地产项目总结(精选8篇)
时间：2023-08-05
时间：2023-08-05
【关键词】工作分解结构(WBS);房地产;项目管理
1 什么是WBS结构
1、1WBS的定义
工作分解结构(work breakdown structure,WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组,它把项目整体任务分解成较
某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图
小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元,并由此组织和定义了整个项目的工作范围,未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外,不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述(见图1-某放射性废液输运系统建设项目WBS分解结构图)。
WBS 是项目管理众多工具中最有价值的工具之一,它给予人们解决复杂问题的思考方法——解剖麻雀化繁为简,然后各个击破。通过工作分解结构,项目团队得到完成项目的工作清单,从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化,使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS 得到完成项目的任务清单,从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来,不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。
1、2WBS分解原则
WBS分解的实际过程就是按照可控制的原则对整个项目工作进行不断的分解, 直到可以充分控制项目的进度、成本和质量。WBS分解操作中的难点是要充分掌握分解工作的“度”, 既不能分解得过细, 也不能分解得过粗, 以致难以控制。WBS分解应遵循以下原则和要求:
1、2、1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在一个地方出现。
1、2、2WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。
1、2、3 一个WBS项只能由一个人负责, 即使许多人都可能在其上工作, 也只能由一个人负责, 其他人只能是参与者。
1、2、4WBS必须与实际工作中的执行方式一致。
1、2、5 应让项目团队成员积极参与创建WBS, 以确保WBS的一致性。
1、2、6 每个WBS项都必须文档化, 以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。
1、2、7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时, 也能适应无法避免的变更。
2 WBS结构在房地产开发中的应用
作为项目管理中最有效的工具之一,WBS在例如制造业、软件工程、建筑工程、船舶制造等数十个领域都得到了广泛的运用,其中在制造业和建筑工程领域的应用尤为普遍。对于房地产项目而言,其本质也符合项目的特征,即在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。从生产到交付的过程来看,房地产项目与制造业没有太大的区别,制造业交付标的是物件,房地产交付标的是建筑产品。因此,房地产的开发过程本身就是一个产品的生产过程。由此可见,WBS是完全能够运用在房地产开发全过程中去。
通常,我国现行的房地产项目管理模式,主要可分为4种:部门制、公司制、事业部制和专业管理制。根据项目的复杂程度和项目管理程度,可将项目组织结构分为5种类型:职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型(见表1)。由于,本文所讨论是WBS模型运用于房地产项目开发全过程,需要各个职能部门在项目(总)经理领导下参与项目运作,因此,主要以组织构架为矩阵或项目型的房产公司为背景。
表1-组织结构类型及其特征
2、1房地产项目WBS结构模型建立
一个项目从拿地至交付再到项目后评估阶段,一般都会历经2-5年的时间,更有甚者时间跨度会更长,项目运行期间需要完成的证照办理,工程建设,后期交付手续等过程,因此,一个完整项目的运营过程有着时间长、步骤多、不确定性大等特点。WBS能把工作内容合理地分解成可管理的工作任务,集成各种要素,如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任部门(人)、工作范畴说明、限制条件等,这些将会为房地产全过程管理中的有效工具。
2、1、1 设定项目总目标以及参与部门
根据《施工、房地产开发企业财务制度》的第八章第六十二条中的规定:房地产开发企业开发的土地、商品房在移交后,将结算账单提交买方并得到认可时,确认为营业收入的实现。即,项目必须在取得入户许可证之后,才可将之前的销售金额确认为营业收入。根据《施工、房地产开发企业财务制度》的规定结合国内大多数企业的实际运作情况,本文也将地产项目总目标设置为项目的交付,交付之后的工作,如产证办理、业主委员会成立、后评估等以交付时间为基础来设定。
2、1、2 项目层次分解
项目的结构分解是一个树型结构,以实现项目最终成果(即交付)所需进行的工作为分解对象,依次逐级分解,形成愈来愈详细的若干级别(层次)、类别,并以编码标识的若干大小不同的项目单元。房地产项目的结构分解由上至下共分为四个层次三级分解,分别是集团(公司)、项目公司(部)、项目职能部门、专业人员,由下对上级负责,受上级的监督考核。
2、2进行房地产项目的工作任务分解
以交付事件为项目的总目标,分别从集团、项目公司和项目职能
集团对项目公司考核内容
房地产开发成本是房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，所以说房地产开发成本管理不是简单的建设实施阶段成本管理，更不仅仅是某个阶段的费用节约，而是从项目开发的全过程出发，最大限度利用有效的资源，从整体意义上降低项目的开发成本，提高房地产开发成本管理的科学性，从而提高房地产项目的经济效益。本文就房地产开发过程中的一些成本管理要点与措施，谈一下自己的观点。
1 要做好房地产成本管理必须要制定完善的项目成本计划和期间费用计划
房地产开发成本包括项目开发成本和期间费用两部分，所以成本计划也应按照项目成本计划和期间费用计划两部分来制定。
1、1 制定项目成本计划。
成本计划通常是经过确定总成本目标、成本逐层分解、成本估算，再由下而上对成本进行逐层汇集以及成本计划对比分析与处理等过程而形成的。具体而言：
首先应通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，待项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。
其次要逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。
接着要进行成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况对项目进行优化组合。
最后是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
1、2 制定期间费用计划。
期间费用包括管理、销售（或营业）及财务等各种费用，占成本费用总额的百分之十以上，在制定计划时要注意以下三个方面：
1、2、1 期间费用计划与可行性研究中估算项目开发总成本会有重复的地方，但这两者是不矛盾的。可行性研究中所估算的开发总成本提供了项目在整个生命周期内成本控制的总体目标，而一个项目生命周期可能要横跨若干个会计期间，期间费用计划正是要在总成本控制目标的约束下，将总成本控制目标所提供的管理费用总额度按项目进度在项目所跨的会计期间内按一定标准和原则进行合理分摊。
1、2、2 期间费用计划要与开发企业的规模、项目销售完成的进度情况相结合。
1、2、3 要按企业经营管理的实际情况，确定恰当的营业费用计划和管理费用计划项目，并将确定的营业费用、管理费用总额在各项目内进行有效的分解，以提供各项管理活动详尽的费用控制目标。
所以只有做好了详细完善的开发成本计划，才能为成本管理提供明确的目标和方向，才能在开发过程中做到有的放矢，而不是钱花到哪算哪，导致成本失控。
2 要做好房地产成本管理必须要对开发的项目实行全过程成本控制
项目全过程成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是开发项目成本管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。项目全过程的成本控制主要分以下几个阶段：
2、1 项目可行性研究和投资决策阶段。此阶段是项目开发中最为关键的阶段，直接影响整个项目的成败。经济学家西蒙曾经说过：“管理就是决策”，所以说对项目开发来说首先要建立科学的决策机制，而决策最主要的依据是开发项目的可行性研究。可行性研究是一个系统性、专业性的工作，所以必须组织一支优秀的项目团队完成从市场调研、产品策划、产品定位、风险分析到投资估算与分析的全过程工作。只有合格通过可行性研究的项目，才能进行下一步开发工作。
2、2 设计阶段。此阶段是项目开发中最为重要的阶段。大家普遍存在的一种共识是开发项目的投资主要花费在施工阶段，，认为只要加强了此阶段的监控，就可以节约成本。为了做好这一点，房产商会加强预算审查，安排施工全过程的材料和质量的监理，为了订购质优价廉的材料，甚至会亲自出马“货比三家”等等。然而等项目建成以后，房产商却发现这样做并没有使成本下降多少。问题就在于房产商忽略了对设计阶段的监控。有关研究表明，在项目初步设计阶段，影响工程造价的程度为75%，施工图设计（技术设计）阶段，影响工程造价的程度为25%～35%，施工过程中通过技术措施节约工程造价的可能性为5%～10%。从中可以看出，施工图纸一旦确定，工程成本也就基本确定。所以房产商可以通过招标方式选定水平高的设计院、做好设计方案评审、加强设计方案优化以及推行限额设计等措施来做好设计阶段的成本控制工作。
2、3 招投标与合同洽谈阶段。项目的招投标与合同的洽谈确定是成本控制管理工作的重要环节，很多相关法律文本在此阶段完成，许多隐患和难点也会在此阶段留下，这个阶段的工作质量将直接影响项目运作期间的成本管理及后期结算工作。因此要根据项目整体施工计划指定详尽的招投标计划，在计划中明确招标原则，界定承发包方式、范围、工程款支付办法等主要合同洽谈条款。在洽谈合同时应首先考虑固定总价合同，要善于将施工期间的风险合理转嫁。签订合同时，除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、违约处理方法以及可能遇到的风险处理方法予以明确，以便避免后期结算过程产生分歧与矛盾。
2、4 施工阶段。此阶段是整个项目建设过程中时间跨度最长、变化最多的阶段，对全过程成本管理来说也是最难、最复杂的阶段。在施工阶段首先要做好施工组织设计方案的论证工作， 施工组织设计是指导施工的纲领性文件，是保证工程顺利进行，确保工程质量、有效地控制成本的重要工具。每一建设工程都应在保证质量的前提下，对各种施工方案进行技术上、经济上的对比分析，从中选出最能合理利用人力、物力、财力资源的方案，从而降低工程成本。其次要健全设计变更审批制度，设计如有变更，尽量把设计变更控制在设计阶段，如若不能则应尽量提前变更，因为变更越早，损失越少。其次要完备工程现场签证手续，尤其是在基础设施工程中，隐蔽工程占工程造价的比重很大。因建成后地面以下部分全不在视野之内，对此，如果缺乏充足的现场签证工作，势必增加工程结算中的难度，为此，应严格控制施工现场的每一隐蔽工程签证，建立完备的隐蔽工程现场签证手续，变事后被动为事先主动控制工程造价。在施工过程中还应特别加强资金计划执行的监控，使工程款的支付与施工进度相协调，与成本的动态控制相结合，保证销售收入与工程支出处于良性循环。
策划组织架构是实施房地产策划的核心灵魂。结合房地产策划阶段，在房地产策划过程中需要有项目决策、项目报批、项目设计、项目招标、项目施工、项目竣工验收，分别对应项目管理活动阶段工作，需要设立专门的房地产策划项目部门实施管理工作。在房地产策划工作中，项目经理办公室负责项目整体管理工作，下设报建管理部负责房地产项目前期可行性分析、报建审批工作，设计管理部负责房地产项目整体设计策划工作，招标管理部负责房地产项目后续建筑施工工作，施工管理部负责房地产项目具体施工现场管理和监督管理工作，造价管理部负责房地产项目整体估算、预算、预决算控制工作。
2、项目计划管理策划工作分解
房地产策划工作按照工作流程进行结构分解，即将策划总体工作分解为任务模块，并确保各模块之间形成联动机制，实现策划各模块工作配合顺畅运转。为此，房地产策划项目组织部门应在不同的策划阶段，以项目经理办公室为牵头，实现各部门工作协调实施。根据房地产策划各阶段的具体工作任务，结合项目组织部门进行科学分工，做到责任到人，确保房地产策划所有部门和员工能够各司其职，整体联动。在房地产项目具体策划工作中，进行项目工作分解，可以将房地产项目划分为市场分析、市场需求调研分析、项目定位、项目规划设计方案、项目营销策划五大模块，其中市场分析模块包括经济发展状况及预测、房地产所在区域城建规划两大工作任务，市场需求调研分析包括土地市场供求分析、年度区域土地供求分析、价格走势分析三大工作任务；项目定位包括房地产项目市场定位、客户群体定位、产品方案和售价确定三大工作任务；项目规划设计方案包括项目平面规划、项目户型分析、项目园林景观和项目室内设计四大工作任务；项目营销策划包括入市时机、营销思路和市场推广策略三大工作任务。
3、项目实施管理关键控制点
在项目组织管理和项目计划管理工作结束后，要结合项目实施现场活动确保落实项目工作分解中的各项工作任务，保证各项工作任务的质量。项目经理应结合房地产项目历史经验，紧抓项目实施过程中的关键环节进行控制，即关键控制点，对项目实施整体状况进行查缺补漏，有效监督，实现项目管理以点带线+以线带面;全程管理，做好项目实施管理。此外，项目经理还需要结合项目实施过程中可能出现的突发状况进行有效控制，制定项目应急预案，消除项目后顾之忧。在房地产项目市场分析中，策划工作关键控制点在：对房地产项目宏观经济和市场环境的分析比较，房地产项目所在区域市场产品竞争对比分析、房地产成功项目案例借鉴启示、结合房地产项目土地性质分析项目价值，为房地产项目定位提高数据支撑；在房地产项目产品方案分析中，策划工作关键控制点在：参照土地、客户、市场进行环境分析，确定房地产项目在市场的定位，确定项目客户群体定位，确定项目产品定位，确定项目产品价格，实现和市场快速有效对接。按照房地产项目策划工作侧重点，对项目实施进度周期进行计划、控制，最终对房地产项目进行整体评估；在房地产项目规划设计分析中，策划工作的关键控制点在：产品设计涉及到房地产整个项目元素设计规划，是房地产项目产品策划的重要点，是房地产项目后续营销包装的重要过程，具体包括土地平面规划、户型设计、园林景观设计、交通道路规划、智能化系统、建筑设计等方面；在房地产项目营销方案分析中，策划工作的关键控制点在：销售方案和市场推广方案。其中，销售方案要做好卖点提炼、形象定位、制定销售策略、价格策略；推广方案要做好前期推广的成本费用统筹和具体推广策略的策划工作。
4、项目评估管理反馈总结
【关键词】房地产企业 成本管理 目标成本
一、房地产企业的成本特点
房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用和筹资成本。下面将针对这三大成本进行分析。
1、土地、土建、设备费用
这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。
2、配套及其他收费支出
主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多、标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10%~15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。
3、管理费用和筹资成本
房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。
二、房地产企业加强成本管理的措施
1、针对不同房地产企业特点进行成本管理
根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。
（1）综合型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略。二是控制设计成本。三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本。四是以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2、5%。五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。
（2）精细型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程。二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程。三是预算控制精细到分部分项上。四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示。五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度地应用。
（3）积极型房地产企业。企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况。二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本。三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块、期、区分摊；均摊原则，在所有地块、期、区分摊；属地原则，在工程所在的地块、期、区分摊。四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策。五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。
（4）简化型房地产企业。企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程。二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态。三是成本管理工作按标准流程进行。四是关注总体成本的控制。五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使每个专业部门都能发挥主观能动性，有效地降低成本。
2、制定成本计划，执行全过程成本管理
（1）制定成本计划。主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
（2）全过程成本控制。对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约；另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽，应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
3、逐步引进科学的成本管理方法
具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。
作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，最终实现企业战略目标的一系列活动。
随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。
【参考文献】
[1] 王中伟：房地产开发项目的成本优化控制[J]、开发与建设，2006（2）、
[2] 陈振华：试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[J]、国外建材科技，2006（3）、
2009年本人主管的部门是房地产公司工程技术部，绝大部分精力用在了项目的工作上，工作范围广、任务重、责任大。较好地履行了作为行政职务和作为专业技术职务的职责，发挥了领导管理和组织协调能力，调动了广大员工的工作积极性，较好地完成了所主管的全年工作任务。现就本人一年中所主管的工作总结汇报如下：
一、 生产任务完成情况：
1、开发项目：所开发的项目有综合楼、住宅楼，共三栋18层高楼约12万㎡，总投资约2、5亿元，该工程继XX年启动以来经过三年多的努力，在全公司员工的共同配合下，已圆满竣工。项目的存在，树立了集团的良好形象，是集团公司领导的置业公司闯进省房地产行业的标志，是面向市场发展的第一步，是全体公司员工值得骄傲的显著地标。
2、在项目的建设中深刻的体会到一个国有企业下的子公司要在现有的市场经济制度下生存并发展，我们还有很多东西要学习、要改变，在公司成立十个月来，工程技术部门也肩负的巨大的挑战，此项目是公司的成长项目也是形象项目，我们部门在施工中必须要更加努力和细心，具体心得如下：
第一步：技术力量改变
通过这个项目，我们深刻的认识到我们部门在技术这点要求上还有很大的缺陷，对新事务的领悟能力不够，对新施工工艺掌握不全面，对现场的管理和具体计划安排上还有很大的差距，因为对某一项技术要求监督的不到位，很容易就会让施工方有机可乘，这样也会公司带来不必要的经济损失，因此我们部门每个人将会为此制定了一个学习计划，边学习边交流边考核，以此来提高个人的技术处理能力，为下一个工程做好充足的准备。
第二步：思想观念改变：
国有企业有其特定的生存环境，有其独特事务处理方式，但是对于我们部门在对外的施工中还仍然保持以往的高姿态、高调子、以自己为中心的思想，那么我们将遭受到市场经济的淘汰，现行的市场经济奉行的是公平竞争和抓住机遇再加勤奋、实干，目前我们正一步步走向这个区域，我们就要意识到在这个区域生存的条件是什么？该怎么样去做才能生存，不能再依赖于以往的旧思想、旧观念、旧的模式去衡量我们现在新的生存环境，我们必须要有这样的思想转变，只有转变了这种观念和思想我们才会有更好的发挥空间，通过项目二年多的现场施工管理我们也认识到了思想转变的盲目和空白，因此下一个工程开始之前，我们就要先给自己的思想定一个位置，这也是我们部门在逐步努力向前转变的第一步。
第三步：管理模式改变
俗话说：国有国法，家有家规。我们工程部门的来说，管理的好与坏直接影响到公司的经济利益。在此项目中仍然存在老管理模式，与此同时新的管理模式的加入也在逐步取代旧的管理模式，毕竟此项目是我们公司从成立以来最大的、直接面向市场的项目，无论从思想转变还是到管理模式的改变和加强对于我们来说都需要一个过程，我们会在这个过程中认真学习和改变并逐步实施新的管理模式，从这个工程中我们已经学习到了外界市场下的管理模式是什么样子，每个职工对自身的要求应该是什么样，全部门应该怎么去做。
工作中存在的主要问题：
1、合同的履行：此项目基本上严格履行了合同，但在工程款的支付上施工单位普遍的意见。建议在今后的项目中在工程开工后至竣工验收之前，公司应严格按照合同约定的方式和期限支付工程款，按照中标价格和中标工期与施工单位严格履行承包合同。项目部才能严格要求施工单位按节点计划完成工程任务。
2、工程分包：由于特殊原因，此项目分包单位过多，如：基础分包、电梯分包、消防工程分包、防火门分包、入户防火防盗门分包、阳台栏杆分包、铝合金门窗分包、幕墙工程分包。这类分包单位往往因专业特殊、关系特殊，直接与业主联系，总包和监理难以对其进行管理。这其中有些分包单位与专业管理机构、开发商、总包单位、监理能很好的协调关系，能严格按要求完成工程任务，为开发商出谋划策，节约投资，也有些单位——如防火门生产安装方，由于其公司实力有限，管理不力，不能按合同给定的时间按时完成任务，且产品质量未达到理想要求，直接影响了整个工程的竣工验收。
3、监理公司：监理应当依照法律,法规及有关的技术标准,设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期、建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督,并履行法律法规规定的监理安全管理职责。此项目选择的二家监理公司普遍现象是老同志多，经验型的专门人才太少，缺乏年富力强，理论水平高的中坚力量，不能适应日新月异的新技术、新工艺的工作要求，不具备专业齐全的专业人员，且部分监理人员兼职过多，监理力量投入不足，监理职责不明，尤其在后期装饰装修阶段，监理更应本着对项目负责、敢抓敢管，不能放松管理，必须督促施工单位履行其管理职责。
4、企业形象：一个楼盘的销售价格，不仅关系到楼盘的地理位置、规划设计、建筑设计、户型设计、建材采用、小区环境、配套设施、交通条件、销售价格等因素，已经上升到对休闲舒适、企业品牌、文化内涵等多方面的综合需求，对房地产企业树立良好形象提出了更高的要求。
5、项目前期：一个项目的成功与否，项目的前期论证是最重要的。前期应做好充分的论证，包括可行性和设计阶段。这样虽加大了前期的成本，但是从整个项目的成本控制来考虑，前期的投入是事半功倍的。可行性研究对于一个房地产项目的成败起着关键的作用，此项目虽然做了也是流于形式，都是靠感觉去上项目，这是非常危险的。虽然现在可以说此项目基本成功了，但对下一个项目我们应充分掌握消费者的心理，准确地估计市场的容量，制定好完美、可行的销售计划。另外在可行性阶段必须把资金的流量和销售计划做出来，这样就可尽量的减少开发者的现金投入，减少资金成本，让项目得于顺利进行下去。
6、项目设计：我们现在可以说此项目的设计不够完美，其主要责任在我们。由于对市场了解不够，住宅部分设计成塔楼，局部户型的采光和通风存在一些问题，户型面积过大，户内厨房面积过小，不能满足现代生活要求，综合楼的负一层过多考虑使用功能，在没有与意向客户签定合同的情况下，按其要求北向设计了部分跃层，对后期的销售工作带来一些难题影响。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1、5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。
7、成本控制：随着国家对房地产行业的一系列宏观调控政策的出台和房地产市场的不断成熟，房地产行业已经难于维持数年前的高利润率，仅靠短平快运作，粗放式管理已经无法适应目前的房地产市场状况，必须要从多方面进行成本控制，方有可能实现理想的投资效益。要控制好房地产开发的成本，首先应选择设计经验丰富的设计单位和主设计人员，一个好的设计是对项目成本的最好控制。在施工阶段要及时对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商 。同时做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。
8、与政府各部门的关系处理上：在房地产开发中还有一大块费用就是政府性质的收费，这些费用一般都有明文规定。但是也有很多费用时可以折减，此项目交纳的政府规费为1524万元，占项目总成本的6、5%。对于这块费用就是一句话：了解政策，和各政府部门搞好关系。 用最少的钱去办最多的事。但是这是牵扯到各方关系最多的地方，我们开发商一定要控制好，这就需要处理关系时的灵活和智慧。
9、管理上：管理的严密对于一个项目的成功而起怕作用是不言而喻的。与其他项目相比较，房地产开发项目对于管理的要求是更高的，因为它更复杂，涉及的面广，时间跨度大。如果管理上稍微出现点纰漏或者松懈，可能就会造成很大的损失。我觉得是对项目的成功、成本控制最有意义的，就是对施工队伍的选择和对材料的管理。可以这样说，在施工阶段，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，预结算员应做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及后序工程的成本控制工作具有积极意义。
2009年的收获
一是锤炼了自我，提高了自身的生存本领和竞争能力。在激烈的市场竞争中，使我对事物的判断，对事情的决策斡旋能力有了很大的提高。从草率决定到严谨思维；从一件事情需层层请示到自己独立思考决策判断；从事事依赖别人到自己协调方方面面关系独立完成一个项目。经过各个阶段的学习锻炼，我感觉自身在为人处事方面经历了深刻的转型。
二是开阔了眼界，学会了用全方位的思维去了解社会、思考人生。在工作中我对市场经济的规律有了更加深刻的认识。在新经济时代，科技、信息、诚信、团队合作精神显得尤为重要。
三是体验了竞争，加速了自身知识的不断更新和个性的不断完善。商业竞争无情，需要的是高效率，在信息获取、决策、执行任何一个环节反映迟缓，机遇稍纵即逝。而这些必须全面的知识和快捷的信息。在不断的学习中，要拓宽了自己的知识层面。怡景苑工作的每个阶段都经历了种种意想不到的困难，至今记忆忧新。在项目的每一个阶段都要谨慎思维、不能出现一点纰漏。
2009年即将过去了，转眼间又将跨过一个年度之坎，回首这一年，内心不禁感慨万千，2009年，虽没有轰轰烈烈的战果，但也算经历了一段不平凡的考验和磨砺。非常感谢相关领导给我这个成长的平台，令我在工作中不断的学习、不断的进步，慢慢的提升自身的素质与才能。回首这一年，我走过人生很重要的一个阶段，使我懂得了很多，领导给予了我很多的支持与关爱，在此我向相关领导及各位同事表示最衷心的感谢，有你们的协助才能使我在工作中更加的得心应手，也因为有你们的帮助，才能令到公司的发展更上一个台阶。
2010年的工作，我相信比之2009年会好做很多。首先一条就是金融危机对我们的影响开始逐渐的变小，人民也开始逐渐的开始购房，这些都是必然的，金融危机不可能永远的持续下去。所以我想我会在2010年的工作中做到更好。能够走到今天主管的位置，我付出了很大的努力，也是工作成绩斐然才得来的，我会珍惜现在的工作，将我的工作做到最好的！
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一项目开发建设的作用
几年来，我市在极为困难的情况下实现了国民经济与社会事业的持续、健康、协调发展。大企业集团的成功引进、骨干企业规模的不断扩大、高科技企业的异军突起、城乡基础设施建设日趋完善、部分双停企业的启动、下岗职业的再就业和职工工资的增长等等，这些变化，给我们以振奋，给我们以希望，但让我们想一想，这些变化又哪一项能离开项目开发建设呢？
项目开发建设是工业立市的基础，是建设经济强县的核心，我相信这已经成为大家的共识。今天再一次强调项目开发的重要作用，其出发点就是，虽然现在我市项目开发工作面临红红火火的好形势，已经取得了一些成就，积累了一定经验，但我们在项目开发方面的潜力还远远没有完全发挥出来。与发达地区差距还较大，需要做的工作还很多。我们必须进一步提高认识，继续保持项目开发的强劲势头，推动我市项目开发工作向更高层次迈进，确保建设吉林省经济强县和跨越式发展目标的实现。下面，我主要从四个方面简要说明一下搞好项目开发建设的重要意义和作用。
1、提升综合经济实力离不开项目开发建设。大家知道，当今社会是一个激烈竞争的社会，衡量一个国家和地区竞争力的要素包括产业竞争力、科技竞争力、金融竞争力、基础竞争力、政府和管理竞争力以及市民素质等等，这些要素构成了一个国家和地区综合竞争实力，这个综合竞争实力的不断发展变化，决定了该国家或地区在国际经济大循环中的发展地位和发展潜力的不断发展变化。因此，世界各个国家、各个地区都在精心研究如何快速、稳定地提高自己的综合竞争实力，从而使自己在全球化的竞争中赢得一个有利的位置，而他们的一个共同做法，就是开发建设了一批重点项目。首先，从国际上看，美国、日本和亚洲“四小龙”等发达国家和地区为什么发展如此迅速，归根结底就是重点发展了汽车、飞机、电子计算机等一批好的项目，从而占领了国际市场，使整个国家发展走在了世界的前列。从全国看，吉林省2000年经济总量在全国只排在第19位（人均GDP排15位），广东是我省的5、2倍，江苏、山东是我省的4、6倍，浙江是3、3倍，可见差距之大。不但我们和东部发达地区相比差距很大，就算与毗邻的辽宁和黑龙江两省相比，我们也是落后的，辽宁在全国排第7位（人均GDP排第8位），黑龙江在全国排第14位（人均GDP排第10位），都排在我们的前面。不但这些省份的经济总量排在我们的前面，他们的人均GDP、城市规模及基础设施、人口及外来人口、科技创新的实力、外商投资额、贸易出口、物流运输、可持续发展、国际影响力等决定城市发展前途的各种因素也都强于我们。我省经济总量之所以和先进省份差距较大，而且先进省份在较高基数上还能长期保持快速增长，归根到底，主要原因是他们利用国家政策适时发展了一批适合当地发展的大项目。这一点可以通过全社会固定资产投资（包括基本建设、技术改造、房地产投资）这一指标来比较，广东、江苏、山东、浙江2000年的全社会固定资产投资排在全国的前四位，和他们GDP在全国的排列顺序是惊人的一致。可见，经济总量的提升和投入是成正比的，没有投入就没有相应的产出，有了产出才能进行更大的投入，这就是经济总量不断积累和扩大的过程，是社会化大生产的过程。我省之所以落后于先进省份，和我省的投入能力不足是有很大关系的，其次，从四平市内看，我市2002年GDP为25、73亿元，占四平市的八分之一，是公主岭的三分之一左右，比梨树县的二分之一略多一点，与伊通基本持平、而同期公主岭的全社会固定资投资为9、8亿元,是我们的将近一倍。第三，从我市自身看。目前，我市经济发展中的突出矛盾，概括说就是总量不大、结构不优、效益不高。从这三者的关系看，总量不大是个主要矛盾，由于总量小，财政、就业等方面的矛盾就比较突出，经济发展后劲就不足，人民生活水平就不高，经济实力就上不去，解决各种社会问题的能力就较弱，经济结构、经济效益等方面也就无从谈起。因此，如何快速扩充总量是提高我市综合竞争实力、建设经济强市的重要途径。我们必须以更高更远的视野去理解提升经济总量的紧迫性和艰巨性，以超常规的姿态去赶超先进地区。而想实现这种超常规的发展必须要以大项目为依托，真正抓好一批大项目，为今后我市进一步发展奠定基础。
2、调整优化经济结构离不开项目开发建设。大家知道，结构问题是经济工作的大问题，结构调整说到底是对社会资源的重新配置，或者说是生产要素在各行业、各领域和不同所有制之间的转移和重组。世界经济的大变革主要体现在经济结构调整上，也就是说谁结构调整的比较主动，谁能顺应世界经济大潮流，谁能抢占市场先机，谁就能永远立于不败之地。市场经济中表现的你死我活的现象，实质上是经济结构调整的结果。对此，我们要有充分的认识。我市之所以经济落后，就是在经济结构调整中没有抓住机遇，被经济发达地区甩在了后面。为此，提出实施工业立市，谋求经济跨越式发展，就是在新一轮调整中我市要占有一席之地。除此之外，别无它途。为进一步使大家加深对结构调整的认识，我简要分析一下国内外经济结构调整趋势和我市经济结构现状。
首先，从我国内外经济结构调整趋势看。在当今经济全球化趋势不断增强、科技革命迅猛发展、结构调整加快推进的新形势下，世界各国采取的一个共同策略，就是加大固定资产投资力度，特别是加快重点项目建设，来推动经济发展和结构调整。二十世纪90年代以来，美国经济之所以维持了近10年的高增长，投资增加是一个至关重要的因素。一方面，他们将大量资金投入到新技术领域，推动“新经济”的发展；另一方面，他们不断加大用高新技术改造传统产业的力度。日本政府在其推出的刺激经济增长的新举措中，计划对信息技术等领域项目增加高达11万亿日元的投入，其中政府出资达35%。韩国在亚洲金融危机后，为了改组和调整由大公司主导的、以重化工业为主的经济结构，也开始依托培育风险资本投资来发展高技术产业。从国内看，加快重点项目建设，是沿海发达省份加速发展经济的一个基本经验。改革开放以来经济发展一直处于全国前列的广东省，仅“九五”期间就实施重点项目83个，投资1427亿元。“十五”期间，他们提出要率先实现现代化，并把电子信息产业作为投资的重中之重，仅一个超大规模集成电路项目就将投资800亿元。上海市也将投资4000亿元，发展七大支柱产业。他们投资规模之大、起点之高，令人瞩目。值得注意的是，西部地区凭借国家西部大开发战略的实施，获得了更多的投资机会，在已建设20个重点项目基础上，又将启动12个重点项目，目前由大开发所带来的大投资已形成高潮。这些都说明，经济的调整和竞争需要投资项目支撑。
其次，从我市经济结构现状看。产业结构方面，2002年，我市三次产业比重为30、8:33、8:35、4，这是我市历史以来一产所占比重最低的一年，然而这个比重，并不是我们主动调下来的，是老天帮我们调整的，是我们连续农业受灾的结果。就这个比例与全国的15：51：34、全省的20、2：43、3：36、5相差甚远，显而易见我市第一产业比重大，第二产业比重低，第三产业不发达，是一个落后的、初级的、处于工业化初期的这么一个结构。也就是过去我们常说的农业大市，工业小市，财政穷市。通过以上对比可以看出，我们要想在省内确立双辽的位置，进而赶超其它地区的先进县市，必须把工业搞上去，真正开发建设、抓好抓实一批工业项目，这样才能保证双辽的发展潜力得到充分发挥，才能使我们快速超越工业化中期的初始阶段，跨越式走向比较成熟的阶段；三产发展也比较滞后，传统三产占的比重较大，经济效益比较低。教育、旅游、信息服务等新兴三产亟待加强，需尽快成为新的经济增长点。
所有制结构方面，我市传统所有制格局没有实质性改变，国有经济比重仍然较大，并且内部结构不合理，非公有制经济总量小，发展动力不足。全国国有经济与非国有经济之比是33：67，我省是65：35，而我市的私营经济比重还要低于四平市，个体、私营经济总量小，资本积累水平低。以上是我市经济结构的基本现状，可见，我市结构调整的任务十分艰巨，目前我市实施工业立市确实是结构调整的明智之举。
明确了我市经济结构现状和世界范围内的经济结构调整趋势，也就应该明确了经济结构调整离不开项目的开发建设。市委、市政府提出的“工业立市，农业增效，财政增收”，其实质也是经济结构调整问题。工业立市是针对我市第二产业比重低、工业基础薄弱而提出的。农业增效则是针对我市农业大市、农业所贡献的份额较大，尤其是农业目前比较效益低而提出的。财政增收则是根据我们可支配财力不强，同时财政增收也是工业立市和农业增效的果，只有工业和农业上去了，才会有财政收入的增加。可见，如果不实行工业立市、农业增效，财政增收就是一句空话，这一点大家是不言而喻的。工业立市的关键是上大项目，所以说，我们必须在项目开发上采取超常规举措，促进全市结构的战略性调整，才能提高我们的竞争能力。前些天，在市委十二次全会上，提出了“坚持项目带动，构筑“一带两区”，建设“六大基地”县域经济发展思路，其主要内涵是就是通过项目开发与建设确立我们的主导行业或企业，以此来达到结构调整和建设经济强市之目的。
3、增加税收和财政收入离不开项目开发建设。没有好的项目，就没有好的产品；没有好的产品，就没有税收和财政收入来源；没有税收和财政收入。就没有我们的工资和其它支出，这是很浅显的道理。所以只有开发出好的项目，才能保证税收的增加，才能实现财政收入增加，才能提高我们的可支配财力。目前我市项目开发工作进展的比较好，这是市委、市政府正确领导和大部分相关部门、企业共同努力的结果。纳爱斯15万吨洗涤剂项目、四平方向机械有限公司汽车转向节总成项目和四平庆达DVD项目建成投产后均可创利税1亿元，巨能药业有限公司大输液项目全部完工投产后可创利税1、17亿元，红嘴集团总体项目全部完工投产后可创利税5、9亿元。由此可见，我市的项目开发工作搞好了，税收和财政收入就会相应增加，我们上项目的资金短缺问题才会逐渐得到缓解，才能保证更多更好的项目滚动实施，谋求更大的发展。可以说，项目开发工作搞得好与坏，与全市的整体利益息息相关，而全市的整体利益与我们各部门的利益和个人的利益又密不可分，我们大家一定要放眼长远，同舟共济，千方百计谋划好项目、扶持好项目，为了大家共同的目标尽心竭力。
4、提高人民生活水平离不开项目开发建设。从我市人均收入来看，目前，我市人均收入水平（2002年农民人均纯收入1861元）不能说是全省最低的，也是后几名。可见，这个差距是非常大的。我市失业下岗和待业人员的数量较多，短期内很难大量安置就业，主要是由于正常运转的项目较少，这种状况非常不利于社会的安定团结和稳定。大家作为从政为民的领导干部，应该用强烈的责任感、使命感去尽快摆脱这种不利局面，而开发一些好的项目是非常有效的办法。首先，上项目能够解决就业问题，增加居民生产收入，对维护社会稳定起到积极作用。比如：我市成功引进的福耀集团，重新启动了玻璃生产、建设了28万吨浮选砂生产线，以及郑泰药业GMP改造项目建设、，可带动大量失业人员就业，不仅可解决这些人的生活问题，更重要的是维护了社会稳定。其次，上项目可以增加财政收入，从而保证部分居民工资的正常发放，增加购买力，满足人民生活上的需要。第三，上项目可以带动整体经济实力的增长，每个居民作为整体经济中的一部分，个人收入也会相应增加，从而提高个人的生活水平。第四，上项目可以不断地完善基础设施，促进整体公益水平的不断提高，从而保证居民有一个良好的生活环境。所以说，一个好项目的竣工投产，不仅能够有效拉动一方经济的发展，更重要的是它能够提高人民的整体生活水平，社会效益非常显著，对整个社会的长治久安具有重要意义。
总结一下我所讲的第一部分的主题就是：无论是经济发展，还是社会发展，都高不开项目开发；项目开发是提升我市综合实力和提高人民生活水平的重要载体，是工业立市的核心，也是实现县域经济突破、推进和实现经济跨越式发展的必然选择。为此，我们必须下更大的决心，以更大的投入，加大项目开发工作力度，只有这样，才能保证县域突破战略的实施，才能保证建设吉林省经济强县和跨越式发展目标的实现。
二、项目开发建设情况
我市实施“工业立市”战略以来，特别是市委、市政府提出把2003年做为“项目开发年”以来，我们根据确定的“大上项目、上大项目、强化调度、强化前期、转变方式”的工作重点，对全市确定的重点建设项目进行认真筛选，将市场前景好、科技含量高、运作良好的项目纳入2003年双辽市重点项目库，进行科学动态管理和服务。从调度情况看，项目开发建设势头强劲，洽谈引进、开工建设工作红红火火，取得了丰硕成果。目前在我市形成了，市级领导做到布置工作讲项目、接待客商谈项目、调查研究议项目、随时需要跑项目，部门领导结合部门工作情况谋划项目、实施项目，工作人员投亲靠友联络项目，可以说是群策群力的项目开发可喜局面。
为了便于大家全面掌握和了解我市项目开发工作的整体情况，特别是掌握和了解我市未来的项目工作的思路、目标和任务，在这里，我从全市工业项目谋划的构思和总体布局两个方面作以说明：
（一）项目谋划的构思
在我市未来重点建设项目的确定上，我们是基于以下几个方面
一是统筹兼顾我市现有基础条件。我市经过几届班子的努力，现已形成了以电力、玻璃为支柱产业，以建材、机械加工、医药化工、食品为优势产业的发展格局。这个格局是我们谋划项目的骨架，充分利用好这些现有基础条件，使我们谋划的项目建设上能有个好的基础，在同行业的竞争中，有着相对比较优势。像我们谋划的电厂二期工程、700吨浮法玻璃生产线、400吨浮法玻璃线上改造项目等，都是在这个基础上谋划开发的好项目。
二是充分利用我市现在资源条件。我市地处吉林省的西部，有着丰富的矿产资源优势、风力资源优势、广阔的土地资源优势和草场资源优势、便利的交通和区位优势。我们的任务就是通过谋划项目、实施项目，合理开发和利用这些资源，把这些资源优势转化为经济优势。像我们谋划的28万吨浮选砂生产线、风力发电项目、双茂化工厂糠醛生产线线上改造项目、20万吨花油项目，都是利用我市资源的好项目。
三是围绕国家产业政策调整和综合考虑国家扶持方向。因为我市可支配财力有限，民间资本的积累还没有形成规模，而项目实施所需的投入又很大。在这个初始阶段，我们必须把注意力盯在国家的投资盘子上，通过吃透国家的产业政策，摸清国家的投资方向，以争取国家对我市的项目开发给予更大的支持。
四是侧重运用高科技改造传统产业。发展高科技产业是未来经济发展的大趋势，根据我市现在基础条件、科技人员队伍、技术水平，我们目前采取循序渐进的方式，因此，在谋划项目上，走用现代高科技改造传统产业的路子。像我们所谋划和实施的郑泰药业GMP改造、50吨麻黄碱生产线项目等项目，都是这一思路的具体体现。
（二）总体布局
根据我市现在基础，特别是针对国家对东北老工业基地改造和扶持这一千载难逢的机遇，通过项目组装，打造玻璃、化工、绿色食品、机械制造、能源绿色饲料、轻工和建材等八个基地；
1、玻璃基地
玻璃基地共规划9个项目。总投资1013540万元，预期经济效益，年产值733262万元，年利税191340万元。其中：玻璃系列7个项目，有年产1万吨无碱玻璃纤维项目，建设钢化、中空等玻璃生产线、7000吨无碱玻璃纤维项目，400吨线上改造为500吨汽车玻璃项目，700吨浮法玻璃项目，300吨压花玻璃生产线项目，300万平方米水银镀镜项目，玻璃深加工系列产品（纳米玻璃、防弹玻璃、玻璃工艺制品等）项目。硅砂系列2个项目，有50万吨/年精选砂项目，5万吨/年覆膜砂生产线项目。
2、化工基地
化工基地共规划6个项目，总投资60170万元，预期经济效益为产值73960万元，利税19740万元。分别是：双辽市硅酸盐研究所的1、25亿吨呋喃系列产品加工项目，年产50吨麻黄碱生产线、药厂GMP改造项目，。药用麻黄草种植及深加工（种植5000亩、年产麻黄碱200吨）项目，双辽金秋实业有限公司的1、5万吨蓖麻油深加工（癸二酸）项目，双平化工有限责任公司的年产10万吨硫酸项目，太龙液体复合肥有限公司的年产2万吨太龙液体复合肥项目，其中：重点项目是年产50吨麻黄碱生产线、药厂GMP改造项目和双辽金秋实业有限公司的1、5万吨蓖麻油深加工（癸二酸）项目。重点项目总投资11000万元，预期经济效益为年产值15260万元，利税3800万元。
3、绿色食品基地
绿色食品基地共规划10个项目，总投资137100万元，预期经济效益为产值290500万元，利税50430万元。分别是：天华花生食品有限公司的20万吨花生油项目，农工商公司的50万只肉用犬加工项目，吗咪乳业公司的日处理200吨鲜奶项目，粮食收储公司的绿优大米及副产品深加工项目，植物油厂改造及蛋白深加工项目，惠丰油业有限责任公司的年产5000吨绿色大豆分离蛋白项目，博来德工贸有限公司的15万吨绿色食用芝麻种植加工项目，辽西经济园区的50万只獭兔养殖加工项目，博来德工贸有限公司的智能玻璃温室项目，印刷厂的60万吨玉米深加工生产线项目。
绿色食品基地的重点项目是20万吨花生油项目、日处理200吨鲜奶项目、15万吨绿色食用芝麻种植加工项目、50万只獭兔养殖加工项目，四项总投资为76000万元，预期经济效益为产值190500万元，利税27150万元。
4、机械制造基地
机械制造基地规划2个项目，总投资7200万元，预期经济效益为产值10000万元，利税2600万元。分别是：轴承厂的200万套汽车轴承生产线项目，农机修造厂的500台农业专用收割机及农机具生产线项目
5、能源基地
能源基地重点建设项目是双辽发电厂的二期工程扩建120万千瓦机组项目。二期工程总投资48亿元，主要包括2台60万千瓦机组及辅助设施。预期经济效益为年实现产值6、8亿元，年创利税3、3亿元。项目完成后，双辽发电厂总装机容量将达到240万千瓦，成为国家大型火力发电厂。
6、绿色饲料基地
该基地拟建在辽西经济园区，牧业高新示范区至金秋蓖麻油厂处，规划面积50公顷，建筑面积5万平方米，总投资3亿元，建设期限为2003年—2005年，预期经济效益为年创产值61000万元，创利税20600万元。
7、轻工基地
轻工基地重点发展造纸和地毯两大系列四个品种。分别是：年产10万吨高强瓦楞纸生产线，5万吨速生杨纸浆生产线，将现有能力改造为年产100万平方米机织地毯生产线新建100万平方英尺手编地毯生产线，
8、建材基地
建材基地共规划项目3个，分别是年生产3000万块的新型节能墙体砖生产线项目、粉煤灰综合利用项目，钢丝网架夹芯板项目，这3个项目总投资为26450万元，预期经济效益为年产值30800万元，年创利税9618万元。
三、项目开发的做法
项目开发建设涉及到方方面面，需要做大量的纷繁复杂、艰辛万苦的工作，需要全市上下各有关部门和广大干部群众团结奋斗和通力合作。认真总结我们这几年，特别是去年以来的项目开发工作，我感到有许多成功的经验和项目开发的新路子，这些工作也是我们取得今天项目成果所采取的根本措施和得力方法，更是我们今后需要继续加强和完善的几个方面。下面我分五个方面谈项目开发工作：
一是领导重视、合力攻坚。从市委书记、市长、副书记、常委、副市长到责任部门、项目单位，各级领导班子都将项目开发工作做为“一把手”工程高度重视，狠抓落实，从财力、人力进行重点倾斜。特别一些大项目，如福耀集团落户双辽、吗咪乳业成功引进、污水处理厂、风力发电建设筹备等项目，市委、市政府主要领导亲自出马，高位运作，一抓到底。这些项目的引进、建设和筹备，不仅是我市招商引资、单项攻关取得的重大突破，也是打造双辽投资环境，树立双辽诚信形象的典范工程。今后，我们还要继续保持这种工作作风，按照市委的要求，特别是所确定领导包保的重点项目，从项目的前期、立项、可研、扩初，到建设、投产、达产一直抓住不放，我想如果这样继续下去，用三年到五年的时间，所确定县域突破的目标就肯定能实现，项目开发工作一定会迈上一个新台阶。
二是落实责任、强化调度。为了切实把项目开发工作落到实处，确保项目如期开工、建成达产，督促检查项目工作情况，市委对当前迫切需要建设的项目实施领导包保，明确主要目标、任务、落实了责任，有效地促进了项目实施的步伐，增强了全市上下对项目工作的责任意识，从而进一步加大了对项目的调度和检查力度。今后，我们一方面要进一步项目责任制，规范项目的调度工作，加强督促和检查。另一方面尽最大努力完善项目前期工作，争取按照国际贯例，切实解决好项目的包装和策划问题。
三是突出重点、抓大项目。要实现县域突破，项目是关键，而抓大项目又是抓项目的重中之重。尤其是符合双辽的区位和产业优势、科技含量高、市场前景好的大项目、好项目，我们以此为重点，盯住不放，合力攻坚。做到围绕基地上大项目，围绕企业集团上好项目、围绕传统产业上新项目。在今后的项目工作中，我还要一方面以国内外大企业、大集团、在公司为重点，采取“了解掌握、主动贴近、抓住不放”的工作方针。因为大企业集团扩张的机会就是我们发展的机遇。另一方面做好大项目的前期工作，利用好国家积极财政政策，为重点项目争取资金。
四是营造环境、提供保证。最近几年，特别是去年，我市加大了经济发展软环境的建设，采取和实行了一系列有利的措施，纪检监察部门进一步加大了整治力度，尤其是各职能部门建立了政务公开和承诺制度，为项目工作主动服务，使我市经济发展软环境有了一个良好的改善，积极促进了项目实施进度，特别是五个班子抓经济、上项目的重视程度，成为软环境改善的重要组成部分，推动了项目开发工作的步伐。今后，全市各职能部门还要站在全市经济发展的高度，放弃局部利益，谋求全局利益，在实际工作中，对重点建设项目采取特事特办的原则，打破常规，树立服务意识，创造优良环境，一切为项目服务。
一、PPP项目中的付费模式
PPP项目的风险承担与收益回报都与付费方式密不可分，并且付费方式是PPP项目合同中非常关键的一项条款，在确认付费方式的时候，应该结合实际情况进行分析，如PPP项目的运作方式以及所处的行业等。付费方式主要有三种，分别为消费者直接进行付费、政府对项目公司的缺口补助以及政府整体付费，不一样的付费方式，风险和收益也会不同。
1、消费者直接进行付费
这种模式是指消费者对产品或相关服务进行消费，并且直接支付消费费用给承担该项目的公司。这笔资金一般属于公司的项目投资回收，归为项目公司的合法收益。供热、供水以及地铁、桥梁等等公共交通项目，一般都是采取单个消费者付费的模式。
2、政府对项目公司的缺口补助
可行性缺口补助指的是当消费者所应支付的公共设施消费费用不足以满足该公共设施项目承担公司的成本回报以及合理收入时，政府对承担项目的公司进行相关的补助措施，以填补由于使用者付费不足导致的资金缺口。
3、政府整体付费
政府整体付费是指政府统一付费给项目公司，对公共产品及服务进行购买。购买前，政府可以通过多方面的考察，对设施的可用性、产品的服务质量以及使用寿命进行判断，支付费用标准可以依据考察的结果来进行确定。一般是公共性服务项目建设和公用型的设施建设比较适用于此模式。
二、PPP项目公司成本与收入以及总资产的计量与确认
建设、运营、移交是承担公共基础设施建设项目公司在PPP模式中主要的三种业务事项。现将通过对这三项主要的业务事项进行系统分析，从成本和收入，无形资产以及金融资产的确认进行分别研究。
1、项目公司给予建造服务
（1）政府付费机制中可用性付费和绩效付费下成本与收入以及资产的计量与确认
可用性付费与绩效付费在一般情况下都不会考虑项目服务的实际需求，因此，公司可以有权不承担需求风险，还能够有效可靠地计量合同上所应当得到的总收入，在遵循合同建造准则的基础上，采用百分比法确认合同的成本与收入。那么就可以把预计的总收入约等于合同中政府付费的总额。当期确认的合同总收入=预计的总收入X累计完工百分比-前期累积已经确定的合同收入。当期确认的合同总成本=预计的总成本X累计完工百分比-前期累计确认的合同成本。当期确认的合同毛利=（预计总收入-预计总成本）X累计完工百分比-前期累积确认的合同毛利。这种情况下，就按照以上的计算方式进行确认。由于能够可靠地计量未来应该收回的金额，并进行收款，因此，工程结算时按照当期收入进行结算，“应收账款原值”为未来可以收回的金额，“应收账款折现”为原值与实际的差额。
（2）政府付费机制当中使用者付费机制和使用量付费方式下成本与收入以及资产的计量与确认
本付费方式是指的个人或者政府通过实际使用量来进行消费支付，使用者付费机制是指消费用户直接向承担项目的公司购买公共产品的服务，并直接进行付费。在进行使用者付费和使用量付费时，项目公司将承担大部分风险。在项目合同当中，可行性的研究以及充分的论证必须是基础，在认定项目公司成本能够收回的条件下，理论性的植入经济假设，预计总收入=预计总成本。由于不能够可靠地计量未来应该收回的金额，当期进行工程结算时，确认收入以当期确认收入的金额为准，借记“无形资产”（以建造项目换入无形资产），贷记为“工程结算”
（3）在可行性缺口补助付费机制下成本与收入以及资产的计量与确认
在可行性缺口补助费机制当中，承担项目的公司从一种理性经济人的角度出发，在执行过程当中没有重大的变更。缺口补助是消费者付费无法使社会资本的投入得到合理的回报，在一定程度上由政府提供一些补助政策来弥补消费者付费的不足。这种付费机制下项目的预计总收入=限额的某一现值（大于建造所需成本），计算方式与第一种付费方式类似，当期确认的合同总成本=预计的总成本X累计完工百分比-前期累计确认的合同成本。当期确认的合同毛利=（预计总收入-预计总成本）X累计完工百分比-前期累积确认的合同毛利。工程结算时，以通过计算得出的限定值为准，确定各值。
2、项目公司把建造服务交给分包商时资产的确认
在此情况下，收入以及成本是无法直接进行确认的，所以在分包商进行工程造价结算的时候，不同的运作方式与付费机制有不同的支付费用，不过，都应该按照以上的原则进行分别确认，金融资产以及无形资产都可以直接进行确认。
3、确认运营收入
当承担公共基础设施建设的项目公司的PPP项目合同获准对服务对象进行相应的收费时，建造期的无形资产所要求的收费和收入就已经被确定，并且全部计入主营业务中，在这个阶段，确认了的金融资产，每期收费=实际收费-应收账款原值，应收账款折现额用实际利率法进行程度摊销，也记入主营业务中。
4、确认运营成本
承担公共基础设施建设以及公共服务的项目公司在支付各种费用的时候，如管理活动的费用以及管理人员的费用应费用化的借款利息、营业税金及其附加所得税与经营活动无关的费其他用损失等，都可以统一计入“管理费用”，销售费用、财务费用等等与经济活动有关的支出费用应该计入“主营业务成本”。
5、移交阶段
在PPP运营模式之下，运营期结束后，项目公司向政府移交一部分资产（PPP合同中约定的项目设施），因为在运营期间内项目公司已完成成本摊销，账面的净值为零，被确认的金融资产业全部收回。移交并不会对项目公司产生权益损失或者是负债情况（当时项目确定为固定资产入账，资产计提折旧，移交时进行账务处理）。
截至20xx年年末，项目总共实现]销售资金回流6、6亿元，银行按揭签约放款率达100%，建设投入期最大现金流3、17亿元，预计本项目最终实现]销售净利润1、25亿元，实现]项目投资回报率达20、7%，圆满地完成了XX、团和实业公司下达的各项工作考核指标。
二、财务控制管理与财务指标分析
（一）在实业公司的监管下，财务工作实现]了几个突破
1）监督与服务
20xx年年初，实业公司实行项目公司目标成本管理监督考核，因此公司要求内部财务管理监督水平需要不断地提升。外部，税务机关及银行对房地产企业的重点监察、税收政策调动、国家金融政策的宏观调控也相应增加了我们的工作难度。在这不平凡的三年里置业公司财务部克服了由于财务专业人员严重短缺、付款审批流程等因素引起的工作量大、事务集中、办、日常的财务事务距离远、时间长等多方面困难，在公司各级领导的鼎力支持和关怀下，使得财务部在职能管理上积累了一些经验，并向前迈出了一大步，坚决做好财务审核、监督和服务等各项工作。
2）合作银行的选择
在与银行商谈按揭合作条件的过程中，财务部分析了以前开发项目的一些经验和教训，对项目销售后的资金安全及时回流和开发商承担的连带担保责任以及为配合销售紧密相连的系列增值服务等多方面进行了认真细致的研究，经过反复具体地、探索性地调查讨论和斟酌比较，并屡次与多家内外资银行领导的谈判协商，结合实业公司对香蜜湖项目资金运用等方面的具体要求，寻找适合我们项目的合作伙伴，终于在预定时间内与各合作银行（中行、招行、深发展）达成一致地针对香蜜湖项目的多项最优惠的政策。
从最初的只能凭合同抵押回执到最终业主按揭合同签定后凭预售买卖合同的复印件即放款，使得我项目巨额现金回流时间至少提前了两个月，开盘销售一周内回流资金近1亿元，最大限度地把控住银行的放款节奏，也使得公司有充足的自由资金运用，这样的操作方式也确保了资金回流的安全及时，同时也保证了后续合同备案和抵押等工作的及时顺畅。
（二）在连带担保责任方面
我们实现]了目前深圳银行业所能给予房地产开发商的最优惠条件：连带担保到办妥楼花抵押登记为止，最早免除开发商担保责任，较房产证办妥并抵押给银行的一般条件至少提前了一年半的时间，同时也免除了数千万相关担保保证金的巨额支出。
（三）免费合作增值服务
我部与具有多年房地产行业经验的银行达成协议，共同举办盛大的开盘仪式、各类高尚的业主联谊活动，支持网点免费销售宣传、行内网络及刊物宣传、定期楼盘信息、共同开发社区智能卡等一系列增值服务，为保证良好的销售态势创造了机遇。
（四）为工程、销售部门提供最优秀的服务
项目销售准备及开展期间，营销部与财务部的工作被推向了最前沿。财务部在销售的重要期间扮演着监督管理和服务的角色。
1）研究编制销售日报小软件，及时获得销售新信息，发现并解决问题
在未能使用销售软件的情况的下，部门员工做了艰苦的努力，齐力研究并编制和逐渐完善了《销售情况的日报表》以弥补因销售信息缺乏和滞后给财务工作带来的种种难题，及时与销售部门的销售日报表进行核对，并对销售计划完成情况的、销售政策执行、未收款原因进行分析，以此来判断分析银行、财务及销售等各个单位部门的衔接情况的，发现工作中的问题，加强内部控制，提出有关措施，及时改进。
2）我部与深银联及合作银行联系安装了固定和移动两种POS刷卡机，极大的方便了业主交纳定金和首期款，并协议由银行承担深银联刷卡手续费，从而降低了财务费用。
经过上级实业公司和我司各部门的不断努力，原计划项目最大现金流3、61亿元，实际最大现金流为3、17亿元，节约投入资金4400万元。
（五）编制工程付款台帐，建立部门间审核方式
在项目成立伊始，每笔工程付款在财务部都要经过2次记录，一次是金蝶财务系统入账，另外一次是“工程台帐”，由于金蝶财务系统近年连续升级和更换账套，所以对每项合同的付款情况的在需要查询时要经过账套的转换，比较耽误时间，工程台帐的建立无疑是节约查询时间的很好办法，并且能一目了然地反应该类和该项合同名称、合同金额、结算金额、付款逐次逐笔时间、凭证号码、累计付款额、发票开具情况的、剩余款项、是否已经缴纳印花税等细节。另外，我们根据工程台帐与工程部门预算人员进行不定期核对每项合同的付款等情况的，确保双方审核、记录正确，保证工程款项的支付无误。
（六）加强与税务等部门沟通，积极推进土地增值税清算
两年来，置业公司财务部积极研究学习国家新的财政税务政策，加强了与税务部门等的沟通往来，努力寻找应对方案，为确保税务工作的顺利进行做着准备。在初始的会计核算中我们没有注意到开发成本科目下设置的“开发间接费用”的重要性，其实直接组织、管理开发项目发生的费用，包括工资、职工福利费、折旧、办公费、水电、劳保等都可以在此科目下列示，而开发间接费用作为房地产开发成本的基本一项，按照税法的规定在计算房地产企业土地增值税时有加计20%的扣除，仅这一点就使得置业公司的土地增值税应纳税额减少近10万元。
三、存在的问题和解决的办法：
XX项目走过热火朝天的建设和销售阶段，回顾过往，我们发现工作当中有很多的不足，有的不足在发生前就得到了上级领导的及时纠正，有的则是在摸索中暴露出来甚至影响到工作的，这些不足都会使得我们的工作多走弯路，甚至产生财务风险。
（一） 营销台帐建立的重要性
营销台帐与工程台帐一样具有重要的作用，因为营销部门没有类似预算的岗位，费用控制和合理计划支出的意识相对比较薄弱，又不像财务部门与工程部门这样可以实现]成本支出的双控，所以日常的对销售费用的支出和管理、控制的职能其实仅仅是由财务部门单方面完成的。尤其是像宣传展览、广告等费用在楼盘营销推广工作刚刚开始的阶段更是款项支付频繁，形式也多样繁杂，经常会出现与同一家公司签订多项合作协议，工作强度和压力忽然的增加，更是考验我们的认真细心程度，这个时候如果能够按时记录营销台帐，那么每次付款就不会感觉混乱，心中有本明白账。
（二） 销售费用与开发成本支出的预警
项目公司每年都会根据实际情况的调动费用目标，造成费用超支各有不同说法，实质的原因除了受市场价格和政策的波动之外，主要是缺乏超支预警的敏感性，对于哪些是合理和必要的支出，哪些是可要可不要的支出，哪些款项必须按期支付，哪些款项需要暂缓支付等等这些内容都需要我们财务人员有对市场和项目形象进度的了解以及良好把控能力。费用把控离不开事前的预计、事中的控制和预警、事后的分析三个步骤，财务人员不应该停留在传统的在办公室做做帐表上面，要争取更多的机会和时间走出去，促进与内部各个职能部门的沟通、信息共享，与外部相关市场的接触，增强对每一细项费用使用的合理性事前的基本判断能力，这样根据细项预计费用情况的制定出来的计划目标更趋于可靠性和真实性，不至于调动的偏差太大。根据前述制定的计划目标来指导日常的工作，细项费用的动态出现了明显的异常变动与目标对比就有了预警信息。
（三） 管理费用使用要区别责任中心
管理费用也往往容易超计划，这项费用的支出都是由公司内部各个职能部门累积的，超计划也难找到根源，尤其是业务招待费、汽车费用、办公用品等费用在发生时都认为是必要的，难以控制，20xx年置业财务部提出将费用控制落实到每个部门，使得每个职能部门都成为费用的责任中心，每个职能部门再落实到每个职员的头上，年初制定计划目标，作为部门工作考核的指标，减轻了以前单由财务部门一厢情愿控制，其他职能部门不难于配合、不照此执行的矛盾、尴尬局面，让职员、部门共同担负费用控制的责任，有力提高了目标的执行效力。
以上的一些心得体会都是从财务工作的细节出发的，每个日常的工作的细节虽小，但是都关系到财务工作的最终品质，与项目完成优良情况的息息相关，我们无非是要做到心中有数、有底，不辱财务部门的职责使命。
四、20xx年工作提纲
置业财务部的工作方方面面都离不开公司各级领导和各位同事对我们财务工作的指导和关怀，有如此强大的精神支持，是我们做好公司财务工作的巨大精神动力和力量。
我们也将继续随时求得上级领导的无尽支持，做好以下重点工作：
（1）继续保持与税务及相关部门的沟通联系，及时掌握国家新的政策法规，分析税务新政对公司发展的影响，规避风险，并且坚决完成项目土地增值税等的清算工作，不留尾巴。
（2）加强与同行业人员的沟通和探讨，加强财务制度执行力度，把握总体工作思路，做细、做精财务工作，充分发挥财务部门的职能作用，保障和促进全局各项工作顺利开展。
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