建筑公司管理思路(6篇)
时间：2024-05-20
时间：2024-05-20
公司半年工作总结
二*年上半年，我公司在董事会的正确领导下，在各个职能部门的支持下，解放思想，转变观念，与时俱进，围绕“外树形象拓市场，内抓管理提素质，改革机制注活力，降本增效求发展”的方针，进一步深化公司内部改革，积极开拓市场，超额完成了年初制订的各项生产经营目标任务。截止月底，公司上半年已有建筑面积（包括上年接转）㎡，与去年同期相比，增加，其中尚未包括常州河景花园楼的㎡、镇江未开工的㎡和常州新北区罗溪镇拆迁住宅的㎡，竣工面积达㎡，与去年同期相比，增加；竣工产值万元，与去年同期相比，增加。上半年公司荣获××市建筑业“先进施工企业”、××市建筑业“质量管理先进单位”等称号；工程质量创××市“金龙杯”奖项；创××市文明工地项。
回顾上半年，我们认真做好了如下几点工作：
⒈改革了职工工资多少年来，公司职工的工资一直未能加以调整，职工月发工资较低，再加上参加社会劳动保险的职工要扣除本人应交的保险费，职工每月拿到手的工资就更少，根本不能应付日常生活的开支，职工的反映很大。为调动全公司广大职工的劳动积极性，经公司董事会研究决定，以改制为契机，对职工工资进行改革，使得我们职工的工资也按月发放，得到广大职工一致认可；
⒉拓宽了建筑市场在市场经济条件下，建筑企业要生存发展，根本出路就在于开拓市场和占领市场，近年来，建筑市场竞争更加激烈，各施工企业间的相互压价、让利愈演愈烈，这种无序和自相残杀的竞争使公司的生产经营形势面临严峻考验。公司领导及生产部、业务部的同志面对这种形势，审时度势，及时洞察市场发展方向，积极寻找形势变化及发展给公司带来的机遇，他们在确保金坛规模建筑的前提下，努力争取常州、镇江、昆山的规模建筑，公司主要领导亲自跑市场、谈业务，市场任务的承接取得了可喜的成绩，××市中医院综合病房大楼、××市司马坊步行街、××市河景花园楼、常州新北区罗溪镇拆迁房、镇江市天和星城商住楼等都是建筑面积在㎡以上的规模建筑，由此，全公司的生产呈现出一片勃勃生机。
⒊强化了多元经营多元化经营是建筑企业调整经营思路，做大做强的必由之路，公司领导一直倡导此种方式，强调以房屋建筑施工为主的同时，业务范围也拓宽到市政工程、铝塑门窗、建筑装潢、装饰设计、钢结构等方面。××年上半年公司更是出了大手笔，月日，由公司控股投资成立的××市城兴置业有限公司首届股东大会在樱花大酒店隆重召开。这标志着在多元化经营上又迈出了坚实的一步。
⒋加强了安全生产安全生产历来是企业的重中之重，公司各个项目部在安全部的领导下，均能本着“以人为本”的观念抓好安全生产，全面落实安全生产责任制，特别是在“体育馆事件”发生后，在签订的安全生产责任书中，能将安全生产目标任务层层落实，明确项目经理、工地负责人、安全员在安全生产中的责任。对于新招的职工能在三天之内按公司要求进行三级安全教育，能积极组织学习上级和安全生产文件，每天在开工之前进行安全教育、安全交底后再上岗，并做好交底记录。公司安全部也下达了《关于加强施工现场安全防护和创建文明工地工作的若干规定》、《重大安全事故应急救援预案的通知》、《在全公司开展安全月活动和迎接建设系统大检查的通知》等一系列文件，强调了生产服从安全，生产必须安全的准则。
⒌缓解了职工后顾之忧为了公司稳步、健康发展，逐步解决职工养老的后顾之忧，公司于××年和××年分两批为公司干部职工参加了社会养老保险。根据××市政府第号文件精神，结合我公司的实际，公司于月日前进行了第三批职工养老保险，缓解了部分职工的后顾之忧。今后，社会养老保险工作将继续下去，争取有更多职工的后顾之忧得到解决。
摧进了贯标工作目前，许多业主明确要求，参加工程建设的建筑施工企业，必须通过一系列的贯标认证。在许多地区和城市，也把贯标认证作为到本地区投标的必备条件。同时，推行贯标认证，不但可以提高产品质量，获得业主信任，顺应与国际惯例接轨的需要，而且对扩大市场占有率提高企业的经济效益和社会效益具有明显的作用。因此，公司也把贯标认证提上了日程，而且是质量认证体系、环境管理体系、职业安全健康体系三个体系同时进行。公司成立了贯标工作领导小组和工作小组，利用多种形式开展宣传，讲清系列标准的原理，讲清贯标的目的、意义、方法和步骤，使大家认识到贯标工作是企业发展的长久之计，从而更好地规范工作行为。公司专门负责贯标工作的技术质检部印制了大量的关于三个体系的介绍，详细介绍了贯标认证的基本知识和专业术语，人手一册，保证了贯标工作的顺利开展。
⒎开展了部门调研公司于月日起用了大半个月的时间对各项目部（承包体）的生产、经营、管理状况进行了调研。这次活动基本上达到了初定的目的，各项目部（承包体）也能找出自身目前在生产、经营、管理等方面存在的缺陷，并开始了积极的整改，各项目部大都统一了思想，提高了认识，更加注重项目部管理班子建设，更加团结一致，各项管理工作正走向正规化、规范化、制度化。
回顾上半年工作所取得的成绩，我们有如下深刻体会：
——必须坚持在市场竞争中谋生存，求发展。在当前市场经济条件下，公司生存和发展的唯一出路就是把自己定位在市场，在参与市场竞争过程中，不是被动地应付市场，而是要研究市场、了解市场、熟悉市场，占领市场，在提高工程质量和搞好服务上下功夫，在增强竞争能力和市场诚信度上下功夫，正确分析自己的长处和不足，扬长避短、趋利避害，讲究策略，与“狼”共舞，只有这样，才能在“狭缝”中求得生存和发展，争得更多的市场份额。
——必须坚持深化公司内部改革。由于长期受集体体制的影响，公司内部还存在着政令不畅，职责不明，人浮于事。这些矛盾的解决，只有靠进一步深化改革才能从根本上加以转变。必须通过推进内部劳动，人事、分配制度的改革来进一步调动员工的积极性，通过完善定员定薪，实行定岗定员、竞争上岗、末位淘汰、减员增效等方法来增强企业的竞争力。
——必须坚持以市场为导向，调整结构，发展多元经营。在市场经济条件下，企业一业为主，多种经营是一条求得生存发展的必经之路，针对公司现状，要抓好多元化经营，优化产业结构，寻求新的经济增长点，以适应市场变化，适时调整产品结构，只有通过寻求新经济增长点的建立，企业才有旺盛的生命力。
——必须坚持以生产经营为中心，发挥党政工协调一致的整体合力。实践证明，企业的一切工作都要以生产经营为中心，党政工做到思想同心，目标同向，工作同步，紧密配合，协调一致，企业才能在市场竞争中不断发展。
在总结上半年所取得的成绩的同时，我们也必须清醒地看到公司存在的问题和不足，需要认真予以解决：
一是资金运作困难，严重制约公司生产经营的正常开展。当前，市场上工程没有一项不要垫资，工程量越大资金垫付也越大，竣工工程与我们的决算不同步进行，同时工程又被结算环节多送审时间长所牵制，再加上银行贷款紧缩，公司目前的压力非常大，资金缺口达二、三千万元，因此要求我们各项目部要加大收款的力度，加速公司的资金周转，确保公司得以快速运转和健康发展。
二是管理体制、机制还落后于要求，我们的管理体制、机制与市场经济发展的要求相比相差甚远，与其他同行业相比，有着明显的差距和不合理性。去年公司改制后，虽然在一些机构设置和运作机制上进行了一些改革，也取得了一定的效果，但仍需提高，新的激励机制尚未成熟，不能有效地激发广大职工的积极性，使整体素质提高不快。
三是缺乏具有较高素质的管理人才，面对市场竞争和科技进步的压力，公司的管理层中能懂施工、会经营、善管理、能开拓市场、具有高素质的管理人员存在断档现象，并且职工队伍年龄已明显老化。所以在引进人才，用好人才，留住人才等方面是一个长期的重要课题。
四是安全生产仍未得到足够的重视，主要表现在：工程的主体施工阶段安全防护不能及时跟上；塔吊不能完全执行“十不吊”的要求；有些工人尚未有戴安全帽的习惯，特别是在零星小工程施工时对安全生产重视不够；在装饰阶段，特别是多工种交叉施工时，有的工人随意从高空将建筑垃圾抛出；工地上临时用电时而出现的乱接乱拉现象；配套工种有时不服从现场管理，班前安全交底不到位；外包工种难以服从统一管理，安全意识不强。
五是少数项目部管理混乱，成本及费用支出过高，怨天尤人的思想比较严重，经营思路不明确，内部团结欠佳，自由散漫思想抬头，管理民主得不到落实，对项目部的稳定与发展缺乏信心。
针对以上问题和不足，我们需要：
⒈采取有力措施，加强资金催收
继续做好对公司债权、债务的清理，采取一切可以采取的办法，加大对工程款的催收工作，在加大催收力度上，要调动各种因素、力量来做好催收，拓宽催收工作的思路和手段，并对各项目经理和原经办人要落实责任。对新建工程，各项目部要切实负起责任，防止新的工程拖欠款的发生。
⒉推进配套改革，强化竞争机制
按照公司的部署，完成分配制度的改革，实行定岗、定员、定薪，充分调动干部职工的积极性，同时，公司内部要进一步强化管理职能，按市场经济要求进一步科学合理进行机构设置。
⒊实行科技进步，加大人才引进
建筑企业之间的竞争归根结底是人才的竞争、技术的竞争，重视技术、重视人才是我们公司领导的共识。公司要在注重企业壮大的同时，把人才培养放在优先发展的地位，除了自身培养和鼓励职工自学等外，还要根据企业的发展规划，有计划地招收大中专毕业生，做到长流水、不断线，保证企业新陈代谢和发展的需要。同时，在引进人才后，要在用好人才和留住人才方面下大力气。
⒋加强项目经理培训，明确职责分工
创新顶层设计，构建物资管理新格局
中央建筑企业物资管理必须明晰指导思路，科学规划管理路径，加强专业板块建设，构建物资管理新模式，全面提升物资管理水平。坚持专业化运营。目前，中央建筑企业逐步调整产业结构，延伸产业链条，向投融资、设计、施工、运营、物贸、机械制造、监理等综合一体化发展。这要求必须设立专门物贸法人经营实体，定位战略板块，延长内部产业链条，自己业务自己做，发挥央企体制和市场机制作用，实现内部平抑物价降本增效，外部拓展市场打造品牌创效。创新管理机制。中央建筑企业要从领导体制着手，各工程公司、项目部增设专职总物资设备师，并成为领导班子成员，全面负责本单位物资设备管理工作，从领导体制上得到加强。
深化源头控制，升级物资集采平台功能
中央建筑企业要搭建统一的物资招标采购平台，设立物资集中采购中心，对企业所有工程项目各类物资进行集中统一的招标采购。主材、通用材料集采供应。钢材、水泥、混凝土等建筑主材，采取分区域或分批次集采，选定大型优质供应厂商，建立长期合作关系，获取稳定供应渠道。锚杆、声测管、套筒、预埋件等通用材料，由物贸公司作为招标人，按年度用量集中招标,与入围厂家签订采购合同并组织供应。地材建厂自产统供。通过自建地材加工厂，地材由“外采”变为“自产”，由“地方垄断”变为“物贸统供”，从源头做到了保质、保供、控价、锁效，破解地材涨价、成本管控难题，打造了项目创效“新引擎”。小型材料电商采购。各种小型零星材料，发挥“互联网+”作用，与阿里巴巴等采购平手合作，开辟企业“采购专区”，解决以住小型零星材料难以集采、自行采购的问题。成立物贸公司，打造专业管控平台中央建筑企业要完善产业结构，成立物贸公司，发挥专业队伍干专业业务的作用，实现市场主体和内部保障供应两大功能，牢牢把握物资升级管控主动权。发挥市场主体作用。中央建筑企业要将物贸公司定位于市场主体，参与内部市场竞争，倒逼其发育市场资源，培育低成本竞争力，占领扩大内部市场份额，规范物资管控，真正为企业创造更大价值。中铁十六局物贸公司2014年8月成立以来，坚持走市场发展之路，实现了快速发展，2016年新签合同额超过50亿元，产值超过25亿元，助推全集团年物管创利达到产值2%目标实现。增强保障供应能力。中央建筑企业对新上场项目的临时供应，重难点工程的应急供应，以及由于资金、涨价等原因造成的停供、断供问题，由物贸公司直接组织供应，价格比照中标价格进行结算，保证施工有序展开，实现项目整体利益。
发挥品牌优势，培育降本创效新平台
新年好！
新年伊始，我市建筑业大会在此隆重召开，请允许我代表__工程公司的全体员工，向今天来参加会议的各位领导、各位朋友致以新年的问候，预祝大家在新的一年里身体健康、工作愉快、事业兴旺！同时，向所有多年来关心、支持和帮助我公司发展的各位领导、各位朋友表示衷心的感谢！
今天我发言的题目是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力
我们__工程公司是一个具备房屋建筑总承包二级、建筑装饰专业承包二级、金属门窗专业承包二级、起重机械安装三级以及市政工程总承包三级资质的施工企业。20__年底完成了企业产权制度改革。__工程公司的发展，应该说在本市建筑企业当中，改制前就有了一定的基础，但也存在着明显的不足，市场主要局限在本市范围以内。20__年是公司改制后的第一年，如何突破原有的发展格局，创立企业发展的新局面，增强企业的综合竞争能力，这是我们公司改制后所面临的主要问题，也是我们着重需要思考和解决的。经过一年来的探索和拼争，公司生产经营等各个方面均取得了快速发展，全年完成总产值2.1亿元，同比增长16，本市内实现利税717万元，固定资产投资超过450万元，在工程创优方面，创省“扬子杯”奖1项、__市“金龙杯”和镇江市“金山杯”奖3项、省文明工地3项、__市文明工地6项，公司的综合竞争力得到了明显增强。这一业绩的取得，对加快发展__工程公司具有积极的促进作用。总结我们的做法，主要归结于“三个调整”。今天，借此机会向各位领导、各位同仁汇报一下：
一、调整思路，谋求新发展，增强企业的竞争实力
近十多年来，总体看__工程公司在市内市场上占有一定的份额，施工管理、工程质量创优等方面，也积累了一些自身的经验，但经营规模和市场的发展，始终没有明显的突破。根本原因是固守自身原有的经营观念，不愿多冒风险，只求平稳经营，也因为这些，使公司的发展进入了“瓶颈”期。近年来建筑市场的激烈竞争，也使__工程公司面临着生存与发展的挑战。如果不积极就对，就会丧失自己的竞争力，甚至被淘汰出局。改制以来，我们也深深感到：企业要想在市场中立于不败之地，必须加快发展，谋求自身新的竞争优势。为此，我们积极寻求公司发展的对策，确立了新的发展思路，那就是：立足主业，多元发展，提升企业综合竞争能力。围绕这一目标，必须加快实现三个转变：一是经营理念上的转变，进一步解放思想，加大向市外市场拓展的力度；二是在经营方式上的转变，强化传统的土建主业，加大向其他相关、相近产业发展经营的力度；三是在管理方式上的转变，进一步加强基础管理，由粗放型向集约化管理推进。就管理来说，我们已经建立了以质量保证为中心的生产管理体系、以成本管理为核心的经营管理体系和以人为本的人事管理体系，三个方面构成了__工程公司的企业管理体系。公司在进行ISO9001质量体系认证的同时，组织进行了ISO14001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的认证，成为我市为数不多的通过三位一体综合管理体系认证的建筑施工企业。
二、调整布局，加大市外建筑市场的开拓力度，提高市场的占有份额
开拓建筑市场，作为我们建筑企业来说是建筑业生产经营发展的第一要务。__市的建筑队伍越来越多，而建筑市场是有限的，竞争也会愈加激烈，如果仍象以前那样盘踞在本地，就很难得到快速发展。我们按照新的思路，利用企业自身的优势，在立足本地，巩固原有市场的基础上，积极向外、向周边市、县拓展新的建筑市场。在具体做法上，我们着力在进入市场上下功夫，确定了几步走的战略：一是制订市场占据计划，依据企业自身特点和能力，积极应对；二是搞好市场环境分析、注重对计划开发点进行人员结构、经济条件、现有工程项目设施、工程业务发展趋势等诸多方面情况的分析；三是主动调查当地和其他进入该地的施工队伍，掌握竞争对手的情况，以打开工作局面，适时进入市场。20__年我公司在上海、镇江、常州、昆山、江阴等地市场施工面积达15万多平方米，占公司总施工面积的30，取得了初步成效。
三、调整结构，培育新的增长点，打造综合经营的优势
调整经营结构，发展多元化经营是实施产业延伸，应变市场复杂局势，做大、做强企业的重要途径。去年，我公司在继续保持工业与民用建筑主业竞争优势的基础上，积极整合企业建筑资源优势，向房地产、市政工程和装饰装潢等专业施工领域拓展和延伸，并取得了初步的突破。在房地产业方面，投资成立了__市城兴置业有限公司，开发房地产项目。去年开发建设的__市晨风综合市场，工程已近完工，销售状况良好，营业额达20__余万元。市政工程建设20__年度完成产值达1300余万元；装饰装潢工程完成产值1200多万元，专业施工产值已占建筑业总产值的15以上，成为公司发展中的新亮点。
根据年初我公司在本系统签定的目标责任状实施情况，对一年来公司各项工作完成情况进行回顾和总结，现将全年工作实绩和主要做法向局党委做以下汇报：
各项工作完成情况
一、集中力量，分工明确，指定专人，确保市政重点工作进度和质量。
为确保市政工程质量与目标，我公司成立市政工程项目经理部，对施工现场进行全面管理，项目经理1名，测工、实验员、质检员、安全员各1名，施工队长、机械队长各1名，一如既往，有重点、有计划地推进市政重点工程的实施。
市政工程于6月12日开工，10月5日竣工，有效工作日120天，共计完成沥青砼路面16339m2，水泥工路面8930m3。其中：
河北街沥青砼道路，长450m,宽12m，面积5400m2；
民益街沥青砼道路，长775m,宽6m，面积4700m2；
昌盛街沥青砼道路，长136m,宽6.5m，面积885m2；
永吉街沥青砼道路，面积1285m2；
广电路沥青砼道路，长120.3m,宽5.6m，面积674m2；
河岸街沥青砼道路，长233.1m,宽6m，面积1794.3m2；
北仑街水泥砼道路，长325m,宽7m，面积2275m2；
永安街水泥砼道路，长665m,宽7m，面积4670m2；
工会广场沥青车道，面积1601m2；
工会广场水泥砼路面，面积1985m2；
北仑街排水，长326m；
工会广场人行道，面积1052m2；
工会广场绿化带，面积131m2；
县委住宅楼前人行道铺装，面积900m2；
其它修补路面，面积350m2；
二、拓宽建筑市场渠道，积极承揽工程，05年交通领域里各类公路工程施工有新的突破。
在市场经济条件下，建筑企业要生存发展，根本出路在于拓宽市场和占领市场，近年来，建筑市场况争更加激烈，各施工企业间的相互压价，让利愈演愈烈，这种无序竞争使公司的生产经营形式面临严竣的考验，公司董事会审时度势，及时调整市场方向，努力争取到了东老线两侧加宽，工业园区2号路，8号部队水泥砼道路，共计完成建筑面积100000m2。
三、勇于开拓，真抓实干，强化多元化管理。
多元经营是我们建筑企业调整经营思路，做大做强的必由之路，公司一直倡导此种方式，强调以市政和公路工程施工的同时，业务范围拓宽到水泥预制构件和红砖生产销售领域，这同时也标志着公司在多元化经营上迈出了坚实的一步。
南山构件厂完成水泥砼桩3272根，1636m3；
完成水泥砼涵管1797节；
完成路肩块5544块，198m3；
沥青加工厂完成砼沥青搅拌共计1700m2；
砖厂完成红砖1000万块，预计10月末共计完成1250块；
工作措施：
在我们日常生产工作中，管理是重中之重，也是能做好各项施工任务的头等大事。
一、强化企业内部管理
年初我们根据局党委目标责任状，层层落实责任，公司经理与中层领导干部层层签订目标责任状，完善各项规章制度，与公司员工签订合同，强化股份制管理意识。
二、不断加强班子建设，努力发挥班子整体协调功能。
开春施工前对班子领导分工进行必要的调整，班子成员分工明确，同时坚持民主集中制的原则，重大问题由集体研究决定，加强股份制内部监督机制，坚持民主与集中，个体与整体，职务和职责的原则，遇事要和每位班子成员相互配合支持，和谐共事，并要求以经济建设和重点工程建设为中心，努力提高每位班子成员的事业心和责任感。
三、狠抓干部队伍建设，着力提高干部队伍整体素质，注重党性实践，党员先进性教育活动取得了扎实有效的成绩。
根据县委、建设局党委开展保持共产党员先进性教育活动的部署，市政公司党支部集中在上半年开展了“保持共产党员先进性教育活动”，完成了集中学习、个人自学等学习任务，共计完成读书笔记26万字，完成学习心得笔记7.8万字，共征求意见62条，已整改的12条，群众满意测评总人数59人，完成学习课时50小时。
在开展保持共产党员先进性教育活动中，注重党性实践，把开展先时性教育活动与自身的工作实际结合起来是我们市政公司党支部在这次活动中的一大特点、亮点。在开展活动期间，我们党支部开展走访慰问特困户、看望退休职工等活动。积极参加局党委组织的清扫小河两岸拉圾劳动。
通过开展活动，党员的积极性提高了，工作作风有了很大的转变，党员在群众中的形象树立起来了，工作质量也迈上了新台阶。
四、强化安全生产
安全生产历来是企业的重中之重，公司各个项目部在安全科的领导下，本着“以人为本”的观念抓好生产，全面落实安全生产责任制，并在上半年公司各部门中层领导中层层签订安全生产责任状，明确项目经理、工地负责人、安全员在安全生产中的责任，制定出各部门安全生产管理细则，强调了生产服从安全，生产必须安全的准则。
存在的问题和不足：
1、少数干部拼搏进取精神不够，有小进即满的思想。
2、各部门之间协调关系处理不得当，造成个别工程延误工期。
3、员工的整体素质有待进一步提高，特别是少数职工思想不积极，缺乏危机感和紧迫感。
4、管理人员工作力度不够，责任心不强。
2006年工作思路：
2006年以“三个代表”重要思想为指导，积极地履行我们工作职责，加大力度进行市政重点工作建设，逐步理顺企业内部管理，为县域基础设施建设添砖加瓦。
一、全年完成产值900万元；
二、抓好安全生产，实现全年无重大伤亡事故，轻伤控制在3%以内。
三、及时认真地完成上级交给的各项工作任务。
四、继续完善和健全各项规章制度
在新的一年里，我们要继续完善和健全股份制企业的各项规章制度，以更好的适应经济建设大潮。
五、断续完善内部管理
根据2005年的工作经验和教训，我们将继续加强市政建设管理力度，提主全体常员领导干部理论水平和理论修养，提高全体员工业务水平和业务能力。
关键词：施工企业财务战略服务整体战略
A建筑企业集团（以下简称A集团公司）作为一家国有大型建筑安装企业，在十三五规划中，要实现年营业额平稳增长（从700亿元增长到1000亿元以上），并不断提升企业的经营效益，推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展，推动集团公司由建筑承包商向建筑发展商转型，集团公司以此作为企业的整体战略来指导企业的生产经营。A集团公司在十二五期间取得了生产经营的快速增长，取得了一定的规模效益，但也面临了产业结构不合理、转方式调结构成效不突出、融资难度加大，财务人才队伍及财务管控跟不上企业发展节奏等问题。面对上述情况，财务战略作为整体战略中重要的子战略，通过其战略的制定及实施，主动进行融资创新、调整资产结构、优化资本结构等一系列财务管控工作的开展，主动提高财务系统对环境的适应性，大力发挥财务战略的引领作用，以便更好地服务和助力于整体战略的实施。笔者认为，将A集团公司的财务战略服务整体战略的过程作为案例分析具有一定的代表性。
一、财务战略与整体战略的关系
企业财务战略，是指企业基于财务管理的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。
整体战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
财务战略是整体战略的一部分，财务战略是为企业整体战略服务的。财务战略需要根据企业战略中的发展战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益，同时，企业战略需要依靠财务战略来配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长，追求企业价值的最大化。
二、施工企业集团整体战略的确定及变革
以A集团公司为例。A集团公司决定在未来的十年甚至更长的时间内持续地实施产业提升战略，构筑起以建筑业为核心、以延伸业为利润中心的多层次宽领域的产业体系，推动集团公司由建筑承包商向建筑发展服务商转型；并推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展。
（一）推进施工总承包向工程总成承包发展
集团公司将积极推进施工总承包向工程总成承包发展。因为工程总承包模式工期可控、质量可控、成本预算可控，同样也有利于我们建筑企业竞争力和可持续发展能力的提高。
工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。作为一种建设方式，它可以有效的缩短工期、降低成本、减轻业主负担；作为一种发展战略，它要求建筑企业有效整合上下游产业链，提升企业内部管控能力。
（二）推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展
目前，我国的建筑业主要以现场施工的传统生产模式为主，劳动生产率低，而且资源消耗成本相当高，每年建筑业生产过程中所消耗的能源，是全社会总能耗的51.3%。走建筑工业化的道路，达到建筑标准化、构件生产工厂化、住宅部品系列化、现场施工装配化、土建装修一体化、生产经营社会化，相比传统建筑模式可以做到“四节一环保”（节地20%、节材20%、节能70%、节水80%、安全环保）。建筑工业化符合国家的政策和转方式、调结构的战略部署，也有广阔的市场前景。目前，上海、广东、北京、深圳、湖南等地和国内一些有远见的建筑企业已经迈出了步伐，取得了一定的成效。为推进这项工作，A集团公司已进行了可行性研究，形成了研究报告和发展规划，正积极借助西南交通大学的智力支持，走产学研的建筑工业化发展道路，共同推进实施。
三、施工企业集团财务战略作用于企业整体战略的应用研究
A集团公司做出了企业战略层面的策略和指导思想，在企业转型发展并推进整体战略的过程中，离不开财务战略的转型与助力。一方面，必须通过资金筹集策略的实施，为集团公司的生产经营提供了资金保障，以保障整体战略的实施；另一方面，通过人才、管控手段、管控思路的转型，提高财务系统的适应性，构建适应企业发展战略的财务管控新模式。
（1）在A集团公司高速增长初期，实行高速扩张型财务战略。具体做法是：通过广泛的银企合作，在高速扩张的前三年，每年新增融资授信额100亿元以上，同时，在传统借款融资的基础上，进一步加大直接债务融资的比例，合理安排中期票据、短期融资券、定向债等债券的发行，为集团公司的高速发展解决了运营资金不足的困境，为A企业集团生产经营的高速发展提供资金保障。在融资主体方面，集团公司与子公司均开展对外融资业务，在融资过程中，以集团公司融资为主，子公司融资为辅。集团融资约占70%，子公司融资约占30%；在融资对象方面，采取国有商业银行与股份制商业银行相结合，目前，集团公司除与工、农、中、建、交五大国有商业银行合作外，还与浦发、招商、华夏等股份制商业银行合作，目前，集团层面合作的银行近20家，每年的新增授信额度都在100亿元以上；在融资产品的选择方面，以灵活地匹配项目期限为主，长短期相结合，并且直接债务融资与银行借款相结合，目前除银行借款外，还累计通过银行间市场交易商协会成功发行中期票据、非公开定向债务融资工、短期融资、超短期融资券等债券产品近100亿元。
（2）在A集团公司高速转中速发展的过程，实行产融结合策略，推进产业并购，借力金融资本服务，实现集团公司产业提升战略。走产业资本与金融资本的相融合的道路，是集团公司持续发展的最佳途径。就是产业资本与金融资本相结合，以股权关系为纽带，通过参股、控股等形式进行结合与互动，为了共同的发展目标和整体效应，通过双方或多方的渗透及互补，实现组合的优化性、高效性和双向选择性。集团公司经过这几年的快速发展，借助于施工项目的现金流，加大银企合作力度，为并购提供了大量的可操作资金，通过并购，形成了建筑安装、房地产开发、商贸物流、建筑机械制造与销售等多元化实体，保证了集团公司整体发展的良性循环，而只有把集团公司的产业做实做强，发挥自身的产业资本优势，才能更好地借力金融资本服务，实现集团公司的持续稳健发展。
（3）在A集团公司增速进一步回落至平稳增长的过程中，调整财务战略方向，搭建稳健的财务融资平台，实现从高速扩张型向稳健发展型的财务战略过渡。资金流入流出的相对均衡是集团公司持续稳定发展的基础，在集团公司从高速发展转入平稳发展的过程中，持续将快速扩张型的财务战略向稳健发展型财务战略转型，力争实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张，尽可能优化现有资本资金的配置和提高现有资源的使用效率，特别是提高和盘活存量资金，提高资金的使用效益。同时，将融资结构的调整作为向稳健型财务战略转型的基本抓手，且继续在全资子公司中上划60%的税后利润，作为集团总部投资项目（总部基地等）的重要资金来源，力争进一步降低利息负担和财务风险，继续搭建稳健的财务融资平台，全面推行稳健发展型的财务战略。近年来，在国家经济结构调整、房地产资金链条收紧、新开工面积下降的多重压力下，多年来维持建筑业高速增长的重要推力已经缺失，建筑业将告别前几年的高速增长期，进入平稳增长期。由此可见，调整财务战略方向，实现从高速扩张型向稳健发展型的财务战略过渡，搭建稳健的财务融资平台是集团公司未来持续发展的基础和保障。
（4）通过财务转型，提高财务系统的适应性，构建适应企业发展战略的财务管控新模式。
一是人才转型。随着A集团公司的快速发展，现有的财务管理人员已不能满足集团公司发展的需要。一方面，必须大力引进既专长于管理决策又精于财务管控的财务复合型人才；另一方面，通过财务信息化建设，不断提升财务人员的综合素质，更好地服务于集团公司的转型发展。尤其是要以信息化手段作为基础和抓手，进一步打造“橄榄型”结构的财务团队，实现战略财务、业务财务、基础财务三类财务人员的分层次培训和培养。
二是管控手段的转型。传统的财务管控手段在A集团高速发展的过程越来越显滞后和粗放，必须以信息化为手段，推进财务基础工作的精细化管理，提升财务工作的管控能力，实现财务管理、资金管理、投资决策管理工作的事前介入、动态监测、有效分析。A集团公司的做法是，在现在资金管理平台的基础上，统筹规划，分步实施，推进各子公司的财务集中核算系统建设，同时，在集团层面将财务状况分析、资金情况分析、绩效考核指标完成情况分析等进行整合梳理，逐渐形成资金流动、财务核算、财务分析、资金监控、绩效评价一体的财务决策支持系统，不断提高财务基础管理工作水平面，全面提升集团公司的财务管控能力。
三是管控思路的转型。即从集权管理到集中管控与分权管控相结合的财务管控思路的转型。随着集团公司规模的扩张、产业的转型，集团型的财务管控必然面临集权、分权的考虑，在哪些方面实行集中管控、在哪些方面实行分权管理，以及如何实行分权管理，都是财务战略在实施中必须提前谋划的事情。A集团公司作为管理中心、利润中心、培训中心、投融资中心，在财务管控方面，在推行资金集中管理的基础上，集团公司还以财务总监委派作为集中控制、分权管理的推动力，以进一步加强集团公司对所属子公司的资产、资金、成本等财务管理，规范所属企业的财务会计工作，建立健全集团公司财会内部控制机制，有效防范集团公司的经营风险和财务风险，保障国有资产安全与完整，并不断提高经济效益。
四是在财务转型中践行价值创造的理念。追求可持续增值，是企业整体战略持续追求的目标。财务团队作为施工企业经济决策和管理活动的核心团队，施工企业在财务管理过程中，需要立足于市场经济的发展形势，不断调整拓宽企业会计工作的范畴，把价值创造拓宽进入财务管理领域，并在财务转型中践行价值创造的理念，通过企业财务会计分层次向管理会计的转型和提升，为企业的管理决策提供专业的意见，更好地参与到投融资决策、战略并购、税务筹划等财务增值业务中业，促使财务管理工作从价值的管理跨越到价值的创造活动上来，更好地为企业整体战略的实施提供增值服务和智力保障。
四、结论
关键词:代建工程;项目管理;思路创新;
Abstract:ChinaConstructionAgentsystemimplementedrelativelylate,therelevantlawsandpoliciesisnotperfect,betweentheinvestorandtheagenthastheroleisnotclearandthecoordinationdegreeisnothigh,thispaperbrieflyanalyzessomeproblemsofourconstructionprojectmanagementexists,proposedthenewtrainofthoughtsontheconstructionprojectmanagement.
Keywords:ConstructionEngineering;projectmanagement;innovation;
工程代建制就是投资方不直接出面组织施工，而是在很大程度上把建筑工程项目管理的职责交给一家比较专业的项目管理公司，由这家专业的项目管理公司代其行使有关职权，全权负责建筑施工全过程的工程项目组织管理，并且在建筑工程项目建成以后交付给投资者管理的制度。代建制工程的项目管理一般比较专业化与规范化，具有比较强的科学性及针对性，能够很好的指导决策和建设施工。但是从目前的实际情况来看，代建制工程项目管理还存在着很多的问题，因此加强代建工程项目管理思路的探讨，可以更加有效的整合产业资源，有利于加强建筑工程项目的控制。
一、代建工程项目管理存在的问题
1、项目管理覆盖面不广
由于我国的建筑工程代建制起步比较晚，各项法律与制度还不够完善，并且随着建筑工程项目越来越大，涉及到的环节也越来越多，这就对代建单位的项目管理提出了新的要求，但是由于很多代建单位专业化不高，造成了代建工程项目管理的覆盖面不广，在实际的项目管理中不能全面与全过程对代建工程进行管理。
2、代建工程项目管理缺乏经验
与一些发达的国家相比，我国推行代建制的时间还是比较短的，因此也就造成了在代建工程项目管理过程中缺乏一些可以借鉴的一些经验，并且在我国不同地区的代建工程项目管理模式也不尽相同，甚至会存在很大的差异性，这就使代建工程项目管理中的项目管理流程及制度的建设与完善、招标工作的管理、设计单位的管理、施工单位的管理缺乏必要的经验，经常会在实际的管理过程中出现一些大大小小的问题。
3、项目前期工作的风险加大
代建工程的项目管理完全是由专业的项目管理公司来完成的，建筑工程投资者不能详细了解项目管理者在前期管理中的信息，甚至有的一些项目管理公司按着一些其他的目的对建筑项目进行管理，这就有可能使工程总投资增大，不利于建筑工程投资者的利益。
4、代建工程项目管理公司人员素质不高
由于代建制起步晚，行业入门门槛比较低，这也就造成了代建工程项目管理公司人员素质不高，项目管理人员专业知识不强，知识面比较窄，同时代建工程项目管理公司缺少精通经济、法律与管理等方面的复合型管理人才，项目管理人员组织结构不合理，造成了项目管理人员素质不高。甚至有的一些代建工程项目管理单位为了在最大程度上节约代建工程项目管理成本，没有投入与代建工程项目管理相适应的人力资源，在很大程度上不能满足代建工程的项目管理。
二、代建工程项目管理组织实施程序创新
代建工程的项目管理组织实施程序与传统的建筑工程项目管理组织实施程序不同，因此在现代代建工程项目管理中作为代建工程投资方应该首先编制项目建议书，然后委托资质比较高的招标单位按照相关的规定通过具体的招标来确定具备条件的代建工程项目管理公司，然后代建单位对建筑项目进行勘探与设计，接着开始公开招标。同时代建单位必须要按照有关规定，对代建工程项目施工、监理和重要设备材料采购进行公开招标，并严格按照标准对代建工程项目进行管理，并且在项目完成后代建单位必须要在规定的期限内向代建工程投资方办理资产交付手续，在整个过程中代建工程投资方必须要全程监督，保证代建单位项目管理的质量。
三、代建工程项目管理思路创新
1、加强推行工程代建制
由于我国工程代建制起步比较晚，各项制度还不是很完善，因此政府部门必须要加强工程代建制的推行，使代建工程项目管理得到广泛的应用。各有关部门应该积极鼓励并支持有关企业的升级与转型，尽可能使企业向着全资质全过程建筑服务行业的方向发展，积极完善自己，提高自己，使代建工程项目管理更加合理，以吸引更多的企业向代建方向发展。
2、严格代建工程项目管理制度，加强监管
政府部门应该进一步加大推行建筑工程代建项目管理的力度，在最大程度上建立与完善各项制度，尽量使代建工程的项目管理能够做到有章可循，加强代建工程项目管理的监管力度，进而在最大程度上使代建工程的项目管理更加趋向专业化管理，并且能够使代建工程的项目管理有效监督落实到实际管理之中。同时还必须重视代建工程项目管理监管体系的建立，充分发挥工程项目中介审价机构与质检等专业部门的作用，也应该建立相应的监督措施考核项目管理工作的实际情况，建立必要的反馈机制，加强对代建单位管理工作的监督，使代建工程项目管理工作更加透明、廉洁、高效，不断规范代建工程项目管理行为，使工程代建项目管理市场规范化。
3、建立代建工程项目管理经理责任制
在代建工程项目管理中必须要坚持建立项目经理责任制，建立以项目经理为核心的项目管理组织，项目经理在代建工程投资者授权的范围以内对代建工程项目进行组织、计划以及实施等全过程的管理，项目经理在一定程度上有权决定代建工程项目内部具体的分配方案和分配形式，制定一些比较合理的激励措施，但是对于资金回收与使用权力应集中于项目管理公司。代建工程项目管理经理目标就在于最大程度上保证代建工程项目在预算范围内能够保质、保量与按时完成任务，从而实现代建工程项目管理的目标。
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