餐饮连锁加盟合同(精选8篇)
时间：2023-07-26
时间：2023-07-26
中餐企业掀起上市潮
庞大的中式餐饮业，这片证券市场的广阔盲区，近日掀起了一股上市热潮。据商务部预计，今明两年在国内或海外上市的餐饮企业将不下10家。小肥羊、全聚德、谭鱼头等目前正在为上市做筹备工作。除上述公司外，俏江南、真功夫、重庆小天鹅等企业也于近期引进风险投资，并明确表示了海外上市的意向。
就目前情况来看，提出上市的餐饮企业在连锁行业都做得比较有特色，谭鱼头、小肥羊经营的是特色餐饮，真功夫以经营中式快餐为主，上岛咖啡、一茶一坐等企业走的是休闲餐饮的路线。
百胜餐饮集团、锦江国际酒店、福成餐饮公司、福记食品服务控股有限公司、西安饮食集团、上海领先管理公司6家企业已经成功上市。在这些上市企业的背后，无一例外地站着坚定的风险投资者。去年融资达23亿港元的内蒙古小肥羊餐饮连锁公司成功引入了欧洲最大的投资机构――3i集团和著名投资基金――普凯基金的战略投资，从而成为我国第一家成功引进国外风险投资资金的餐饮企业。据相关人士透露，目前已经有包括摩根士丹利在内的数十家风险投资公司与小肥羊有过接触。在上市地点的选择上，小肥羊计划在香港上市，而国资背景的全聚德、东来顺有可能选择在内地A股上市。
据悉，重庆小天鹅已获红杉中国和海纳亚洲创投基金联合投资，总金额在2000万到2500万美元之间，这批资金将在未来几年内分批注入。红杉与海纳亚洲持股比例不超过30％，在未来3年到5年内，小天鹅计划在国内外新开直营店150家，连锁加盟店200家，实现销售收入40亿元，待企业做大做强后，预计于2010年在香港上市。
规模化是上市条件
西安交大田一文教授告诉记者，企业应根据产业结构和市场的变化来选择上市，产品质量好、口碑佳、数量多、价格高涨阶段应是上市的最佳时期。不管任何企业，上市的目的是为了创造更多的价值，而不是得到一个虚无的名声。另外，规模化运作是企业上市的一个重要条件。
“按照华尔街的标准，餐饮连锁公司要上市，需要两个条件：店铺数超过100家，当年利润超过1000万美金。我们预计，2008年底店铺数量可以达到，2009年的第二季度就可以上市”。一茶一座控股有限公司CEO陈定宗如是说。这家注册于开曼的中餐连锁企业，目前拥有门店57家，其中56家运营于中国大陆，1家在日本。2000年从上海起步，2004年、2005年2006年完成三轮融资，现在正朝着既定目标快速推进。
业内人士认为，餐饮企业的规模化、连锁化运作，以及良好的利润收益是吸引风险投资的重要原因。以百胜为例，今年第二季度，该企业在美国的营业利润为1、91亿美元，比上年同期的1、94亿美元下降2％。但在海外尤其是中国市场的业务增长强劲，第二季度其在中国内地开业一年以上店铺的销售额上升了7％，营业利润为6500万美元，同比增长14％。
国内餐饮品牌企业进行扩张时，都对资金有着迫切需求，上市融资被视为有效手段。当然，国际资本看好中国餐饮市场并不是短期行为，与之前的互联网投资相比，餐饮业的现金流回收快，而且具有经营实体，有部分餐饮企业麾下还有不少不动产。比如有中国餐饮第一股之称的西安饮食就是西北地区最大的餐饮企业，旗下拥有西安饭庄、老孙家饭庄、德发长饺子馆等15家分公司，7家子公司、18家市内经营网点和8家社会化餐饮网点。如此规模庞大的餐饮实体和规模化运作，为西安饮食集团的成功上市创造了条件。
标准化是发展关键
众所周知，中餐做连锁最难突破的是标准化问题，如果不能突破这一瓶颈就无法实现大规模运作。不少中餐连锁企业就是因为标准问题和连锁模式问题导致经营不善，比如马兰拉面、红高粱餐饮连锁等。中餐不同于西餐，标准制定在很大程度上是一种体验型的操作，相信很多人都有过对着菜谱一头雾水的经历。比如，“大火中火小火”之间的界限是什么？“盐少许”究竟是多少？这些都是制定标准时面临的实际问题。
中餐饮食本来就具有很大的差异性，每个地区口味又都不同，要做到全国口味统一，整套标准将更加复杂。目前“真功夫”的10本标准手册，对每个运营细节及岗位操作都制定了详细的标准，被认为是如今“最完善的中餐标准化宝典”。标准化的难题在很大程度上限制了中餐的规模化发展。上世纪90年代以来，全国出现了不少有名气的中式快餐连锁品牌，比如深圳的“面点王”和“嘉旺”、浙江的“九佰碗”和“真功夫”、上海的“新亚大包”、北京的“和合谷”与跨越多个区域经营的“永和大王”、“永和豆浆”等。但时至今日，能与国际性餐饮连锁品牌相抗衡的却是寥寥无几。
一茶一座相关负责人如是描述其标准化服务：通过中央厨房的制造，门店收到的都是标准化的速冻食品，门店不需要从头去做，只需做简单的加热即可。另外，我们的门店有5个工作站，外场、水吧、茶吧、厨务、点心制作，从客人进门到离开，都有人在服务。分解到每个单位，都要制定标准作业手册。据悉，该公司在大陆地区的所有门店都从上海的中央厨房进货，甚至其日本门店的干货也要从上海发出。
小肥羊的标准化主要关注在原料的统一方面。其总裁卢文兵称，为确保市场上的小肥羊汤料和小肥羊火锅店的口味能够达到一致，小肥羊专门成立了调味品公司、小肥羊肉业公司。羊肉从包装、打卷到切片，都按标准执行。而最后到全国数百家小肥羊连锁店桌面上的材料，全部来自内蒙古后勤中心统一配送。
上市从企业长远出发
业内人士认为，“上市是为了实现利润的最大化，寻求的是国际市场发展，所以企业更应关注海外上市对于整个企业战略发展的影响。上市融资并不能解决所有的问题，餐饮企业上市应该更着力于解决企业的长期发展规划，目前餐饮界需要的是引进新的管理模式，以及人力资源匮乏的问题。”
俏江南战略投资负责人罗云说：“对于资本市场我们并不熟悉，我们希望引进在连锁经营上有经验、在资本市场内很有影响力的品牌作为战略投资者，以便与我们的资源进行合理的配置。”据罗云透露，俏江南的上市运作将在明年下半年进行。对于俏江南来说，并不是缺资金，融
资也不是上市的惟一目的，他们更大的雄心是通过海外上市，融汇合作伙伴的资源和资本市场的力量，在全球一线的商务活动城市开设店面，将中式料理带入全球的主流社会。
但也有专家提醒，企业上市成功，有了资本保障，也不能依赖这些资金一味求大。企业的扩张应该是稳健的，不应该为了抢市场盲目布局。如果自身素质尚未达到规模经济所要求的水平，企业的效益与利润不仅不会随着规模的扩大而增长，反而会随着规模的扩大而减少。与传统商业相比，连锁企业对内部的管理要求更高，一旦有疏漏，很可能酿成企业的“大出血”。因此，餐饮企业当前的首要任务仍是苦练内功，找到自身的优劣势，做好做实每一家店。上市融资只是提升和实现企业价值的一种手段，它可能帮助企业走向成功，但它不是必由之路。连锁企业不应该将想法单纯寄托在上市这种单一的途径上，而是要寻求更多的融资渠道，以求更大的发展。
上市必须突破的瓶颈
中餐市场空间巨大，在数万家餐饮企业中，已有相当数量的初具规模，他们的盈利状况非常可观，现金流也相当充足。但迄今为止，在我国A股上市的只有屈指可数的几家企业。是国内餐饮企业对资本市场的兴趣不大，还是现金流相对充足的餐饮企业根本没有太大的融资冲动？
专家分析，餐饮企业大多没有上市融资，不是因为不想上，而是各项财务指标无法达到A股上市融资的要求。
首先，餐饮企业的性质成为其上市的障碍之一。综观目前我国的上市企业，纯粹的民营企业其实很少，大部分上市公司都有投资参股合作方或有国有企业参股，而餐饮企业偏偏大多是民营企业，上市的几率自然大大减少。
其次，餐饮业作为服务行业的其中一类，占GDP的比重较轻。稍加留意即可发现，不仅是餐饮业，其他服务类企业上市公司也很少。对此，有关人士认为，餐饮业的市场壁垒低，进入比较容易，对大额资金的渴求有限；而且餐饮业科技含量低，劳动力比较密集，资本投入热情不高，从业者对融资的意识比较淡漠。再加上餐饮行业竞争比较激烈，短期淘汰率高，风险较大，就更难吸引资本的进入了。
中国餐饮企业所面临的发展瓶颈和市场经济及所处的社会环境是分不开的。绝大多数的民营餐饮企业都是从小餐饮企业起步的，其资本的来源主要是自身经营的积累，在没有形成规模之前获取社会资本的机率较低，从而导致企业资本背景的不稳定性。加之自身意识等因素，一些有发展潜力的企业同样不知道如何去整合资本或者如何去融资。此外，餐饮企业的管理经验主要来源于企业发展初期的经验积累，企业文化更多的是老板文化，老板根据个人的喜好来管理企业，这些因素都将影响企业的健康发展。
国内餐饮业和国际先进的管理水平差距，主要体现在管理技巧与执行水平上，如：如何增加供应链的合作效率以降低成本、如何在品质保证的前提下有效地增加出品流程效率、如何降低运营成本、如何增加客户满意度、如何对员工进行有效地激励机制、如何有效地开展公关及对公关事件的处理等。
上市机遇与风险并存
每年以两位数增速扩大的餐饮市场，让国内餐饮巨头们在收获高额利润的同时，不可避免地引发了上市冲动。对此，有关专家表示,餐饮企业上市并非易事，首先表现在餐饮业的门槛较低，某些企业主素质较低，对资本运作的知识知之甚少。其次是上市的准备时间不足。以国美为例，只上市运作问题就准备了5年时间。大多数餐饮企业从单店经营走向连锁正规经营的时间不超过10年，规模化运做也就6至8年时间。商务部有关人士也表示，中国重点餐饮企业虽有资本运作成功的案例，但仅为个案，企业品牌战略、资本运作手段和连锁发展质量仍有待进一步提高。
另外一种原因是，餐饮行业是一个生命周期比较短的行业，在服务业中虽然总体需求比较稳定旺盛，但是消费者对于不同品牌的偏好不同，一家餐饮企业的口味很难对消费者产生持续的吸引力。因此，国内餐饮企业在引进风险投资扩张规模时，许多投资基金都感觉投资于内地餐饮企业有相当风险。
尽管如此，餐饮业迅猛发展的态势依然表明，我国重点餐饮企业发展速度较快，市场集中度增强，经营成本降低，规模优势凸显，连锁发展初具规模，融资并购成为亮点。这些明显的优势，不仅便于资本运作，同时也拥有更多与外资合作的机会。由此可见，国内餐饮行业的发展前景是不言而喻的，在今后几年，中国餐饮业将会逐渐成为全球餐饮市场的一个重要组成部分，同时也将拥有更多与外资合作或上市的机会。
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对于风险投资的引入，国内一些餐饮企业仍处于观望阶段，原因来自于餐饮行业对风险投资机构的陌生，也来自于经营者的守旧思维。许多餐饮老板觉得自己日子过得还不错，不太愿意把股权拿出来稀释，但这样却丧失了借助国际资本杠杆快速扩张和改善企业管理能力的机会。
一个较为普遍的现象是，许多连锁餐饮企业关注量的扩张，对于质的提升却欠考虑。而加盟商的素质参差不齐会在很大程度上伤害品牌形象。驰名中外的天津“狗不理”集团，全国70多家分店大多数属于特许加盟，即分店独立投资、独立经营、独立核算，每年只向天津总部交纳几万元不等的“牌匾费”，总部负责技术培训和包子原料配送。由于总部对各加盟店实行松散管理，致使分散在北京、河北等地的“狗不理”连锁店管理不规范，包子质量千差万别，“狗不理”口碑每况愈下，企业无形资产流失严重。最后，集团不得已叫停加盟，宣布集团未来的连锁化扩张将采取直营模式，不搞加盟店，以保证品牌的品质。“狗不理”还花重金提前收回了一些加盟店。
另外，餐饮企业的核心技术如配方和工艺，以及注册商标保护也普遍存在很大的问题。“福成肥牛火锅”是河北福成公司多年持续经营的火锅品牌，并已形成一定市场规模，在国内多个省市发展了数十家加盟连锁店。该公司于2004年7月在上海证交所上市，“福成”商标和“福成肥牛火锅”也被国家商标局认定为中国驰名商标和知名服务品牌。此后，假冒和近似“福成”的侵权火锅店在各地粉墨登场。
哈尔滨福成饮食有限公司昆明分公司，在昆明开设的门店上都使用了“福成”、“福成肥牛”、“福成肥牛火锅”商标，为此，2005年8月，福成公司不得不远赴云南打官司，保护自己多年辛苦创下的品牌。然而，打假之路一波三折：2006年2 月，昆明中院一审判决驳回福成公司的诉讼请求，福成上诉后，6月，云南省高院将本案发回重审。同年11月，昆明中院重审后再次驳回福成公司的诉讼请求。2007年1月，福成公司向云南省高院第二次上诉，2月，云南高院最终撤销了昆明中院的判决，判决昆明福成公司立即停止对河北福成公司注册商标的违法使用。整个维权历时一年零8个月。
一、连锁经营和标准化的含义
（一）连锁经营的含义
连锁经营是指经营同类产品和服务的若干企业在核心企业的领导下,以共同进货、分散销售、统一管理等方式连接起来,共享规模效益和群体效益的一种现代商业企业经营方式和组织形式。其特点是“六统一”，即统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。
连锁经营是现代快餐的基本特征，也是现代快餐的必由之路，越来越多的中式快餐已经走上连锁经营之路。
（二）标准化的含义
标准化是指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同和重复使用的规则的活动。它包括制定、及实施标准的过程。
连锁经营的标准化主要表现在：一是生产、操作、设备的标准化；二是管理、服务的标准化；三是品牌经营的标准化；四是特许经营的标准化。连锁企业在生产、制作产品或实施服务时，都要严格执行规定的程序和标准，保持最佳品质的产品和服务。
二、我国中式快餐连锁企业的标准化现状
中式快餐连锁企业的发展尚处于借鉴、模仿和积累阶段。由于中国餐饮文化博大精深，餐饮产品品种繁多、工艺复杂，在进行标准化、工业化的生产时，困难比西式快餐大很多，导致中式快餐在食品生产操作的标准化、管理的标准化、品牌经营理念的标准化、特许经营的标准化等方面存在很多问题。
（一）产品生产操作的标准化程度低?ブ谢?餐饮博大精深、口味多样,这成为中式快餐连锁企业标准化的障碍，主要表现在：
1、食品原材料没有执行标准化采购
中国地大物博，食品原材料资源丰富，但由于中国快餐连锁业起步晚、发展慢，许多快餐连锁企业尚未建立统一的配送体系，同一种原材料的品质由于采购批次不同而参差不齐。而西式快餐连锁企业的“肯德基”、“麦当劳”却有着严格的原材料采购标准，所生产的产品口味和质量在不同门店都能达到统一要求。
2、烹饪工艺的标准化程度不高
中国的烹饪技艺在世界餐饮界有着非凡表现，但烹饪技艺主要体现在厨师的手上，产品会因人为因素而存在质量差异。“肯德基”、“麦当劳”为了保证全球都能吃上口味一致的食品，公司对每一道加工工艺都进行了标准的细化，比如鸡肉的腌制配方、时间、过油的温度、保存等都精确到位。
3、口味把握缺乏可量化的统一标准
中国是一个多民族的国家，每个民族、每个地区口味都有所不同，这在酒店可以满足不同顾客的需要，充分发挥了它的长处，但在要求大批量生产的快餐企业却变成了劣势，出于建立大品牌的需要，不可能每家门店的口味因地区的不同而有所差异，这既不利于大批量生产的需要，也不利于产品的宣传。
（二）缺乏标准化的管理以及服务体系
目前我国大多数快餐连锁企业并没有形成科学化、标准化的管理，在企业管理的关键问题如市场定位、产品价格定位以及储备人才等，都是拍脑门子决定。同时中式快餐的特点决定了其工作环境的艰苦，工作量大，这些因素都使快餐连锁企业员工流失率居高不下。
我国很多中式快餐企业是在国营饮食店基础上改造而成，服务观念转变不及时，许多快餐的服务标准只停留在微笑服务、热情待客等层次上，服务细节没有一个科学的量化标准，员工在执行时把握不准，弹性较大，从而给顾客造成服务质量参差不齐的印象。
（三）缺乏标准化的品牌经营理念
在快餐连锁企业中，品牌的价值大大超过了产品实体的价值，顾客对品牌的认可度高，产品只是价值的载体。然而中式快餐的品牌营销情况却令人担忧。一项统计资料表明：国人对快餐店的认知程度，麦当劳和肯德基均为95％以上，必胜客为42％，真功夫为40%，而大娘水饺12％，永和大王仅为10％，中西式快餐品牌知名度差距之大可见一斑。许多中式快餐忽视了企业的品牌经营，对企业品牌的定位、设计、宣传以及企业形象、企业文化没有一套完整的标准化体系。许多有特色的中华美食，由于缺乏品牌经营理念，在经营中难以使消费者对产品有深刻的印象，如河南“红高粱”登陆深圳、天津“狗不理”抢滩杭州，均以失败告终。这证明了企业要想成功，除了产品优势外，更重要的是打造自己的品牌，提升企业形象。
（四）特许加盟店没有实现本质上的标准化统一
中式快餐企业的经营者对标准化建设的认识有误区，它们的观念大多停留在店容店貌店名的统一上，没有实现本质的统一，管理模式仍沿用单店管理的传统模式，营业人员缺乏统一的培训。据调查，很多打着老字号品牌“全聚德”、“狗不理包子”的连锁店，消费者很难分清孰真孰假。甚至在“全聚德”的连锁店中以次充好者不在少数，大大地影响了老字号品牌的价值。像这类的加盟店是不可能达到特许经营的标准化要求的。
三、中式快餐连锁企业标准化建设的具体措施
中式快餐在产品的生产操作、管理、品牌经营理念、特许经营等方面的标准化程度低已经制约了中式快餐连锁店的发展，解决这些问题的最根本途径就是在这些方面实现标准化，构建一个中式快餐连锁企业的标准化体系，即实现五个方面的标准化，即产品标准化、操作标准化、管理标准化、品牌标准化以及特许经营标准化。
（一）中式快餐连锁企业产品的标准化建设
中华饮食具有产品品种多、操作工艺复杂、口味要求高的特色，中式快餐连锁企业不可能实施品种多而全的经营策略。因此，中式快餐连锁企业首先要做的是在产品标准化上确定品种标准和质量标准。
1、统一品种标准
中式快餐连锁企业经营的第一步是将消费者按需求划分，再根据自身的条件及优势，确定目标市场、目标顾客，只有明确了市场定位、目标顾客之后，才能有针对性地进行产品设计，即确定产品品种标准。因此，统一品种标准是企业经营的第一步。深圳的“面点王”将自己的目标顾客定位在都市的白领人士和家庭消费群体，其产品种类有八个系列，全部或者部分实现了工业化、标准化的制作，保证顾客在任何一家分店吃到的都是相同的食品，实现了产品品种的标准化。
2、统一质量标准
食品质量是餐饮业经营成败的关键因素之一。因此，中式快餐连锁企业必须做好食品质量的标准统一。食品质量的控制标准可以通过制定食品配料的量化标准来达到。“真功夫”将蒸汽控温控压原理引入到餐饮业，创制成独特的电脑程控蒸汽柜、保证蒸制食物过程中的恒温、恒压与精准时间，从而解决了中式餐饮无法量化烹饪的难题，做到和洋快餐一样工业化生产。“真功夫”量化快餐制作的标准使快餐食品规范化，保证了质量的稳定和口味的纯正。
（二）中式快餐连锁企业操作的标准化建设
中式快餐连锁企业操作的标准化包含采购标准、生产加工标准、配送标准及服务标准。
1、统一采购生产标准
在食品原料的采购中，一定要制定统一的采购标准。快餐连锁企业应择符合标准的供应商与之建立长期的合作伙伴关系，制定食品质量量化标准，形成企业的质量监督和检查体系，确保食品原料来源稳定，质量可靠。“真功夫”将中式快餐连锁企业从传统的前店后厨模式中脱离出来，采用了国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式，实现了后勤生产标准化。它在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心，设立了科学严密的流程管理，所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。原材料采购、加工生产全密封进行，采用高科技包装、集装，最后通过冷冻车配送到各个门店，为中式快餐连锁的操作标准化起了示范作用。
2、统一配送标准
统一配送标准的主要任务是建立配送中心，配送中心统一进货、统一配送，可以获得较低的进货价，增强了中式快餐连锁企业的市场竞争力。配送中心的建设要注意两点：第一是科学选址，中心地址的选择要根据连锁企业的网点分布而定，统一规划，集中部署；第二是要实现配送中心的机械化和自动化，从而提高配送中心的标准化程度。中式快餐连锁企业应该加强配送中心设施的投入，开展配送中心信息网络和物流管理信息系统的建设，随时通过电话、计算机收集用户订货信息及供应商信息，采用自动控制手段，实现包装、保管、运输、销售一体化、高效化。
（三）中式快餐连锁企业管理的标准化建设
管理的标准化是为经营服务的，没有一个严格、科学和运转有序的标准化管理，中式快餐连锁店开得越多，规模越大，失败就一定越快。管理标准化是中式快餐连锁经营的基本保证，离开标准化的管理，就不可能有真正意义上的连锁经营，标准化管理是中式快餐企业持续发展的内在要求。
1、统一价格标准
作为快餐连锁企业，产品价格的稳定是其经营持续稳健的象征之一。中式快餐连锁经营企业选择定价策略时应在遵循成本加利润的基础上，学习西式快餐企业的“竞争导向”或者“渗透市场”等定价策略。麦当劳凭借标准的规模化生产，实施了低价位的价格策略，对世界各地快餐店的食品实行统一定价。
2、统一服务标准
快餐企业提供给顾客的不仅是有形的产品，还包括服务这种无形产品。要提供优质的服务不能只靠教育培训，还要通过科学的标准化服务来保证。中式快餐连锁企业应根据自身的特点以及国际上成熟的管理模式，建立以服务为导向的企业文化，树立良好的企业形象。在麦当劳的《员工规范》中有一项条文是：“?与其靠着墙休息，不如起身打扫。”麦当劳在全世界连锁店的员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前需严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少2O秒钟再冲洗。所有餐盘、机器要在打烊后彻底清洗、消毒。此外，微笑是麦当劳的特色，当你走进任何一家麦当劳快餐店，所有店员都会面露微笑，活泼开朗地与你交谈，让你感觉亲切。
3、统一人才标准
企业的员工素质直接关系到企业的生存和发展。因此，中式快餐连锁企业在标准化管理体系中要重视统一人才标准。在许多中式连锁快餐店中，厨师很少受过饮食服务、环境卫生、营养学以及成本控制等方面的培训，餐厅经理和服务人员很少受过管理和服务的培训，没有标准化、规模化的经营理念。相比之下，西式快餐十分注重人才培养，麦当劳先后在多国建立了汉堡大学和培训基地，光是在中国就有三个培训中心，使员工在科学完备的培训体系下尽快得到成长。麦当劳员工的每一步晋升总是和培训联系在一起。就拿经理人员的培训来说、见习经理有一套4～6个月的课程，当了三年餐厅经理就有机会去美国接受高级的应用课程培训，再继续升迁就做营业督导，同时管理几家店，再上升就是营业经理，管理一个地区。形成“圣诞树”式的发展机制和空间，员工永远都有升迁和发展的机会。
（四）中式快餐连锁企业品牌的标准化建设
品牌从外表来看，它是产品的商标和企业的字号；从内涵来看，它是一种无形资产，代表着企业的信誉、产品质量、服务质量。因此，中式快餐连锁企业有必要实施品牌标准化策略，提高企业的知名度，进而提高企业的竞争能力。
1、统一品牌宣传标准
品牌代表着企业精神、企业文化，它具有点石成金的力量。中式快餐连锁企业要树立品牌知名度，就要在品牌的宣传上根据产品定位制定自己的策略。“真功夫”请专业的营销策划机构帮他们打造全国性甚至全球性的品牌，在对品牌价值分析定位的基础上，结合其特有的企业文化内涵提出了“全情投入，用足功夫”的品牌文化，突出了“真功夫是?‘蒸’的营养专家”的品牌核心价值。真功夫的“营养还是蒸的好”的口号一提出，便马上被广大消费者所接受，并留下“真功夫是做蒸品、炖品的，吃了健康”的深刻印象。
2、统一企业形象标准
良好的企业形象是一笔宝贵的无形资产，中式快餐连锁企业应统一企业形象标准，把企业经营理念与精神文化，传递给消费者并产生深刻的认同感，实现企业持续健康的发展目标。“真功夫”为了达到企业形象的标准化，任何一家“真功夫”快餐厅都有颜色鲜艳、动感十足的“李小龙功夫”形象，这样的创意宣传了企业的经营理念，又有效释放了国人的民族情感。“麦当劳”在创业之初便实现了企业标识、标准字、标准色、象征图形、吉祥物的标准化设计。标准化的企业形象设计具有强烈的视觉反复冲击力，它可争夺到公众无意间注意的时间和次数，从而将企业形象潜移默化地移植到公众心中。
3、统一企业文化标准
企业文化体现着企业的风格和服务宗旨，是企业的凝聚力所在。中式快餐连锁企业应该进一步研究消费者的精神需求，营造具有感召力的企业文化。“真功夫”独具感召力的企业核心文化是“弘扬中华民族文化，传播营养健康美食”。作为与洋快餐对决的中式快餐连锁企业的代表，这一企业文化无疑突显了中式快餐的优势，具有强大的民族感召力，有力支撑了快餐连锁品牌的打造。
（五）中式快餐连锁企业特许经营的标准化建设
特许经营是指特许人将自己拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。特许经营是目前最规范的连锁经营形式。
1、选择加盟商标准化
中式快餐企业对加盟商的选择要非常谨慎，不仅要考察加盟商的经济实力和业务素质，更要考察加盟者的职业操守、管理能力。“全聚德”在特许经营过程中就发生过加盟商不守合约甚至抄袭技术的问题。在特许加盟标准化上，西式快餐的特许经营模式很值得中式快餐企业学习。麦当劳开展特许经营业务时，对加盟者的最低条件有9项之多，其中包括了是加盟者必须是个人，且终身加盟；有高尚的行业道德；愿意接受约12个月的培训等条件。麦当劳还舍弃“区域连锁”的制度，坚持连锁店一个一个地开，这样有利于新开的连锁店在没有内部竞争压力的环境下，有理想而宽松的发展空间。
2、培训与指导标准化
对加盟商的培训与指导直接关系到加盟商是否能成功经营餐厅，这为塑造企业统一品牌形象提供了可靠保障。中式快餐连锁企业要将企业经营的各项环节编写成手册，这样无论是在企业经营还是特许经营就有了标准化的指导与培训方案。“全聚德”集团推出了《全聚德特许经营管理手册》，是对使用全聚德商标的加盟店进行管理、检查、督导、考核的依据。麦当劳也制订了《麦当劳手册》，规定每一家连锁店都要严格按照手册操作，注意到经营过程中的每一项细节。
3、督导与管理标准化
由于加盟商的连锁店是独立的实体，特许方不能直接对其进行经营管理，只能通过制定各项严格的标准来监督管理加盟店。除了书面上的约束之外，中式快餐连锁企业还应该有更直接的监督与管理。如麦当劳就实行“神秘顾客”制度，定期派出“神秘顾客”去特许加盟店实地考察，这种方式比书面的约束更有力度。
四、中式快餐连锁企业标准化建设中应注意的问题
在中式快餐连锁企业在标准化建设过程中还应注意以下几点：
（一）中式快餐连锁企业标准化建设应注意制度手册化
制度手册化就是把大家共同遵守的行动准则以文件的形式记录起来。用以规范大家的行动。制度手册化覆盖中式快餐企业日常经营的各个环节，关系到每个快餐连锁企业的经营水平和未来发展。制度手册化能使员工步调一致，统一产品、服务质量。麦当劳连锁经营成功的一个根本原因就在于有一个高质量的运营手册，使得在全世界的店铺都能保持一致的产品质量、口味、形象与风格。因此，中式快餐连锁企业无论是在日常经营活动还是在发展加盟店当中，一定要建立制度手册化原则。
（二）中式快餐连锁企业标准化建设应注意反馈与改进的循环
各个连锁店在日常经营中是否真正按照标准的要求去做,标准付诸实施后究竟是否达到了预期的目标,这些都必须在实施过程中加以监督。各部门应该对标准贯彻过程中所发现的问题进行整理、分析、归类,然后写出建议反馈，为标准的改进提供信息。总之,在标准的有效期内，应该不断地实施、反馈、改进,使标准越来越全面，越来越合理，直到修订出新标准为止。
（三）中式快餐连锁企业标准化建设应注意餐饮连锁信息技术的运用
餐饮业、酒店业也面临着相同的情况。
租金和人工成本上涨推高了连锁店刚性成本，扭曲连锁业的商业模式。
提升加盟比例、提高价格、渠道下沉、合租物业、自建物业、改变用工形式……
连锁业正八仙过海，以应对成本上涨。
成本正在不可逆转地上涨，四高一低（高房租、高人工、高能源价格、高食材成本、低利润）的状况正让连锁业喘不上气来。
《2012/2013全球工资报告》显示，中国的实际平均工资从2000年到2012年已经增长了2倍多。而随着收入倍增计划的实施，中国廉价劳动力时代已经永远地成为过去。而房租近两年来更是一路上涨，目前已经翻倍。
跑马圈地时代已经过去，运营能力成为企业生存发展的核心能力。以实体店铺为主、又是劳动密集型的中国连锁业做好准备了吗？
员工工资上涨了30%
2012年7月底，在东三环某购物中心经营品牌服饰店的骆女士结束了生意。商场清退了部分服装店，将更多面积改建成了餐饮区、游戏厅和儿童早教、钢琴培训等特色服务区。“我们那层整个门面都改了。”骆女士告诉记者，这是商家和店方共同协商的结果。
“上半年盈利下滑比较厉害。”骆女士不肯透露具体的流水数字，但却给记者算了一笔细账：“服装出厂后经销商大概加价30%。到了店里，灯油火耗就更多了。我雇了3名店员，人工、店租、税金和运费都在涨，当然都要再加价才能赚到。”
在骆女士关店前，她经营的中档品牌服饰店里最便宜的商品是棉质T恤衫，平均每件299元。“贵吗？其实我自己也觉得不便宜，但不做到这个价格真不赚钱啊。”但对于目前商场里很“火”的儿童早教中心，骆女士兴趣不太大：“这个行业还在新生状态，一窝蜂地挤进市场肯定会带来问题，我不冒这个险。”她告诉记者，已经在附近盘下了一个小超市，目前正在装修。
但超市就好做吗？
安徽省连锁经营协会召开的市场形势分析会透露，上半年安徽省55家大中型零售企业中，10家销售收入下降，1～6月有21家企业利润下降。目前，零售业面临高竞争、高成本、低毛利、低门槛多重压力。
这是连锁业面临的大环境——四高一低，这已成为连锁业“难以承受之重”。
“2012年我们最切身的感受就是压力很大。保险费就增加了900元，最低工资上涨了15%，而我们的员工工资上涨了30%，但我们又不能转嫁给消费者。所以只能内部消化，压力很大。”嘉和一品董事长刘京京对《中国连锁》杂志记者表示。
租金翻倍
近日，便利店关店引起业内关注。有消息称7-ELEVEN在上海将关闭调整近20家门店，在广州也已经关闭了十多家。此外，全家便利店也承认2012年关闭和调整了至少几十家店。年中，有媒体爆出农工商集团旗下好德和可的便利店已关闭几十家。
据记者了解，租金和人工成本上涨推高便利店刚性成本，便利店单店盈利增速正在下降。业内人士认为，便利店行业正步入洗牌，租金上涨和续租失败或加快行业调整。
一个典型的例子就是联华超市。拥有大型综合超市、超级市场及便利店业态的联华超市2012年上半年业绩报告更显示，其便利店经营利润率仅为0、19%，比去年同期的1、75%大降近九成。联华超市称，“由于人工成本及租金成本等显著增长，虽同店销售有增长，仍无法弥补成本的刚性上升。”
而根据联华超市2011年年报，其便利店业态营业额约173，363、1万元，而截至当年底共有1067家加盟店和947家直营店，除去当年新开业的204家店，平均每家店每天的营业额约为2600多元。
“这已经算好了。据我所知有些便利店每天营业额不过几百元。”一位不愿透露姓名的零售业人士表示，以一个50平方米的便利店为例，在广州市区租金约1、5万元，人工成本至少1、5万元，再加上水电、加盟管理费等，平均每天的刚性成本接近1500元，因此每天营业额要达到5000～6000元，才能保证盈亏平衡。“如果租约到期，续租涨租金，基本就会亏损了。”该人士指出。
“便利店选址，一般会考虑写字楼区域、主要的商业区、大型的住宅社区的出入口。”满堂红商铺部高级经理郭海波介绍说，由于便利店租赁方大部分是小业主，因此基本是以当时的市价出租，签约期限在5年至8年之间，每年约定租金涨幅一般是5%。而目前在广州市内，成熟商圈的租金涨幅也基本是这个速度。但对于一些新兴的商业地带，三五年内，租金涨幅可能超过40%。“比如说在珠江新城西区，五年前，每平方米的租金大约在300元起，而现在，每平方米租金已经达到600～700元，已经翻倍。”
在新兴的商圈，新兴便利店进驻也受到高租金的狙击。记者咨询目前正在招商的番禺万达，其工作人员李垚表示，一般便利店都会安排在广场外街的临街铺面，而这部分铺面是属于销售物业，万达无法指导其租金。“目前，万达商铺销售价为6万～7万元每平方米，我们认为回报率大约在6～7个点左右。”按此计算，每平方米的租金将达近300元。
“在高租金的情况下，处于市中心繁华地带的便利店要么就缩小面积，要么迁到同一条街租金相对便宜的店铺，”郭海波表示，也有的便利店会采取增加高利润商品或者提高部分货品售价来补贴高涨的房租。
而更可怕的是续约劫，经历2008年以来的开店潮，便利店将在未来三年进入门店租赁到期的集中阶段，或将不得不面对门店续租上涨甚至续租失败的风险。
投资回收期延长
与便利店类似的业态还有餐饮业、酒店业等。
上海餐饮行业协会副秘书长金培华表示，“随着这两年进入餐饮行业租约到期高峰，新合约分别要求在原有基础上普遍上涨近一倍，目前九成餐饮企业不赚钱，高房租已经成为餐饮企业最大负担。在高租金的压力下，每年大量餐企退出，却又有大量新人进入，能够在该行业长久做下去的只占少数。”金培华表示。
“以一线城市为例，面对餐饮三高（物价高、人力高、房租高），毛利要达到60%才可保证盈利，二三线城市也应达到50%左右。”国际餐饮集团管理有限公司总裁陈绪荣表示。即便上市公司也面临高租金压力，味千（中国）公告显示，租金成本约占全部成本的三成，公司坦言租金占集团开支比例甚大。
以目前餐饮行业55%～60%毛利率来算，其中，人工费用约占20%，水电煤约占6%，税收约5%，折旧费7%～8%，杂费约3%～4%，再加上房租约13%～15%，合起来达到54%～58%，整个行业几乎处于盈亏临界点。
北京一家餐饮连锁企业调查显示，2002年到2012年10年间各项运营成本快速上涨，其中色拉油涨幅达到120%，猪肉136%、水60%、电100%、人工347%，房租更是400%、500%以上。可以看出，在各类成本上涨的情况下，租金已经成为餐企不能承受之重。
而据上海餐饮行业协会统计，目前行业仅有一成左右的餐饮企业盈利，六成左右处于盈亏平衡，近三成处于亏损状态。
在利润率不断下滑的情况下，餐饮投资增速也放缓。金培华介绍，除了一些上市公司或者准备上市的公司迫于营收压力硬着头皮发展新店外，大多数企业都处于观望态度。“随着餐饮行业上市也陷入困境，前几年进入餐饮或酒店行业的风投大都没解套，加上市场行情恶化，在这种情况下，市场观望气氛甚浓。目前投资餐饮业的风投已经很少了。”一位风投人士告诉记者。
与餐饮业类似，经济型快捷酒店在资本市场也无法获得青睐，这其中的关键问题就是经济型快捷酒店盈利能力在下降！
“酒店与其他行业不同的是，根据客房数量、酒店面积、选址等不同，成本的计算数字差别会很大，因此，业内一般都以占比来做相对计算。以一家100间客房的标准经济型酒店来说，每6间客房需一名员工，故而需17名员工，人均月薪在2500元～3000元，但人工仅占经营成本的16%左右。租金才是最需要控制的成本。”布丁连锁酒店创始人之一的史央清告诉记者，假设毛利率是55%，那么成本占45%，在成本中，酒店一般会将租金成本控制在30%以下，若超过该比例，则会放弃租赁该物业，因为租赁后会有亏损的危险。
若要达到盈亏平衡点，则酒店租金占酒店收入的比例不能超过25%，否则酒店就会面临亏损的风险。”胡升阳指出，若说得简单一些，即毛利率50%的条件下，基础成本比率是50%，另加25%租金和20%折旧，总成本比例已高达95%，若租金再超过一点点，经济型酒店就难以盈利了。
但目前的问题是，很多酒店的租金成本占营收的比重达到了36%。租金成本上涨直接导致了投资成本回收期的延长，业内人士介绍，几年前投资一家经济型酒店，在2、5年至3年就可收回成本，现在可能要达到3、5年至4年。而投资回收期延长，自然就导致了资本远离。
八仙过海 顶住成本压力
提升加盟比例、提高价格、渠道下沉、合租物业、自建物业、改变用工形式……连锁业正八仙过海，以应对成本上涨。
高租金、高人力成本扭曲连锁业的商业模式。
力推加盟，成为很多连锁业转移成本压力的重要手段。经济型酒店2012年力推加盟店，数据显示，2012年第三季度，汉庭新开门店108家，数量为近两年来最高，而在这些新开门店中，加盟店的比例占到了75%，受此影响，汉庭管理的加盟店数量也第一次超过了直营店，占门店总量的56%。
其余三大经济型酒店的加盟店比例也同样不容小觑：锦江之星最高达72%，7天和如家则分别达到了63%和54%。
但提升加盟比例是把双刃剑。这很容易造成品质控制急剧下降，由此对品牌形象造成冲击，今年很多酒店爆发质量问题也与此有关。此外，由于管理跟不上扩张速度，很容易导致加盟商与总部矛盾激化。7天连锁酒店东莞某分店加盟商日前向7天连锁酒店集团发去律师函，指责7天连锁无序扩张、不合理收费等问题，并要求7天就加盟商投资亏损进行赔偿。
但成本压力下，经济型酒店也只能两害相权取其轻了。
除此之外，合租物业已成为国内经济型酒店的常态，一方面是因为随着经济型酒店的“跑马圈地”，适合开设酒店的独栋物业越来越少，租金也不断上涨。另一方面，经济型酒店即便租下了整栋物业，如果物业面积较大酒店自身难以消化，通常也会分租一部分物业给其他单位经营。
为了应对高租金压力，很多连锁企业还选择了自建物业。
《2012中国商业地产发展报告》中指出，商业地产在未来5年内仍将处于高速发展期，租金价格将持续上涨。因此，高租金带来的问题将持续困扰零售企业。在此趋势下，实力雄厚的零售企业纷纷开始加速购地自建物业。北京苏宁副总经理潘敏曾表示，由于租金成本不断升高，但地价却没有明显上涨，拿地自建物业的成本相对很低，“几年的租金价格就够买一块地了”。
近一年来，苏宁置业先后斥资在南京新街口、上海外滩、无锡崇安寺商圈疯狂拿地。现在，苏宁置地在全国各地囤地以建造苏宁广场的速度，已经被经常拿来与大连万达相提并论。目前，苏宁置业的足迹已遍布北京、上海、南京、天津、成都等全国众多一、二线城市。在苏宁的版图中，基本上每个苏宁电器广场都会配备一个苏宁电器店，如果在规划中能完成300个苏宁电器广场的话，可以大大减轻租赁带来的压力。除苏宁外，整体实力较强的天虹商场、百盛等传统零售企业也在加大自有物业比例。
而针对人工成本的上涨，除了裁员，很多企业正在改变用工形式，如多用临时工、小时工。
峰会路装：百万富翁半道改买靓粥
赵仲华高中毕业后，第一份工作是广粥火车站的一名装卸工，之后，又陆续做过劳务中介、开过塑料厂、模具厂，到2000年时，赵仲华年销售额达3000多万元。在销售数字上看似风光无限的赵仲华此时却被三角债缠绕上身了，这里欠三万，那里欠五万，而且蔚然成风，有欠无还。渐渐地资金的压力使赵仲华开始感觉喘不过气来，进而对这种商人赖以生存、但却信誉失控的商业环境感到无比扶倦，想尝试选择一个能轻松牟利的行业去做。
一天在饭桌上，赵仲华突然灵感：与其这般在夹缝中求生何不开个饭馆儿，吃饭埋单绝无该死的三角债!而且，餐饮市场大，利润空间高!这是人人都知道的事实，兵贵神速，赵仲华在2个月内快刀斩乱麻，1000多万的应收帐款仅收回几百万便回到了湖南老家。
然而，坪想终究不是现实，在考察了多家餐饮企业都不理想，赵仲华再次来到广州，突然想起自己做装卸工时百吃不厌的那家“会福祥”粥铺。应该说，经营粥，空间更大，压力更小，利润更高。赵仲华决定去金福祥粥店考察。这次，赵仲华一人点了他们店里所有的粥类、凉菜、小吃，“慢慢仔细品尝起来，真是梦里寻她千百度，蓦然回首，那人就在自己不远处。”
一番详尽自我介绍后，赵仲华向店老板表明来意：能否将您做粥的技术教给我?然而对方断然拒绝。软磨硬泡、死缠烂打、八顾粥铺，老板最终服了赵仲华，告诉他，想学此粥的技术，您得去台湾，因为我们也只是他们其中的一个加盟店。
赵仲华急不可耐地飞赴台湾“金福祥”总部。在总部，赵仲华乐了，经过了解，“金福祥”乃不折不扣的百年老店，其直营店已达50多家，仅亚洲就有1000多家加盟店，在台湾考察了2个星期后，经过慎重考虑，赵仲华拿下了中国大陆总权。
粥是稀的，理是硬的，拿下市场才是对的
朋友们闻听赵仲华跑遍了全国最后却在台湾弄了粥回来，不禁取笑：“百万富翁卖粥，可以上央视新闻联播了!”赵仲华却不以为然，坚信“餐饮有特色”才是硬道理!经过精心的前期筹备、策划，赵仲华的“金福样”餐饮开门纳客。
天道酬勤，赵仲华的“粥铺”一开张便获得了满堂彩。“金福祥”仅滋补粥就有上百种，别加营养靓汤、煲仔饭、特色小吃，冰激淋几大特色征服各地消费者，每天顾客需要领号排队就餐。一时间成为了当地餐饮业一道靓丽的风景。
首战告捷的赵仲华并示就此住手，而是很快谋划起了他更大的发展计划。
经过详细的考察，赵仲华又引来并创新了中华名小吃和特色维它粉面两个经营项目，以营养健康的理念、音乐的互动、酒吧式的随意营造了一个个温馨而浪漫舒适的就餐氛围。
好项目：领导力挺，加盟商挤破门
榜样的效应在中国向来是不缺少拥趸者，不久，许多投资者陆续找上门来，洽谈合作事宜，草根出身的赵仲华深谙投资者对一个好项目的热切期盼，对目前市场上部分所谓的连锁企业只“连”而不“锁”，假连锁真圈钱的做法深恶痛绝的赵仲华聘请国内外多名连锁经营专家，进一步完善了加盟制度，确保加盟一家成功一家!
随着开店经验越来越丰富，赵仲华根据大陆市场渐渐地摸出了一个开店秘方：《选址评估表》。这个评估表简直就像一个魔方，拿出来一套，什么地方适合加店，适合经营哪些项目一目了然。因此，日后在发展每一家加盟店时，金福祥总部坚持必须派专业人员亲自上门选择店址及选择经营项目。
目前，公司总部在加盟户开业前免费赠送：所有厨房设各、餐具、宣传画、POP、汽球、贵宾卡等。开张营业，总部派遣技术人员上门“带店”，直至该店能够独立运营为止。总部实行定人、定店专责制度、定期巡回督导、组建专家服务系统，提供个性化营销方案，迅速扶持加盟店成为当地餐饮名店。
2007年4月，中国食品工业协会会长原国家轻工业部副部长王文哲先生莅临“金福祥”考察、指导工作，对“金福祥”的经营及发展模式大加赞赏，并欣然提笔写下：金福祥，福满神州。
湖南省烹饪协会会长龙德发先生在《中国饮食文化》中发表《学习赵仲华，繁荣餐饮业》的专题报道文章，对“金福祥”给予极高评价。
真金不怕火炼，信不信摸玩底细就知道
新疆加盟商孙红清在媒体上看到很多“金福祥”的报道，经过电话(0731－4155498)咨询后，详细查阅了“金福样”总部所有相关资料后(http：//jfxotw)。决定实地考察，毕竟眼见为实。
孙红清风尘仆仆地赶到了长沙。孙红清立刻被其精致典雅的外部装修、温馨舒适的内部就餐环境所吸引。仅各种粥类就有上百种、好几十种滋补汤更名目繁多、各地的煲仔饭、各地小吃、各种菜系一应俱全，迷你涮、冰淇淋、台湾无烟烧烤、特色蒸菜、七彩维他面孙红清在心里默算了一下，经营项目多达30多种系列、2000多个品种。加盟店人头攒动，火爆异常。
毫无餐饮从业经验的孙红清最为关心的还是“金福祥”的整体实力及加盟后总部给予的长期支持。
“金福祥”的市场连锁专家坦诚地接待了孙红肖：至于“金福祥”总部的实力，您也亲眼看到我们店的经营状况了，我们作为一家国际型的百年餐饮品牌，进入中国大陆也快有6年了，早已形成了一整套科学、先进的管理体系、合理健全的产品机构和完善的售后服务，我们一定会全力全方位支持您，此外，总部通过各处报刊杂志、网络、电视等新闻媒体全面提高品牌知名度。
一个有备而来，诚心合作，一个实力雄厚、科学规范，因此，谈判进行得非常顺利。
很快，总部派市场营运专家王经理亲自到新疆考察，根据孙红清的资金、在当地的人际关系等具体实际情况协助他选定了其中一家220平方米的店面。三天后，总部随即派来营销、策划专家指导店面装修事宜；并根据周边商业环境、消费能力、饮食习惯的实地调查，制定一套完整的菜谱，同时有条不紊地帮助招聘服务员。
孙红清的金福祥东方营养快餐城在总部的整体策划下热闹非凡的开业了。开业前，总部根据当地实际情况又制定了一系列的促销活动策划，并派专业厨师上门带店，开张就取得了绝对的开门红，所有的工作忙而不乱，很快，孙红清的店凭借其独特可口的饭菜及热情周到的报务在当地餐饮行业站稳了脚跟。
时节进入夏季，总部免费提供了最新时尚“冰饮系列”如冰淇淋，加长冰淇淋、醋饮、特色饮料等。冬季，总部免费提供各种锅仔及涮锅的制作技术及相关设备，春季，是美容的黄金季节，总部再次适时配送了种类齐全的、具有美容等养颜功效的粥类和面食。原本经营品种已相对齐全且极富特色的店，再加上这些随时令的变化而适时增加的经营品种、孙红清的店在当地在当地已然成为了餐饮行业的引领者。
在全球股市一片低迷，内地知名房企河南建业集团在香港上市出现认购不足的情况下，小肥羊集团的香港上市却异常顺利，开局大吉，一举获得近百倍超额认购，颇受瞩目。
虽然前有味千拉面、稻香控股的上市，后有俏江南、美味珍、谭鱼头等的上市或融资，但小肥羊独特的拨乱反正之路对那些意图上市融资的连锁餐饮和觊觎中国消费升级的VC们都值得比较参考。
从“贩羊肉”到“学蒙牛”
小肥羊在香港能获得追捧，首先要感谢的是蒙牛。蒙牛的上市不仅启发了小肥羊，从靠加盟费敛财的小商贩变革为餐饮业的正规军，更派太子陪读，使小肥羊脱胎换骨。
从1999年8月，张钢与陈洪凯在包头开办第一间小肥羊餐厅开始，仅仅3年，到2003年底小肥羊门店数就跃上了610家，营业额逾30亿元、消耗羊肉3万吨，成为中国餐饮行业首屈一指的连锁大王。
与众多草莽型高速扩张的连锁餐饮一样，小肥羊的发展也极为粗放：没有自己的加盟服务中心而是由“类传销网络”进行管理和扩张，在省、市、县各级设总，由商发展加盟店。由于加盟连锁的门槛极低，省会级城市的加盟费仅为20万元，地、县级以下城市甚至可能减免，小肥羊700多间门店的管理、服务水平，甚至价格都参差不齐。个别加盟商甚至私自采购劣质羊肉，极大地损害了品牌的形象。物流配送跟不上也引起加盟店的不满，投诉事件此起彼伏。
此时，明眼人一眼就可以看出小肥羊将盛极而衰，走上失控的不归之路。张钢们也开始有所警惕，2003年，小肥羊已经开始运用“关、延、收、合”四字诀，借部分商加盟合同到期之机着手清理门户，其中被关的店达到318家(不少昔日的加盟店成为打假对象)。而甘肃总被收编为直属分公司则是“合”的典型。
2004年，蒙牛在香港成功上市，成为大陆优秀民营企业的榜样。同在内蒙包头、身处内忧外患中的张钢更是受到极大触动。抉择之后，张钢向蒙牛功臣卢文兵发出电话邀请，同时向牛根生“书面要人”。很快，卢文兵正式来到小肥羊任常务副总裁，成为事实上的CEO。
曾子曰，“士不可以不弘毅，任重而道远”。有了远大理想的小肥羊走上了艰难的整合之路。
2008年6月2日，小肥羊集团在香港公开发售2、452亿股，其中包括1、747亿新股，7048万两家投资基金的旧股。按发行价格区间中位数3、18港元计算，此次发售小肥羊和私募基金将分别获得5、57亿港元和2、24亿港元。两年前向小肥羊投入2500万美元的两家私募基金，此次只需抛售手中三分之一的股票就能收回本金，其余都是“纯利润”。
下一站：餐饮连锁的巅峰还是寒冬？
通过私募巨头们的金口，小肥羊给海外市场描绘了一个13亿消费者的大饼，中了一个百倍认购的头彩。但后面早已列队等候上市的众餐饮连锁是否会把这个泡沫继续越吹越大，还是直接来个倒春寒，这就得看资本市场能否从小肥羊身上品出真金白银来。
随着中国城市就业压力逐年增加，创业投资成为国内经济的热门话题。投资餐饮业，加盟餐饮连锁品牌，是国内投资者的重要投资方向。本文中，记者通过对沈阳优乐餐饮管理有限公司技术总监崔向辉的访问，使读者了解到“加盟连锁”这一经营形式的特点和优势，并且指导投资者如何选择加盟的品牌，以及选择品牌时需要关注的问题。沈阳优乐餐饮管理有限公司是国内知名的餐饮连锁机构，旗下的优乐自动餐厅遍及全国二十余省。
【关键词】
品牌；加盟
目前，随着中国城市就业压力逐年增加，越来越多的年轻人渴望自己当老板，通过努力获得较好的经济回报；更有许多成功的中年职场人士，不再满足辛苦的工作却“只为他人做嫁衣”，也想利用多年工作的积蓄开创自己的事业，赚得人生的“第一桶金”。于是，投资创业成为社会的一大热点。在投资行业的选择上，更多人倾向于餐饮业。一方面，随着我国经济的发展，餐饮业的需求不断增加，整个行业前景乐观；另一方面，“民以食为天”，无论在什么环境下，饮食永远是人们生活的主题。选择以何种方式进入餐饮行业，自营还是加盟，餐饮加盟店又有哪些优势，成为投资者面临的首要解决的问题。为此，记者访问了沈阳优乐餐饮管理有限公司技术总监崔向辉先生。
沈阳优乐餐饮管理有限公司（以下简称“优乐”）是开创加盟连锁餐饮行业的成功者。自2009年第一家加盟连锁餐厅开业以来，不到五年的时间，优乐快速在全国二十余省七十多个城市里开了百余家店。目前，“优乐”已经成为全国知名的连锁餐饮品牌。公司技术总监崔向辉对餐饮业的加盟连锁形式与发展非常了解。
谈到“加盟连锁”这一经营模式时，崔向辉举例说，如美国的零售业是非常发达的，但是其中加盟连锁形式占据了50%以上的份额。由此可以看出，目前“加盟连锁”是风行世界的经营模式，能够在世界各地大行其道，长盛不衰。崔向辉认为，加盟连锁有如下的几大优势：
首先，加盟连锁企业，可以从总部那里获得专业技术等方面的援助，对缺乏经验的创业者来说，是一条通往成功的捷径。据美国中小企业管理部门统计，在开业第一年就失败的自营店比例高达30%-35%，而采用加盟连锁方式的仅为3%-5%。崔向辉说，如果一家新的企业独自摸索一套可行的管理办法，往往需要较长的时间，需要花费大量的人力、物力；而投资者加入加盟连锁企业，则可以最快速度地获取总部总结出的成功管理技巧，照搬标准化的经营管理方式，是比较容易以最快的速度获得成功的。
其次，对创业者来说，建立品牌，让消费者对其经营的产品充分信任，是一条非常艰难的“道路”。而投资加盟连锁店，可以利用总部已经创立起的品牌优势，迅速稳固市场地位。比如，优乐经过几年的打拼，已经创立起“优乐”品牌，所以消费者无论在何地，只要看到“优乐”的标识，即使没有在这家店的就餐经历，也会对这家店有充分的信任和认可。
第三，广告宣传统一由总部安排，内容一致，影响力大，使每位加盟商都能从中获利，但是所承担的费用比单独自己做广告要低得多。而且，加盟连锁店数量多，是最好的广告宣传。
一、餐饮连锁企业中级发展阶段概述
目前，国内大部分餐饮连锁企业已经渡过了萌芽及前期构建的初级发展阶段，如庆丰包子铺等企业已经在本埠发展足具规模，向外埠的连锁扩张逐渐提升到核心战略地位，迈入中级阶段势在必行。
中级阶段是指企业在本埠发展饱和，并且已经形成一套初步管理运营体系后，转而向外埠深入发展的过程。对许多餐饮企业来讲，行业的整合已经初步到位，业务基本熟悉，供应链不断延伸，中层管理逐渐成型，门店管理较规范，各种流程与制度较大程度提升，同时具备标准化的管理手册作为约束，品牌在一定范围内存在知名度。核心内容就是对外扩张模式的探索，但这一阶段仅局限于国内扩张。
二、餐饮连锁企业中级发展阶段特点
（一）生产运营方面
1、发展年数：6-10年。本埠发展饱和后，转而向外埠大规模扩张，基本上需要逐个区域扩张，这种探索过程存在巨大的风险和回报，扩张过程随时都可能失败，扩张从始至终全部由管理总部亲自执行。
2、店铺数量：无法进行统一的估量，超过几千家都存在可能。店铺对外扩张成功，每个区域都可以逐渐向饱和程度发展，店铺的数量必定呈现极速增长态势，最终实现该餐饮企业在当前国家达到饱和的状态。相反扩张失败的企业，有可能损失惨重，回缩到本埠，甚至本埠原有的店铺都会出现缩水，企业可能由此走向下坡路。
3、店铺位置：逐渐向外埠发展，仅局限于当前国家内，有可能是路径式从一片区域到其相连的另一片区域慢慢扩张，也有可能直接分散到一系列大区域中各自独立发展。
4、店铺运营标准化：店铺运营标准化优化的过程，外埠发展的经验将推动店铺运营管理的完善，产品挑选与菜单设计、设施设备选用、店铺布局与装饰设计、生产服务流程设计、岗位与管理设计等内容在大市场的磨砺中形成一个固定的范式。
5、产品生产和物流配送：外埠的中央厨房和物流体系的建立，一定是外埠连锁已经初具规模后才会筹备建立。像路径式扩张模式，会选择交通通达性最佳的地区着手建立，每个工厂都至少能供给3个区域的日常产品消耗。与某一家或几家大型物流企业建立长期合作伙伴关系，物流配送体系因各地的工厂位置而规划调整。对于其他日备品，从初级阶段中甄选值得信赖的供货商开展固定的长期合作项目，也可以自行建厂来供应这些日备品。
（二）管理支持方面
1、企业制度与流程：整改初级阶段遗留的管理问题，对制度与流程进行再完善的过程。总部的采购体系、运营体系、物流体系、职能体系的流程与制度相对完善，公司的运转完全依照流程操作。
2、职能部门健全：运营部、采购部、物流部、人力资源部、企划部、信息部、开发（工程）部、财务部等连锁公司的常设职能部门全面建立。企业对各部门进行系统性评估，确保各职能部门分工合理。横向沟通与协作会成为公司管理的一个重要问题。
3、管理手册：企业管理手册进行第二版修正，将初级阶段中发现的问题全部修改，并重点制定对外扩张管理手册，指导企业在外埠的连锁经营，修订完成版将基本作为企业永久的管理手册。
4、人力资源管理：在一定程度上发挥人力资源部的全部职能，有自己的核心人才库，同时具备相对成熟的绩效考核机制。公司的企业文化会随标准化的建设进行整合、提炼，逐渐形成一定的文化凝聚力。
5、培训体系搭建：培训体系全面搭建并相对完善，不同岗位的培训、不同层次的培训都基本建立，培训手册也逐步建立，总部与各加盟商、各店管理人员的相互支持明显增加。
6、信息系统：在行业软件的基础上对信息系统进行升级，或寻找更高级的软件系统支持。信息系统开始引导决策，企业依托数据运营，同时各岗位都会依赖信息系统进行管理。企业必须对所有数据实现量化的控制，健全的软件系统是公司收集各方面数据强有力的技术支持。
（三）连锁相关方面
1、连锁经营模式：直营连锁所占比重越来越小，特许加盟连锁模式广泛开展，有可能在各核心区域成立分公司或子公司，它们将在总公司的规范下实现自主管理。区域特许经营是公司外埠连锁经营发展到较高层次时的一种模式。
2、加盟金和条件的固定：加盟金会因各地区差异做出因地适宜的调整，但总体态势一定是比初级阶段高。加盟条件基本永久固定。加盟商的选择上会依靠初级阶段经验中总结出的一套加盟商评估方法进行系统性甄选。
3、品牌：在某个城市或某个地区，品牌知名度非常高。依托设计公司的调整，VI已经基本成熟，无需调整。SI也已经基本完善，各种招牌、灯箱、货架、陈列柜已基本定型。标准色与辅助色应用成熟。会有VIS手册，以便开店使用，有些公司会有装修手册、SI手册和开店手册。企业投入大量成本通过网络、广告或某些特殊事件进行品牌宣传，力求提高企业的知名度。企业的口号也从初级阶段向中级阶段转变中进行调整。朗朗上口，深入人心是企业口号成功的关键。
本文通过对D餐饮连锁店服务能力的探讨，希望给相关餐饮企业带来借鉴意义。
背景：D餐饮连锁体系是由遍布全国的加盟连锁店构成。连锁店内主要提供以各种花色的馄饨为主的中式快餐服务，产品种类已经达到了58种之多。其产品的价格相对较低，价格限定在每位进餐者的花费在5－12元。可以说，D餐饮连锁店所提供的是一种相对便宜的，味道比较好，比街边摊贩更为放心的进餐体验。
现状分析篇
TIPS：对于家餐饮连锁店来说，其服务能力应包括两部分：店内服务能力(为堂吃消费者提供服务的能力)和外卖服务能力。根据经验，一家提供快餐服务的餐饮连锁店，其合理的经营业绩创造比例为堂吃业绩外卖业绩＝8：2，即外卖的业务将为一家经营状况良好的快餐店贡献2G％的营业额。
店内服务能力
D餐饮连锁店，普遍具有店内服务能力有限的问题，主要体现在单位时间内D连锁店能提供服务的人数非常有限。
通过分析发现，D餐饮连锁店内单个顾客用餐的时间比肯德基等先进的快餐连锁店要长。基本上位顾客在D连锁店要进餐完成需要花费20－27分钟，而在肯德基门店只需要13－18分钟。也就是说，在高峰期1小时内，同等面积的连锁店内，D连锁店和肯德基的接待能力比是3：4，再考虑到D餐饮连锁体系的低单价和较小的连锁店面积，可以说D餐饮连锁店的店内服务能力是比较差强人意的。
1、点餐服务能力较弱
在D餐饮连锁店内比较忙的时候，一位消费者的点餐时间基本上要4－5分钟，而对比先进的快餐企业如肯德基等，每一位客户从等待到点餐直到拿到食物的时间平均只有3分钟。这问题出现的主要原因是：
首先，店内的点餐服务人员缺少主动介绍的意识，没有主动对消费者进行引导，而是等待消费者拿定注意之后才为消费者下单。这样做虽然比较稳妥但是严重限制了连锁店在点餐环节的服务能力。
其次，店内的价目表不够明显，价目表陈列得非常杂乱，加大了消费者选择的难度。D餐饮连锁体系对价目表方面规定必须使用统一制作的价目栏和价目牌，而价目牌用不同颜色来标示不同价格的产品。但是具体在每家连锁店的执行上，却造成了一定的混乱，有些连锁店将不同颜色的价目牌随意摆放在一起，看上去非常混乱。很多门店将已售完的价目表摘掉，看上去整个价目栏空白处很多，非常不整齐，对此，D餐饮连锁店应该在价目表的设计上更加人性化，增加图片，适当留白，让消费者能一目了然地选中自己喜欢的食品，减少点餐的思考时间。
2、等待就餐时间长
在D餐饮连锁店，用餐后的等待就餐时间是相对较长的。由于D餐饮连锁体系的门店一般较小，座位平均有6－10个，基本高峰时间都会出现点餐后要等待几分钟才能坐下的情况。而且，虽然D餐饮连锁体系的馄饨制作已经将馄饨预先加工成半成品，在店内稍加煮食就可以实用，但是也是限于连锁店的规模，连锁店的加工锅数量有限，因此每次能加工的数量有限，势必会让消费者等待的时间延长。
由于D餐饮连锁本身就定位在低价位中式快餐上，目标消费群也主要以学生和年轻白领为主，这就导致D餐饮连锁体系的门店，其服务面积是有限的不可能像肯德基等洋快餐一样拥有很大的空间，也不可能具备更强的加工能力，导致消费者就餐等待时间长这个问题本身很难避免。
外卖服务能力
D餐饮连锁店提供外卖的能力比较一般，每次外卖服务的提供时间会在15－30分钟，如果是用餐高峰时间，甚至每份外卖服务会让消费者等待达到40－50分钟。根据调查，70％左右的消费者能接受的外卖等待时间在10－20分钟，因此可以说D餐饮连锁店其外卖服务能力低于消费者的期望。这样长期下来，消费者在选择外卖服务时，必定会不自觉地将D餐饮连锁店排除在外，也就降低了D餐饮连锁店的外送业绩。
培训体系
目前D餐饮连锁体系仅有少量对服务态度和礼仪服装的规定。目前D连锁店的员工素质普遍较低，而且对D体系的品牌核心价值也缺乏足够的了解，因此其门店在执行这些更高层次的服务规范时会大打折扣。而这问题的产生主要原因是D餐饮连锁体系缺少一套系统化的培训J体系，没有对连锁店进行有效的培训。主要表现在：
1、缺乏足够的，经验丰富的培训人员
目前公司总部只有位专职培训师，要应对所有的加盟商和店员的培训，这简直是不可能的事情。因此D餐饮连锁体系偶尔会请外部的人员来培训。但是外部人员培训本身对D餐饮连锁体系的经营理念品牌价值，服务标准等核心内容并不能深入地理解，凭借外部人员来做庞大的培训，其效果定不会很好。
2、培训时间随意化，没有合理的时间安排
D餐饮连锁体系的培训更多的是见缝插针的培训，看什么时间培训对象有空，就临时安排。既没有根据加盟商和店员的能力素质来系统安排培训计划，也没有根据他们的工作节奏来有计划性地安排培训。
3、缺乏有针对性，系统性的课程
最重要的是，目前D餐饮连锁体系的课程并不完备，没有根据D餐饮连锁体系的经营理念，工作标准进行细化，形成完备的课程，也正因为如此，使得D餐饮连锁体系的加盟商和店员没有受到良好完备的指导，使得各个连锁店在具体经营过程中经常出现不标准和违反规定的现象。
优化提高篇
TPS：影响连锁店营业能力的关键要素就是其提供的服务能力，也就是单位时间家连锁店能为多少消费者提供服务，每位消费者占用的服务员服务时间长短。事实上，在单位时间内，连锁店内服务的消费者越多，服务每位消费者所用的时间越短，连锁店无疑能获得越多的销量。
店内服务主动化
针对上述D餐饮连锁企业服务方面的种种问题，首先应当优化其店内的服务，使店内服务更加主动，提高服务水平。
1、问候和询问主动化
问候和询问是服务消费者的第一个环节，也是使消费者留在D餐饮连锁体系的门店内消费的第步，因此服务必须主动。而且真诚的问候能给顾客留下良好的第一印象，因此D餐饮单店应给顾客留下一种舒适的、亲切的，如家一般的印象。
2、推荐主动化
推荐是连锁店服务最重要的一个环节，推荐的好坏，决定了消费者是否能最终下定购买决心。针对此，D餐饮连锁店应在主动推荐过程中做到以下几点：
对不同人群推荐不同馄饨对学生，推荐营养、实惠的馄饨；对商务人士，推荐食材讲究、高价位的馄饨，对办公人群，主推能缩短进餐时间的吃法，对出租车司机，除了推荐产品外还主动提出可以提供开水；
主动向消费者推荐新品和时令产品；
针对门店现有数量多的馄饨进行推荐，帮助门店消化库存；
经常性更换主推的馄饨品种，引导顾客更换口味，保持对D连锁店的新鲜感，
当顾客选定产品品种后，复述一遍顾客所点的产品名称与数量，务求正确无误。
3、引导服务主动化
引导服务主动化，指的是在消费者付钱之后，服务员要主动引导消费者就座或拼座位。引导服务主动化，会让消费者的进餐时间大大缩短，同时提升消费者的满意度。本文认为D餐饮的连锁店在主动引导方面，应随时关注门店座位变化，随时发现空闲座位。两或多人起就餐时尽量将其安排在一起或相邻座位。
4、收拾整理主动化
D餐饮连锁店内的服务员应主动在消费者吃完后作出收拾和整理，这样，能迅速安排下一位消费者就座用餐。收拾整理的主动服务包括：
在顾客消费完后立即收拾，在收拾桌面的同时应捡拾地面的垃圾，
及时将桌椅归位：
设立餐具回收处，引导顾客就餐后将餐具归还到指定处。
外卖服务专业化
根据上文的分析，D餐饮连锁店提供外卖的能力比较一般，在以后的经营过程中，应当采取下三个步骤，逐步实现外卖服务的专业化。
第一步，确定门店的周边可以服务的区域。具体方式是以连锁店店址为圆心，以20分钟行程为半径，找出连锁店20分钟内可以到达的区域，该区域就是门店可以服务的外送区域。需要注意的是，门店周边有些区域需要绕行，因此不能以直线的20分钟形成为标准，而是以实际上20分钟能确实到达的区域为准。
第二步，根据店员情况划分区域。比如，门店内有4名外送服务员，这四名服务员中，服务员A、C、D为男性，体力和速度更好，因此这三名服务员的区域应划分地更大，服务员B是女性，区域相对较小。服务员A、C会骑自行车，这两名服务员的区域应更适合骑车区域道路也应比服务员D的区域更复杂。由于该区域周边有一些办公楼，更适合女员进出，因此办公楼区域应由服务员B负责。
第三步，逐步优化外送路线。外送服务员应不断熟悉路线，并发现新的路线，以实现提高外送效率的目的。
培训体系完善化
D餐饮连锁体系应紧紧围绕“标准化、简单化、专业化”的连锁经营三大标准，引入肯德基、麦当劳等标杆连锁经营企业的成功经验，大力强化培训体系的建设，并组建培训中心、基地，采取传帮带的简单输出模式，对成功经验加以复制。
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