金部分将根据各行业特点区别制定方案，不排除有的人最终的整体收入将比之前还要多，这将视其所领导的企业效益，以及对国有资产保值增值的情况等而定。
目前，虽经两轮征求意见，但薪酬改革的具体方案尚未形成，主要原因是针对绩效考核到底要依据哪些指标要素，内部争论意见较大，薪酬与绩效如何挂钩的问题还在研究中。
降底薪意义不大
8月底至9月初的银行中期业绩会上，大行一把手们纷纷就此问题表态。
建行董事长王洪章表示，要逐步减少央企管理层和员工的薪酬差距，薪酬要向一线倾斜；工行行长易会满表示，目前尚未见到相关文件，但如果国家有这方面的要求，一定会积极落实；农行行长张云表示，中央管理的金融机构高管应在薪酬调整行列，将不折不扣地执行这一决定。
此前中共中央政治局审议通过的《方案》主要内容包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面。特别强调“对不合理的偏高、过高收入进行调整”，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。
金融央企因薪酬水平普遍高于其他央企，成为此次“降薪”之说的矛头所指。
国有银行高管及员工的薪酬大幅提升始于2002年国有银行改革，但多年来，薪酬双轨制表现为，主要负责人仍由中组部任命，享受相应级别的干部待遇，薪酬则由财政部按照管理指标、业绩水平核定；而业务部门又按照市场化聘用体制来实行。
公开数据显示，2013年央企上市公司为259家，其中，公布年薪的董事长为167位，从上市公司拿年薪的83位董事长中，最高的新华保险董事长康典为598、09万元。而16家上市银行高管的平均年薪为94万元，其中董事长和行长的平均年薪分别为171万元和235万元。
银监会2010年曾出台《商业银行稳健薪酬监管指引》，要求商业银行主要负责人绩效薪酬不得超过其基本薪酬的3倍，且高管绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，期限不少于3年。
以工行为例，年报显示，董事长姜建清2013年年薪为199、56万元，基本年薪仅为51万元，绩效年薪为115、16万元，递延支付部分为57、7万元；其中本年度实际支付为141、8万元。
很明显，对于绩效薪酬占比较大的银行高管来说，降底薪，实际意义不大。而据公开资料，副部级公务员的平均薪酬水平只有10多万元。
“各级财政口径都在研究国企改革中的经济结构转型、国有资本成本控制，因此薪酬调整只是诸多改革中的一个组成部分。而背后更大的目标之一，是公平收入分配，使得企业负责人做多少贡献，拿多少薪酬，现在的情况是不做事也可能高薪，做事也不一定高薪。”一位知情人士对《财经国家周刊》记者表示。
据其透露，此次改革核心就两条，一是公平收入；二是薪酬结构合理化，即长期激励（股权）与短期激励（薪金奖励）相结合，辅以合理的福利等，实现央企高管的收入结构合理化。
为此，第一步是对中管干部（包括金融企业）统一底薪，同时明确经营管理人员的市场化薪酬定价原则；第二步，调整不同选任方式的人员的工作职责；第三步，以科学、合理的业绩评价体系为基础设计股权激励计划。
“这次薪酬改革与混合所有制改革是一脉相承的，一是改革垄断企业，二是加快经济结构的战略性转型，因此并非如媒体所言是降薪，实际上是薪酬结构的合理化改革。”该人士说。
国资改革突破口
十八届三中全会《决定》指出，积极发展混合所有制经济。在关于垄断企业改革的议题中提及，国资国企改革要进行混合所有制探索以及分类管理、分类改革。
《方案》和《意见》首度提出要明确坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范央企负责人薪酬分配。
因而，这两个文件可视为是中央关于国资国企改革出台的首批文件。
日前，人力资源和社会保障部副部长邱小平在接受新华社记者采访时表示，改革方案将目前中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，调整为由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。增加任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为。
中国银行首席经济学家曹远征告诉《财经国家周刊》记者，这也是一种与国际接轨的做法，全球银行业薪酬体系都是由三部分组成：现金，即基本薪酬（底薪）；业绩，即浮动薪酬；激励，即期权安排。
不过，对于复杂的金融业而言，这套体系的设计实施并非易事。
《财经国家周刊》记者从部委知情人士处获悉，五大行董事长绩效薪酬考核可参考的指标将包括银行发展规模、效率、结构、利润以及国有资产保值增值等，“但最终确定哪些指标要素，以及年薪如何与绩效挂钩的问题，争议很大，还在研究中”。
而股权激励方案亦历经波折。
2005?2007年银行业股改上市时，曾有多家银行推出股权激励计划，但2008年7月财政部明确下文要求国有控股上市金融企业不得擅自搞股权激励。
“我们2005年在香港上市时对高管就有股权激励，但是没有一个高管敢行权的，包括蒋超良，离开交行时把他的股权还给交行，如果卖掉可以赚几千万元，但他是体制内的人，肯定不敢拿。所以实际就是一个形式。”一位交行人士对记者表示。
2013年年中，《财经国家周刊》记者曾从银监会获悉，监管部门正在设计股权激励方案，暂停近五年的金融类国有及国有控股企业高管和员工股权激励计划有望重新启动试点。
官方的首次表态出现在2013年下半年，银监会主席尚福林表示，将逐步探索试点股权激励等中长期激励方式，切实将高管层的个人利益与银行中长期发展目标有机统一起来。他要求加快完善与风险挂钩的薪酬体系和延期支付机制，着力解决薪酬与风险不对称问题。
前述交行人士透露，交行在2014年5月上交的混合所有制改革方案中，亦有关于高管长期持股计划和员工持股计划的设计，但还不方便对外透露，要等上级部门批复。
不过，分析人士认为，央企大行一把手的双重身份就是推行股权激励的一大障碍，很难说行政任命的高管能否让股权激励作用发挥实效。
而职工持股最早可追溯到1980年代。但1990年代后，国企只能高管持股，职工股权被清退。至今，上市公司依然不允许职工持股，只能公众持股。同时，职工持股所涉及的税收、信息披露等问题至今尚未有相关指导方针。
“作为银行业的薪酬基本制度，需要有一个总体框架。但具体每家银行怎么做，是会有区别的。”曹远征认为，“另外，十八届三中全会提出，鼓励职工持股，所以到底激励的范围有多大，也是需要考虑的。”
“银行的人欢迎股权激励，混合所有制改革如果能让员工持股，也是吸引民资进入的一种途径，平安就是一个典型的员工持股的例子。”一位大行人士对《财经国家周刊》记者说。
改革不做面子工程
“银行的激励方案呈典型的多样化趋势，未必都以现金支付的短期酬劳为主，此前市场传闻的如交行、兴业都在设计相应方案。”财政部财科所研究员李全告诉《财经国家周刊》记者，“以股票期权、分红权、增值权相结合的机制更适合。”
李全认为，股票期权是一种企业常用的管理手段，需要设计合理的激励对象、激励数量、行权时间、行权价格，对金融类企业高管的期权可以考虑价格略低、应高于净资产但低于机构投资者的价格；范围略窄，限于高管、中层及核心经营者；行权时间长一些，以避免被激励对象获得股权后离职，会影响企业发展的稳定性；激励数量应根据行权期限内的合理业绩考核来确定，既不能做成“大锅饭”式的激励模式，也不能做成几乎无法获得的激励，在数量方面还需要考虑到企业的后续发展，给未来的经营者预留合理比例的股份，未来股权较为分散的状态下也可以考虑以增发股份的方式来激励。
分红权应充分结合企业的经营业绩来进行发放，一般可以每一届董事会调整、修正一次，期限当然也可以以一届董事会为期限。
增值权是对于金融类企业的创新型业务而引进的优秀管理人才匹配的激励方式，只有在业绩取得明显增长的部分中分割显著的激励部分，这样做既公平又能够起到较大的激励作用。
“对金融类企业实施股权激励是一个技术难度较高的管理方式，不应该由企业自己设计，否则有裁判员兼任运动员之嫌，应由公允的外部机构以第三方的身份来设计。”李全说，“设计方案应该经过股东同意、国有机构必须得到相应财政部门的批准方可实施。”
其实，金融央企薪酬改革并非第一次。
2008年，财政部就曾规定，2008年度高管人员税前薪酬（包括基本薪酬、绩效薪酬、社会保险、各项福利等收入）不得高于2007年度薪酬的90%；明显高于同业平均水平的企业应主动加大调整力度，逐步缩小与同业平均水平的差距。特别是，2008年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬还应再下调10%。
但一位先后在国有大行和股份制银行任职的人士告诉《财经国家周刊》记者，这些年，大行高管薪酬确实有所下降，特别是与股份制银行相比，国有大行高管的薪酬并不算高。
“股份制银行效益好的支行行长年薪可以到100多万元，分行行长高点儿，不到200万元。四大行没法比。但事实上，国有大行的各种‘职位津贴’才是重点，他们的电话费、用车都给报销，年底采购费用、烟酒等都是行里给。光算工资当然肯定不高。但同时，四大行的基层员工赚的很少，基层如果再降薪，这日子就没法过了。”该人士说。
此前有报道说，国资控股的光大银行曾被审计出用虚假发票报账5682、86万元，套取现金大部分用于发放奖金等，仅其广州分行就使用5000多张假发票，套取3000多万元。
刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。
摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。
关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计
一、引言
全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。
中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。
二、工商银行经营概况
工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177、52亿元，比上年末增加13755、35亿元，增长7、8%；总负债176392、89亿元，比上年末增加12255、31亿元，增长7、5%；全年实现净利润2629、65亿元，增长10、2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13、12%。营业收入5896、37亿元，增长98%，其中利息净收入4433、35亿元，增长6、1%，非利息收入1463、02亿元，增长22、8%；营业支出2525、91亿元，增长101%。
三、工商银行薪酬改革历史
1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。
基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。
岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。
奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。
附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。
其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。
四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题
（一）内部公平性问题突出
企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。
（二）绩效考核体系不完善
薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。
（三）薪酬体制构成单一
需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。
（四）薪酬过分依赖晋升
工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。
（五）薪酬分配与岗位脱节
工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。
（六）薪酬水平缺乏外部竞争
工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。
五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计
（一）薪酬体系设计的原则与目标
工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。
（二）薪酬体系设计的准备工作
主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。
（三）薪酬体系设计的考虑因素
薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。
（四）薪酬体系设计的基本流程
1、工作设计与分析
首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。
2、岗位评价
工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。
3、确定薪酬结构和水平
确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。
要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。
4、薪酬体系的管理和控制
薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。
实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。
（作者单位：石河子大学经济与管理学院）
参考文献：
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[关键词]薪酬体系 薪酬 激励
随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。
公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。
薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。1、组织保障
当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2、制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。
3、宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。
一、问题的提出
公司高管（包括董事、监事、高级管理人员，下同）薪酬的确定属于一种关联交易，内含了公司利益冲突{1}（P、115-117）。多数国家公司法都允许董事会（或股东会）确定董事以及董事会确定高级管理人员的薪酬。在美国，1969年特拉华州《普通公司法》在修正第141条时增加了第（h）款，规定“除非公司章程或细则另有限制，董事会应当有权确定对董事的薪酬。”其后，美国《示范公司法》第8、11条作了相同的规定。在英国，《示范公司章程》第82条规定，高管薪酬由股东大会以普通决议决定，第84条规定董事会可以决定执行董事和高级管理人员的薪酬。英国公司确定高管薪酬的标准作法是，“章程授权董事会任命高级管理人员，并确定他们的薪酬。薪酬的细节经常在高级管理人员和公司签订的服务合同中予以规定。通常，顶级经理也会因为成为董事而取得薪酬。在典型的英国上市公司中，多数董事也会是全职的高级经理，并且向董事支付其履行职责所花费的费用是标准的作法。……但是，专职经理在公司董事会中的代表优势的事实可能产生问题，即他们好像决定他们自己作为高级管理人员的薪酬。换言之，经理薪酬的水平大部分好像是依靠自律来确定的。”{2}（P、713-714）不难看出，高管薪酬的确定完全符合关联交易的核心特征：交易表面上发生在两方当事人（即高管与公司）之间，实际上却只由一方即高管决定。
自20世纪90年代以来，高管薪酬问题逐渐作为英美备受关注的一个中心议题，因为最高级经理比英美社会中绝大多数人挣的钱都多。根据1994年的一个调查，大规模英国公众公司的CEO平均薪酬是351 000英镑，比普通职员的平均工资高20多倍，该倍数在个别公司中还要更大。一些公司中薪水最高的高管（通常是CEO）的薪酬是相同公司中雇员平均水平的100多倍{2}（P、706-707），而1995年的一项调查显示，在20世纪80年代到90年代的13年里，高管的平均年薪加奖金增长了约149％。[1]在美国，公众公司的CEO们的薪酬绝对值以及与普通雇员相比的差额倍数都要远高于英国的同行{3}（P、313-385）。过高的高管薪酬作为一个凸显问题，引起了英美社会、经济、政治界的广泛关注与争议，更有一些因素导致了人们担心的产生，如人们发现高管薪酬几乎与公司业绩的好坏无关。法律改革呼声日益强烈，立法、司法界作出了一些回应。如公司法、证券法加强了将其视为一种关联交易而强制对全体股东充分披露的要求；证券交易所也愈加强调必须详细披露上市公司高管薪酬且对其构成作出适当的说明；税法则规定过高的高管薪酬视为公司应税利润，必须缴纳公司所得税，公司不得为高管代缴个人所得税；法院展开了对公司高管薪酬决议的司法审查。但时至今日，英美立法、司法对于高管薪酬规范的成效如何？有关高管薪酬的税收规制、司法审查和强制披露制度的公共政策讨论对我国正在建立的高管薪酬规范制度有何借鉴意义？值得深入探讨。
二、法律与市场的双重经验：实证分析
在英国，1995年代表商界法律改革意见的英国工业联合会（CBI）成立了理查德、格林伯瑞委员会调查高级管理人员的薪酬。几个月后，委员会提出的报告及所附的《最佳执业规章》中公布了其建议：高级管理人员薪酬的改进方式不是法律控制，相反，应由公司自己采取措施来处理所涉及的事项，但是，重点并不完全在自律上。委员会建议证券交易所应通过交易所的“黄皮书”为《最佳执业规章》的各要素提供支持，证券交易所同意采纳其建议并在事实上修改了《上市规则》以实施委员会的建议。在20世纪90年代之前高管事实上自己决定自己薪酬的做法引起了人们极大的担心，“对董事可能被诱使不负责任地确定高级管理人员薪酬的担心使许多人认为公司董事会应把其权力委派给全部或者主要由非执行董事组成的薪酬委员会”{2}（P、714）。到了90年代中期，大多数上市公司实际上已经建立了薪酬委员会。但随之而来的问题是，薪酬委员会自己也无法避免不受高级管理人员的影响，相反，董事长或CEO参加薪酬委员会很普遍，这意味着顶级管理人员保有对薪酬发挥直接影响力的地位。委员会报告建议薪酬委员会应当全部由对所作决定没有个人经济利益的非执行董事组成。为此，证券交易所修改了“黄皮书”，规定当有在决定中有个人利益的人参加薪酬委员会时，要求公司披露。这些措施正在发挥作用，因为上市公司设置全部由外部董事组成的薪酬委员会在其后成为通行作法。此外，公司法和证券交易所的“黄皮书”还要求公司披露与高管薪酬的有关细节，以在更大程度上向公众开放。
上面探讨的是董事在确定高管薪酬事务的权力。那么，股东在此方面有何权力或影响呢？概括地讲，由于大多数情况下英国公司的章程将处理高管薪酬事务的权力授权给了董事会，因而股东只有在法律或证券交易所的《黄皮书》作出授权时才可对薪酬事项发挥直接影响。具言之，股东对高管薪酬事项的权力体现在：一是部分事项的批准权。依《1985年公司法》第319条，公司与董事签订的超过5年任期的雇佣合同须经股东以决议的形式同意。依第312条，公司在付给将离职的董事补偿之前必须得到股东的批准。另依《黄皮书》规定，在引入董事取得新发行的股票或认股权的计划之前也必须由公司股东通过决议给予批准。二是知情权。公司立法和证券交易所规则加强了强制信息披露的规定以给股东提供潜在的帮助。依《1985年公司法》，公司必须在财务报告中披露给付董事的薪酬总额，包括任何根据高管服务合同得到的数额。相似地，财务报告必须列明董事长和薪水最高的董事（通常是CEO）的全部薪酬，同时要指明在间隔5 000英镑的各档次中各有多少名董事人数。此外，还要披露向离职的董事支付的补偿费。但依《1985年公司法》，公司不必列出每个董事的薪酬或提供给每个高管薪酬组成的细节，如薪金、认股权和奖金。但1995年法律改革的结果是，上市公司要披露这类信息。三是股东诉权。法律为对公司高管薪酬政策不满的股东提供了两种诉由的起诉机会。一是程序违法，即批准高级管理人员薪酬的程序不正当，[2]一是实体违法，即支付薪酬的决定构成了董事对任职公司诚信义务的违反。但在英国，高管薪酬极少在后一诉由上得到挑战，这与美国的情形有所不同。[3]还要交代的是，无论股东基于何种诉由起诉，都必须通过公司这个媒介来进行，即诉讼性质是股东代位诉讼。但在英国公司立法及判例法上，股东行使代位诉权都存在一些障碍，这在公众公司中尤其明显，这使得公众公司中的股东得到司法救济的情况并不理想。[4]
要之，一方面，英国公司高管的薪酬水平已经高到了令人难以容忍，问题被归因于董事会、股东没有发挥足够的控制，因而需要法律的矫正；另一方面，人们在关于加强董事会、股东作用，引入政府直接管理、加强信息披露等法律改革措施和建议的讨论中发现，所有这些法律改革措施的作用都是有限的，都未有效改变这一事实：决定薪酬事项的程序几乎既定地有利于管理层。全社会都认为这是一个问题，但并未寻找到有效的解决方法，或许高管薪酬就是一个发现问题比找到解决方法要容易得多的课题。
在美国，公司法规制高管薪酬的实体规则包括董事忠实义务和经营判断原则，但主要依赖于后者。对高管薪酬的主要限制，“法官作出的一般描述是，它必须基于其为社会所作的贡献，并且在数额上与其为公司所作贡献的价值必须具有‘合理的关联’”{1}（P、158）。一方面，美国法院承认高管薪酬的确定涉及事实上关联交易的某些因素，但另一方面，法院又极少适用审查关联交易所使用的公平性准则。与其他类型的关联交易所受的司法审查相比，法院对高管薪酬的审查不甚严格。对于原告而言，仅以其不合理为由来展开对高管薪酬数额的攻击，比以交易条件不公正为由去攻击其他关联交易协议的有效性要差得多。法院对高管薪酬审查的相对宽松立场，意味着建构一系列既合理又有意义的法律规制体系的困难性。许多法院无疑受到以下社会观念的影响：在大多数高管薪酬的确定过程中，涉及的关联交易都是不严重的。在美国社会观念上，与那些促使立法者在其他领域加强价格管制的许多社会问题相比，一般认为过高的高管薪酬问题并不严重。还有，在相信自由市场竞争的人们看来，美国存在一个充分竞争的经理市场，通过市场机制足以确保对高管支付的是竞争性而非垄断性的薪金。还有一些经济学家则直言不讳地说，高管值他们所得的每一个硬币。[5]
在此背景下，美国公司法在介入管制与自由放任之间选择了一条中间路线。这一路线包括两个方面：市场的强化措施和司法的安全保障手段。市场的强化措施着重于信息公开与决策程序公正。证监会一方面严格要求上市公司向股东公开董事的薪酬安排，一方面长期竭力推进董事会的改革。在绝大多数大型公众公司，外部董事已经构成了董事会的绝对多数，且他们取得了对董事会下设审计委员会、薪酬委员会、提名委员会的排他性控制权，[6]由此，高管薪酬确定程序的公众性被认为得到了很大程度的改善{4}（P、251*252）。程序公正的意义在于，法院倾向于根据内部人和外部人介入的明显程度而相应地或严格或宽松地裁决高管薪酬。比如，CEO出席确定其薪酬的董事会并参与表决即被视为不明智，特别是当他的投票是该数额获得通过所必须的时候。而在另一种场合下，获得股东的批准虽然对薪酬的实体公正并无实质影响，但在司法审查中通常具有某些事实上或程序上的作用。在Saxe v、Byady一案中，特拉华州法院即认为，股东的批准使该董事的薪酬合理与否的举证责任转移到了原告身上，原告须向法庭证明该薪酬过高以至构成了浪费。[7]学者对此敏锐地观察到，“考虑到这一点，只要合同得到董事会的批准并且没有董事间的冲突、恶意或欺诈的证据，它就是公平的或合理的。”{1}（P、162）
除了市场的强化措施外，法律还提供了一种安全保障手段，以矫正不合理或造成浪费的薪酬，即对于市场强化措施所提供的市场竞争机制和程序导向的法律控制不能有效规制的非正常薪酬，司法必须介入。但总结美国公司法上的判例可以看到，此类案例的诉因更多是从所得税的角度来审查高管薪酬是否合理，根据公司法原则判定高管薪酬违法的案例很是罕见，这多少反映了美国法院对于高管薪酬公正性审查的较为宽松的司法立场。这一立场可以从Intemational Ins、Co、V、Johns（874F、2d 1447，11th Cir、1989）一案[8]一窥其详。本案中，西南银行的董事们实际上通过“业绩奖励计划”为董事及高级职员建立了一个“金降落伞”（Golden parachute）计划。对于“金降落伞”计划，美国学术界多认为实际上属于董事违反其对公司的诚信义务，或属于违反公共政策而应归于无效。[9]本案的审理法院认为，判断这一条款是否合法须考虑两个因素：一是公司董事会有无权力制定“金降落伞”条款，二是如董事会有此权力，则这一条款是否适用“经营判断原则”。依佛州公司法第6、10条，董事会有权制定此类条款。在决定这一条款是否受经营判断原则保护时，法院认为要考虑三个因素：（1）公司是否从董事们提供的服务中受益；如果否，那么这一条款才构成公司资产的浪费。（2）高管薪酬是否与公司的受益相称；如果否，那就属于赠与。（3）该项付款是否由服务所引起。本案的判决表明，法院站在了保护成功的经营者一方。法院的三个重要推理环节包括：制定业绩奖励计划属于董事会权限之内的事；该计划的审查与批准已经过正当程序；若原告不能证明这一方案具有明显的不合理性，该方案就受“经营判断原则”的保护。
在香港地区，公司经营亏损时经营管理者却获得了丰厚薪酬，这虽然经常引起人们的争议，但在合法性问题上并不存在任何障碍。对于董事的薪酬，可以分为两个部分来探讨，一是董事的职位薪酬，二是董事以其他身份为公司工作所获得的薪酬。对于前者的决定程序，香港《公司条例》未作规定，通常各公司的章程都规定董事薪酬由股东决定。对于后者，虽然早期的判例认定“除经公司规范文件或股东通过合法召开的会议授权外，董事不得为其所提供服务获得薪酬，不得自行或相互支持，不得从公司资产中获得礼物。”[10]但是，《公司条例》的规定及实施情况是，任何董事都可以以其自身名义向公司提供专业服务（审计服务除外），并有权为此接受薪酬。[11]此处的薪酬确定权被授予董事会，具体由独立董事组成的薪酬委员会负责批准。对于有人对高管薪酬过高提出的抗议，法律的另一反应措施是强制披露。《公司条例》规定公司的财务报告应包含下列资料：（1）董事的薪酬总和；（2）董事或前任董事退休金的总额；（3）因其失去职位而向董事或前任董事支付的补偿金总额。但问题在于，这些法律措施对控制高管薪酬过高还远远不够，因为如果有薪酬过高的问题，也是董事所兼任的高层管理人员的职位薪酬过高以及其为公司提供的其他专业服务费过高的问题。如果法律关心的是高管薪酬的合法化，那么由股东或者薪酬委员会批准的程序不失为一种很好的解决办法，但作为一种控制手段却毫无意义，因为它是依据市场来衡量所提议的薪酬高低的。同时，强制披露程序的价值没有体现出来。因为，“如果披露是希望通过使人们为赚这么多钱感到羞愧来控制薪酬过高，那么我们只能惊讶于提议者的天真”{5}（P、539）。在香港，至少从公众的角度观察，已有的案例显示强制披露至少没有降低高管薪酬。换言之，法律规定的披露程序并不能解决问题的关键即薪酬“过高”的问题。从公司治理的角度，过高不是指与普通市民的薪酬相比，而只能是指和他所应得的相比，这就提出了一个问题，即什么才是衡量高层管理人员薪酬的合理尺度，答案恐怕只有一个，就是业绩表现。人们看得很清楚，解决高层管理人员薪酬过高的惟一办法就是将薪酬机制与业绩表现相联系，但问题是法律能否做到这一点，以及如何才能做到这一点，相关探讨还仅限于理论层面。
三、法律规范高管薪酬：原则与方法
1、税收政策的限制
在英美法系国家与地区，公众与股东都对高管薪酬的高数额持强烈的不满与批评立场，但二者指向的问题点并不一样，公众不满与批评的是高管薪酬数额过高，而绝大多数股东不满与批评的是高管的薪酬激励与其经营业绩表现之间缺乏相关性，以至于好的CEO没有得到更有意义的激励而差的CEO没有受到惩罚。[12]在美国，立法对于社会公众与股东关于高管过高薪酬的强烈呼声的一个重要回应就是调整了税收立法。1993年美国国会修正《税收法典》第162条，规定凡CEO和其他4名最高收入管理人员超过100万美元以上的年收入不能作为普通和必要的商业支出而申请减免税收，但有一个例外是给这些高管与公司经营业绩相关的薪酬不受此规定约束，前提是这些公司经营业绩目标须由非执行董事组成的薪酬委员会制定、经股东批准、且由薪酬委员会证明已经达到。在其后的若干年里，实证研究表明，该修正规定在限制高管薪酬数额的增长方面不但未起到应有的作用，反而加剧了高管薪酬数额的增长。[13]究其原因，一方面某些公司无视税收法典的修正限制的负面影响而继续付给高管高额薪酬，另一方面更多的公司减少了对高管的固定薪酬支出而更多地采用期权的薪酬形式，而期权收入的价值增长率远高于固定薪酬的增长率。这表明，通过立法来限制高管薪酬的绝对数额难以满足公众的需求，甚至会适得其反。另一方面，税收法典的修正规定确实提高了高管薪酬与经营业绩的相关性，从而在客观上一定程度地满足了股东的要求。由此可见，法律改革难以同时满足既降低高管薪酬数额又增加高管薪酬与经营业绩的相关性这两项需求。因为这里存在一个悖论：基于高管的风险厌恶型心理特征与行为选择导向考虑，期权薪酬的风险远高于固定薪酬的风险，这注定了增加100元期权收益而同时再减去100元工资的做法是根本行不通的。因为在高管薪酬构成中风险收入比例的增加必然会促使其诉求取得更多的期权收益{6}。美国对高管薪酬的税收规制政策的得失经验给我们两点启示：第一，通过税收立法来限制公司高管薪酬数额的做法注定要失败，合理的高管薪酬数额只能由市场来决定，在此之外不存在由政府之手确定的一个理想标准。第二，税收立法确实可以发挥税收杠杆的作用，引导公司制订出“据绩给酬”的高管薪酬确定原则，努力提高高管薪酬数额与经营业绩的相关性。一句话，税收法制政策规制高管薪酬的作用范围与方式都是非常特定化的。
2、披露制度的规范
人们一般笼统地接受这样的观念：披露制度对于规制高管薪酬具有积极作用；相比于高管薪酬的其他规制方式而言，披露制度也更符合市场经济的规律，并有利于资本市场的完善。这样的观念本身并没有什么问题，但是，美国一方面采用世界上历史最长、要求最严厉的高管薪酬披露制度，另一方面又有着世界上最高的高管薪酬的事实，促使人们在更深层次上思考披露制度与高管薪酬规制之间的关系。关于美国、加拿大、英国、澳大利亚、香港等英美法系国家、地区公司金融实证研究表明，严格的薪酬披露制度在促进高管薪酬与经营业绩的相关性方面起到了积极的作用，按照著名公司金融学者墨菲的总结，其理由包括：披露制度降低了股东获得公司信息的成本；激发了机构投资者积极参与公司治理、获取良好声誉的愿望；便利了股东监督董事会及其薪酬委员会采用更有效的薪酬政策；强化了薪酬委员会制定合理的公司薪酬政策的说明义务和法律责任。[14]但是实证研究还表明，更加严格的高管薪酬披露制度会使总的高管薪酬数额上涨，因为在高管薪酬与经营业绩的相关性更加密切的前提下，必然使得公司采用高管薪酬与经营业绩挂钩的政策，通常就是更广泛的采用股票期权。这样，如上文所述，在可预期的风险报酬增加的同时，高管的固定报酬的相应下降是十分困难的，所以总体上高管薪酬的增加总是对应于公司总财富的增长。当然从股东的角度，既然高管薪酬总量的增长也伴随着股东权益的增加，再单纯地担心高管薪酬过高是没有意义的。这正如有识者所发问的那样，“只要企业高管的高报酬更有效地促进了社会净财富的增长，我们还有什么其他更有效的高管报酬方法呢？”{6}
要之，披露制度能够促进高管薪酬与经营业绩的相关性，在这一点上，甚至比税收规制政策等其他法律手段都更符合市场经济的运行规律。但是，意图通过强化薪酬披露制度来限制高管薪酬过高的数额或者过快增长的努力是徒劳的。
3、司法审查的立场
法院承认，高管薪酬在多数场合下属于一种自我交易，而且应该适用公司法关于董事利益冲突交易的原则和方法。因为当公司高管兼任公司董事职务，或者与董事会其他成员之间存在千丝万缕的利害关系联系时，高管薪酬的确定就涉及适用自我交易法律的问题。法院也同意，如果就高管薪酬发生诉讼的话，审查高管薪酬是否过高涉及到实质正义的实现，意义重大，法院的职责所系，不容推卸。但是，经验证明，法院就是不愿就高管薪酬这一关联交易作严格的司法审查。究其原因，总结而言不外乎四点：
首先，高管薪酬被认为是市场高度竞争的结果。充分竞争的经理市场有助于高管薪酬具有竞争性而非垄断性；即使这一竞争性经理市场不能促成真正的对等性谈判来确定薪酬，法院也不宜出面强行规制。
其次，高管薪酬的批准经过了内部正当程序。高管薪酬主要是指执行董事与高级管理人员的薪酬，董事会负责对其进行审查，因为执行董事属于董事会成员，高级管理人员之中的重要职位如CEO、CFO也普遍是公司董事会成员并经常担任董事长，所以大多数公众公司都设立有薪酬委员会，薪酬委员会由非执行董事（绝大多数为独立董事）构成，并由他们来对所有的获得高额报酬的高管层的报酬进行审查。这样，由非执行董事批准的高管薪酬在公司内部经过了充分的正当程序。在此前提下，法院一方面自然认为高管薪酬属于董事会的决策范围，将这类纠纷视为公司内部事务，从而不愿意积极干预；另一方面认为高管薪酬的批准在程序上的公正性几乎不被质疑，虽然正当程序本身不具有免除司法审查的功能，但足以让法院倾向于相信不需对此作严格的司法审查。
再次，原告起诉与胜诉的概率都很低。在此类案件中，原告的诉讼困境是，通常很难证明高管所获得的薪金、奖金、期权激励计划、豪华在职消费具有非法性、应责难性。审查高管薪酬是否过高的标准是要看其数额是否太大以致构成“劫掠”或者“浪费”（looting and waste）。[15]这种标准在本质上仍然是一种公平标准，即审查该种交易对公司是否公平。这样，即使法院同情原告的处境与请求，但这一因素使得法院判决原告胜诉的理由难以充分，导致统计学上的原告胜诉概率较小。低概率的胜诉带给后来者的暗示是，作为当事人的人们宁愿采取自我调控和内部和解的办法，而不愿意选择诉诸司法。所以原告主动选择起诉到法院的案件，与此类纠纷发生的实际数量相比，应该是一个较小的比例。这一因素在客观上也导致了司法审查对高管薪酬的干预力度有限。
最后，公司立法与司法都未建立一整套司法裁判的规则体系。时至今日，各国、地区的公司立法没有建立起一整套既公正又含义明确的法律标准，可供审理此类案件的法官引为充分的裁判依据。尽管英美法国家、地区的法官在创立裁判规则上具有得天独厚的优势和条件，但迄今为止，总体上，已经积累的司法经验规则还不足以支持司法审查深层次地介入高管薪酬的确定事宜。
4、进一步的总结：法律的有限干预
那么，如何描述法律在规制高管薪酬方面的作用呢？有学者考察了澳大利亚公众公司高管薪酬确立过程及其制度演变，得出的结论是：在确立高管薪酬方面，法律仅起着有限的作用{7}（P、411-443）。具体而言，法律规制发挥的作用有三个方面：第一，规定由谁决定高管薪酬；第二，规定相关的披露义务；第三，司法审查。就第一方面来讲，作为一般规则，各国都规定由参加股东大会的股东决定高管薪酬，执行董事（经理）的薪酬则由其他董事决定。但这些“法定”原则是可以修正的，实践中各公司可以通过公司章程等形式作出不同的规定，如有公司章程明确规定董事能够决定自己薪酬的事例。[16]就第二个方面来讲，各国公司法、证券法针对上市公司都规定了相应的高管薪酬披露规则，但又被广泛认为是不充分的{8}，实践中也存在着董事利用各种方式规避披露义务的做法。就第三个方面而言，事实证明司法审查所起的作用是极其有限的，在这一领域的司法判例也很少见。作为一般规则，法官们不会查询给付的薪酬是否合理，这被当作是一个公司内部管理的问题，让法官们去查询薪酬的给予是否为了公司的利益也被认为并不适当。
那么，除此之外，法律应否发挥更多的干预作用？答案应该是肯定的。有关美国公众公司的实证研究表明，在薪酬与公司经营业绩之间不存在或仅存在一种微弱联系时，亟需增强法律的作用，这样才能够提高协调管理者和股东之间利益的有效性。因为“由管理者控制的公司的薪酬方案不能够很好地为经济效益和营利性的最大化而设计”，[17]且单靠市场力量不足以达此目的。但是，除此之外，法律还可以起到一些别的作用吗？激进的建议主张法律规制的最严厉形式应是由政府规制者对管理人员的薪酬进行批准。但这种方式被证明是不可取的。[18]
同时，强调司法审查更深度地干预公司高管薪酬确立的主张也有欠妥当。类似的情形是法院适用“经营判断规则”的立场。特拉华州《普通公司法》1967年修正报告人福尔柯（E、L Folk）教授指出，法院在适用这一规则时，具有这样的效果：除非存在充分的证据表明董事的决策违反忠实义务，法院不会以自己的判断就董事的经营决策说长道短。[19]特拉华州最高法院认为，从某种意义上说，经营判断规则只是董事应当经营公司的一般法律规定的必然结果。[20]克拉克教授认为，“该规则只不过是董事的经营判断不受法院或股东的质疑或推翻，并且董事不对他们行使经营决断权的后果负责——甚至对看来曾是明显决策的决断——除非适用某些例外。”{1}（P、91）这些评论共同概括出了法院适用“经营判断规则”的原则立场。管理层的职业性质决定了他们必须面对复杂而多变的经营环境迅速决策。“他们不像法官，有能力同时也愿意就特定的案件争论不休以求正确的答案，不像学者一丝不苟地去追求真理，也不像科学家在高度专业化的领域中精益求精地寻求更为完善的办法。”[21]从法院的立场来看，法官并不具有商人进行商业活动所必需的那种技能及经营判断能力，因此长期以来，法院对于那些看来是依照善意和适当注意的态度而作出的决策不愿进行事后聪明的评判。[22]的确，并不存在令人信服的理由说明法律的深度干预、主动的司法审查或法官事后诸葛亮式的评判能够取代高管们的商业判断，或者前者肯定比后者更为正义、合理与有效率。[23]“司法上对董事经营决断的尊重可能不仅意味着法院不愿仔细审查董事的谨慎性，而且意味着它们不愿权衡董事决议与其他备选目标、政策的优劣。”{1}（P、99）如此，坚守法律在此类场合下的保守与谨慎，严格限定法律干预的适用范围，也就成为人们的合理选择。这一道理也同样适用于对高管薪酬的司法审查上。
但法律在第二个方面的作用却存在着进一步拓展的空间。如有学者建言，无需政府规制者批准管理人员的薪酬方案，一种较可取的方法是结合改进了的薪酬披露的内部商议程序，要求对这些薪酬方案的条件期限更完全的披露。我以为此论很中肯。结合我国证券市场状况，应当承认有关高管薪酬的披露要求还不够充分，这些披露要求被执行得也不力，有许多理由说明将致力于更严格的披露作为法律在规制高管薪酬方面发挥更大作用的手段是适当的，比如，披露对于市场力量的有效运作很重要；披露对补充市场力量的缺陷和校正市场力量的不足很必要；披露有助于股东实施监督；等等。
关于促进高管薪酬与公司经营业绩之间建立一种积极的相关性联系，如果市场能提供充分的配置力量，法律的干预有无也就无所谓了。但市场力量对于协调管理者与公司股东利益提供的契约安排及其执行并不充分，所以发挥法律规制的作用势在必行。问题是现行法律所起到的规制作用还没有达到理想中的状态，所以法律发挥更大作用的空间是存在的。但发挥法律规制作用的目的是确保并加强高管薪酬与经营业绩之间的正相关性即“据绩给酬”原则的实现，这决定了法律规制作用的合理范围。再者，法律只是在市场力量有所不逮的地方发挥作用，这就进一步限定了法律规制作用的合理范围。最后，法律规制的原则与方法非常重要，比如司法审查的积极谨慎的立场定位就很是关键。
5、一点补充
需要补充的是，上面的讨论是以公众公司为对象而展开的，对于公众公司而言，在有效竞争的经理市场背景下，着重建立一个程序导向的规制高管薪酬规则体系是可取的，因为经理与股东是独立的，由不具有利害关系的外部董事来决定执行董事与高级管理人员薪酬的程序很有价值。但这一思路未必适用于封闭公司（在我国大致包括有限公司与发起设立的股份公司）。绝大多数封闭公司的股东与高管重叠，高管薪酬的确定，在某种意义上就是股东之间分配股利的问题，通过股东间的内部协商即可实现。但封闭公司的问题在于，由于存在强烈的股东控制，[24]董事会只是一个形式上的决策机构，通过外部人担任董事来调停股东之间的利益纠葛完全不必要。更何况，绝大多数的封闭公司都是小规模的，寻找合适的人员担任外部董事对它们而言是困难而昂贵的。所以，封闭公司的理想选择应该是允许所有股东都担任公司高管职位。这样，高管薪酬就内化为股东之间股利分配的问题了。
但是，封闭公司的现实选择却是控制股东及其家族成员担任高管，少数股东被排斥在外，控制股东进而实行“无股利分配政策”，并用作排挤少数股东的策略工具。一方面，控制股东通过将大量公司利润以薪金、奖金、奢侈在职消费等方式转移到自己或其家族成员名下，使公司利润零化（zeroing out），另一方面，控制股东拒绝雇佣少数股东参与企业管理，从而导致少数股东无股利可分配{9}（P、219）。控制股东利用这种“无股利政策”来“软化”（soften up）少数股东并迫其低价出售股份给公司或者自己。这种措施被称之为“排挤”（squeeze out）策略。排挤策略可能导致诉讼，少数股东可以请求公司、控制股东支付股利或者获得其他救济。但这种强迫进行股利分配的诉讼很少获得法院支持，因为法院往往将这种纠纷视为公司内部事务而不愿意进行积极干预，而且，公司是否分配股利的权力掌握在股东会或者董事会手中，这是他们的决策范围，通常不受司法审查。在个别情况下，法院命令进行股利分配时，原告必须艰难地证明：公司营业不需要那么多的现金积累；管理层具有恶意。[25]
四、结论与启示
本文的结论可用一句话表述：关于高管薪酬的规范，法律规制是必要的，法律的作用是非常重要的，但显然不是万能的，其作用的范围及其方式都是特定化的。
上面的讨论带给我们的启示是多方面的。有关高管薪酬的规范问题在我国尚未引起法律界包括立法、司法的应有关注，但这并不代表我国公司高管薪酬问题不成其法律问题。根据我国公司法规定，董事的报酬由股东会决定，经理报酬由董事会决定。表面上看高管薪酬似乎不涉及利益冲突问题，自然也就不存在适用自我交易法律规制的余地。但在实务中是另一番景象，有两种情况相当普遍，一是经理兼任董事的，其薪酬如果不是由股东会决定，就会构成自我交易，潜藏利益冲突；二是董事薪酬虽由股东会决定，但在程序上是由董事们自己制订的薪酬提案，尔后提交股东会审议，如果董事能够在事实上操纵股东会，就会构成自我交易，在封闭公司尤其如此。在许多国有公司，高管薪酬的确定存在严重失范。一方面是明文的、合法的薪酬收入严重不足，另一方面非法的收入与畸形的在职消费居高不下，激励不足与约束不足同时并存。而在股权结构集中的公司，控制股东通过为自己或其代言人担任的高管职位决定高额薪酬的方式剥夺少数股东的情形，很是普遍。这些问题说明，构建我国规范高管薪酬法律体系应被提上日程。法律规范高管薪酬作用的有限性，并不意味着法律的无所作为。英美法系公司立法、司法经验告诉我们，对高管薪酬的法律规制要处理好以下几个关系：
1、重视充分竞争的经理市场对于竞争性高管薪酬的形成所起的资源配置的基础性作用，完善公司股东与高管之间契约安排及其实施的市场机制，为此要努力建成有效的经理人市场。本质上，高管薪酬数额的高低以及增长的速度，是由市场定价机制确定的，无论立法还是司法都不宜出面作事前限制或者事后审查的干预。法律规制高管薪酬的出发点与目的都不是由政府出面替代市场机制为公司制订出一个薪酬政策及其实施方案，而是充分发挥法律、政策的导引作用，努力提升公司经营业绩与高管薪酬之间的相关性。所以，任何从法律的立场来展开的公司高管薪酬数额的讨论都是没有意义的。对此原则与理念，我国相关的法律、法规、规章的制定者务须遵循，法院在处理此类司法案件时亦然。
2、证券法等部门法要重视对高管薪酬信息披露制度的完善，充分的信息公开制度本身即是对不合理的高管薪酬的有力制约和对股东权益的有力保护举措。要求公司应对高管薪酬予以披露是法律规范高管薪酬的一个重要手段，通常由证券法律法规规定，由证券监管机构负责执行。始于1996年的我国上市公司高管薪酬披露制度历经十多年发展，正在逐步走向完善。今后相关制度完善的一个方向应该是公司董事会及其薪酬委员会必须通过信息披露形式向股东及公众解释采用不同报酬组合的依据、合理性及其与公司经营业绩之间的相关性。
3、公司法等部门法要重视确定高管薪酬的正当程序建设，尤其对于上市公司等公众公司而言，发挥以独立董事为主要成员的薪酬委员会的作用势在必行；同时，要授权并维护股东在重大薪酬事项上的决策权、监督权。高管薪酬的确定在很多时候表现为一种关联交易，所以公司立法应将完善高管薪酬的正当程序建设纳入到关联交易制度体系的完善中去{10}（P、293）。
4、法院要对高管薪酬确定的纠纷持积极、谨慎的立场。司法审查必不可少，法院对于高管薪酬纠纷案件的受理与审理应持积极立场，公正始终应该被法院当作终极的法律价值目标来追求，但司法审查又必须秉持适度干预公司自主经营的理念。我国法院审理公司高管薪酬确定纠纷的法律依据，除了《公司法》的原则性规定[26]之外，还亟需最高人民法院早日出台关于包括高管薪酬确定在内的关联交易的司法解释。
5、要统筹规制有限公司的高管薪酬与股利分配政策。如前所述，有限公司的控制股东采用“无股利分配政策”来掠夺、排挤少数股东。相比于高管薪酬，法律对股利分配的干预更为有限，控制股东通过“无股利分配政策”的设计，将股利分配与薪酬确定互为表里，平添了法律干预有限公司高管薪酬的复杂性和难度。对此，法律要将对有限公司高管薪酬的规制与对其股利分配政策的规制紧密结合，统筹考量。
[1]M、Conyon、et al、 ，“Taking Care of Business：Executive Compensation in the United Kingdom”，105 The Economic Journal 704、707（May，1995）、
[2]在1990年上议院审理的Guinness plc Vs、Saunders一案中，判决表明如果批准高管薪酬安排的适当程序没有被遵守、法院可以取消这一安排。本案简要案情是：1986年Guinness公司向、Distillers 公司发起敌意收购投标，并在董事会上成立了一个由股东组成的委员会来作出关键的决定。委员会同意为其股东之一的沃德先生所提供的与投标有关的律师服务支付520万英镑。Guinness公司稍后起诉要求收回这笔钱，并受到上议院判决的支持。判决关键的基础是该公司章程中规定董事会有权为不在董事一般职责范围内的执行任务行为给予特别薪酬，大法官认为既然只有委员会而不是整个董事会批准了这笔薪酬，那么在程序上即是违法的。
[3]参见后文关于美国判例的讨论。
[4]参见柴芬斯关于《1985年公司法》第459条及英国判例法上越权原则的讨论。（加）布莱恩、R、柴芬斯：《公司法：理论，结构与运作》，第719页。
[5]K、Mushy，“Top Executive Are Worth Every Nickel They Get”，Harward Business Review 125（March-April 1986）、
[6]参见美国投资者责任研究中心克里斯塔、工伯克，肯尼斯·A、伯奇，斯科特·C、希金斯：《1997年董事会实务：标准普尔1500家超大型企业的实践》，载梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，第262—312页。
[7]《大西洋案例报告》第2辑第184卷第602页，特拉华州衡平法院，1962年。
[8]案情与裁判：佛罗里达西南银行在1972—1982年10年间的经营十分成功，1983年该行董事会批准了一项“业绩奖励计划”，内容是建立面值达400万美元的基金，以吸引重要高级职员在下一个关键的5年中为银行的持续发展效力。享受此奖励计划的包括该行董事会主席Johns及其他7名高级职员。该计划规定，上述金额将在满5年后支付；如果银行控制权易手，则须即付。1984年1月西南银行被另一银行兼并，同时实施“业绩奖励计划”向董事及高级职员支付400万美元。股东以该计划构成公司资产浪费为由向联邦第11巡回法院提起派生诉讼。1985年当事人达成被告返还60万美元的和解并经法院认可，原告撤诉。后返款的董事、高级职员根据董事责任保险条款要求国际保险公司赔偿他们因和解造成的60万美元损失。国际保险公司的董事责任保险范围是：“董事和高级职员在职务范围内由于他们的过错行为所导致的所有损失（包括损害赔偿和和解）。”保险单中的两条除外条款是：（1）因董事和高级职员所接受的未经股东会批准的非法薪酬而遭受的损失；（2）由于董事和高级职员非法个人所得而遭受的损失。美国联邦地区法院和第¨巡回法院裁定，董事和高级职员的60万美元的损失属于合法而且属于保险范围之内。
[9]参见张开平：《英美公司董事法律制度研究》，第287页。
[10]Ken v Madne Products Ltd（1928）44 TLR 292、
[11]《公司条例》第86（3）、（5）条。
[12]K、Murphy，“Politics，Economics，and Executive Compensation”，63 University of Cincinnati Law Review 713，715（1995）、
[13]美国税务部门的调查显示，与税收法典第162条修正前14年增长率相比，高管薪酬以29％，的更高速度增长。参见郁光华：《从理论看对高管报酬的规范》，载《现代法学》2005年第2期。
[14]K、Murphy，“Politics’Economics，and Executive Compensation”，63 University of Cincinnati Law Review 713，715（1995）、
[15]在Rogers v、Hill [289，U、S、582，53 S、Ct、731（1933）]一案中，涉及出the American Tobacco，Company的股东采纳公司细则的规定，按照公司的利润比例决定公司高管的奖金。起初的预算还算合理，但是当公司利润飙升后，该奖金数额变得无比巨大。最高法院认定数额太大了，已经构成浪费。类似的判例还有Adams v、Smith[275 Ala、142，153 So、2d 221（1963）]，Wilderman v、See，Wilderman[315 A、2d610（Del、1974）]。
[16]这一情形在英美法系国家公众公司里可谓司空见惯。参见梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，第313页以下。
[17]L、R、Gomez-Mejia，H、Tosi and T、Hinldn，“Managerial Control，Performance，and Executive Compensation”（1987）30 Academy of Managernt Journal、P66、
[18]殷·瑞莫塞就此评论说，因为某些必须考虑的因素，“这是一种并不必要的规制形式”，原因在于，其一，就高管的薪酬这个主要问题而言，将政府规制者的意志强加于股东似乎并不公平，也不受人欢迎；其二，无理由相信一个政府规制者具有关于薪酬的必要的专门知识；其三，由政府规制者批准管理人员的薪酬会涉及很大的费用；其四，公共压力会导致各个公司之间、行业之间薪酬的同等化。而所有这些，都会使根据业绩给付薪酬这一基本原则和目标的实现走向反面。参见（澳）殷·瑞莫塞：《董事和高级职员的薪酬：法律的作用》，第438页。
[19]转引自张开平：《英美公司董事法律制度研究》，第189页。
[20]SMITHV、VAN GORKOM[488 A、2D 858，DEL 1985]；Solomon，Corporations：Law and Policy，3rd、cd、，West Publishing Co、，1994，p698—711、
[21]Manning，the Business Judgement Rule and the DirEctor’s Duty of Attention，39 Bus、LAW，1984
[22]张开平：《英美公司董事法律制度研究》。第192页。
[23]See Folk On The Delaware General Corporation Law，P101、
[24]Paul L、Davies，An Introduction to Company Law，Oxford University Press，1st Edition，2002、
[25]See，Dodge v、Ford Motor Co、，170N、Y、668（Mich、1919）；Keoughv、St、Paul Milk Co、，285N、W、809（Minn、1939）；Miller v、Magline，Inc，256 N、W、2d 761（Mich、App 1977）、
[26]如《公司法》第21条关于禁止高管利用其关联关系损害公司利益的规定。
【参考文献】
{1}（美）罗伯特、C、克拉克：《公司法则》，胡子译，工商出版社1999年版。
{2}（加）布莱思、R、柴芬斯：《公司法：理论，结构与运作》，林华伟等译，法律出版社2001年版。
{3}凯西、B、鲁克斯顿：“1997年经理薪酬研究：美国标准普尔1500家超大型企业的实践”，载梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》，中国人民大学出版社2001年版。
{4}全美公司董事联合会蓝带委员会：“首席执行官，董事会和董事的业绩评估”，载梁能主编：《公司治理结构：中国的实践与美国的经验》。
{5}何美欢：《公众公司及其股权证券》（上册），北京大学出版社1997年版。
{6}郁光华：“从理论看对高管报酬的规范”，载《现代法学》2005年第2期。
{7}（澳）殷。瑞莫塞（I·M·Ramsay）：“董事和高级职员的薪酬：法律的作用”，史晨霞 译，载王保树主编：《商事法论集》第5卷，法律出版社2001年版。
{8}侯汉杰、刘佑风：“证券信息披露法律制度研究”，载王保树主编：《商事法论集》第6卷，法律出版社2002年版。
国企高管薪酬制度的多重困境
一、国企高管自定薪酬的弊端
目前，国企经营者薪酬制度的设定和执行往往是在国企高管的参与下进行的，因而制度的客观性、公正性就要大打折扣。另外，由于企业制度的不完善，不少参与决策的其他人员，也都不是专业的人力资源管理人员，在参与制定薪酬制度的过程中，缺乏科学性。缺乏外部严格约束的国有企业薪酬机制往往滋生很强的“道德风险”，导致国企高管的收入往往不是与绩效挂钩，也加剧了社会收入的分配不公。
广东省的某股份有限公司，曾经因收入分配由经营班子自定、自发、自检、自查而导致严重失控，董事长不经考核可直接拿到员工10倍的薪酬收入。该公司原董事长张某在两年半中的收入高达912、1万元，除了在薪酬（即工资性收入）、股份分红等方面收入奇高外，还通过购买保险等方式部分地进行了财富转移。2002年该公司购买商业保险，其中董事长保费为60万元、总经理的保费为25万元；并以补充养老保险的名义，向董事长发放现金合计73、4万元，向总经理发放现金合计20、7万元。后来，有关部门对该公司及当事人做出相应的惩处，并要求公司立即停止现行的工资分配方案，并按照程序重新拟定公司员工的薪酬方案。［1］
目前国有企业薪酬制度上存在着较为严重的弊端，究其原因，主要有：一是国有资产出资人代表未行使薪酬安排权，并缺乏必要的监督；二是对国企经营业绩缺乏科学的确认与评价机制；三是国企内部缺乏完善的薪酬制定体系。
二、政府参与薪酬制定的弊端
鉴于国企薪酬制度中存在种种问题，近年来，国家、各地有关政府部门为推动国企薪酬制度改革相继颁布了不少法规，从而大致建立了国企薪酬制度改革的“行为准则”。
2003年11月25日，国有资产监督管理委员会出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。2004年4月，国有资产监督管理委员会主任李融荣提出，2004年要在中央企业普遍实行负责人年薪制，并用2至3年时间把中央企业负责人年薪制的标准统一起来，逐步建立起符合现代企业制度要求、适合企业特点并在管理体制、激励方式和激励水平上与市场机制全面接轨的企业负责人薪酬制度；同时建立出资人对企业负责人薪酬的管理机制，改变企业负责人自定薪酬的状况。与此同时，一些地方政府也在积极采取措施。2004年6月11日，北京市国资委出台《北京市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法》和《北京市国有及国有控股企业负责人经营业绩考核暂行办法》，并与20家试点企业签订了“年度经营业绩考核责任书”。按照规定，试点企业的高管从此将不再自定薪酬；北京市国资委将对签约企业进行动态监控，考核的范围包括这些企业的法定代表人、党委（党组）书记和总经理。这一改革将从制度上逐步扭转以往国企负责人自定薪酬的混乱局面。
作为国有企业的出资人，国资委行使出资人权利，有权为国企经营者制定薪酬考核办法。合理地对国企薪酬制度加以引导和规范，对于改变国企薪酬制定过程中的混乱现象具有非常重要的意义。不过，采取行政手段调控企业收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事无巨细地参与企业经营，否则，其监管成本将是非常之高的，因此行政调控常不到位；另一方面，政府制定的法规，通常是针对一个较为普遍的情况而制定，往往不能根据不同企业的具体情况加以变通，还有可能束缚企业的创造和发展能力。其结果是，国企经营者的收入仍然很难与绩效挂钩，也难以发挥薪酬制度的激励与约束作用。
三、专业薪酬咨询公司设计薪酬的弊端
在前述两种主要途径都存在问题的情况下，是否可以寻求“第三条道路”——即通过专业的薪酬咨询公司来解决问题？在发达国家，有不少大的企业都是通过聘请专业的薪酬咨询公司或者类似机构为自己“量身定做”，提供较为科学、合理的薪酬制度。
但是从我国目前的情况看，这种方式似乎不容乐观。一是因为我国薪酬制度的市场化远不充分，导致目前的各类专业薪酬咨询公司的业务需求量不大。而整个行业的专业水平一般，很多薪酬顾问往往是对企业经营了解不深的纯粹的管理人员，他们虽然也能够设计出相应的薪酬体系，但往往不太实用，难以有效地为国有企业提供高质量的薪酬方案。二是在国有资产委托模式下，国有企业董事会只是代替国有资产出资人行使委托权。因此，委托咨询公司进行薪酬设计的委托人往往是企业的经营者，内部人委托的结果很多情况下就是经营者研究如何激励经营者自己。三是如果聘请专业机构制订，还存在薪酬决策滞后的问题。专业的薪酬咨询公司只能根据企业当前的状况，提供框架式的操作方案。但是市场经济瞬息万变，咨询公司很难有机地适应企业的动态发展，在执行过程中，很可能因为企业内部利益结构的变化而导致整个薪酬决策失灵。四是这些专业咨询公司接受委托，设计薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”内进行的，回旋的余地不大，也难以根据企业具体情况制定出有效的方案。
国企高管薪酬制度改革的建议
从以上情况看，我国目前进行的国企高管薪酬制度改革，的确面临多重困境。如何兼顾国有资产出资人利益和企业的自我发展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？从目前的情况看，国企高管薪酬制度改革应从以下几个方面进行：
一、建立现代法人治理结构
企业法人治理结构是企业制度的核心内容，其内在的制衡机制促生企业的行为规范，减少内部人控制的机会，对薪酬制度的制定具有决定性作用。在国有资产“所有者缺位”的情况下，建立完善的企业治理结构，是有效防范基于委托关系所产生的国企经营者的“道德风险”等问题的根本途径。
按照现代法人治理结构，应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会，对薪酬制度的设计与考核负责。企业的薪酬设计应当由董事会集体作出决策，而国有企业需将薪酬设计上报给国资委备案，以实施监控，从而有效避免企业自定存在的问题。
从美国上市公司的情况来看，其高管薪酬的数额和结构，一般是由其董事会下设的薪酬委员会来制定，而且还会邀请一些专业薪酬顾问来参与咨询，其成员一般都很专业。［2］我国国企也应对薪酬与考核专门委员会的人员结构加以严格界定，其构成可以包括企业有关部门的专业人员、企业的员工代表、独立董事、外部咨询顾问等，但是不应该包括管理层人员；其中，独立董事必须保持相当高的比例。此外，具体制度可参照《中国上市公司治理准则》等法律法规加以设计。
二、国企经营者的市场化任命
目前，我国对大中型国有企业的经营者实行的是任命制度，这体现了“党管干部”的原则，无疑是必要的；但也确使企业经营者需要更多地考虑与上级关系的处理。因此，要尽快建立与现代企业制度相配套的经营管理者选拔任用和管理制度，把“党管干部”的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来。对实行股份制和有限责任制的企业，国家可不再直接委派或聘任经营管理者，改由投资者委派或同意等办法任用，企业经理由董事会决定聘任。
另外，大力发展经理人市场，储备大量企业经营管理人才，促进人力资本按照市场化方式进行配置，实现国企经营管理人员的优胜劣汰；并通过市场的价格机制，使经理人才的薪酬趋于合理。近两年，我国政府也开始了有关的尝试，如2003年9月16日，国资委《招聘公告》，推出6家中央企业的7个高管岗位面向海内外人士公开招聘，并全部按“市场价”确定薪酬。今后，企业、包括出资人自主通过人才市场“猎头”，应成为选择经营者的主要形式。
三、发挥多元化激励和约束体系的功效
目前，我国国有企业的薪酬制度方式比较单一，难以有效发挥其激励和约束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加强对经营者的考核监督。
多元化的薪酬制度设计，主要是把短期激励与中长期激励相结合，最大限度地发挥其激励与约束功能。短期激励可以包括基本工资、年度奖金、特殊津贴等形式；长期激励，企业可以根据具体情况，综合运用年薪制、持有股权和股票期权等多种薪酬方式，有步骤地推进薪酬制度的完善。近年来，我国中央和部分地方政府已在努力施行和推广年薪制。推行年薪制，可以通过制度设计，较好地控制职务消费。国际上许多企业已把职务消费计入薪酬制度，通过对管理人员设立一定规模的职务消费专款，与工资一并都由其自己支配，从而有效抑制企业高管的消费冲动。但是在这个过程中，全部由政府主导改革，却是不尽合理的，而应当由企业按照严格的程序自主决定。
科学的薪酬制度还包括完善的业绩考核体系，并把考核结果跟薪酬激励挂钩。目前，我国很多国企对负责人的考核评价体系没有真正建立起来。这应当包括两个层面的业绩考核，即政府的监督考核和企业内部的业绩考核。政府监督作为外部考核，须制定相关的法律法规对国有企业经营者的行为加以约束，发挥监督作用，必要时由相关部门行使出资人权利对企业行为加以控制，以避免损失；对于出色完成资产保值增值任务、业绩优秀的经营者，则可以给予相应奖励。企业内部，也必须建立严格的业绩考核与奖惩制度，主要包括人事部门等对国企高管以年度、年中和不定期考核相结合的方式进行业绩考核，然后在年度或高管任期结束后进行奖惩。
四、完善薪酬咨询服务市场
高效率、高水准、多元化的薪酬咨询服务市场是分工、专业化深入发展的结果，也是发达市场经济的重要标志。通过聘请和借助薪酬咨询公司的高水准设计，能够为企业提供内部难以完成的科学、客观、可行的薪酬方案，并能够节省不少设计费用。
目前，国内的薪酬咨询和服务中介市场发展还比较滞后，远远不能满足企业的发展需求。一些市场意识较强的企业往往倾向于寻找国际知名的咨询机构合作，而大多数国有企业，由于体制原因，往往缺乏寻找专业咨询机构设计薪酬方案的内在动力。这样就形成了需求和供给的“错位”，不利于国有企业薪酬制度的规范化和中介市场的发展。
出路在于：一方面要通过推动政府管理体制和国有企业制度的改革，形成国有企业对科学的薪酬制度设计的市场需求；另一方面，大力推动薪酬咨询服务机构和市场的发展，形成高质量的薪酬咨询服务的平台。
关键词: 高管薪酬/股东控制/合理性
高管薪酬的激励性与合理性一直是人们不能回避的矛盾。高管的问题薪酬主要表现为薪酬与业绩不符。在股东利益遭受损失的时候，高管们却能通过控制薪酬决策使自己实实在在地受益。因此我们不得不考虑：高管薪酬的合理性审查标准是否存在问题？应如何提高股东对高管薪酬的控制力？本文试就这些问题进行探讨。
一、对合理性审查标准的检讨
国外成文公司法通过要求管理层严守信义义务来实现对薪酬决策过程的控制。然而，董事和高管们对于信义义务的遵守并不能控制管理层薪酬的水平和具体形式。[1]更多过程控制的规范主要通过上市规则和监管部门的规范性文件来体现。合理性审查最基本的要求是：1、薪酬对于公司来说是公平的；2、薪酬是由被授权的非利益关系董事制定的，并且符合商业判断原则；3、薪酬由非利益关系董事根据商业判断原则正式批准；4、薪酬由非利益关系股东正式批准并且没有构成对公司财产的浪费。[2]
然而，由于高管权力对董事会的侵蚀和影响，董事（包括独立董事）与高管们身处同一战壕。在薪酬决策时，董事“结构性的偏向”[3]容易导致其违反忠实和注意义务。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商业判断原则为主要内容的合理性审查标准需要完善。
二、股东控制的主要路径——参与薪酬决策
如何使股东在控制高管薪酬上真正有所作为？关键是重构高管风险的控制机制。将公司事务决策权交回股东手中是处理问题最直接的办法，但会丧失董事会集中管理的高效率和低成本。所以应当发挥股东行使权力的长处并吸收董事会行使权力的某些经验。股东会的职权除了有关选举事项外，股东会职权大致可以分为三类，一类是基础性的规则型事项，如公司章程的修改和公司重组决议事项。另一类涉及一些具体的重大商业决策，如解散公司或出售公司重大资产等。第三类属于公司的特殊商业决策，如公司的利润分配、薪酬政策等事项，与前两类相比这一类决策的特点是需要依赖更多的内部信息以及解决股东与董事之间的利益冲突。股东行使决策权策略有两种方式，一种是由股东提出动议并表决之后付诸实施，称之为发起；另一种则由公司的董事或管理层提议并获股东批准之后实施，称之为否决或表决。从实践来看，股东以发起的方式参与决策有更多的主动性，也更能体现股东利益。而表决却往往让股东处于较为被动的地位。因为董事会作为议案的提出人更能够在表决事项中体现自己的意志。
股东参与薪酬决策的注意点为：首先，股东要充分运用章程规则的制定与适用。因为公司章程修改的权力其实已经部分包括了对公司分配政策的干预权，适用章程条款足以保障这种干预权的实现。其次，股东没有条件具体参与分配政策的制定，因而无需赋予股东上述发起权。最后，董事和管理层有义务向股东披露与决定高管薪酬相关的信息。股东在能获得可靠信息的前提下作出理性的判断。
（一）参与制定利润分配方案
一般而言，董事会和管理层对整个公司的利润分配政策有很强的控制力。但股东享有制定和修改公司章程的权力，如果章程中载明公司股利分配的主要事项，股东对分配的干预权是切实存在的。即使股东不具体实施干预，章程中的规定也会使董事会在制定公司利润分配方案时有所顾及。
股东对高管业绩薪酬影响的两个重要方面应该得到足够的重视：第一，股票期权计划的使用会使公司管理层对会计政策产生某种偏好，例如可能会更多地采用股份回购而不是以现金方式分配股利。股东对分配决策的干预能够在一定程度上扭转这种偏好；第二，公司管理层为了赢得名誉、地位或者是营造公司业绩良好的形象，都喜欢扩张公司规模。而这种行为不是为了公司的利益，恰恰相反，是为了管理层获得更多私利，包括丰厚的业绩薪酬。股东对分配政策的干预能够限制管理层的这种思维。我国公司法对股东参与分配决策的规定更加直接。将公司的利润分配方案作为公司章程的法定必要记载事项，同时赋予股东大会修改公司章程的权力。要求公
司的利润分配方案需要股东大会表决通过。[4]这意味着，股东不仅可以通过章程修改干预分配决策，而且对该事项享有表决权。对比司法的直接介入，股东参与分配决策的制度安排是解决上述问题的最佳替代方法。股东的干预能够让股东对董事会提出的分配方案享有一定的控制权，并且根据对各方面的考虑作出集体决策。
（二）参与制定高管薪酬方案
在参与制定高管薪酬方案上，美国和英国的经验是值得关注的。一些公司已经在管理层薪酬问题上给予了股东没有任何限制的表决权。[5]2003年，美国主要证券交易所都规定，上市公司股权薪酬计划必须经过股东批准。[6]2007年美国house financial mittee颁布了h、r、1257要求公司赋予股东上述表决权。1992年，英国的cadbury委员会要求管理层的薪酬方案由公司的薪酬委员会决定，并且委员会的成员全部为非执行董事。如今联合法案（bined code）规定，管理层的长期激励计划以及对上述计划进行的实质性的修改应当获得股东批准，并且在年度股东大会上应当向股东报告下一年度的管理层薪酬的详细情况，该报告同样需要股东表决。[7]薪酬报告的内容包括：1、薪酬委员会的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）业绩薪酬政策，对实施股票期权的业绩标准要做出详细解释；（2）管理层服务合同的期限以及离职时的薪酬支付；（3）过去5年内公司股东回报与同期市场平均水平的比较；2、公司辞退管理层时的责任；3、管理层薪酬包的详细分解，包括每一项与业绩有关的薪酬奖励；4、关于股票期权的详细信息，以及管理层从长期激励计划和养老金计划中获得利益的详细信息。上述报告需50%以上表决权支持方可通过。[8]这些规定，无疑使股东对公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。为了使股东在参与制定高管薪酬方案上更有实效，应当赋予股东对薪酬政策的质询权，并且在董事会或管理层未能响应股东质询时，股东有权将该议案的表决搁置；而且，股票期权等公司长期激励计划应当单独表决。
我国法律在股东参与薪酬决策方面同样肯定了股东对董事、监事薪酬的表决权，其中，作为利润分配方案一部分的股权激励计划需要由股东会审议并表决，并且，一旦该事项涉及修改章程时，需要经代表2/3以上表决权的股东通过。[9]我国现有规范的缺陷是：遗漏了股东对除董事、监事之外的公司高管的非股权薪酬的干预，这一部分的薪酬决策仍然由董事会来决定，无需股东表决，所以这部分薪酬的透明度是最低的，股东有可能不了解这部分人的具体薪酬收入。
三、股东控制薪酬决策的辅助路径
（一）股东任命权的行使
股东任命权作为控制高管薪酬的辅助路径，表面上似乎与高管薪酬无关，实际上是一种对高管薪酬的强烈干预措施。一旦董事和高管滥用薪酬机制，股东可以通过行使任命权，免去那些追逐私利的董事以及高管的职务。对于希望当选或连任的董事或监事来说，更让他们担心的是不能被提名。所以在《公司法》没有规定董事、监事的候选人由谁提名的情况下，应该明确选择经营者的权利是属于股东的。股东在提名时应能表达自己的意愿。[10]
为了减轻大股东和实际控制人的控制，美国纽约证券交易所（nyse）上市指南在其上市准则中要求上市公司必须设立提名委员会，并且要求在经过一年的过渡期后，提名委员会必须全部由独立董事组成。该委员会的主要职责是保障合格的人选进入董事会。[11]在具体的工作方面，提名委员会有权自行咨询人力资源公司获得建议或帮助，有权按照委员会的章程处理内部程序性事务。
具有独立性的提名委员会虽然不能加强股东与董事之间的联系，但是专业化并且独立的提名程序，有助于建立一个公司董事的人才库，确保合格的董事进入董事会。
美国证券交易委员会2003年颁布了“股东提名规则”，使股东能够在某些特殊情况下推举董事会的少数成员候选人。[12]选举挑战对于发起股东来说有着非常巨大的实施成本，并且，即使挑战成功也只能获得董事会中很少的席位。但是监管部门对这一类机制的肯定态度，会使董事们更加审慎地对待自己的职责和工作，形成一定的威慑。
我国证监会的《上市公司章程指引》对上市公司董事和监事的任命作出了较《公司法》更加细致的规定。[13]同时，在《上
市公司治理准则》中规定了提名委员会的详细职责，提名委员会成员多数由独立董事构成。[14]但是，设置提名委员会的规定并不是强制性的，而是授权董事会按照股东大会的决议组建，并且委员会对董事会负责。如此一来，委员会的主要职责是研究问题，发挥咨询和建议作用。[15]
（二）股东提案权的行使
股东提案权作为控制高管薪酬的辅助路径，具有限制大股东滥用权力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的规定直接针对股东会议案提出有关薪酬的议案，也包括就滥用高管薪酬机制行使股东任命权提出议案。
值得肯定的一点是，股东提案权在董事、监事任命事项的使用对股东在该事项上的影响有着积极的作用，为股东在提名、撤换方面意见的表达提供了一个通道，并且《公司法》规定的3%股份的提案人资格的要求不难实现。然而，在现实操作中，仍然存在对股东提案权行使的挑战。这是由于《公司法》虽对股东提案权作出了规定，但过于笼统、模糊，缺乏操作性。
总的来说，所有妨碍股东行使任命权与提案权的问题缘于沟通和交流机制的孱弱。不可否认，信息披露是股东参与公司事务的重要保障机制，股东知情权的法律保护也能发挥一定的作用。但是在强化股东权方面，应该为股东提供更加直接的交流和沟通渠道。否则即使赋予股东提案权，对于持股份额较少的股东来说行使起来仍然非常吃力。不难想象发起提案的股东将花费大量的精力和资源联系其他股东并说服他们接受自己的想法。因此，为了能使股东之间的交流和沟通容易实现，首先公司应当承担股东之间交流的费用，因为公司已经承担了管理层之间交流的费用，为什么不能承担股东的交流费用呢？其次，股东除了能够在股东大会时以投票的方式表达自己对董事或监事候选人的不满，也应当可以让他们以书信或通知的方式说明为什么不满。
四、结论
对高管问题薪酬的股东控制，可以归结为以下几点：第一，依赖决策权、任命权乃至提案权等基本的公司治理法律策略，从规则构建的思路出发，针对具体的操作程序加以修正，从根本上实现对高管影响力的制约。第二，重视股东与董事和高管之间的协商与沟通。由于协商在股东参与公司决策方面的重要性，因此在管理层薪酬问题上，《公司法》的改革应致力于将这种协商放到一个显著的位置，并引导股东在公司章程中设计出相应的程序规则。第三，要求董事会引起“合理注意”。在高管薪酬方面赋予股东的干预权，其实不一定都能付诸实施，而有的干预权即使得到了实施，也未见得能实现真正的干预。但是这些规则型策略的设计，能够提示董事会在薪酬事项上的合理注意。
可见股东对高管薪酬的控制具有丰富的内容，而不仅限于程序上的“正式批准”。对薪酬合理性的司法审查标准的修正，应当引入股东控制的其它方面。法官在判断薪酬安排是否合理时，除了需要考虑董事会的独立性、董事会与股东会的正式批准程序，还有必要考虑股东行使决策权、任命权和提案权时的综合情况。
注释:
[1]barris，l、j、1992、the overpensation problem：a collective approach to controlling executive pay、indiana law journal，68：59－100、
[2]principles of corporate governance：analysis and remendations，5、03（a），american law institute publishers，1994，p、245、
[3]“结构性的偏向”（structural bias）是指董事在公司经营管理中由于关联关系或者是身处相同的社会和经济圈子等原因而对管理层的过度妥协和服从。
[4]《公司法》第38条、第82条。
[5]例如aflac inc、宣布在2009年将给予公司股东在管理层薪酬事项上的表决权。
[6]sec rule no、34－43108，2003年6月。
[7]the bined code on corporate governance（2008）：b、2、4、
[8]tibir sarkar，artbur kobn and cbris macbeth：shareholder approval of executive pay：the uk experience，mergers an
d acquisitions and corporate governance，cleary gottlieb，march，2007：14－17、
[9]《公司法》第38条，《上市公司章程指引》（2006）第40条，《上市公司股权激励管理办法》第37条。
[10]王保树：《是采用经营集中理念，还是采用制衡理念》，载《商法的改革与变动的经济法》，法律出版社2003年8月第1版，第195页。
[11]the nyse listed pany manual，2008，303a、04（b）、（i），（ii）、
[12]［美］卢西恩·伯切克、杰西·弗里德：《无功受禄：审视美国高管薪酬制度》，赵立新等译，法律出版社2009年6月第1版，第190－191页。
[13]《上市公司章程指引》（2006）第56条、第53条第1款、第82条第1款。
再谈判的逻辑前提
在企业高级经理人薪酬管理实践中，高级经理人薪酬水平形成机制往往有两大类：
第一是谈判薪酬制，主要适用于通过市场化的方式从外部聘任的职业经理人团队，薪酬水平是其在考虑职业转换时的重要因素但不是唯一因素，这就决定了当其面对一家符合自己预期的职业发展平台时会暂时的抑制薪酬诉求，一旦职业经理人在企业站稳脚跟，这种被暂时抑制的薪酬诉求会被重新释放。
第二类是被动接受型的薪酬决定方式，即企业的议价能力更强，在招聘过程中占据主动地位。职业经理人往往要被动的接受企业现有薪酬管理体系规定的薪酬水平。
实践表明，随着高级经理人有效履职时间的推移，其自身价值逐渐体现，企业对其依赖程度逐渐增强；加之近年通货膨胀率飙升导致经理人实际薪酬水平呈现下降趋势；宏观经济环境的恶化带来更高的企业管理难度，管理复杂性远超预期；既定的薪酬水平下，人力资本投资收益率显著下降，诸如期权、分红型虚拟股权等中长期激励手段随着企业未来业绩水平不确定性的增加往往会给高级经理人带来悲观的收益预期。这一切都形成高级经理人薪酬满意度会逐渐降低。基于以上原因，即便在劳动合同约定的服务期内，高级经理人往往具有薪酬再谈判的内驱力和冲动。
年薪制薪酬再谈判实践
X集团公司是一家知名的国有控股上市纺织服装企业。上市后，董事会高薪批量招聘一批职业经理人，鉴于当时企业吸引力较差，对谈判确定的年薪水平没有附加任何业绩条件。
随着时间的推移，通货膨胀导致这些高级经理人实际薪酬水平大幅下降；纺织行业不景气使得经理人对企业未来预期悲观；股市动荡导致公司股价大幅波动，期权激励难以带来预期收益。在此背景下，外聘高级经理人组团来到董事会办公室要求重新进行薪酬谈判。
劳资双方几轮谈判都无果而终，高级经理人集体呈报了离职报告。董事会决定借助外部咨询机构解决这个棘手问题。
调研发现，劳资双方的分歧在以下几点：
1、 对加薪幅度，劳资双方分歧较大，资方提出20%的加薪幅度，经理人认为幅度太小。
2、 年薪制薪酬结构调整矛盾重重，绩效年薪劳资双方出资比例成为焦点。资方提出，加薪的同时要优化薪酬结构，将年薪分为固定年薪和绩效年薪。把企业出资的年薪增量部分纳入绩效年薪，同时高级经理人从原有的年薪中拿出一定比例也纳入绩效年薪。资方提出，绩效年薪中企业出资30%，经理人出资70%，经理人断难接受。
3、 资方提出绩效年薪期末按业绩评价的结果一次兑付；经理人为了降低风险，要求前三个季度各支付绩效年薪总额的20%，期末依据年度业绩综合评价结果兑付剩余40%。
4、 绩效年薪与业绩评价结果的关系问题成为分歧的关键。资方提出如方案（表1），经理人普遍认为绩效系数设置过于苛严，按照这种规则其薪酬不增反降，资方涉嫌欺诈。
咨询机构调整了资方独立提出的高级经理人薪酬变革方案：
1、 依据公司行业环境，建议对标外部企业同类岗位薪酬水平，总体加薪幅度约为30%。
2、 绩效年薪劳资双方共同出资，出资比例设定为6:4。
3、 绩效年薪的兑付周期设置为分半年度和年终两次兑付。兑付比例分别为4:6。
4、 绩效年薪和业绩评价结果对应关系设置上采用以下关系（表2），加大了绩效年薪的激励力度，提升了与业绩的相关性。
参考各岗位历史业绩，经测算，如果高级经理人业绩水平维系现状，薪酬增幅在15%左右；业绩水平每下降1%，年薪总额下降0、6%；业绩水平每提升1%，年薪总额约增加1、5%。
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