薪酬管理体系(6篇)
时间：2024-07-05
时间：2024-07-05
关键词：非盈利性医院；薪酬管理；薪酬设计
一、引言
医院按照分类管理分为盈利性医院和非盈利性医院，现在医疗单位之间的竞争日趋激烈。然而，竞争归根到底是人才的竞争，而科学合理的薪酬体系设计是医院进行人力资源管理的重要内容。濮阳市妇幼保健院是一所非盈利性医院，发展速度快，效益好，在管理方面值得借鉴。下面以该单位薪酬管理的实际做法来探索我国非盈利性医院薪酬管理体系设计问题。
二、濮阳市妇幼保健院的薪酬体系设计分析
1.薪酬体系设计原则
(1)公平原则。一是横向公平，即薪酬设计标准、尺度一致；二是向临床一线倾斜，向关键岗位倾斜，向高风险、高技术、贡献大的岗位人员倾斜。
(2)经济性原则。一是随着医院发展，职工待遇不断增加，同时也要保障医院结余的增加，保持医院可持续发展。二是薪酬设计充分体现国家（政府）、单位、个人三方面利益。
(3)激励原则。一是加大对高层次人才的激励机制，针对高层次人次，如学科带头人、技术拔尖人才，实行一人一策，除在薪酬上给予倾斜外，重视辅薪酬和非经济性薪酬的作用，如委以重任、住房补贴、提供进修学习机会等。二是坚持物质激励和精神激励相结合。
(4)以绩效考核为基础原则。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素，逐步建立岗位绩效工资体系，按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。薪酬制度改革与人事制度改革相结合，加强薪酬与绩效的联系，医院的绩效工资分配要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。
2.薪酬设计实施步骤
(1)实行人事制度改革。实行人事制度改革是实现绩效考核、薪酬改革的必备条件，只有转换单位用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，才能真正调动各类人员的积极性、创造性，为此，濮阳市妇幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。
一是实行定员定岗。根据医院的床位数、门诊量、住院人次等数据，核定各科室的岗位及人员数，建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效。二是开展工作分析与工作评价。其中包括编写岗位说明书、制定岗位规范等，对医院内各类岗位的劳动价值进行评价，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。三是推行中层干部竞争上岗。在濮阳市率先对全院所有科室正职、副职、护士长岗位进行公开竞争上岗，按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则，在竞争中制定了“四个不唯”的要求，即不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，只重实绩，只要符合竞聘的基本条件，即可报名参加竞聘。通过竞聘上岗，一批德才兼备的优秀干部脱颖而出，该院中层干部的年龄结构、文化结构、专业结构等都得到了进一步优化。中层干部的平均年龄由43岁降到37岁，6名青年骨干通过竞聘走上了中层岗位，3名副科级干部、2名护士长落聘。四是实行全员聘任。打破原身份，由中层及职工实行双向选择，竞争上岗，通过竞聘，目前该院5名技术骨干享受到低职高聘的待遇，3名副高级职称人员因达不到岗位要求而降为主治医师使用，另有2名职工落聘。五是设定年度工作目标，进行目标管理。建立“以目标任务为导向、以科室分工为基础、以业务工作为载体、以制度机制为保障、以考核奖惩为动力”的目标管理机制，细化指标，明确责任，规范管理，年初通过层层签订综合目标管理责任书、平安医院建设目标责任书等，形成“人人心中有目标，个个肩上有责任”的管理机制，确保各项工作高效运行。
(2)制定完善的绩效考核方案。科学的绩效考核是对职工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。该院制定了《濮阳市妇幼保健院绩效考核标准》，成立了“绩效考核委员会”，下设行政、医疗、护理、总务后勤、财务工作5个考评小组，按照百分制进行考核。在考核中，一是严格按照其工作质量、工作效率、职业道德等进行综合考核；二是分类别与分层次考核：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中对不同类型和不同职级的人员制定不同的考核标准和考核办法，合理地评价各类人才。
(3)绩效工资分配。该院在进行绩效工资分配时坚持按劳分配、优劳优酬、效率优先、兼顾公平的分配原则，体现不同岗位服务效率、服务质量和经济效率的差异性。实行院科两级管理成本核算，以收支节余为基础，结合绩效考核结果，进行绩效工资分配。
三、结语
非盈利性医院薪酬设计是为了激发医院发展的内在活力，充分调动人的工作积极性和创造性，形成充满活力、富有效率的发展局面。医院在进行薪酬体系设计时既要考虑对外竞争性，又要照顾到内在公平性。在进行薪酬大胆改革的同时，要与医院实际情况和国家有关薪酬政策结合起来，正确处理医院积累和消费的关系。只有解放思想，与时俱进，认真落实医院科学发展观，才能保持医院快速健康可持续发展，才能保证医院薪酬设计的科学性和有效性。
参考文献：
关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪
一、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。
二、薪酬计划
薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。
1、搜集并核对相关数据
人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。
2、测算薪酬总额
人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。
3、拟订年度薪酬计划及分配方案
人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。
4、复核方案
人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。
5、审批
人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。
6、实施
审批通过后，人力资源部按方案组织实施。
7、修正企业薪酬计划
年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。
8、调整单位年度薪酬总额
人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。
9、审批年度薪酬总额
年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。
三、薪酬控制
薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。
1、测算薪酬总量
月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。
2、编制报表申报
各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。
3、复核考核指标
企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。
4、审批薪酬总额
人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。
5、拨付资金
企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。
6、薪酬支付
各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。
四、薪酬支付
薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。
1、调整薪资计算系统信息
每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。
2、考勤整理及工作量确认
假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。
人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。
3、录入考勤数据
人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。
4、审核录入后的数据
主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。
5、计算应发薪酬
员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。
6、计算实发薪酬
实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。
7、数据复核
薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。
8、数据传递
经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。
9、薪酬发放
财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。
10、员工签字认可
员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。
11、核对薪酬发放表
财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。
12、存档
财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。
五、易岗易薪
员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。
1、建立易岗易薪台账；
薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。
2、易岗易薪申报；
编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。
3、审批易岗易薪；
人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。
4、更新薪资系统信息；
单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。
5、兑现待遇；
薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。
[论文摘要]薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分之一，直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效更是有着重要影响。本文分析了某集团薪酬管理体系存在的问题，并从企业实际出发，提出一套适合企业的薪酬福利管理体系，以期全面提升集团薪酬管理水平。
一、某集团简介及其薪酬体系现状分析
1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业始创于1986年随着业务不断发展，2000年成立集团公司，为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团现有员工378人。
2集团薪酬管理体系现状分析。目前某集团薪酬管理体系极为不健全缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题笔者进行了问卷调查分析认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(l)分配制度不合理缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低，在行业内及当地均缺乏竞争力。其中，中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性次要因素是分配制度不合理缺乏公平性而73%的普通员工则认为分配制度不合理.缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效，没有和企业的效益挂钩。问卷表明:685%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩认为干多干少干好干坏一个样。
二、某集团薪酬体系优化建议
1薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时，往往从公司战略出发希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系吸纳、维系和激励优秀员工为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1)解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系充分调动员工积极性激励员工。(3)吸引保留有才干的员工以更好地实现各项目标。
2薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬，否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时，应充分依据;(1)市场即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(21业绩即依据员工的绩效高低付酬(3)能力即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位即依据职务对组织的价值与影响而付酬。
3某集团薪酬体系设计原则。公平性原则。根据亚当斯公平理论，人们不仅关心自己所得的绝对值而且更关心自己收入的相对值他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时，就会满腔怨气，从而导致其绩效偏低。因而某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前.应增加其透明性，即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通否则可能会由于对员工宣讲不够，而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解，从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看，集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后要足以支付企业所有员工的薪酬从长期来看集团在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后应有盈余这样才能支撑集团扩大投资获得可持续发展。(5)激励性原则某集团薪酬体系应增强工资的激励性，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性:另外，还应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
关键词：服务企业薪酬管理优化
引言
服务行业的薪酬以及薪酬的管理，直接关系到企业的经营与员工的劳动状况。现有的服务企业人力资源管理中，对薪酬的管理过于简单，薪酬的内涵较为单一。实施良好的薪酬管理，优化薪酬管理的结构和方式，可以促进企业对人才的吸引，促使员工充分发挥主动性和积极性，保证企业可持续发展。本文以汽车服务企业为例，探讨了服务业人力资源薪酬体系的管理与优化。文章首先分析了汽车服务行业薪酬管理的内涵，在此基础上对汽车服务行业薪酬体系设计中存在问题进行了分析，文章最后对我国目前服务业人力资源薪酬体系的优化策略进行了论述。
服务行业薪酬管理的内涵
汽车服务行业的员工薪酬是员工通过向其所在的汽车服务企业提供劳动或劳务等而获得的各种形式的酬劳，其本质是员工在向企业让渡自身的劳动后获得的报酬，这种让渡之后报酬的获得，是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，汽车服务企业获得相应的劳动成果，而员工则根据自身劳动或劳务成果的多少获得相应的报酬，从这个层面来讲，员工薪酬就是劳动或劳务的价值表现。
对于汽车服务行业而言，其薪酬及薪酬管理的内涵，大致有三个方面，首先是为员工提供某种保障，满足其生活需要；其次，薪酬作为一种工作的回报，从而实现员工的工作价值，在实现工作价值的过程中，薪酬成为员工工作水平和能力高下的衡量标准；最后，薪酬不仅仅是员工工作价值的体现，也承担着激励员工积极性，提升员工的创造力等方面的重要作用。
此外，同质汽车服务企业之间薪酬差距拉大，可以使得汽车服务核心人才向能够给他们提供更具有市场竞争性的薪酬福利水平的公司流动。随着汽车后市场不断发展，汽车服务企业之间的同业竞争日趋激烈，薪酬透明度越来越高，使得人才流动率也加大。于是薪酬及薪酬管理也肩负着推动人才流动的重要作用。
服务行业的薪酬管理的构成与存在问题
（一）汽车服务行业员工的薪酬构成
与大多数企业一样，汽车服务企业员工具体薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、相关福利和股权等项目构成。
1.基本工资与绩效工资。工资类型包括基本工资和绩效工资等，其中绩效工资也可划分为成就工资、激励工资以及加班工资等。
2.奖金。奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。
3.津贴与补贴。津贴是补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及额外生活费用支出的工资补充或补偿形式，例如：高温津贴、保健津贴和医疗卫生津贴等。补贴是指与员工生活紧密相关的货币补偿，例如：交通补贴、住房补贴和生育补贴等。
4.福利。福利通常表现为全员福利、特种福利和特困福利三种形式。员工福利属于劳动报酬范畴，但不同于工资。
5.股权。将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为股东。股权不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利。
（二）汽车服务行业薪酬体系的设计
薪酬是员工向汽车服务企业提供劳动或劳务而获得的劳动报酬，这种劳动报酬可以是货币形态的，也可以是实物甚至非实物形态的。
公平与竞争的动态平衡，是薪酬设计的要点。在企业内部，建立相对公平的薪酬体系，而对于企业之间，建立具有竞争力的薪酬体系，是目前国内许多汽车服务企业面临激烈同业竞争的情况下做出的必然选择。汽车服务行业的现代薪酬体系的设计要从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳，除了静态工资、激励工资、各种福利外，还有员工相应的股权效益-股份期权、年薪制，甚至还包括人性化的汽车服务企业文化、良好的工作环境、发展的机会等。
汽车服务企业薪酬体系的设计流程，主要包括职序职级设计与评定、薪酬结构与薪酬水平确定以及各职序初步薪酬方案确定三个方面。例如，根据岗位所要求的技能和工作复杂程度确立岗位职级，各岗位职级之间存在着薪酬和人员发展的差异；根据本公司的相关制度，参照同质公司及人才对企业的薪酬预期，确立汽车服务企业各岗位的薪酬结构和薪酬水平及薪酬浮动。由此，即可以设计出符合本企业的员工薪酬体系。
（三）现有汽车服务企业薪酬管理存在的问题
随着汽车服务企业的增加及人才流动的加速，现有汽车服务企业薪酬管理上呈现出一系列的问题：
薪酬已不能全面的体现员工在企业中的实际价值。以武汉市汽车一、二类汽车维修企业及汽车销售企业为例，其薪酬制度对几乎所有员工均按照简单的学历、职称、工作年限等来划分。这种划分方式事实上不能体现工作能力的差异，在汽车维修企业中，大量存在学历较低但经验丰富的维修技师，按照此类原则实施薪酬制度，往往造成这些维修技师工资起点较低，不能真正体现以能力为本位、相对公平的薪酬体系。
员工薪酬水平与实际人才市场的期望存在差距。武汉市汽车服务企业，尤其是汽车维修企业中，大量属于“小而散”的企业性质，员工工资相对于大型汽车维修企业而言，存在着明显的差距。不仅如此，部分中小型汽车维修企业没有形成科学的人才发展观念，员工工资的增加也没有完整的递增体系，从而造成大量具备一定学历、经验的人才难以长时间工作，加剧汽车服务人员的人才流动。
绩效工资没有发挥应有的激励作用。长期以来，汽车服务企业绩效工资没有统一的标准。在汽车销售企业中，过于关注销售量而忽视员工的实际付出；在汽车维修企业中，过于关注汽车维修效益而忽视维修的难度和耗时，这些问题都影响员工的积极性。虽然，一些中等规模以上的汽车服务企业中普遍增加了考核项目，重新确定了各考核项目的权值。但是，这些考核项目采用了一些非量化的定性指标，无法有效的确定考评结果，导致无法体现岗位之间或员工之间的差异，甚至将考评流于形式。
企业薪酬管理的优化
薪酬管理与改善是指通过调节薪酬冲突、调整薪酬水平、评估薪酬模式，不断提高薪酬管理水平和薪酬系统的合理性。薪酬管理的根本目的是留住那些企业需要的人，让这些人为企业目标的实现做出最大的贡献。而科学、合理的薪酬模式则可以保证工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引高素质人才，并使公司与员工结成利益的共同体，促进企业向着既定的目标发展。
薪酬管理其实分为两个方面。一方面，薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。另一方面，薪酬管理也是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配等持续而系统的组织管理过程。
薪酬管理的优化在于突破过去传统的以薪金发放等简单工作，而采用薪酬政策的沟通管理、新进人员的薪酬曲线设计、薪酬冲突管理和薪酬标准的差异管理等新内容。
（一）薪酬政策的沟通管理
薪酬沟通的目的在于向员工传达基本的薪酬政策。薪酬政策沟通的基本内容，如表1所示。
长期以来，许多汽车服务企业对于绩效工资或奖金发放，都集中在本企业财年的最后时期，这种方式不仅仅造成薪酬政策的沟通由于过于集中而流于形式，沟通质量下降。也使员工的关注期仅仅限于财年结束的有限几天，不利于全年度予以员工激励。为此，汽车服务企业可采取标准化和书面化的形式，告知相关人员一定时期内的、多段时期内累积的业绩和对于的目标；另外，相关管理者与员工的薪酬沟通应随时和动态的进行，便于让员工能及时的知晓自身的业绩评价、奖金情况以及职业发展等。
（二）薪酬冲突的管理
在汽车服务企业中，新老员工的薪酬冲突是在人力资源管理方面经常遇到的问题，对此，企业可以从这些方面进行管理与控制：调整企业的薪酬政策，坚持同工同酬；工资保密；参考企业发展对岗位价值要求的变化，使岗位的价值体系与企业的发展阶段相一致；动态调整薪酬模式，包括企业整体薪酬水平的调整和针对个别人员的薪酬调整；设计多样化的薪酬结构；对老员工采取一些稳定性强的福利和津贴，对新员工可以更多地采取激励性强的绩效奖金；实行人才管理，对员工进行选择和分类，并在薪酬回报上有所体现；对员工进行思想引导，帮助员工避免片面地比较年龄、学历、专业、岗位和工资数额。
（三）薪酬标准的差异管理
企业关心低成本与高效益，员工则更关心薪金的高低。现代汽车服务企业需要既满足企业的正常运转，又激发员工的工作热情。因此在薪酬标准的管理上，应适度的实行差异化的管理，即：确定合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致；依据绩效确定薪酬水平；加强沟通机制建设；提供学习与发展的机会，注重员工的职业规划和个人发展。
（四）薪酬模式的改善
长期以来，汽车服务企业均实行的是货币化的薪酬模式，为此，这些企业应综合考虑整体薪酬项目的内容，除去直接或间接的货币薪酬，还应该大幅增加非货币薪酬的成分。例如实施动态的福利计划，让优秀的员工除了享受高工资之外，也能享受到高福利。此外为员工提供全面的社会保障、提供符合其发展的培训计划等，都可以从心理上激发员工的竞争意识和进取心，吸引和保留住优秀人才。
结论
本文首先对汽车服务行业薪酬管理的内涵进行了阐释，在此基础上，分析了薪酬管理的构成与目前实施中存在的问题，这些问题包括现有的汽车服务行业薪酬体系不能体现从业人员的实际价值，阻碍了人员的正常和有序的流动，更加不能发挥薪酬体系对员工的激励作用，这些问题的存在严重制约着服务行业从业人员主观能动性的发挥，进而阻碍了行业的可持续发展。
有鉴于此，本文提出，应该从加强薪酬政策的沟通管理，解决薪酬冲突管理，完善薪酬体系的差异管理和改善现有的薪酬模式入手，优化现有的汽车服务人员薪酬管理。同时，不仅在于汽车服务行业，包括广大服务行业都可以从中得到有益启示，用于本行业的薪酬体系的管理优化，进而促进行业人力资源体系的健康有序发展。
参考文献：
1.傅红梅，王岩.引爆员工潜能：人力资源管理技巧与案例.中国经济出版社，2002
2.徐斌.薪酬福利设计与管理.人民邮电出版社，2007
薪酬是企业必须要付出的人力成本，是激发员工积极性及工作动机的重要因素，根据调查发现，富阳民营企业中对目前薪酬整体情况较为满意的员工仅占不到15%，将近一半的员工表现出对薪酬较为不满甚至非常不满。另外，通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现，薪酬待遇都居于榜首，说明其仍然是企业员工的首要关注点，同时体现了员工对薪酬满意度在满足员工需求、调动员工积极性方面的重要程度，从一个侧面也反映了员工对目前待遇的满意程度，在一定程度上说明员工认为当前的薪酬水平不高，还有提升的空间。具体而言，许多民营企业存在薪酬内部公平性、职位晋升、薪酬调整等方面的问题。笔者以A公司为例对上述薪酬管理方面存在的共性问题进行了深入调查和具体分析:
1.1薪酬制度没有根据岗位价值来设计，损害了薪酬制度的内部公平性
通过资料收集以及与不同层级员工的访谈发现:(1)对公司发展价值不一样的岗位工资水平位居同一层级；(2)同岗位的员工无论对公司贡献和价值大小、能力水平高低，只要同岗同级，薪酬就是同等的；(3)不同职务层级之间级差相对较不合理，从而引起员工攀关系，一味追求“加官进薪”，而不追求工作业绩的提升，这些矛盾的存在极大地损害了薪酬制度的内部公平性，难以为组织的经营管理的进一步发展服务。
1.2职务层级晋升作为员工薪酬晋升的唯一通道，在一定程度上影响了员工工作积极性
A公司薪酬的晋升通道单一，晋升行政职务是员工薪酬晋升的唯一渠道，晋升难度大，制度规范性不强。通过对员工工作目的的调查发现，近一半的员工表示工作目的是为了职务晋升，表明了在现有薪酬晋升单一通道体制下，职务晋升对员工个人前途，个人待遇的提升起着决定作用。但由于职务的数量限制，导致薪酬的晋升通道单一，致使一部分优秀的员工因薪酬上升前景不满意，难以调动员工的工作积极性，最终出现了有一部分核心员工流失的现象。
1.3薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑，缺乏薪酬与绩效挂钩，难以发挥激励功能
通过调查发现，A公司多数人员薪酬与工作绩效关系不大，人员的薪酬基本实行固定年薪制度，签订劳动合同后，工作业绩的好坏基本上对薪酬影响不大，这也就形成了“平均主义”、“大锅饭”的工资特点，进而导致员工形成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误业绩观，长此以往将极大降低公司员工的整体工作能力和业务水平，影响员工的个人发展成长。
2构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系
薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”，用得好，它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用；若使用不当，则可能为企业带来一定的人力资源危机。所以，建立科学、系统、全新的薪酬管理制度，在现代化的信息时代对企业而言是非常重要的，它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。A公司着手构建的基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系主要做法如下。
2.1采用综合分析法、确定企业薪酬水平
企业薪酬水平涉及总量和人均两个方面。总量是看工资总额在总成本中的比重大小，人均是看额度的高低。确定企业薪酬水平一方面要着眼于对人力资源的吸引力，保持薪酬的竞争力，另一方面要考虑企业的实际承受力，要达到二者之间的平衡统一。(1)本地区上年度的平均工资水平及近年来增长速度。(2)同行业企业的上年度工资水平。(3)企业上年度实际发生的工资水平。(4)企业本年度生产经营总目标及全面经营预算。
2.2统筹评定、构建薪酬体系
(1)开展岗位评价、定岗定级。企业抽调相关专业人员组成岗位评价小组，对现有全部岗位进行评价。(2)定档。了建立较强激励性的薪酬模式，采用行政和技术双轨制晋升机制的宽幅薪酬模式。宽幅式是在岗位价值评估的基础上，以年薪(工资)为主的薪酬模式，将公司全体员工的年薪(工资)按级别分为不同的等级，按“同级不同档”的原则，将每个等级分为13档，每档根据不同的职级采取不同的档差。(3)规范操作、定员定薪。据企业经营管理需要，在已分类确定总岗数的基础上，由企业统一组织按照“科学合理、适度从紧”的原则确定各岗位定员。在定员中，以人事布局合理、发挥潜能有效为目标，对人力资源作重新分配。(4)运用补贴对特殊人员进行调节。适应公司发展的需要，选拔优秀管理人员、核心技术人员，理顺职级的公平性和一致性，同时体现不同行业之间的薪资标准，结合企业的实际状况，企业在基本年薪下设了补贴制度。
2.3建立管理人员和后勤辅助人员的考评计酬体系
管理人员和后勤辅助人员历来是企业考核的一个难点，A公司根据企业实际构建管理部门和后勤部门的考评计酬体系，构建全面绩效评价体系时，绩效指标的分解遵循自上而下逐级分解、共同协商的原则，即将组织战略目标任务分解至各部门，再由各部门分解至员工。考评指标的制定引入“平衡计分卡”和“KPI”理念，即从公司发展的社会效益和经济效益目标出发，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个指标维度选取公司各部门的年度KPI，进而分解到各员工的月度目标计划。
3结语
【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理
一、岗位绩效薪酬的基本概述
1.岗位绩效薪酬的含义
所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。
2.岗位绩效薪酬的实施
第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。
第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。
第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。
第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1―1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。
二、岗位绩效薪资创新发展的对策
1.岗位绩效薪资需遵循的原则
从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。
2.提高管理水平
从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。
3.做好各项配套改革措施
要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。
4.做好绩效管理机制
笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。
三、结语
综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。
参考文献：
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[2]贺伟，龙立荣.薪酬体系框架与考核方式对个人绩效薪酬选择的影响[J].心理学报，2011，10：1198-1210.
[3]袁鲜艳，王济源.疾病预防控制机构绩效考核管理体系的建立和实践探讨[J].疾病预防控制通报，2011，06：67-69.
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