供应链管理工作计划(精选8篇)
时间：2023-08-21
时间：2023-08-21
[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划的涵义
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。
22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大
（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
25信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]
27绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
实施提前期优化策略
（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
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关键词：供应链管理；快速消费品
中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0124-02
一、快速消费品的定义
快速消费品即我们通常所说的FMCG（FastMovingConsumerGoods）。它是指最终产品在生产过程或者销售过程中经过包装或加工成单独的小单元来进行分销、陈列及销售。快速消费品更加注重品牌、包装、市场活动等对消费者的满足程度。。
快速消费品与其他产品相比有其自身的特点，具体表现在：
（一）产品周转率高。
（二）市场通路比其他产品更短且宽。
（三）市场活动对于拉动销量起到至关重要的作用，例如更多的货架、丰富多样的活动、促销赠品及路演等。
（四）快速消费品的单位价值普遍较低，是生活必需品或者冲动性消费品。
（五）快速消费品对快速反应及售后服务有更高的要求。
（六)品牌与品牌之间产品的差别化不大，客户的选择余地更多。
二、供应链管理的内涵
供应链是目前国际上广泛使用的一个技术名称，它囊括了从生产至交付最终产品和服务的一切环节努力。指企业从原材料和零部件购买、仓储与运输、生产制造为半成品或者产成品，最后通过分销渠道把最终产成品送到消费者手中的将供应商、生产企业、批发商、大卖场等零售企业，一直到最终消费者联成一个整体链条的职能化链条结构。在整个链条上的企业虽然职能不同，但都以为最终消费者提品和服务为目标，他们的职能包括生产、仓储运输、提供服务及原材料、零部件的采购等。
在供应链的各环节之间为提高整体运营效率、提高产品质量与客户服务水平，协调各公司之间的关系，使整个供应链上各企业能够增强各自竞争优势。因此，为了实现成功的供应链管理，企业之间必须通过共享信息继而开展合作，共享的信息包括需求计划、生产计划、产能的变化、新的市场战略、市场活动、采购计划、以及其他任何影响企业采购环节、生产加工和仓储运输的信息。这样做的目的和原因是为了持续提高产品质量，降低生产成本，提高各环节效率，继而能够实现整条供应链的利润价值最大化。
三、供应链管理的特点
供应链管理是现代企业应用较广泛的管理思想，它与传统的成本控制管理理论相比，有其自身的特点，主要表现在以下几个方面
(一)客户至上的原则
供应链管理理论里，客户的需求是整个管理思想的起点与核心。客户需求从前端的设计，到中断的生产，再到最后的销售过程深入整条供应链的各个环节，协调供应链上各家企业之间的行为。在供应链管理思想里，要求不但需要满足客户需求，还要尽可能控制成本，实现客户利润最大化，从而优化并提高整体供应链管理水平。
(二)供应链的一体化
供应链管理思想视整个供应链为一个整体，对链条上的各家企业进行分析、协调。它要求供应链上的各企业不能只局限在本企业的利益而忽视其他供应链上下游企业的利益，要以整个供应链上所有企业的利润总和最大化为目标。各家企业和部门要结合成一个有机的整体，从而才能实现供应链整体的利润最大化。
(三)建立战略合作伙伴关系
供应链上的企业之间要以共同目标为出发点，建立一种新型的战略合作伙伴关系，与供应商、批发商、零售商之间要打破旧有思想的竞争关系，而建立一种以共同目标为基石的优势互补的合作型战略关系。
(四)提高核心产品竞争能力
供应链管理思想要求整个链条上的企业要确立和加强各企业的核心竞争能力，确定自身的优势项目，并集中力量发展这些具有优势的项目和资源。另外可以将企业非核心业务外包，以集中更多更有效的资源发展核心竞争力。各企业都集中在自己的优势项目上，继而能够提高整条供应链的竞争优势，达到供应链整体竞争能力的提高。
四、快速消费品行业供应链存在的问题
目前快速消费品行业在需求预测、库存计划、仓储运输等方面存在的一些问题，导致其面对客户对快速响应和多边终端的需求时，存在多方面短板。
(一)需求计划准确性不高
目前快速消费品行业普遍开始重视需求预测，但由于快速消费品行业特点决定了其供应链上成员缺少向前的洞察能力，往往只做自己部分的预测，所用数据来源于下游客户的订单或者历史同期的销售情况，导致对需求无法提供准确的预测；只关注于客户订单数量，不关注客户实际消耗数量或最终消费者购买量；由于信息不共享或硬件环节不到位，最终消费者购买量或市场销售情况的数据来源不准确；对上游供应商的产能和库存无法准确掌握，导致供应不稳定。
(二)各企业之间互相协调的作用较差
供应链上各企业、各部门之间的信息不共享使信息滞后，出现许多不确定性；供应链上同层次企业不能实现信息共享和互通有无，各自企业都持有自己的高额库存，而无法实现信息共享。
(三)供应链上各层次计划不准
供应链上单独的企业或组织由于无法掌握准确的需求，缺少快速并优化编制计划的工具，导致计划不准确，而且不能反映市场真实的需求和变化；同时由于各企业都忽视对供应链的整体计划的协调，而无法实现上下游企业的信息共享，链上的各环节企业无法准确把握市场变化，导致整个链条上信息的断档，致使整个供应链无法达到效率最大化。
(四)每个企业都存在库存偏高的问题
由于在供应链前端企业无法做到准确的需求计划与生产计划，导致成本和原料的库存过高；供应链上成员间的数据不能共享，造成数据重复性；缺少有效的措施和工具来控制整个链上的库存，造成库存居高不下。
(五)对物流环节的外包所导致的管理缺失
缺乏对承运人外包业务的合理利用，无法使运输需求获得优化处理；缺乏同核心承运人间的协调合作，不愿和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对运量和运力问题进行有效解决；对服务中断无法快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具。
五、具有针对性的解决措施
针对快速消费品行业供应链管理遇到的问题，结合快速消费品行业特点，建议采取以下措施解决和改善其在供应链管理方面遇到的各项问题。
(一)运用和开发集成计划系统
为了使供应链上各环节间实现快速响应、成本降低和具有可预见性，围绕快速消费品行业供应链结构特点，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现全面集成的信息系统，紧密衔接的业务流程、及时共享业务信息。企业因此需要效率更高、计划提供准确率更精确的计划系统，在全面考虑了各方面提供的信息、订单整合、市场活动等方面的信息，并需要根据生产产能的变化及时调整计划，制定出各环节符合实际且具有指导意义的计划，以此来指导和满足整体业务需求。
(二)集中订单处理系统实现分布管理
快速消费品行业的特点是订单多，销售渠道广泛且深入，这就需要有一个分布式的订单集中处理系统，对每天大量的、多来源的订单进行快速处理。这样才能满足客户的快速处理需求，在速度上得到充分保障。
(三)库存计划
为达到安全库存水平，在市场需求动态的进行变化时，库存量可以相应进行变化。提供准确的库存计划可以帮助减少库存过高或缺货现象的发生，继而降低由于库存偏高和缺货所带来的一系列问题。要做好库存计划需要依据不同的销售环境、不一样的服务对象、为实现最终销售和服务目标所需要提供的准备期等因素。通过准确的库存计划，达到对上下游企业的协同效力，继而提高整体供应链的最高效率。
结束语：现在我国快消品行业快速发展，企业面临着前所未有的激烈的竞争。由于价格的降低导致的利润不断减少，这已经成为众多企业关注的焦点，而供应链管理作为新时代的整合信息资源的工具备受瞩目。本文通过结合当前我国快速消费品行业面临的成本压力问题，利用供应链管理思想，分析了我国快速消费品行业供应链的特点，指出了存在的主要问题，并从具体解决方法上给出了解决快速消费品行业面临的供应链管理方面的问题的对策。
作者单位：中国人民大学商学院
参考文献：
[1]刘振堂,白靖宇、浅谈企业供应链成本管理[C]、中国铁道学会物资管理委员会2009年度学术研讨会论文集、2009
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。广义的供应链管理拆除了企业的围墙，建立起一种跨企业的协作，以此来追求和分享市场机会。通过internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，包括原材料供应、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等，覆盖了从生产领域到流通领域的全部业务过程。图示如下：
供应链的目的是要使整个供应链产生的价值最大，而供应链管理就是要通过对供应链各组织之间信息流、物料流和资金流的管理来获得最大的供应链盈利。“很少有商家计划去失败，而许多失败的商家都是因为没有计划。”预算作为管理层设定的对未来一个时期的数量表述，可以促使计划的编制和执行，促进组织内部的沟通与协调。预算是保证企业沿着供应链的正确方向运行的重要因素，在整个供应链的管理中也变得尤为重要。它有助于管理当局表达使增值作业最大和非增值作业最小的管理思想。预算能使管理者着眼于未来，以前瞻性的视野让管理者有更好的发展机会。
一、供应链中预算管理的特点
鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业：传统企业的计划决策模式是集中式的决策，而供应链管理的决策模式是分布式的群体决策。供应链企业的预算管理有其自身的独特之处。
1、预算工作内部化。供应链是一个网链结构，一个企业是一个节点。供应链上各个节点企业都以使整条供应链价值最大化为共同目标，它们应该对共同的任务有共同的认识和了解，这必然促使它们要摒除企业间的障碍，实行工作协调和并行化经营。供应链企业的总预算也随之要内化到各个节点企业，每个节点企业都可视为一个综合性的责任中心，应扮演好自身在总预算中的角色。这使得供应链企业的总预算比传统企业的预算更为复杂，但却使各节点企业有了编制与实施的动机与可能性。
2、预算工作同步化。供应链企业总预算的信息是沿着供应链不同的节点方向传递的。一个节点企业经营预算的大多数组成部分都受到其他节点企业预算的影响，因此需要认真地制定一份时间表，确定各个节点企业参与总预算编制的时间及每一节点企业必须完成的时间段。只有供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化才能实现。任何总预算都是建立在劳务或商品的销售预测基础上的，也就是以销售收入预算作为起始点的。各种各样的信息被用于销售预测中，最后的预算包含了来自许多不同渠道的信息。
3、预算编制方法一致性。为真正实现预算工作的同步化，各节点企业编制预算的方法应该是相对一致的，倘若某节点企业采用静态预算方法，而其他企业采用了弹性预算的方法，这使得该企业的预算会与其他企业相冲突，甚至引起供应链上相关信息传递的堵塞。供应链企业必须具有面对不确定性事件不断修改的能力，上游企业的预算信息和下游企业的预算信息都应作为编制预算的依据，其目的在于保持在上下游企业间生产活动的同步。
4、预算信息的共享与集成。一个企业的生产计划与库存控制不但要考虑该企业内部的业务流程，更要从供应链的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得敏捷的市场响应能力。供应链管理的基本概念是建立在这样一个合作信念之上的，即通过分享信息和共同计划能使整体物流效率得到提高。在编制总预算时，企业要建立分布的、透明的信息集成系统，采用并行化信息传递方式，保持信息渠道的畅通和透明，从而保证预算工作的同步化。供应链管理环境下的预算制定过程是纵向和横向信息的集成过程，纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产同类或类似产品的企业之间的信息共享。
二、预算编制的组织机构与流程
供应链管理环境下预算编制的组织机构较为复杂，通常可在各节点企业的高层管理者中抽取一定数量的成员组成预算协调委员会来指导预算的编制工作。该委员会向各节点企业建议该组织应遵循的总体指导方针、预算程序和截止日期。预算协调委员会可编制一份预算手册分发给各节点企业，说明谁应对提供某种形式的信息负责、何时要求提供信息及应采取什么形式。预算委员会通常可设置一从属委员会，由各节点企业的主计长组成，其职责是仔细检查所提出的预算，并为批准预算或必要的修改提供建议。各节点企业是编制总预算的基层，也是预算信息的来源与处理器。
关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理
随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。
近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。
为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。
一、传统的供应链计划模式
传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。
二、 ERP的供应链计划
ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。
三、基于APS的供应链优化
1、基于APS的供应链优化的范围和内容
最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、 安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。
通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。
在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。
在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。 当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。
需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？
同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。
可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。
2、APS所依赖的一组核心能力
为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力：
计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。
可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。
基于约束的计划——硬约束和软约束。
APS可以达到同时传播影响到上游和下游。
在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。
3、APS与SCM、ERP的关系
[关键词]物流供应链;电子商务视角下;供应链管理;模式研究
[DOI]10、13939/ki、zgsc、2015、11、079
跨境电子商务的兴起，对企业和客户之间的关系管理工作提出了更高的要求。同时，为了能在国际市场经济竞争中占有一席之地，企业必须采取一定的措施提高企业的竞争能力。企业的物流供应链的竞争已经国际化，企业所采取的经营手段更加的合理化，以此来保证竞争力不断地得到提升。物流企业和客户之间的关系管理已经实现了信息化、网络化。企业利用先进的信息化技术，对客户进行了深入的数据分析，根据客户需求不断调整业务项目，从而使客户充分地认识到企业的优势，使合作关系更加密切;另外，企业根据掌握的资料，为客户提供更加优质的个性化服务功能。企业提高竞争力的核心内容是管理好与客户的关系，这一工作关系到企业的发展。
在企业的内部系统中，供应链管理非常重要，可以影响到企业的一切生产活动。企业通过对信息、资金、物流的管理和控制，来完成企业的经营管理工作，实现企业内部和外部的协调发展，从而达到最大的经济和社会效益。所以，供应链管理是企业发展不可缺少的重要内容。电子商务的发展实现了物流供应链的国际化。企业作为物流供应链的主体，要充分利用这一先进的管理手段，实现企业的可持续发展。本文在跨境电子商务视角下，对国际物流供应链管理模式进行了初步的研究。
1 跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的战略选择
根据国外有关供应链管理的资料显示，国际物流供应链管理可以理解为企业为了实现自身的发展，在企业内部或是企业和企业之间所进行的商业活动，是保障商业活动正常开展的必要手段。物流供应链管理是企业把商业活动转化成更为高效、有机的集约化管理模式。其包含了企业的一切物流行为，主要是生产管理、营销管理、财务管理、产品研发管理等活动过程。由此可以看出，物流供应链管理是对企业产品增值过程的管理。
狭义上的国际物流供应链管理指的是从有组织的供应者传递到客户端的过程，这种过程是商业化的，不仅仅包括为顾客提供各种产品、服务、信息等资源，还包括各种附加价值。国际物流供应链管理的核心是能够实现物料流、信息流的系统化、多方位的管理。物料流的形成离不开供货商，供货商处于供应链的上游。供货商所提供的产品要通过工厂生产加工，然后再经过仓储运输，最后送到下游顾客的手中。整个过程物流企业必须发挥全面的、系统化的整合作用才能完成。
笔者认为，在电子商务视角下的国家物流供应链管理是对处于供应链中的物料流、资金流、价值流、信息流所进行的有计划、有组织的协调控制管理。其主要目的是把处于供应链上的所有企业作为共同目标，用最少的成本来满足顾客最大价值的需求。国际物流供应链管理实现的指导基础是企业同步性、统筹性的生产计划，依靠电子信息技术和网络信息作为技术支持，从原料供应、物流合作、生产规划等方面来完成的。国际物流供应链的分类方式可以按照运作方式进行划分，包括推动型和拉动型，两种不同形式的供应链最大的区别在于应用信息类型、订单释放形式、货物存放地点、生产管理方式等多个方面。
2 国际物流供应链管理模式的发展现状
在电子商务视角下，国际物流已经成为不同国家间进行互通贸易的重要形式。这种贸易活动形式不仅突破了地域条件的限制，而且完全消除了时间上的不利影响，提高了各种物资在国际间的流通。国际物流为全球经济一体化奠定了基础，是社会发展的必然选择，也是电子信息网络技术发展的集中体现。在电子商务蓬勃发展的今天，国家经济发展和国际间的贸易发展联系越来越密切，已经成为影响国家经济发展的核心因素。国际贸易的大环境对企业的发展影响越来越大，国际物流已经能够在现有的经济环境中迅速成长。在电子商务背景下，国际物流所表现出的特征主要有如下几点：
2、1 复杂的物流供应链环境
在目前电子商务发展阶段下，国际间各种经贸活动所处的物流环境各不相同，造成了国际物流主体之间的通信系统的设置呈现出复杂性。与此同时，不同国家的物流行业发展程度不一样，物流行业法规等制度建设方面也不尽相同，这种差异性有些是由于政治因素导致的，有的是由于经济和自然因素导致的。
2、2 信息技术发展不均衡
不同国家的信息技术发展程度存在严重的不均衡性，电子商务发展程度不一。信息技术的不均衡发展，造成了国家物流在管理过程中的成本大幅度增加。事实已经充分证明了，不同国家建立的电子网络信息系统是发展国际物流的基础，如果这一条件受到限制，国际物流的发展将受到阻碍。
2、3 制度保障缺乏统一标准
目前国际物流供应链的发展并不顺畅，其不仅受到各国不同营销方式和竞争环境的影响，同时还受到不同的金融构建体系、物资配送渠道等多方面的制约。在这种国际贸易大环境下，国家物流行业有必要采取一定的措施，实现物流供应链标准的统一化和制度化，才能有效解决存在的问题。
3 国际物流对现代供应链管理的要求
所谓的供应链指的是围绕企业所形成的物流网络，主要是由原料供应商、产品制造商、仓储、流通渠道服务商以及商品配送等不同部门的组成。在进行管理工作时，必须对供应链中的各个环节进行统筹规划、协调控制，才能保证客户对产品信息有正确的认识，达到降低成本，实现最高效益的目标。目前企业供应链运行中，信息和物质的价值如果呈现增加的态势，就会给和供应链相关的企业带来可观的经济收益。在电子商务发展背景下，全球经济一体化会对企业的一切活动产生深刻影响，客户的需求也会随着社会和市场经济发展不断提高，对产品和服务的需求呈现出了多元化。国际间企业的竞争会转化为供应链管理方面的竞争，企业会更加重视对供应链的管理，以期提高企业的竞争力，达到可持续发展的目的。
3、1 重视非价值增值成本在供应链管理成本控制中的地位
在现代化的电子商务体系下，国际物流供应链管理过程中的不同环节是能够同时实施的。对各供应链的物资存储进行集中管理，可以最大限度地减少库存成本的支出。另外，配送和转运过程之前，要进行统一的计划管理，进行合理的组织，提高物流流通速度的同时，实现最少的运输成本支出。在国际物流供应链管理过程中，对各个环节中的价值增值以外的成本控制是非常重视的。
3、2 重视及时生产理念在供应链管理过程中的贯彻
在电子商务体系下的国际物流供应链依靠的是企业的准时生产。供应链体系中的原材料供应商、产品制造商、产品销售商共同制定统一的产品生产和流通规划，只有这样，才能保证供应链的正常运转。因此，随着国际物流业的发展，对供应链中的各个环节的及时生产模式的建设更加重视，及时生产理念必须在供应链管理过程中深入贯彻，这是国际物流供应链管理实现科学化的前提条件。
3、3 重视价值链思想在供应链管理中的运用
在物流供应链中，企业可以通过特定的经营活动获得价值，其中物流在整个价值链中所占的位置是非常重要的。企业通过实施价值链理念对企业本身的物流供应链进行管理，从而从根本上降低了经营成本，提升了生产效率，这些都有利于企业竞争力的提升。
4 跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的构建条件
4、1 建立完善的基础数据库
构建国际物流供应链管理模式的根本条件是要建立完善的基础数据库。企业必须根据自身的实际情况，建立各自的基础数据库，这些数据库是实现国际物流供应链管理的重要环节。对供应链管理进行规划，可以为满足用户的需求，降低物流过程中的成本支出，提高整个物流供应链的工作效率，还可以保障供应链相关企业生产经营活动的正常开展。因此，在构建国际物流供应链管理体系之前，首先要对基础数据库进行完善。
4、2 编制供应链管理计划
国际物流供应链管理模式构建的首要任务，就是制订供应链管理的详细计划，通过现代化的信息网络系统，对企业的供应链管理数据库进行访问，得到其编制计划的各种信息。在具体实施过程中，必须结合销售商和供货商的具体情况，制订出一套翔实的编制计划。销售商在制订销售计划时，不仅要充分了解客户的需求，还要结合自身的实际库存等信息进行编制。制造商的生产计划，要以配送计划和销售计划两项相结合所得到的信息进行计划的制订工作。供应商的供应计划要根据产品的运转计划、供货能力等信息进行编制。
4、3 实现核心企业相对的集权化
在国际物流供应链管理过程中，市场需求非常容易受国际经济形势的影响，这就要求物流企业充分利用信息网络技术，把各种需求信息通过信息技术传递给相关企业，企业可以根据市场变化调整计划编制。核心企业要不断进行集权，从而可以控制和协调供应链中的各方利益。这种方式是应对市场发生巨大变化时最有效的管理措施。
4、4 建立供应链合作的伙伴关系
在电子商务视角下构建国际供应链管理体系，要重视和上下游企业间保持长久而稳定的合作关系。因此，从事国际物流的企业，必须拥有正确的经营理念，既要和对手保持竞争的关系，又要有合作的态度，必须形成自己独特的企业文化。合作的基础是资源和能力能够形成互补，而这种互补式的管理模式在一定程度上对竞争起到了压制作用。但是，这种资源和能力互补的合作形式，能够产生协同发展的效果，形成独特的竞争核心力量，从而提高企业的持续发展。
5 电子商务视角下构建国际物流供应链管理模式的策略
5、1 加快国内物流供应链管理的建设
随着我国社会经济的发展，国内的企业积极地参与到国际市场的竞争中。要想在国际竞争中取得优势地位，首先要做的就是提高企业本身对物流供应链的管理水平，从而提高自己的竞争实力。
5、1、1 完善企业的组织结构和经营流程
为了提高物流供应链的整体效率，就要协调和供应链相关企业和部门的工作，在此基础上实现企业经营活动流程的重组管理工作。首先，转变观念。企业要把一切生产管理活动和市场关联起来，找出企业生产管理过程中的问题，对物流供应链的管理有清楚的认识，能够按照物流供应链管理的具体要求组织经营活动。其次，重新认识物流供应链。企业要对自己的经营活动进行重新认识，把工作重点放在和企业发展关系密切的核心业务上来。在物流供应链中寻求合作伙伴。
我国的优秀企业海尔集团经过几十年的努力，初步实现了国际化物流供应链的建设。海尔集团之所以成功，取决于对传统的市场链进行了再造，构建了适合本企业发展的“海尔模式”。海尔集团的物流供应链注重企业不同职能部门和下属企业的责任归属和利益共享，认真对待每一个流通环节，最后共同构建成高度闭合的作业链条。
5、1、2 引进和培养物流供应链管理人才
我国物流供应链发展时间相对较短，和国际物流供应链相关的管理人才比较匮乏。随着国内物流供应链发展的需要，物流供应链管理人才的培养正在深入开展，但是在短期内还不能满足市场的需要。因此，企业有必要建立相应的培训制度，有针对性地进行供应链管理的人才培养。
海尔集团认为，企业在追求利润最大化的同时，还要考虑到用户的满意度，这样才能为企业的持续发展提供保障，而要实现这一目标，就要消除本企业处于基层的员工和基层市场之间的信息沟通传递的效果。市场信息在传递过程中要保证正确、迅速，能够准确把握市场和客户的需求动向，只有这样才能有利于企业减少库存积压和优化盘活企业的不良资产。因此，企业非常重视对企业职工的培训，使得每一位海尔的员工都能够有面对市场、了解市场的素质。在海尔企业内部，员工之间的关系已经超越了上下级的关系，成为一种有特色的市场化关系。海尔集团对企业人才的培养与管理和整个“物流供应链”紧密地结合在一起，形成了具有“海尔特色”的人力资源管理体系。
5、1、3 充分利用信息化技术进行物流供应链的管理
电子商务的发展，促进了物流供应链的发展。供应链能够正常运行的基础依赖于企业间的信息传递以及信息共享。电子商务就是利用信息网络的特点发展起来的，信息资料已经成为一项重要的资源。物流供应链的高效运转，离不开信息网络，是物流供应链经营的关键。因此，企业必须健全自身的信息系统，才能更好地进行供应链的管理工作。
海尔集团以市场需求为导向，对信息管理实现了现代化管理，凭借先进的信息技术，对生产资料的采购、订单信息管理、流动资金管理以及物流管理等实现了以市场基础的业务流程升级工程，并在对全球和企业相关的物流供应链资源进行了整合，实现了和客户之间的零距离接触。
5、2 积极参与跨境企业物流供应链的构建
随着商品和服务在国际上高度自由化的流通，生产要素在国际间的分配也更趋于合理化。我国作为重要的经济发展国家，必须对自身的优势有充分的认识，只有这样才能在国际物流供应链中占有重要地位。国际上有很多成功的跨境大企业，他们的物流供应链管理模式值得国内企业借鉴。因此，积极参与跨境企业物流供应链的构建工作，和其他国家的企业进行合作，借助这一跳板，成功地参与到国家市场的竞争中去，从而主动提高竞争能力和实力。
5、2、1 摒弃陈旧观念，接受新思想
首先，要有参与国际化物流供应链的竞争意识，树立经济全球化发展的思想，有魄力开拓经营视野。国际供应链管理的建立基础是双赢，企业要有明确的发展战略目标，有通过参与和合作实现企业自身发展的愿望。同时，企业要正确把握自身在国际供应链中的合理位置，在同跨国企业进行业务合作时，还要把重心放在培养自己的核心竞争力上，最终提升在供应链管理中的影响力，取得应得的利益分配。
5、2、2 建立利益分配机制
在跨境电子商务视角下的国家物流供应链，实现了信息和利益的一体化。供应链中的企业不仅实现了信息的共享，而且还要对实现的利益进行合理的分配。因此，建立供应链中企业的利益分配机制是整个供应链正常运行的保障。这种保障机制的最大作用是能够调节各个节点企业的合理收益。
5、2、3 提高产业集群化
企业的竞争优势可以通过产业集群化来提高，完善企业发展环境，为企业参与国际物流供应链的构建提供基础条件，并且能够为企业的运作提供一定的保障。通常产业集群化会在政府的政策指导下进行，利用促进行业发展的竞争力来促进整体经济的发展，这种方式会在很大范围内促进其他生产要素高效率的开发利用。集群化可以促进和主体产业相关产业的共同发展，可以为实现专业化的生产提供发展条件，主体企业在拓展核心业务方面将会更加专注。因此，提高产业集群化，才能更好地帮助企业实现跨国供应链的形成，实现跨国经营的目标。
5、3 努力成为跨国物流供应链中的主体
（1）我国企业在国际物流供应链中的比重越来越大，参与国际市场经济的程度有了质的飞跃。在
看到成绩的同时，也要清楚的注意到当前我国企业在国际物流行业中所处的位置。在国际物流供应链中，企业要不断建立和完善在国际市场的生产、销售、配送等体系的建设，努力提高自身的竞争实力。只有这样才能构建一条拥有国际级别竞争实力的供应链，才能取得在跨国物流供应链中的主体地位。
（2）企业要敢于开拓国际市场，将物流供应链向横向延伸。企业要有全球的战略目标，利用互联网络实现经营活动国际化，从而持续提高企业的经济效益。本国企业单纯依靠国内的物流供应链管理，是不能有长足发展的，必须走向国际，才能更好地吸收其他国际化大企业的管理经验，提高自身的发展水平。
6 结 论
物流供应链管理是新式的管理模式，尤其是在跨境电子商务视角这一特殊的背景下。新形势下的物流供应模式的建立，有利于企业的发展，能够提高企业的国际竞争能力。跨国物流供应链管理模式已经成为企业发展的重要措施，不仅可以降低产品流通成本，还能提高企业的竞争能力，对企业的发展具有强大的指导作用。
全球经济发展一体化要求我们对国际物流供应链管理模式进行深入的研究，本文通过对国际物流供应链的现状、要求、构建等方面进行了分析和研究，并提出了构建对策。构建跨境电子商务视角下的国际物流供应链的管理模式，对提高企业的发展具有重要意义。
参考文献：
[1]许先建、基于供应链理论的SW公司国际物流管理优化研究[D]、南昌：南昌大学，2013、
[2]夏雪冰、基于业务流程集约化的MS公司物流供应链管理方案设计[D]、成都：四川师范大学，2012、
[3]陈娟、基于电子商务的精益供应链管理模式研究[D]、武汉：武汉工程大学，2013、
供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，体现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。价值链的概念就是基于这样一种观点，即企业要从总成本的角度考虑其整体营运效果，而不是片面地追求采购功能的个体成本与个体效益。价值链管理的目标是：通过企业对价值链各个环节加以协调，实现最佳的效绩，增强企业整体竞争力。高效的价值链设计、价值链成员间的信息共享、库存的可见性、施工生产的良好协调，会达到企业库存水平的降低、施工作业更有效等目的。
（1）物料需求计划中的供应链与价值链的贯穿、融合。对于我们水电企业，合同一旦签订，筹划成立项目部，项目部技术部门第一着手就是物料需求计划的制定，制定好的计划送报分局物料供应部门。供应部门按计划调剂、平衡，形成购买计划，再针对性向外有资质的合格供应商询价，对于询价后的计划，统计金额，按权限决定采购方式。在最终的决定采购时，会遇到与业主签订合同的材质标准符合且能满足于设计的有多种选择。如果按照传统的物资供应理念，物料供应部门在尽力保证了物资采购、运输、储存费用的最低，就已经基本上完成了管理使命。但是，作为现代企业的物料供应部门，已经把价值链管理的理念融合在生产的环节中，甚至参与到设计变更或图纸会审当中与设计单位进行沟通。顺应时势物资供应部门变被动服务为主动参与决策，在价值链中提供增值服务，使得企业整体效益得到了提高。
（2）价值链在大宗批量采购的实施。传统的物资管理追求的目标是在质量成本一定的前提下，力求使物资采购成本、运输成本、储存成本三者之和达到最低。以前的物资部门根据材料计划单，按照规定的规格、质量、数量，通过招标等手段，采购回合格的物资，入库检验后，由施工项目领用出库，就算完成了一个管理循环，其实只仅仅是一个供应而已。作为现代企业的物资管理部门，已经实施考虑采购计划的制订和物资使用的效果与效率，把物资管理作为企业整个价值链管理中的一个链条来考虑，物资管理追求的目标就与企业整体发展的目标一致，做到物资管理具备适应性、多极化、协作性等特征。
（3）物流中的供应链。物流是指从采购、物料管理、生产、包装、装卸、保管、销售、配送等诸种活动的整合，它是企业经营活动中影响效率和效益高低的主要因素之一，被称为“第三利润源泉”。新的竞争环境迫使企业做出转型，进行再造，同时也为物流管理提供了更好的控制工具，互联网和ERP系统。在这些管理技术中，供应链管理被广泛运用，它准时化的订单驱动模式使供应链系统得以准时响应计划部门的需求，从而降低了库存成本、提高了物流的速度和库存周转率，使采购物资直接进入了生产（制造）部门。减少了中间周转环节，节约了成本，最快地满足了生产，创造了更多的价值。
二、信息化系统建设，提升物资管理的效率与应急能力
大家都明白“磨刀不误砍柴工”和“工欲善其事，必先利其器”的道理，但是，很多时候一到具体的环境中，便不知从何下手“磨刀”，甚至搞不清楚“磨刀”和“砍柴”的关系了，在供应链管理中同样如此。仔细想想，并不是企业不想把供应链规划做好，而是很多时候不知道如何去做，导致蛮干，不能谋定而后动。其实，问题主要出在“三不”，即：对供应链规划认识不到位、不系统、不能与时俱进。那么，企业应该如何进行供应链规划呢？
认识CODP对供应链的影响
企业在做供应链规划前 ，先要充分认识本企业产品的CODP（客户订单介入点）对供应链形态的影响。比如：同样是DELL笔记本，客户从DELL官网上订货与从京东上订货，客户订单介入点是不相同的。从DELL官网上订货，DELL可以采用延迟制造策略，根据客户选择的配置，先组装再出库。从京东上订货，需要先保证京东库房中有相应配置的笔记本。这两种情况，前者是按订单装配，后者是备货式销售;前者的CODP在最终产品选配之前，后者的CODP在销售渠道中，显然二者的CODP是不同的。CODP不同，供应链形态就不同。前者，由于不同配置的笔记本有很多通用件，所以缺货风险小，可以发挥批量生产、采购的规模效应，可以降低计划与预测管理的难度，可以提高最终产品的交货效率，可以帮助整个供应链管理降成本、提效率。后者，由于是备货式销售，需要针对不同型号的笔记本分别备货，这样备货成本高、缺货风险也高，同样供应链管理成本也高。那为什么DELL笔记本又需要采取后者这种分销模式呢？因为这种渠道符合部分客户的购买习惯，交货效率也更高。再深入一点儿来讲，同样是笔记本，前后这两种销售模式背后的商业模式不同，导致企业的运营模式和供应链形态不同。现在的小米手机销售也有上述两种CODP，存在多个供应链形态。
从上述举例，可以看出CODP对企业的供应链形态有重要影响。一般，在CODP之前，要多考虑如何降低供应链成本，比如：设计环节讲究基本设计的标准化，采购、生产环节讲究批量原则，物流环节讲究区域仓储规划等。在CODP之后，讲究如何快速交货。这里还需要强调的是，商业模式决定了企业的销售方式与渠道，它对产品的CODP有重要影响，因此企业在供应链规划时，需要把CODP与商业模式结合起来考虑，再确定供应链形态。
从另一个角度来讲，CODP是企业供应链的推拉结合点，在CODP之前是推式供应链，由企业驱动，在CODP之后是拉式供应链，由客户驱动。从上述DELL的案例中，能够看出同种商品的CODP是可以变化的，变化背后的驱动因素是商业模式，变化的影响是供应链形态。因此，需要动态地看待产品的CODP，需要与时俱进地看待CODP，CODP的变化也会给企业带来新的商机与发展。
在一个企业中会存在多种产品，不同产品间的供应链类型可能不完全相同，企业需要根据不同产品的CODP管理不同形态的供应链，而不能采用一种供应链形态去套所有的产品，这会造成CODP与供应链形态不匹配，最终会影响企业的管理水平与盈利能力。同时，CODP涉及到企业如何备货，因此CODP也是制造企业制定库存控制策略需要考虑的重要因素之一。
供应链规划降低牛鞭效应
牛鞭效应是供应链管理中绕不开的问题，但是如何降低牛鞭效应对供应链管理的影响，是供应链规划中需要充分考虑的问题。牛鞭效应的影响因素很多，几乎涉及到供应链上的每个环节，所以在供应链规划时更应该充分考虑如何降低牛鞭效应。比如，产品设计种类繁多、企业上下游信息不对称，都会放大牛鞭效应。因此，这些也是如何降低牛鞭效应的重点考虑因素。
对于同类产品，每增加一种设计就会给准确预测增加一些困难，因此，制造企业应该尽量降低客户不愿付费的产品复杂度，或者没有必要的产品复杂度。比如苹果手机就那几款，就很好预测，假如苹果手机按照不同细微的功能差别，甚至不同的颜色，分别出多款手机，那必定会降低预测的准确性，必然会放大牛鞭效应。如果实在有必要增加不同的款式、型号、配置等，便可以考虑如何向后推迟CODP，尽量采用延迟制造策略，同时增加标准设计的通用性。总之，尽量在产品设计环节就着重考虑如何降低牛鞭效应的影响。
企业上下游信息不对称，在很多时候也是供应链规划环节出了问题，最终导致放大牛鞭效应。在企业上游，应该尽量提高供应商集成度，比如：发展战略合作，建立利益共同体，适当地制造外包，积极采用联合库存管理等现代库存管理方式，这些方式都可以增加信息共享程度或减少信息流转节点，进而有效降低牛鞭效应的影响。在下游，应该减少分销层级，增加直销力度，优化物流仓储体系，采用信息化手段提高信息共享程度等方式。甚至变更分销经营模式，使分销商从赚取差价到赚取服务佣金，结成利益共同体，让其乐意分享渠道信息。这些都是在供应链规划中，企业可以从下游降低牛鞭效应的方式。
组织结构与供应链管理匹配
组织结构影响工作流程 ，工作流程影响管理效率与质量。因此，企业的组织结构对供应链管理能力有重要影响。过去，很多企业计划部门放在生产部门下面，采购和生产由不同的高管分管，相互之间协调沟通流程复杂，效率低下，不能满足供应链敏捷反应的需要。企业建立的是面向职能的工作流程，而不是面向客户的工作流程;导致员工面朝领导，背朝客户，跨部门沟通协调周期长、效果差;这导致企业内部反应迟钝、效率低下、内耗巨大，最终损害的是企业的盈利能力。
从集成供应链角度来讲，期望企业有一位供应链的总负责人，分管计划、采购、生产、物流、质量等环节，尤其是突出计划的龙头地位。通过这种方式，能够降低供应链管理内部的沟通成本，提高反应效率。同时，从企业高度与营销、财务等环节建立密切的沟通管理机制，面朝客户的服务流程自然就建立起来，客户的满意度自然会高，企业的内耗自然会降低，企业的盈利能力自然会上升。
所以，在供应链规划时，就需要提出建立与集成供应链管理相匹配的组织结构。
关键词：工程供应链；工程项目；工程供应链建模语言
中图分类号：F273、7 文献标识码：A
0 引 言
一直以来，基础设施建设都是我国扩大内需、促进经济平稳发展的一项重要措施，是国家实现固定资产投资和扩大再生产的载体，对国民经济发展起着重大作用。一方面基础设施建设创造工程建设的产品服务于国民经济，另一方面也带动了国民经济其它部门的重要市场。但是由于工程项目由工程项目进度计划驱动等特点决定了不能用一般的建模方法来描述工程供应链，因此如何用一套标准的语法规则描述工程供应链的复杂逻辑信息用以支持供应链建模与分析是一个值得深入探讨的问题。
目前已经有很多描述供应链的方法。供应链运作参考模型（SCORM）通过计划、采购、生产、配送和退货五个基本工作流程从业务运作方面描述供应链[1]。Chatfield[2]提出了基于XML的供应链建模语言（SCML），通过定义节点、联系、规则、行为和资源这五个元素来描述和保存以制造商为核心企业的供应链的逻辑结构信息。严建援[3]等提出了一套基于语法的供应链流程定义元模型，将供应链中的流程转换为相应的语法模型，并用XML文件来表示。彭剑[4]扩展了Chatfield的描述模型，从面向对象的角度用节点、联系、规则、行为、资源和消息这六个元素来描述供应链。以上方法针对以制造商为核心企业的供应链开展研究，但很少有文献研究如何描述工程供应链。
由于Chatfield的SCML模型独立于平台、面向对象、简单易用和直观反映供应链拓扑结构信息和管理信息等优点，本文以此为基础来开展工程供应链建模语言及其应用方法的研究。本文的内容包括以下几部分：第一部分回顾工程供应链结构；第二部分讨论针对工程供应链特性修改SCML；第三部分介绍如何应用这套工程供应链建模语言；第四部分结束语。
1 工程供应链结构
供应链管理委员会曾提出：供应链包括从供应商的供应商到客户的客户在生产和交付一个最终产品或服务中的任何努力[1]。在我国大型工程建设管理中，为保证工程质量、确保工程实施进度和降低工程总成本，针对工程建设所需的大宗原材料（如水泥、钢材、粉煤灰、混凝土外加剂、油料和炸药等）的供应普遍采用由业主统一招标选定原材料供应商统一供材的模式。而针对工程建设所需的预制品如预制钢筋、预拌混凝土和金属结构等则由业主招标选定专门的承包商在现场或附近建立集中的预制品生产系统。原材料供应商组织供应原材料到现场中转储备系统，预制品生产系统从中转储备系统申请调拨预制品生产所需要的原材料，经由预制品生产系统加工生产成各类预制品，输送到工程现场交由工程承包商进行工程施工。如图1所示，此类供应链系统是一类典型的原材料供应商—预制品生产系统—工程承包商三级集总型工程供应链[5]。
不同于以制造商为核心企业的供应链，工程项目往往服务于单一产品，由工程项目进度计划驱动工程项目的推进。工程供应链的核心企业是工程承包商，工程总承包商对整个项目进行逐级结构分解，将一个大的任务分成许多切实可行的小任务，推算出需要的预制品需求量，最后形成工程项目的树状结构，通过项目进度计划选择合适的工程任务并提出预制品需求计划，调拨所需预制品根据计划进行施工，完成后进入下一个工程任务的施工。
2 工程供应链建模语言
2、1 供应链建模语言的基本元素
Chatfield用节点、联系、规则、行为和资源这五个基本元素来表示供应链的拓扑结构和逻辑结构信息[2]。
节点元素（Node）可以表示供应链中的任何成员，包括业主、工程承包商、预制品生产商、原材料供应商和转运站等，它是联系元素所链接的对象，也是资源元素、行为元素和规则元素相互作用的场所。图2所示为节点元素类图。
联系元素（Arc）是构建供应链网络结构的基础，通过联系元素可以确定工程承包商和预制品生产商的供应关系、承包商和分包商的依赖关系等，同时联系元素也是输送供应链内资源的通道，通过定义相应的输送模式、输送距离和输送时间描述资源元素在两个节点元素之间的输送。图3所示为联系元素类图。
规则元素（Policy）可以表示供应链内的库存、采购、供应商选择等管理和逻辑策略。Chatfield的模型通过软件识别文件中规则的描述后用它定义的类库去实现具体的逻辑。图4所示为规则元素类图。
行为元素（Action）是输入资源与输出资源的转换器，比如通过行为将输入的原材料生产成预制品。图5所示为行为元素类图。
资源元素（Component）表示供应链内一切逻辑上和物理上的资源，如计划、订单、原材料和预制品等。图6所示为资源元素类图。
2、2 供应链建模语言描述工程供应链存在的问题
工程供应链由项目进度计划驱动并服务于最终的单一产品生产，如大坝等。SCML要达到描述工程供应链的目的需要回答以下几个问题：
（1）如何描述一个工程？工程承包商通过工程项目分解形成工程项目的树状结构（如图7所示，整个工程项目被分成了一个三层的工程任务的树状结构），以此为基础来编制工程项目进度计划，因此工程的定义需要方便进行工程项目的分解。
（2）如何描述工程供应链的项目进度计划？
（3）如何描述工程进度？工程供应链服务于单一产品，工程任务不断往复推进，最终完成整个项目。
Chatfield的模型不能回答以上的问题，因此需要在Chatfield工作的基础上，针对以上问题进行适当的修改以适应工程供应链的这些特性。
2、3 SCML的改进
工程项目及其分解后的子项目构成树状的层次结构，通过项目进度计划选择合适的任务进行施工，为了表示这种树状结构，需要对资源元素（如图8所示）的属性作以下修改：
（1）新增ponentLevel和pleteState属性；
（2）增加ponentType属性可以表示的值：非叶节点工程和叶节点工程；
（3）扩充ponentCharacteristic中的descriptor和value可以表示的范围。
原来的模型里ponentCharacteristic子元素通过descriptor元素描述资源的特性，value元素描述相应特性的值，unitofMeasure描述相应的度量单位，如描述水泥这类原材料，descriptor可以说明规格等水泥具有的属性名称，value具体说明这些属性的值，如“普通硅酸盐水泥225#”等。如果是描述工程供应链中的项目层次结构的话，descriptor表示这个结构的子结构，value具体表示子结构的名称的集合，如对于图7中的工程任务P1实例化时value的值如表1，子结构的名称按照执行计划顺序排列，因此每一个工程项目都“知道”工程结构分解后的下一级子结构名称的集合，如此递归形成了工程项目的树状结构。
工程项目这棵树的叶节点指可以编制施工方案并进行实施的任务。对于工程结构叶结点，descriptor可以表示所需的预制品名称，而value就表示每种预制品的需求数量。经过对原有模型中的资源元素的定义进行修改和重新解释，现在的资源元素就可以表示工程项目的树状层次结构，并且在资源的定义中包含了最低一级的工程所需的预制品名称和数量，方便在制定项目进度计划时提出预制品需求计划。
ponentLevel指明工程在树状结构中的深度，pleteState表示工程的完成状态。对于图7中的工程任务P1、1ponentLevel值为2，pleteState值为0，通过这两个属性能够顺利在工程结构树中找到下一个需要实施的任务，具体将在2、5中介绍。
2、4 用SCML描述工程供应链的项目进度计划
另外一个要回答的问题是如何描述工程供应链的项目进度计划。项目进度计划即针对某一个工程结构计划何时开始施工，何时完工。这个可以通过扩充资源的属性来实现，如图8和表2所示。项目进度计划的这些值是工程项目调度的重要衡量指标，施工时根据各工程任务的开始时间和结束时间选择合适的工程任务。
2、5 用SCML判断项目完成情况
构造工程项目的树型结构后，根据树型结构按照一定规律遍历树中每一个项目的完成状态，即可以将工作准确推进到下一个需要开展的任务中。具体情况当判断一个子工程项目的属性pleteState值，如果为1，即表示这个工程项目完成之后，根据工程项目进度计划，寻找这个工程上一级（可通过元素ponentLevel实现）的工程，顺序判断上一级工程其他子工程的完成情况，找到第一个还没有开始的工程子项目，即需要开展的工程子项目。如此循环推进，子项目完成之后，依次搜索工程项目结构树，找到下一个需要施工的工程子项目，直到完成整个工程。
工程承包商制定项目进度计划后向上游提出的预制品需求计划，以及随之预制品的生产等流程类似于以制造商为核心企业的供应链的订单处理流程，模型已经具备了描述这些流程的能力，这里不再赘述。
3 工程供应链建模语言的应用
图9中的大方框表示节点元素，大方框之间的箭头表示联系元素，三角形表示资源元素，矩形表示行为元素，菱形表示规则元素。
图9是用工程供应链建模语言的节点、联系、行为、规则和资源五个基本元素描述工程供应链从工程承包商的工程项目进度计划，到预制品生产商的预制品供应，到原材料供应商的供应，最后到工程承包商的施工的一个基本的完整的工程供应链流程，表明工程供应链建模语言的五个基本元素能够描述工程供应链的拓扑结构和逻辑结构信息。
图9中的红色填充的项目进度计划制定规则、工程项目资源、制定工程项目进度计划行为、工程项目库调度规则和工程项目进度计划是本文重点修改的。如2、3所述，工程项目资源包含有对所属子工程名称的引用，如果是工程结构树的叶结点，即最低级别的可施工的工程结构，则包含工程施工所需的预制品名称及需求量。每个工程项目资源向下引用下一级子工程结构名称，如此递归形成工程结构树，工程项目进度计划就是根据这颗工程结构树来制定。工程项目调度行为在工程调度规则指导下沿着工程结构树，根据工程项目进度计划搜索需要马上开始的工程结构进行施工并向上游提出预制品需求计划。而制定预制品需求计划之后的流程和订单处理流程类似，供应链建模语言已经被证明能够描述这个过程。
带有工程项目结构树属性的工程项目资源，是这个流程的基础，没有工程结构树这幅地图，就无法选择合适的工程进行施工。制定工程项目进度计划行为是项目调度的依据，项目调度规则和项目调度行为根据项目进度计划的开始时间和结束时间，决定哪一项工程应该开始施工。项目调度规则和项目调度行为是推进整个工程进行的动力。正是由于这几个元素的相互作用才使得流程的顺利进行。如果没有这几个元素作为基础，就只能表示一遍施工的流程，无法表示其他子工程运作流程的进行。
4 结束语
本文通过分析工程供应链与以制造商为核心企业的供应链因为最终产品的不同导致流程的不同，提出工程项目概念的表达、工程项目结构分解、工程任务的推进对工程供应链的重要性，然而Chatfield的供应链建模语言并不能描述工程供应链的这些特性，因此在Chatfield的基础上，针对这些特性，修改了它的供应链建模语言的部分定义，新的建模语言能够描述工程供应链的这些信息，同时具有原建模语言基于XML的面向对象和独立于平台的特性。
运用本文的工程供应链描述模型能够描述工程供应链的拓扑结构信息和管理信息帮助决策者更加清晰地了解自己的供应链，加深对工程供应链的理解。通过建立相应的类库以支持各个元素在软件中的实例化和运行，这个模型还能支持供应链建模与仿真分析。
参考文献：
[1] Supply Chain Council、 Supply-chain Operations Reference Model： Overview of SCOR Version 10、0[EB/OL]、 （2012-12-03）[2012-12-10]、 http：//、
[2] Chatfield D、 C、， Harrison T、 P、， Hayya J、 C、 SCML： An information framework to support supply chain modeling[J]、 European Journal of Operational Research， 2009，196（2）：651-660、
[3] 严建援，李凯，张路、 一种基于语法的供应链流程定义元模型[J]、 管理科学学报，2010，13（6）：33-44、
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