动态成本控制(6篇)

动态成本控制篇1

（平顶山市睿诚建设工程咨询有限公司河南平顶山467000）

摘要：工程项目的进度、成本和质量控制构成建设工程控制的三大目标系统。在工程项目的整个寿命周期，这三大目标是相互影响、相互矛盾且不可分割的统一体。施工企业是先定价后生产产品，销售和生产同时进行的。为更好地对三大目标进行科学控制，建立施工阶段成本控制模型，在保证质量和进度目标的前提下，通过严格控制成本支出等途径，以获取项目整体效益为目的，降低工程建造成本，实现施工企业利益最大化。

关键词：动态目标系统；建筑工程；成本控制

中图分类号：F426.9文献标识码：Adoi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．15．018

收稿日期：2015－06－29

0前言

目前，国内外建筑市场的竞争日益激烈，为获得竞争优势，施工企业需要建立完善的动态成本控制体系，以对企业施工成本管理状况作出评估，使建筑企业经营者发现施工项目管理中的薄弱环节，适时地采取调整措施，从而使工程施工成本得到有效控制，实现项目的经济效益目标。

国内外项目管理的许多专家学者已对成本管理的相关理论与实践问题进行了大量的研究，迄今已取得了明显的进展和成果。然而，很多的研究主要集中在国家的宏观和中观建设领域，而施工企业成本管理问题微观领域研究较少。

1工程项目成本、进度、质量三大控制目标关系

工程项目的最理想的情况是工期最短、成本最低、质量最高。但这在实际建设项目实施中很难实现。由于项目的三大指标组成的目标系统，是一个相互制约、相互影响的统一体，所以其中任何一个目标的变化，都势必引起另外两个目标的变化，同时受其影响和制约。三指标变化的关系如图1所示。

由图1可以看出，一个质量要求很高的项目，必定要在工期和成本上进行优化，形成质量倾斜型目标系统；如果要求工期最短，则成本和质量上势必有所牺牲，形成工期倾斜型目标系统；如果造价压得最低，则在工期和质量上就不可能达到最佳，形成成本倾斜型目标系统。所以只有同时考虑成本、进度、质量，控制各种因素，才能成功地管理建筑项目目标系统，有效控制三大指标系统。工程实践中，管理人员一般要先确定一个或两个控制目标后，再考虑其他的因素。

在工程实践中，人们往往采用网络计划优化方法，只对工程的进度目标和成本目标进行分析和优化，很少由相关的模型涉及项目质量目标的量化分析，这使三大目标系统控制就难于达到完全平衡的稳定状态。本文提出建立进度、成本和质量的集成控制模型，将质量目标定性分析转化为定量分析，综合考虑项目进度、成本和质量三方面的因素，对三指标的变化进行实时监控，这对于施工企业项目成本控制活动具有实际的应用价值。

2工程项目实施阶段成本控制模型的建立

为建立三大目标系统的成本控制数学模型，首先提出一个定义和两个假设。

定义：整个工程的质量Q是通过各个单项工作的质量加权平均得出。

假设1：项目中任何一个工作的实际成本与实施时间成反比关系。即工作的持续时间越长，工作的成本越低。

假设2：工程项目中任何一项工作的实际质量与实施时间成正比关系。即工作的持续时间越短，工作的质量越差。

由关键线路法可以知道，整个工程的工期可由各关键线路上的各项工作持续时间累加得到；成本可由各项工作的成本费用累加得到；质量可由各项工作质量加权平均得到。

为建立工程进度、成本和质量控制模型，下面引入与本模型有关的符号含义：①M：网络计划中节点的数量，它表示一项工作的开始或结束；②N：工作的数目；Ei：工作i的最早开始时间；ti：工作i的实际持续时间；③tiN：工作i的正常持续时间；tiC：工作i的最短持续时间；（tiN≥tiC＞0）；④ci：工作i的实际成本；ciN：工作i的正常成本；⑤cic：工作i的最高成本（cic≥ciN＞0）；⑥qi：工作i的实际质量；qiN：工作i的正常质量；⑦qiC：工作i的最劣质量（qIN≥qiC＞0）；⑧T0：工程要求的最长工期；C0：工作成本费用的上限；⑨Q0：工作总体质量的下限；ωi：工作i的质量相对与整个工程项目质量的权重。

由单代号网络图的绘制、计算及上述假设，可以得到以下约束，即：①工程的开始时间设为0，即E1＝0；②对于任何一项工作有Ei＋ti≤Ej；③每项工作的实际持续时间介于该项工作的正常持续时间和最短持续时间之间，即tiN≥ti≥tiC＞0。

整个工程的最终完成时间与最终工作的发生时间是一致的，所以有：

TF＝EM

由假设1可知，任何一项工作的工作成本与其持续时间成反比关系，因此可以得到工作i的工期与费用的斜率为：

则工作i的实际完成成本为：

根据关键线路法（CPM）可得到整个工程的总成本：

式（1）即为工期和质量约束条件下的成本费用模型。

工程总承包价格一定，只有降低成本才能增加利润。但是，成本的降低也不能无限进行下去，要受到工期和质量的约束。因而可以建立工期和质量约束条件下的工程成本费用模型。即目标函数：

本文所得到的线型规划模型，计算求解简单方便，项目管理者能够结合工程的实际情况，解决工程项目进度、成本和质量控制系统中出现的问题。同时，可根据计算结构及有关图形，合理制定项目进度、成本、质量三大控制目标值，使项目施工成本得到有效的控制。

在工程成本超支的情况下，工程成本费用最小化则成为工程项目的主要任务，此时的模型就成为主要的优化控制模型。式（1）模型和式（2）模型都是可以限定在一定的质量水平下综合考虑，项目的不同质量水平可以作为一个相关的参数来考虑。在加速施工情况下，项目的管理者一般不愿意为了提高工程的质量水平而增加工程的成本费用或拖延工程工期，尽管模型简单易行，但在实际应用时也受到了一定的限制。

3结语

本文对项目成本构成要素、项目成本控制目标，以及目标与影响因素之间的相关性、整体性及动态过程进行成本控制方法的探讨，以项目成本控制过程的计划成本为核心，以三大目标实现为目的，以计划工期为终点作为各成本要素和影响因素的表现形式，建立工程项目实施过程中的成本控制方法体系，实现施工企业在日常成本控制中的检查、分析偏差原因、提供准确的计算方法和全面控制措施，并为深入研究施工企业项目成本控制理论和控制方法提供参考。

参考文献

1成虎．工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版社，2004

2孙三友．建筑工程施工成本管理体系［M］．北京：中国建筑工业出版社，2002

3全国一级建造师执业资格考试用书．建设工程项目管理［M］．北京：中国建筑工业出版社，2014

动态成本控制篇2

关键词：建筑工程；造价动态管理；控制

近年来，建筑行业发展越来越快，而且建筑企业间的竞争越来越大，为了提高企业的核心竞争力，企业管理人员必须做好工程造价的动态管理工作，要采取有效的措施降低工程造价，这样才能提高建筑工程的经济效益。建筑工程造价动态管理是未来工程造价发展的主要方向，动态管理可以结合工程实际进度，对工程造价方案进行改进与调整，可以针对建筑工程当前存在的问题找到最佳的处理措施。下面笔者结合自身经验，对造价动态管理以及控制的措施进行简单的介绍。

1建筑工程造价动态管理的现状

工程造价管理是一项重要的工作，做好这项工作可以实现成本控制，可以提高投资的回报率。在现代建筑工程中，工程造价是衡量企业成本控制水平的重要指标，工程造价管理的水平影响企业的竞争力，随着市场经济环境的不断变化，企业必须通过控制成本提高自身竞争力，这样才能增加企业的经济效益。动态工程造价管理是一项新兴的管理制度，其在现代建筑工程中应用比较多，而且收到了良好的效果，可以在建筑施工的不同阶段，对工程造价方案进行调整。动态工程造价管理可以合理处理施工质量、工期以及造价的关系，可以提高成本控制的水平以及效果。我国相关研究者对工程造价动态管理的研究比较晚，而且研究成果并不多，使得这项管理措施缺乏可参考与借鉴的经验，还处于不断摸索的阶段。这也使得建筑企业在应用造价动态管理制度时，存在着较多的不足，影响了管理与控制的效果。针对这一现状，建筑企业的管理者在应用造价动态管理措施时，一定要多总结经验。

2建筑工程造价动态管理与控制

2.1正确认识造价动态管理的重要作用

在很多建筑企业中，受传统造价管理方式的影响比较大，传统建筑工程采用的是粗放型管理模式，所以，在应用造价动态管理制度时，会受到传统思想的约束，而且缺乏对造价动态管理工作的正确认识。受到传统粗放型管理模式的影响，建筑工程造价动态管理模式可能无法发挥出最大的效用价值，不利于控制工程的造价以及成本。建筑企业在应用造价动态管理制度时，一定要结合工程施工现状以及工程进度，对不同施工阶段的工程造价进行合理的管理，这样才能保证建筑工程的经济效益达到最大化。

2.2建立完善的造价动态管理体系

建立完善的造价动态管理体系，是贯彻与落实动态工程造价管理理论的有效措施，也是提高企业经济效益的重要手段，企业的管理者一定要构建并完善这项管理体系，还要做好资源配置工作以及协调工作，实现资源的合理利用，提高资源的利用率。只有做好人员的调整工作，才能保证人力资源利用的最大化，才能降低造价成本，从而达到工程造价合理利用以及管理的目的。

2.3做好工程造价动态管理的控制工作

建筑工程造价会受到较多因素的影响，为了提高造价动态管理的效用，一定要结合影响造价动态管理效用的不同原因，找到有效地解决措施。为了有效地开展工作，工程造价管理，实施项目成本管理的终极目标。现代建筑施工企业应着眼于工程造价的动态管理特性的材料，人工，时间奖金及其他因素的影响，相应的动态管理，实现了动态工程造价管理，工程成本和实际成本控制，以实现最终目标的目的。建筑施工企业应编制项目成本的过程中，建筑材料价格及购买材料价差动态处理。准备阶段的成本，进一步了解材料价格。在相同的时间模式，不同时期的材料价格的情况制定相应的系数和调整的息差。配额的材料消耗来补充，价格补偿动态管理模式建筑材料和价格的有效控制。

在现代市场经济条件下，价格的变化将导致人工成本差异出现。作为项目成本的主要组成部分，产生人为的差异，将直接影响项目的总成本。为了实现工程造价的动态管理，建筑施工企业应根据市场价格和行业的工资情况制定相应的管理方法，人工成本差异，价格变动对人工成本的影响等科学的调整。在不同的情况下，对施工过程中的过渡性调整，以避免工资调整对工程造价的影响工程建设的影响，避免工资情况。在动态工程造价实行动态管理，民用工程中的重要内容之一。在编制项目成本的过程中应注意的工程量计算和实际工程量的差异。同时在项目成本管理和实施的实际情况，相应的动态调整，根据实际情况进行的成本指导。

3针对工程设计变更进行动态造价管理

在影响建筑工程造价实施的因素中，工程设计变更是影响较大的因素之一。在现代建筑工程施工过程中，设计修改与变更是不可避免的。而这一动态因素对工程造价有着重要的影响。为了实现科学的工程造价管理、实现工程造价对施工成本控制的指导意义，现代建筑工程施工企业应针对设计修改与变更进行工程造价的调整。通过动态的、以设计变更为基础的早就爱调整实现科学的造价控制与管理，促进企业造价管理水平的提高、促进造价管理工作的开展。动态管理的意义在于时刻关注市场的动向，并以此为契机实现造价控制的动态变化，确保保质保量完成工程的同时，做到最大程度造价控制。工程项目竣工后，要严把工程结算关，注意搜集整理好结算资料，要认真审核工程量和套价取费。工程造价中材料价格是一个重要的动态因素，据测算，建筑工程材料费占工程造价的约65%，其中材料价差（本地材料预算价对比定额材料预算价）占工程造价的12%左右。因此，认真确定材料价格和正确处理好材料价差的调整问题，对合理确定工程造价具有十分重要的意义。

结束语

造价动态管理是建筑工程施工中一项重要的工作，也是降低施工成本，提高建筑工程经济效益的有效措施。在当前市场经济环境下，建筑企业间的竞争越来越激烈，为了提高自身的竞争力，企业管理人员必须在保证施工质量的前提下，降低施工成本，实现造价的动态管理，针对工程的不同施工阶段，对影响施工成本的原因进行分析与改善，这样才能保证企业在竞争激烈的市场环境中稳占一席之地。本文对提高建筑工程造价动态管理以及控制水平的措施进行了介绍，希望对建筑企业管理者提供一定帮助。

参考文献

[1]钱福利.关于建筑施工企业工程造价管理的研究[J].现代经济信息，2011（8）.

[2]黄海琨.浅析建筑施工企业项目成本的动态管理[J].经济师，2010（2）.

动态成本控制篇3

关键词：工程项目；责任成本；管理；动态控制

1工程项目的责任成本管理

1.1责任成本管理的概念

责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

1.2责任成本的确定和划分

确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。

1.2.1主要责任成本的确定

(1)人工费的确定

工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。wWW.133229.cOm工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据劳动定额计算出人工费，经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。

(2)材料费的确定

在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制，根据经验测算，按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别，控制和管理好此项费用尚有节余。

(3)质量成本的确定

质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程，它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域，将质量成本控制目标层层分解，实行归口分级控制，落实控制计划，结合具体情况，制订措施，实施控制。

(4)机械费的确定

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，应指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；提高现场设备利用率；监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

1.2.2责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：

（1）项目组织各职能部门的责任成本

a.施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

b.材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。

c.机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

d.质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。

e.财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。

（2）施工队的责任成本

施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。

（3）施工班组的责任成本

施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。

2责任成本管理的动态控制

工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。

2.1科学测定工程成本

工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。

2.2进行成本核算，及时反映责任成本控制情况

成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平；另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。

根据实际完成施工情况，计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消；对完成定额假象（即未完成工程全部工序）的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算；对已完工未报的项目（列有责任成本或追加成本）进行增列，防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。

根据设计图纸或修改设计图纸数量，技术部门审核完工工程数量，不得因实际施工数量（除封底砼外）而改变设计数量，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定。

根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。

2.3认真做好工程索赔工作

随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展，利润呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的累积工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款等方式，及时整理出一套索赔凭证资料，并及时报监理工程师审批。

2.4建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核

工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。

参考文献

动态成本控制篇4

关键词：成本控制；目标成本

Abstract:basicideasforcostmanagementofrealestateprojectstudyincludestwobasicelements:oneistheclearcostcontrolofrealestateprojects,proposedguidelines,IIisareasonabledeterminationoftheobjectivesoftheprojectcosts,andestablishandimprovethedynamiccostcontrolmeasures.Belowthesetwoareasaddressed.

Keyword：CostControl；projectcosts

中图分类号：F40文献标识码：文章编号：

一、成本控制指导思想。

（一）为有效地控制项目成本，应当建立如下的成本控制思路：

1.限额设计

限额设计是以项目可行性研究报告的批复所确定的建设规模、建设内容、建设标准为依据，在限额范围内进行工程设计，以提高投资的经济效益。设计过程中要贯彻执行限额设计，按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于方案设计，初步设计直到施工图设计的各个阶段，形成纵向控制；各设计阶段，按各专业进行投资分解，分块限额，具体分配到单元和专业，形成横向控制；纵向控制和横向控制相结合最大限度的发挥限额设计的作用。

2.优化设计

从设计理念、结构布局、功能需求及建筑冷热源，空间形态及景观层次、交通组织（人流、车流、物流、出入口设置、道路）、日照分析、消防设计、能源基础设施配套设计、设计规划指标的利用等方面审查优化规划设计方案。力求在满足规划指标要求的前提下，使设计满足项目策划或功能的要求，以实现项目总体投资收益目标和项目社会效益。

3.“事前、事中、事后”控制相结合的思路

(1)“事前”：在投资发生前的控制（以前期设计阶段为主）。

(2)“事中”：在投资发生过程中的控制（以招投标、合同签订阶段为主）。

(3)“事后”：在投资发生后的控制（建设施工、项目竣工决算阶段为主）。

4.建立“动态的、全方位的、全过程的”控制思路

(1)“动态的”：是在节点控制（如估算、概算、预算、结算）的基础上，进行连续的控制，并对控制目标进行完善、补充和修正。

(2)“全方位的”：是对各工种、各子项的全局控制。

(3)“全过程的”：在确定的控制目标下，进行全责任、全人员、全过程的控制。

（二）在建立了成本控制基本思路的基础上，设立正确有效的控制环节与方法是极为重要的。

项目的全过程成本管理将从以下方面作为重点并实施：

1.项目前期阶段的成本计划是项目成本控制的纲领

在项目前期阶段所做的成本计划工作决不是传统意义上的“估算”或“概算”的模板，它是随着项目设计的不断深入，项目要求的不断调整而逐步细化的并起到项目成本控制统一的纲领性文件。

编制的成本计划不仅仅是对图纸（方案图纸、扩初图纸）作的估算或概算，还起到优化设计与控制设计的作用，该成本计划是不断处在动态的调整与更新状态中，即随“方案设计（多个）”“初步成本计划”“从经济角度优化设计”“成本计划”“优化调整设计”“详细成本计划”……“确定了的成本计划“。随着这一过程不断深入，进行动态调整后，最终确定一个项目的总投资目标成本。

2.项目承发包阶段的施工合同是项目成本控制的基础

建设项目的建设成本是由承发包合同来确定的，在这一阶段，主要控制以下几个关键环节：

(1)制订适合具体项目的投标模式以及相关的合同形式。

(2)按项目的特点及实际情况编制招标文件及承包合同文件。

(3)做好大宗材料、设备的定价控制程序。

(4)作好投标书的评审与分析报告。

二、合理的确定项目目标成本，并建立完善的动态成本监控措施。

（一）合理确定项目目标成本：

目标成本是项目预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线，目标成本管理的实施：限额设计、限价采购、先算后干原则。

项目目标成本要设定的准确合理，较好控制后期突破目标成本的情况发生，需要将以下工作落实：

1.首先应确定是总价合同、单价合同还是费率合同。总价合同必须有完整的施工图纸，相关专业界限清楚，如果只有扩初图纸或者图纸变更很大，但又急于招标，可以选用单价合同，但部分措施项目仍然包干。

2.项目招标前，可以先参考其他或类似项目工程合约体系，明确总承包、甲分包、甲供材等不同承包商与业主及与总承包商的合约关系；在这个合约体系的前提下，按照国家和地方的招投标管理规定，分期、分阶段的进行招标；环环相扣，达到主动控制目的。

3.招标前对工程所使用的主要的设备、材料进行考察，清单编制过程中，可以将需要重点控制或可能今后在施工中可能会发生变更的设备及材料的质量、品牌、须满足的技术规范要求等一并列入清单，这样将避免投标方采用不平衡报价的方法进行投标，通过工程变更获取高额利润及索赔。

4.措施项目一律包干。

5.清单发出之前要求施工单位先领取图纸，进行工程量计算，清单发出后，对清单提出质疑，工程量及清单描述都可以质疑，招标人检查核对编制的清单，确实存在问题，进行修正；以招标补遗的方式发给投标单位，除重大变更外，合同内项目包死，不予调整。

6.在评标过程中进行清标工作，防止投标中的不平衡报价、材料价格远远偏离市场价、算术性错误等隐藏问题。

7.设置标底或拦标价，可以避免投标单位进行围标导致遭受意外损失。

（二）建立动态成本管理体系

由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行有效的动态管理，建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

目标成本确定后，即进入成本动态管理阶段，每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细进行对照，确保控制在目标成本内。即使有个别项突破，也要考虑从其他项找回来，综合平衡。在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告，并根据市场数据信息，提供成本控制或建议。

要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程，变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段，变更与签证流程的严格执行是基本的保障。

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。

动态成本控制篇5

【关键词】项目目标；动态控制；成本控制

随着社会经济体制的改革，施工企业面临的市场竞争也越来越激烈，许多施工企业都以低标中标，利润的空间越来越小。因此，只有加强施工项目的成本管理，开展成本核算，进行成本分析，才能最大限度地降低施工成本，实现经济效益最大化。我国在施工管理中引进项目管理的理论和方法已多年,但动态控制方法的运用仍然得不到普及。尽管受扩大内需政策的影响,上马的水利基建项目多,但是许多施工企业还是不重视运用动态控制办法指导施工管理工作,使项目成本控制只处在相当粗放的阶段,不利于施工成本目标的实现和施工管理科学化的进程。

1项目目标动态控制的工作程序

1.1项目目标分解

属项目目标动态控制的准备工作。它是将施工项目的目标(如施工成本)进行分解,以确定用于目标控制的计划值(如施工计划成本)。

1.2项目目标收集

属项目目标的动态跟踪。它是在项目实施过程中,收集项目目标的实际值,如实际施工成本等。

1.3项目目标比较

定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较,形成比较的成果。目标控制过程中关键一环是目标计划值和实际值的比较分析,以便发现问题,即项目实施情况与项目目标的偏离和偏离趋势。采用计算机辅助的手段,进行项目目标计划值和实际值的比较分析,可高效、及时而准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表,如计划成本与实际成本的比较报表、时间成本累积曲线、费用偏差分析表等。

通过项目目标的计划值和实际值的比较,如果发现没有偏差,则继续投入人力、物力、财力,进入下一项目目标的动态跟踪和控制;如有偏差,则采取控制措施进行纠偏或进行目标的调整。

1.4项目目标纠偏

采取控制措施纠偏或进行项目目标的调整:如果能用一般控制措施就能纠偏,则采用一般措施;如果一般措施不能纠偏,则说明原定的项目目标不合理,或原定的项目目标无法实现,就应该进行项目目标的调整;目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的主要纠偏措施包括:组织措施、管理措施(包括合同措施)、经济措施、技术措施等。当目标失控时,人们往往首先思考的是采取什么技术措施,而忽略可能或应当采取的组织措施和管理措施。组织论的一个重要结论是:组织是目标能否实现的决定性因素。应充分重视组织措施对项目目标控制的作用。

2动态控制方法在施工成本控制中的应用步骤

2.1施工成本目标的逐层分解

施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本计划,分析和论证施工成本目标实现的可能性,对施工成本目标进行层层分解,并落实到施工过程的每个环节,达到有效地进行成本控制。施工成本计划的编制以成本预测为基础,关键是确定目标成本。

2.2施工成本目标的动态跟踪

在施工过程中,按照成本控制的要求,跟踪收集施工成本的实际值;成本的控制周期应视项目的规模和特点而定,一般的项目控制周期为一个月。

2.3施工成本的计划值和实际值的比较

定期对施工成本的计划值和实际值进行比较,主要包括:工程合同价与投标价中的相应成本项的比较、工程合同价与施工成本规划中的相应成本项的比较、施工成本规划与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与实际施工成本中的相应成本项的比较、工程合同价与工程款支付中的相应成本项的比较等。

由上可知,施工成本的计划值和实际值是相对的,如:相对于工程合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值;而相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本值是计划值等。成本的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是成本跟踪和控制报告,如编制成本控制的月、季、半年和年度报告等。

2.4成本目标动态控制的纠偏措施

通过施工成本计划值和实际值的比较,若发现成本偏差,则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏;如果发现原定的施工成本目标不合理,或原定的施工成本目标无法实现等,则应调整施工成本目标。其主要纠偏措施包括:①组织措施。组织措施是其他各类措施的前提和保障,而且一般不需要增加什么费用,运用得当可以收到良好的效果。如:落实项目经理责任制,调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员,改变施工采购规划,加强定额管理和施工调度等。②管理措施(包括合同措施)。宜采用合同措施控制施工成本。如:选用合适的合同结构模式,采取必要的风险对策,重新选择供应商,寻求合同索赔机会和防止被索贿等。③经济措施。经济措施是最易为人们所接受和采用的措施,它的运用绝不仅仅是财务人员的事情。如:变更资金的使用计划,及时落实各种签证和结算工程价款,制定节约成本的奖励措施等。④技术措施。运用技术纠编措施的关键是不仅要提出多个不同的技术方案,而且要对不同的技术方案进行技术经济分析。如:调整或修改设计,改变施工方案和施工机械,优化施工方法和应用先进施工技术等。

3动态控制过程中应主注的问题

3.1对进度计划目标值的论证和分析。实践证明，由于各种主观和客观因素的制约，项目规划中的计划目标值有可能是难以实现或不尽合理的，需要在项目实施的过程中合理调整或细化和精确化。

3.2及时对工程进展做出评估，即收集实际数据。数据的及时、完整和正确是确定偏差的基础。

3.3进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。比较施工进度的计划值和实际值时应注意，其对应的工程内容应一致，进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，进度控制的主要任务是根据进度跟踪和控制报告，积极协调各单位之间的进度关系。

3.4进行项目计划值与实际值的比较，以判断是否存在偏差。要求在项目规划阶段就应对数据体系进行统一的设计，以保证比较工作的效率和有效性。

3.5采取控制措施以确保投资控制目标的实现。项目的进度计划控制的全过程是计划、实施、检查、比较分析、确定调整措施、再计划。从编制项目施工进度计划开始，经过实施过程申的跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度与施工计划进度之间的偏差，找出产生原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成一个封闭的循环系统。

3.6在项目进度的控制中要利用网络计划技术原理编制进度计划，即根据收集的实际进度信息，比较和分析进度计划，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化的资源优化的理论调整计划。网络计划技术原理是项目进度控制的完整的计划管理和分析计算的理论基础。

4在项目实施过程中对项目质量目标进行动态跟踪和控制

在项目实施过程中则应收集上述组成工程质量的各元素质量的实际值，并定期地对各种质量的计划值和实际值进行跟踪和控制，编制质量控制的月、季、半年和年度报告。通过施工质量计划值和实际值的比较，如发现质量的偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏。

4.1在实施准备阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：

4.1.1初步设计和可行性研究报告、设计规范的比较。

4.1.2技术设计和初步设计的比较。

4.1.3施工图设计和技术设计、设计规范的比较。

4.2在实施阶段，质量目标计划值和实际值的比较主要包括：

4.2.1施工质量和施工图设计要求、施工合同中的质量要求、施工规程及质量标准的比较。

4.2.2材料质量和施工图设计要求的比较。

4.2.3设备质量和技术设计要求的比较。

5结束语

总之，建设项目目标动态控制遵循控制循环理论，是一个动态循环过程。当前注重运用动态控制办法进行项目成本控制是更新管理思想的现实需要,是适应市场、拓展市场的有力武器,是实现施工管理科学化的必然选择。施工企业只有不断降低施工成本,强化项目管理,更新管理观念;才能实现项目的低成本、短工期、高质量及利润最大化;因此动态控制办法的运用,理应引起施工企业的重视。

参考文献

动态成本控制篇6

关键词:项目管理;动态成本控制;企业定额

1引言

工程项目管理中的核心为成本管理,成本管理是企业获取经济效益的源泉。工程项目成本管理一般包括五大环节,即成木的预测、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指:为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即实施成本的动态控制。成本目标是成本控制的基本,成本目标来源于工程项目成本的测算。

2工程项目成本控制的方法及其不足

一般的工程项目成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。

(1)制度控制。主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等,是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了,但项目实施过程中不按章办事,在很多项目中还普遍存在,特别是中小型及私有企业,以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。Www.133229.cOm

(2)合同控制。主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则,解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题,实现效益共享、风险共担。

(3)定额控制。是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。

在这三种控制方法中,制度与合同控制法,主要是管理手法上的控制,定额控制法与项目成本测算大小密切相关,定额控制法是项目成本控制的基础核心,直接关系到项目成本控制的实际效益。

3定额控制法存在的问题

据调查,现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是:工程开工前,按照施工图预算制定成本计划;工程实施过程中,根据经验概算值对成本进行控制;工程完工后,汇总完成的数据。具体表现为:采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月,由于周期过长,无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差,成本动态控制的意义丧失;其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制,而是在预算定额的基础上下浮若干百分点,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话;再者,计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的,而实际的施工管理人员参与的过少,对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录,造成报表中工程成本信息严重失真。

成本动态控制中之所以出现这些缺陷,其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够,对成本控制只看表面,控制的深度不够,控制的周期过长,缺乏将企业定额运作在项目管理的意识,不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来。在工程量清单计价模式下,推行“市场形成价格,企业自主报价”是市场经济发展的内在的、必然的要求。企业自主报价的基本要求就是进行成本测算,没有成本测算就没有自主报价,所以企业定额也是企业进行成本测算的先决条件。建设部关于《建设工程施工发包与承包计价管理办法》(建设部107号令)第三条规定“建筑工程施工发包和承包价在政府宏观调控下,由市场竞争形成”。这种指导思想与美国计价模式基本接近:即以大型承包商的实际资料为依据,《建筑工程费用文件》(定额、指标、费用标准等),并提供给各承包商作为投标报价的依据。承包商根据自己的经营情况和市场情况进行报价,然后再竞标。美国的工程价格是自由市场价格。而英国则是承包商根据政府颁发的标准工程量计算办法及其定期的各种价格指数,结合企业内部的估价标准和对风险的预测进行报价,英国没有统一的定额。

总之,企业定额是工程项目成本测算的核心,成本测算的精确与否对项目成本控制起到至关重要的地位,没有初期的成本真实的测算,项目成本控制就无从谈起。因此工程项目成本动态控制的关键问题是:编制属于本企业自己的企业定额。

4企业定额的编制

4.1企业定额章节的划分

可参考地方预算定额章节,结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则:一定要适合本企业的实际情况,充分体现企业施工技术的特色、管理的特色,这步的关键是:除了划分出一般大众章节外,还要能列出和企业自己管理水平相符合的特殊章节,要能真正为项目成本动态控制服务。

4.2确定企业定额编制的方法

统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法是定额编制的常用方法。在编制定额时注意以下几点:一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究,摸清企业定额编制原则、方法,包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较,确定之间的水平相差幅度,然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理,确定各个分项子目企业定额消耗水平;三是以初步确定的企业定额框架和内容,通过反复征求意见和试点运行,验证定额水平的合理性和科学性,及时收集整理,逐步形成定额系统和完善定额子目内容。

4.3人工、材料、机械消耗量指标的确定

4.3.1人工消耗量的标准确定

(1)计时测定法。从研究时间消耗的基本工作开始,以研究工时消耗为对象,以观察测试为手段,通过密集抽样和粗放抽样等技术进行直接的时间研究,确定人工消耗量。首先确定企业实际和正常施工条件,确定施工过程每一工序的工时消耗,然后再综合工作过程的工时消耗。对所得数据与现场工时消耗情况和施工组织设计条件联合起来进行整理、分析研究,以获得可靠的、有技术根据的基础资料。这是一种准确程度较高、比较科学的方法。

(2)经验统计法。运用统计分析的原理,把过去一段时期内企业同类工程实际消耗的统计资料(如施工任务书、考勤表等与之相关的资料)和原始记录,经过整理,结合当前生产技术组织条件的变化,进行分析研究,得出所需的数据。此方法包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面层,主要对项目工程现场进行实际测定,对已完工程可以参考结算资料,将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据,进行必要的数理统计处理,条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。这种方法比较简便易行,根据这种方法编制的定额消耗量接近实际的消耗水平,但是需要搜集大量的工程结算资料,所选项目要有代表性,并且要其资料齐全。对于还不存在企业定额的企业来说,这是一条编制企业定额的捷径。

4.3.2材料消耗量的标准确定

常规材料消耗量按实际消耗测定,并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料,可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准,待完工核算盈亏,调整含量标准。

(1)观察法。通过对施工现场的实地考察,在施工技术、组织及产品质量均符合技术规范的要求,材料的品种型号、质量也符合设计要求,操作工人能合理使用材料和保证产品质量时,测定完成某一合格单位产品的施工过程所需的材料消耗量。在该方法中,所选定的观察对象须符合下列要求:建筑结构典型、施工符合技术规范的要求、材料品种和质量应符合设计要求、被测定工人应节约使用材料并保证产品质量。

观测成果中包括必要的材料消耗量和不可避免的材料消耗量,但是只有必要的材料消耗量才可以用于定额的编制中,并且要对其进行分析整理,以确定较为准确的材料消耗量。

(2)试验法。在实验室通过专门的仪器设备确定材料消耗量比施工现场测定的数据要精确,这是因为实验室的条件比施工现场的工作设备条件好。但是对于从实验室取得的数据并不能直接用于定额的编制,因为实际的施工现场的条件与实验室还是有一定的差别的,因此所取得的数据要与施工现场的条件相结合,考虑在施工现场的影响因素。

(3)统计法。指根据分部分项工程材料的发、退料数量和完成产品数量以及本企业已完工程的历史材料进行统计和计算来编制材料消耗量的方法。这种方法比较简单,不需要组织专人测定或试验。但是这种方法依赖于公司的历史数据和在建工程,因此,对于常见的项目准确性可能会较高,对于不常见的项目或是变化较多的项目,因为样本数据有限,其准确性程度可能会较低。

4.3.3机械台班消耗量的标准确定

首先应该区分开是自有机械还是租赁机械。在施工中确定采用哪些机械方式,需要企业根据自身的历史资料测定临界值,在实际操作中可根据具体情况进行调整。定机械台班的小时生产率是测定机械台班消耗量的基础.首先根据企业机械装备实际和正常施工条件,在施工现场测定机械的小时生产率,再根据小时生产率和利用系数确定出机械台班消耗量。个别项目由于机械和操作方法不同水平出入较大时,可以经过测定进行调整,缺项部分进行补充。这种现场测定的方法是我国多年来专业测定定额的方法,技术简便,应用面比较广。

4.3.4其他费用的确定

施工组织及施工技术措施费的确定可参考已完工程历史资料确定其临界值,再定出不同规模工程的取定系数,采用宏观计划指标控制和完工后核算相结合模式。项目部管理费的确定,按配备人员工资、保险、办公及招待费等子目消耗内容进行测定。其他相关税费按当地收取标准计算。

4.3.5企业定额编制应注意的问题

企业定额作为企业的内部资料,在其编制过程中会受到许多来自企业自身条件和招标人要求以及工程现场自然环境的限制和影响。

(1)工程项目质量要求的影响,不同的工程项目质量对消耗量的要求是不一样的,项目部应根据招标人的要求调整企业定额水平进行报价,实现真正意义上的动态控制。

(2)施工方案的影响。

不同的施工方案和措施对人工、机械的配置、进场先后顺序、工作时间、使用数量等方面都有不同的要求,从而导致完成相同的工作量可能会有不同的资源配置要求,不同的资源配置可能引起企业定额相应部分的消耗量的变化。项目部因根据本项目的施工方案的特点及时将企业定额的相关消耗做一调整,然后再进行报价和成本测算。

(3)施工企业自身条件的影响。

企业等级的差距、员工素质的差距、企业机械装备的差距直接影响企业的管理水平,也影响到企业定额编制水平,影响到企业定额消耗量的多少,这些来自企业自身条件的影响会直接关联到企业定额的编制水平和准确度上。

(4)施工季节、环境和条件的影响。

施工季节不同对施工过程的要求不同。比如在北方进行冬季施工时,就要考虑防冻保温的问题,混凝土中要加防冻剂,现浇混凝土构件外要加草袋等。雨季施工时要考虑从施工现场抽排水的问题。不同的施工环境和条件对人工、机械、现场的安全防护措施、资源调配等有不同的要求。因此不同的施工环境与条件也会引起企业定额相应部分消耗量的变化,每个项目应充分考虑季节、环境、施工条件对项目成本的影响。

(5)工程项目特征的影响。

建筑物的高低、外形形状的复杂性、项目的大小都会对产生不同的消耗水平,项目报价时应考虑这些差异在项目成本中的影响,对企业定额做及时的调整,完善本项目成本测算工作。

编制企业定额时要考虑来自各方面的影响因素,每一个因素都有可能引起企业定额中的变化,消耗量是为编制企业定额服务的,所以消耗量的变化会引起投标报价时综合单价的变化。但每个企业不可能将所有的影响因素都反映到定额中,所以在编制企业定额时应留出一定的空间,允许项目管理者随时根据实际的影响调整企业定额的消耗,使项目上能及时进行成本测算和投标报价。

5建立动态成本控制信息系统

动态成本管理是指企业在变化多端的竞争环境下,通过快速的成本信息传输和成本决策机制,实现既定的经营目标并管理未来的经营目标,促使企业保持经营成本与风险成本的相对优势、战略地位相对提高的一种创新成本管理系统。这个系统的建立需要计算机网络系统的支持。

(1)建立项目部与企业局域网络办公一体化网络系统。网络时代给当今社会的进步带来了极大的促进作用,网络已成为经济发展的一种工具。对建设工程而言,应抛弃其粗放式的管理模式,向精细管理迈进,办公自动化网络系统的建立是提高项目管理水平,获取效益的必要途径和手段。目前建筑企业公司一级网络管理基本都能部署,但到项目一级,企业的管理基本局限于一般文件的下载和传递,与项目成本控制的衔接还停留在数据的查看,功能的延伸性缺乏,应该开发适合本企业的项目管理软件,使之与企业管理软件能有机衔接,达到企业管理与项目管理的融合,实现全部管理信息的动态化。

(2)实现预算软件与企业定额库的共享。目前各种概预算、投标报价均实现了计算机化,企业可以利用这些概预算软件,将本企业定额库与概预算软件实现共享,同时建立企业自己的人工、材料、机械的即时价格系统,各项目部可随时对当天完成的工程进行成本计算,与计划成本进行对比核算,及时进行纠偏,及时发现问题,及时解决问题,将成本的控制实现真正的动态化。

(3)实现项目管理资料网络化。项目施工管理人员每天记录的施工日志,除了记录工程进度完成情况、质量安全隐患与事故、检查验收等内容外,应将每日实际完成的工程量和与之对应的资源消耗量准确记录,并将其日志发于企业局域网上,供成本核算人员使用,解决施工管理人员不参与成本控制的弊端,使收集到的实际工程数据不再失真。

(4)配备专职网络数据维护人员,配备专职企业定额修订人员。动态成本控制就在于其及时性,只有成本控制所需的各种数据信息能做到及时采集、及时更新、及时修订、及时增减,才能保证动态成本控制的实现。因此专职的网络数据维护人员和企业定额修订人员的配备是必要的,这些工作人员必须要懂相关的技术知识。

6结语

工程项目动态成本控制在企业的内部管理中是一个综合的系统工程,要想取得好的效果,就必须按系统工程的思维方式去抓落实,特别是企业定额的编制,需要有大量的人力和物力为依托,而编制过程的严肃性和科学性,是整个编制过程的不能忽视的问题,要做好这项工作,必须企业一把手挂帅,层层落实、层层核查,踏踏实实地做好每一个环节的工作,万事开头难,只有付出艰辛的劳动,就会有收获,只有这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]田冠军.动态成本管理:理论基础与概念界定[j].石家庄经济学院学报,2006,(2):2527.