资产理财计划(6篇)
时间：2025-08-01
时间：2025-08-01
【关键词】企业集团财务控制会计
一、企业集团财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式,其财务控制包括两方面内容:一是集团公司对自身业务进行的管理。二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。第一方面包括单位企业财务控制的基本内容,如存货控制、成本控制、信用控制等,第二方面是企业集团财务管理的特点。
1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性,又有特色,并定期进行考核和检查。
2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资,这是集团财务控制最重要的一个方面,集团公司的每一次对外扩张、资产重组,以及内部企业的兼并和改制,都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据,即每一次的资本运作,都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。
3.融资管理。首先,必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次,做好各子公司的资金占用计划和调配,同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势,降低融资成本。再次,建立一套科学的指标考核体系,把资金占用压缩在最低限度内,减轻融资压力,提高资金使用效率。
4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下,用科学的方法建立几个中心,归集、计算、预测和控制成本、费用,以达到企业价值最大化的财务管理目的。
5.利润分配管理。集团公司作为投资中心,对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。
6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。
二、当前企业集团财务控制中存在的不足与问题
1.基本财务信息不完善
财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动,通过财务信息可以正确评价企业的发展前景,财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中,由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实,加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范,导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。
2.财务结构不合理
企业的财务结构不合理,特别是资本结构主要体现在,债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下,为维持生产经营正常进行,继续大量借贷,通过进一步加大负债比率,扩大集团规模,使得债务负担越加严重而造成恶性循环。
3.资源分散,配置不合理
成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域,公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多,管理难度大,造成管理滞后,无法有效发挥集团规模效应和规模优势。
三、对集团财务控制的一些探索和实践
1.加强财务战略控制
高成长战略造成资金短缺,企业就不可能避免负债经营。企业扩张和内部担保加剧债务负担,造成负债过度。在过度负债的情况下,企业经营和财务压力加大,支付能力日渐脆弱,短债长用则可能使企业潜在的支付危机随时爆发。企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子,就容易聚集过多无赢利能力的资产或业务,规模再大亏损越多。对企业来说,只有稳健的财务才有稳步的发展。
2.优化财务结构
优化财务结构是企业财务稳健的关键,其标志为综合资金成本低,财务杠杆效益高,财务风险适度。每个企业应当根据经营状态的变化,不断通过存量调整和变量调整(增量或减量)的手段确保财务的动态优化,重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例。
(1)优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构,使负债水平始终保持在一个合理的水平上,不能超过自身的承受能力。
(2)优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持安全边际。
(3)优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平,其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
(4)优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度,对企业投资情况进行分类比较,确定合理的比重和格局,包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资(项目)和间接(证券)投资、产业投资和风险投资等。
3.抓好现金流量,完善财务监控体系
企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在现金流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化,要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置,加速资金回笼和周转,提高资产变现能力。企业应建立有效的财务监控体系,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督,严格担保管理,减少或有负债。
4.规范会计制度
集团财务管理和财务流程要制度化、标准化、规范化。统一会计科目,保证会计基础数据的一致性。同时,建立一套完备、规范的财务管理制度和财务流程,以适应会计信息与企业经营方式的变化,有效支持集团竞争和发展。
【关键词】企业集团财务控制会计
一、企业集团财务控制的内容
企业集团作为一种企业联合体的组织形式,其财务控制包括两方面内容:一是集团公司对自身业务进行的管理。二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。第一方面包括单位企业财务控制的基本内容,如存货控制、成本控制、信用控制等,第二方面是企业集团财务管理的特点。
1.对子公司的会计基础工作规范化管理。主要包括子公司会计机构的设置、会计人员的任用标准、会计核算办法的确定、会计监督的内容和要求、内部会计管理制度等内容。管理制度要结合企业实际情况既有共性,又有特色,并定期进行考核和检查。
2.投资管理。包括集团公司对子公司以及对外的投资和子公司对下属公司以及对外的投资,这是集团财务控制最重要的一个方面,集团公司的每一次对外扩张、资产重组,以及内部企业的兼并和改制,都必须是财务部门提供的信息和其他有关的财务资料为基础提炼后作为决策依据,即每一次的资本运作,都同财务管理有着不可分割的联系。同时对子公司的投资方向、投资回收期、投资收益、所投项目与集团公司总体发展战略的一致性等进行界定、管理、考核、鉴定。
3.融资管理。首先,必须坚持银行帐户集中结算的原则。其次,做好各子公司的资金占用计划和调配,同时充分发挥大集团融集资金力度大、渠道多的优势,降低融资成本。再次,建立一套科学的指标考核体系,把资金占用压缩在最低限度内,减轻融资压力,提高资金使用效率。
4.成本费用管理。在成本核算、费用记录完整的前提下,用科学的方法建立几个中心,归集、计算、预测和控制成本、费用,以达到企业价值最大化的财务管理目的。
5.利润分配管理。集团公司作为投资中心,对作为利润中心的子公司的利润分配要实施监管。
6.其他管理。主要包括对子公司的撤并、解散、破产等事宜的财务管理。
二、当前企业集团财务控制中存在的不足与问题
1.基本财务信息不完善
财务信息是以价值形式综合反映企业的经营活动,通过财务信息可以正确评价企业的发展前景,财务信息也是最有效、最直接、最能反映情况的信息。在企业集团中,由于一些企业上报给集团公司的财务报表不真实,加之集团财务会计制度、会计科目的设置不统一规范,导致财务报表难以正确地反映实际的财务情况。
2.财务结构不合理
企业的财务结构不合理,特别是资本结构主要体现在,债务比重和资产与负债、所有者权益之间的对称结构极不合理。在集团面临资金短缺的情况下,为维持生产经营正常进行,继续大量借贷,通过进一步加大负债比率,扩大集团规模,使得债务负担越加严重而造成恶性循环。
3.资源分散,配置不合理
成立企业集团的主要目的之一是获得规模效应和规模优势。有的集团成立后跨入了多行业、多领域,公司彼此之间业务上关联不大。由于涉及的行业多,管理难度大,造成管理滞后,无法有效发挥集团规模效应和规模优势。
三、对集团财务控制的一些探索和实践
1.加强财务战略控制
高成长战略造成资金短缺,企业就不可能避免负债经营。企业扩张和内部担保加剧债务负担,造成负债过度。在过度负债的情况下,企业经营和财务压力加大,支付能力日渐脆弱,短债长用则可能使企业潜在的支付危机随时爆发。企业如果不顾自身条件通过负债经营盲目铺摊子,就容易聚集过多无赢利能力的资产或业务,规模再大亏损越多。对企业来说,只有稳健的财务才有稳步的发展。
2.优化财务结构
优化财务结构是企业财务稳健的关键,其标志为综合资金成本低,财务杠杆效益高,财务风险适度。每个企业应当根据经营状态的变化,不断通过存量调整和变量调整(增量或减量)的手段确保财务的动态优化,重点是对资本、负债、资产和投资等进行结构性调整,使其保持合理的比例。
(1)优化资本结构。企业应在权益资本和债务资本之间确定一个合适的比例结构,使负债水平始终保持在一个合理的水平上,不能超过自身的承受能力。
(2)优化负债结构。负债结构管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致,这就要求企业在允许现金流量波动的前提下,确定负债到期结构应保持安全边际。
(3)优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营,又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多的利润的流动资金水平,其核心指标是反映流动资产与流动负债间差额的“净营运资本”。
(4)优化投资结构。主要是从提高投资回报的角度,对企业投资情况进行分类比较,确定合理的比重和格局,包括长期投资和短期投资、固定资产投资、无形资产投资和流动资产投资、直接投资(项目)和间接(证券)投资、产业投资和风险投资等。
3.抓好现金流量,完善财务监控体系
企业最基本的目标是企业总价值最大化。它通过获利水平和利润指标反映出来。而这一切是建立在现金流量这一企业生命线上的。利润或是企业总价值最大化,要以价值的可实现性和变现能力作为前提。企业应把利润和现金放在同等重要的位置,加速资金回笼和周转,提高资产变现能力。企业应建立有效的财务监控体系,加强对公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督,严格担保管理,减少或有负债。
4.规范会计制度
集团财务管理和财务流程要制度化、标准化、规范化。统一会计科目,保证会计基础数据的一致性。同时,建立一套完备、规范的财务管理制度和财务流程,以适应会计信息与企业经营方式的变化,有效支持集团竞争和发展。
一、会计基础工作方面
为了确保财务核算在单位的各项工作中发挥准确的指导作用，我们在遵守财务制度的前提下，认真履行财务工作要求，正确地发挥会计工作的重要性。总结各方面工作的特点，制定财务工作计划，扎实地做好财务基础工作，年初以来，我们把会计基础学习及集团下达的各项计划、制度相结合，真实有效地把会计核算、会计档案管理等几项重要基础工作放到了重要工作日程上来，并按照每月份工作计划，组织本部门人员按月对会计凭证进行了装订归档，按时完成了凭证的装订工作。严格按照会计基础工作达标的要求，认真登记各类账簿及台帐，部门内部、部门之间及时对帐，做到帐帐相符、帐实相符。
二、会计管理方面
1、资产管理：我们在按会计制度要求进行资产管理的基础上，更加有条不紊地坚持集团的各项制度，严格执行集团财资管理处部下发的资产管理办法及内部资产调拨程序。认真设置整体资产账簿，对帐外资产设置备查登记，要求各部门建立资产管理卡片建全在用资产台帐，并将责任落实到个人，坚持每月盘点制度，在人员办理辞职手续时，认真对其所经营的资产进行审核，做到万无一失。
2、债权债务管理：对酒店债权债务认真清理，每月及时催促营销部收回各项应收款项。
3、监督职能：加大监控力度，主要表现在如下几个方面：
(1)财务监控从第一环节做起，即从前台收银到日夜审、出纳，每个环节紧密衔接，相互监控，发现问题，及时上报。
(2)对日常采购价格进行监督，制定了每月原材料采购及定价制度(菜价、肉价、干调、冰鲜)，酒水及物料购入均采用签订合同的方式议定价格。对供应商的进货价格进行严格控制，同时加强采购的审批报帐环节及程序管理，从而及时控制和掌握了购进物品的质量与价格，及时了解市场情况及动态。(3)加强客房部成本控制：要求客房部加强对回收物品及客房酒水的管理，对未用的一次性用品及时回收，建立二次回收台帐。
4、货币资金管理：财务部严格遵守集团财务规定，由会计人员监督，定期对出纳库存现金进行抽盘，并由日审定期对前台收银员库存现金进行抽盘，现金收支能严格遵守财务制度，做到现金管理无差错。
三、对内、对外协调方面
1、对内：协助领导班子控制成本费用开支，一、编制费用预算，为各部门确定费用使用上限，督促各部门从一点一滴节省费用开支;二、合理制定经营部门收入、成本、毛利率各项经营指标，及时准确地向各级领导提供所需要的经营数据资料，为领导决策提供了依据。对本部门所属的收银员认真教育，督促其尽力配合经营部门的工作。
2、对外：及时了解税收及各项法规新动向，主动咨询税收疑难问题。
3、及时填制酒店的纳税申报表，按时申报纳税，遇到问题及时与集团财资管理处进行沟通并解决。
4、按时参加集团召开的季度例会，根据集团财资管理处召开的财务工作会议的工作布署，及时安排对往来的清理及固定资产的管理工作。
5、积极配合集团财资管理处及法规审核处的联合检查工作，做好各项解释工作。
6、对收据及发票的领、用、存进行登记，并认真复核管理。
7、参加集团组织的会计人员继续教育的培训，不断提高自身的业务素质，更好的为企业服务。
XX年的工作计划
XX年是xx”的第一年，也是酒店发展的关键一年，我们将已崭新的面貌迎接一年的工作，在总经理的领导下，结合三星标准，围绕竭尽全力为酒店前勤服务，保证酒店正常运转”的宗旨，齐心协力，团结一致，为酒店的美好明天共同努力。在XX年，财务部将：
1、XX年财务预算计划工作。根据集团公司及酒店领导班子的工作要求，结合市场情况，在反复研究历史资料的基础上，综合帄衡，统筹兼顾，本着计划指标积极开拓稳妥的原则，编制酒店XX年财务预算。并且，根据集团公司下达的XX年任务指标，层层分解落实，下达到各部门。同时，为了保证任务指标的顺利完成，财务部对各部门的计划任务进行逐月检查和分析，及时发现各部门计划任务指标执行中存在的问题，为公司领导制定经营决策提供重要依据。
2、XX年财务决算工作。财务部将根据会计决算工作的要求，高标准、严要求、齐心协力，认真保质保量地完成会计决算几十个报表的编制及上报工作，并对会计报表编写详细的报表说明，认真完成会计决算工作任务。
3、做好XX年收入、费用计划及经营计划。
一、会计基础工作方面
为了确保财务核算在单位的各项工作中发挥准确的指导作用，我们在遵守财务制度的前提下，认真履行财务工作要求，正确地发挥会计工作的重要性。总结各方面工作的特点，制定财务工作计划，扎实地做好财务基础工作，年初以来，我们把会计基础学习及集团下达的各项计划、制度相结合，真实有效地把会计核算、会计档案管理等几项重要基础工作放到了重要工作日程上来，并按照每月份工作计划，组织本部门人员按月对会计凭证进行了装订归档，按时完成了凭证的装订工作。严格按照会计基础工作达标的要求，认真登记各类账簿及台帐，部门内部、部门之间及时对帐，做到帐帐相符、帐实相符。
二、会计管理方面
1、资产管理：我们在按会计制度要求进行资产管理的基础上，更加有条不紊地坚持集团的各项制度，严格执行集团财资管理处部下发的资产管理办法及内部资产调拨程序。认真设置整体资产账簿，对帐外资产设置备查登记，要求各部门建立资产管理卡片建全在用资产台帐，并将责任落实到个人，坚持每月盘点制度，在人员办理辞职手续时，认真对其所经营的资产进行审核，做到万无一失。
2、债权债务管理：对酒店债权债务认真清理，每月及时催促营销部收回各项应收款项。
3、监督职能：加大监控力度，主要表现在如下几个方面：
(1)财务监控从第一环节做起，即从前台收银到日夜审、出纳，每个环节紧密衔接，相互监控，发现问题，及时上报。
(2)对日常采购价格进行监督，制定了每月原材料采购及定价制度(菜价、肉价、干调、冰鲜)，酒水及物料购入均采用签订合同的方式议定价格。对供应商的进货价格进行严格控制，同时加强采购的审批报帐环节及程序管理，从而及时控制和掌握了购进物品的质量与价格，及时了解市场情况及动态。(3)加强客房部成本控制：要求客房部加强对回收物品及客房酒水的管理，对未用的一次性用品及时回收，建立二次回收台帐。
4、货币资金管理：财务部严格遵守集团财务规定，由会计人员监督，定期对出纳库存现金进行抽盘，并由日审定期对前台收银员库存现金进行抽盘，现金收支能严格遵守财务制度，做到现金管理无差错。
三、对内、对外协调方面
1、对内：协助领导班子控制成本费用开支，一、编制费用预算，为各部门确定费用使用上限，督促各部门从一点一滴节省费用开支;二、合理制定经营部门收入、成本、毛利率各项经营指标，及时准确地向各级领导提供所需要的经营数据资料，为领导决策提供了依据。对本部门所属的收银员认真教育，督促其尽力配合经营部门的工作。
2、对外：及时了解税收及各项法规新动向，主动咨询税收疑难问题。
3、及时填制酒店的纳税申报表，按时申报纳税，遇到问题及时与集团财资管理处进行沟通并解决。
4、按时参加集团召开的季度例会，根据集团财资管理处召开的财务工作会议的工作布署，及时安排对往来的清理及固定资产的管理工作。
5、积极配合集团财资管理处及法规审核处的联合检查工作，做好各项解释工作。
6、对收据及发票的领、用、存进行登记，并认真复核管理。
7、参加集团组织的会计人员继续教育的培训，不断提高自身的业务素质，更好的为企业服务。
XX年是xx”的第一年，也是酒店发展的关键一年，我们将已崭新的面貌迎接一年的工作，在总经理的领导下，结合三星标准，围绕竭尽全力为酒店前勤服务，保证酒店正常运转”的宗旨，齐心协力，团结一致，为酒店的美好明天共同努力。在XX年，财务部将：
1、XX年财务预算计划工作。根据集团公司及酒店领导班子的工作要求，结合市场情况，在反复研究历史资料的基础上，综合帄衡，统筹兼顾，本着计划指标积极开拓稳妥的原则，编制酒店XX年财务预算。并且，根据集团公司下达的XX年任务指标，层层分解落实，下达到各部门。同时，为了保证任务指标的顺利完成，财务部对各部门的计划任务进行逐月检查和分析，及时发现各部门计划任务指标执行中存在的问题，为公司领导制定经营决策提供重要依据。
2、XX年财务决算工作。财务部将根据会计决算工作的要求，高标准、严要求、齐心协力，认真保质保量地完成会计决算几十个报表的编制及上报工作，并对会计报表编写详细的报表说明，认真完成会计决算工作任务。
3、做好XX年收入、费用计划及经营计划。
【关键词】企业集团；全面预算；财务管控
全面预算管理是企业集团实现资源整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业集团作为开展集团化管理行之有效的突破口。企业集团全面预算是一个动态管理的过程，要结合企业集团的实际，逐步推进，不可急于求成。推行全面预算需要在集团内统一思想，形成共识，通过完善预算管理制度，注重与经营计划结合，避免预算管理和经营活动两张皮；同时要结合集团其他财务管控手段，借助信息化的预算管理工具，提高预算管理的效率，满足集团战略管理的需要。
笔者以本单位推行全面预算管理为例，总结了一些经验，并指出其中的不足，希望能给其他企业集团推行全面预算管理提供一些借鉴。
一、神斧民爆集团基本情况
神斧民爆集团成立于2007年4月，集团成立4年来，通过内部整合和外延收购扩张，发展迅速，企业规模由创立之初的3家子公司发展到目前的10多家，从单一的民爆生产企业发展成为集民爆业生产、销售、科研、服务为一体的企业集团，是湖南省民爆行业龙头企业。集团主要从事工业炸药、工业雷管、工业索类火工品的生产销售，工程爆破技术的研究、开发和咨询服务，集团主要产品产、销量在2010年民爆行业生产企业集团中位居第三位。集团既定的“七统一战略”，即统一发展战略规划、统一人事调配、统一产品销售、统一大宗原材料采购、统一内部管理、统一建立融资平台和统一技术研发，目前基本实现。
二、神斧民爆集团全面预算管理的主要做法
自2008年起，神斧民爆集团开始推行财务预算，经过三年多的探索和完善，预算管理从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变，形成了从预算的组织、编制、执行、监控和考核等较为完善的预算管理体系。
（一）预算管理分步实施，从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变
预算管理没有固定的规则和定式，需要结合企业的经营实际和管理的现状，选择适合自己的预算管理模式，有计划、有步骤地组织实施，并在实践中不断改进和完善，形成具有自身特色的预算管理体系。神斧集团刚开始实行预算管理时，根据集团的组织体系和管理现状，经过反复的权衡，决定先从三个基础较好的生产型子公司和集团本部推行财务预算。财务预算推行的第一年，集团的单位产品成本有效控制在预算内，三项费用比上年节支900万元。在总结预算管理经验的基础上，从2009年起，集团扩大了预算管理的范围，将集团下属的4家生产型企业、2家民爆经营公司和1家研发公司纳入预算管理范围，并将预算管理的内容进行了扩展，加强了经营计划方面的预算。2011年将纳入各子公司合并报表范围的三级单位并入各子公司预算范围进行归口管理，增强了预算管理的全面性，同时注重预算管理目标与集团的“十二五战略发展规划”相结合，将全面预算管理视为实现集团战略管理的重要工具和手段。
经过三年多的努力和完善，预算管理逐步引起集团上下的高度重视。集团各级领导不断深化对预算工作的认识，自觉遵守预算管理规定，注重加强预算管理工作，集团预算管理工作也从概念性向操作性转变，从财务预算向全面预算转变，从推行导入向逐步完善提高转变，预算管理水平有了很大的提高。
（二）建立科学的预算管理制度，确保预算的稳步推行
规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障。集团制订了《全面预算管理暂行办法》，对预算的组织、编制、执行和考核做了详细的规定。在预算管理过程中，着力解决好两大问题：一是着力解决预算管理和经营活动两张皮问题。通过细化预算编制表格、明确预算编制大纲，加强各级各部门协作和严考核、硬兑现等手段来加以解决预算管理和经营活动两张皮问题。二是着力解决预算管理中的不确定性问题。集团预算管理中不确定性因素有很多，特别是原材料预算价格、工资总额控制、目标利润等，通过将预算主题、总体要求、预算目标、编制要求进行刚性明确，加强预算价格准备、实行集团内大宗原材料统一采购、充分发挥预算分析会作用、增强预算柔性等办法来解决预算管理中的不确定性，增强预算管理的科学性。
（三）注重预算执行和考核机制
预算外事项（包括：新增事项、原预算超额事项、后期预算提前在本期发生的事项）做到事前按程序按规定报批，任何部门和单位在未经批准前都无权发生预算外的费用。定期召开预算执行情况会议，各个预算责任单位和部门自行向公司领导和预算管理委员会汇报预算执行情况。由审计、财务、人事等部门联合组成考核组，审计部门作为牵头人，三个部门的考核分工为：审计部门考核财务指标完成情况，财务部门考核财务基础管理工作，人事部门考核工资和奖金等消费性基金支出情况，形成对企业整体考核奖罚与全体员工的工资挂钩，企业领导班子考核奖罚与领导人员业绩薪酬挂钩的预算考核机制，增强了全员参与预算管理的意识。
（四）将资金统一管理与全面预算管理相结合
神斧集团民爆产品实行集团统一销售，为集团建立资金统一平台提供良好的条件。集团自2010年建立资金统一平台后，将集团内的资金通过内部银行进行归口管理，将资金统一管理与全面预算相结合，有效地提高了资金的使用效率。
集团主要通过年度资金收支计划进行总额控制，根据各子公司编制的月度资金收支计划进行综合平衡。通过以下措施加强资金计划管理：一是加强子公司财务负责人对资金计划的组织领导，严把资金计划关。要求各子公司完善资金计划的编制流程，掌握资金需求规律，制定科学合理的编制方法。二是建立资金计划执行情况的反馈制度。资产财务部会同审计部对照计划进行检查，并将检查结果进行通报，以督促各子公司执行资金计划的力度。
（五）将大宗原材料集中采购体系与全面预算管理相结合
采购成本是企业生产直至销售环节中最主要的成本，其高低会直接影响到企业的最终获利情况。集团将下属子公司所需的硝酸铵、高压聚乙烯等主要共性原材料由集团统一招标采购。大宗原材料集中采购体系的建立解决了预算编制过程中主要原材料预算价格不确定性问题，同时也提高了集团与供应商的谈判和议价能力，减少了各子公司分散采购的订货成本、运输费用，降低采购成本，最大限度地发挥了资金使用效率。
三、神斧民爆集团全面预算管理存在的不足
神斧集团按照稳步推进、重在实效的原则推行全面预算管理，虽然取得了一定成效，但在预算管理过程中也存在一些不足，仍需要不断改进和完善。
（一）信息化建设滞后，全面预算管理缺少信息化管理平台
集团本部和各子公司虽然均已实现了会计电算化，但各子公司的电算化软件是建立在传统的独立操作和基础财务模块上，未能实现与其他业务模块的有效连接和资源共享，也不能实现集团联网查询，不便于集团实时动态跟踪子公司的经营状况。集团全面预算的深化，需要建立集团化的财务信息系统予以保障，实现预算管理的整体性、可控性和及时性。
目前神斧集团在湘器子公司库存管理ERP建设和三化公司全面ERP试点的基础上，创造条件，按照总体规划、分步实施、突出重点、先易后难的原则，依次运用财务、销售、采购、仓储、生产等管理子系统，逐步实现物流、资金流、信息流的一体化。建立集团化、网络化、一体化的财务信息系统及辅助支持决策系统，作为现阶段深化全面预算管理的重要手段，为提高预算管理效率提供了有力支撑。
（二）全面预算的实用性和应对性还有待加强
神斧民爆集团下属全资和控股子公司十多家，覆盖生产型企业、销售经营公司、爆破服务企业、研发单位等，目前各子公司均按照统一固定预算的管理模式，全面预算的实用性和应对性还不强。下一步集团将研究针对不同类型和规模企业采用不同预算编制方法的可行性，如规模较小的经营公司全部采用零基预算，规模大的生产型子公司采用弹性预算。
（三）全面预算管理与集团经营活动未完全融合
神斧集团全面预算管理与集团经营活动未完全融合，预算管理效应未完全释放。集团虽然统一了资金管理平台，但存在资金计划与执行偏差大，集团下拨资金使用率不高，子公司浮量资金占用多，供应商结算方式单一等诸多问题，致使集团资金经营、资金实效方面有待进一步加强。部分子公司预算的编制不够严谨，对预算执行的刚性不够，预算执行结果偏差较大。
四、主要启示
神斧集团推行全面预算管理的时间不是很长，还需要在实践过程中不断完善，但其推行全面预算管理的一些成功做法，为推行企业集团全面预算提供了一些启示。
（一）全面预算管理是一个系统工程，要结合企业集团的实际，逐步推进，不可急于求成
由于企业管理层对预算管理的认识程度不同，预算管理的深度和广度也不一样。如有的企业只做销售预算，有的企业以财务预算为主，也有的企业编制全面预算，并将预算管理很好地运用在内部控制中。预算管理没有固定的规则和定式，不结合企业实际，企图通过简单复制别人的预算管理模式获得成功的可能性很小。同时全面预算管理还是一个动态管理过程，不可能一蹴而就，需要在实践中不断改进和完善，逐步形成适合企业集团自身特点的预算管理体系。
（二）全面预算管理要与经营计划相结合，并最终为实现企业集团战略服务
一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。在预算管理过程中需着力解决预算管理和经营活动两张皮问题，将全面预算管理与企业经营活动相融合，处理好预算短期目标和集团整体战略的关系，并最终为实现企业集团战略服务。
（三）规范预算管理行为、发挥预算管理职能要靠制度保障
为确保预算管理的顺利运行，需要从预算的组织、预算的编制、预算的核准、预算的执行、预算调整和预算的分析考评等方面制定相应的制度体系，并通过严考核、强兑现来确保制度的执行。
（四）全面预算管理要与集团财务管控手段相结合
由于企业集团管理的多层级性，经营活动的多元化、股权关系的复杂性等都会加大企业集团全面预算管理的难度。将集团财务管控手段与全面预算管理相结合，促进集团挖掘潜力，提高全面预算管理效率，如通过集团资金统一管理手段加强资金预算管理；通过大宗原材料的统一采购规范材料采购预算；通过建立集团化的财务信息系统和预算管理平台，形成对预算管理的有力支撑。
【参考文献】
关键词：集团财务；管理；形态转变
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0207-01
1集团化经营，促进集团财务管理的转变
1.1集团化经营
集团经营区别于非集团经营的最大特点是:业务上的关联交易和财务上的“金字塔”型财务结构。这些特点有利于实现集团的规模经营,增进成员企业的“团队作业”,降低营业成本和总体税负;“金字塔”层层连锁控股使其可依据同样的股权资本、不动产等取得不同的借款,从而对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。集团经营是指以总部（主力公司）为中心，发挥集团化经营优势，共享资源和品牌，提高整体业绩。集团总部可以完成产业组合管理、机构重组、技术转移、活动共享等下属系列公司在能力水平上很难做到的战略性任务。
1.2财务管理应转向以配合集团化经营、支持集团战略发展
在集团发展的不同历史阶段，财务会计工作，根据国家及企业的具体要求，曾经扮演过不同角色，承担过不同的使命和责任。在传统阶段，集团公司的财务会计主要侧重于单个公司具体会计业务核算和常规的财务管理，相对来讲比较具体和简单。在现在，面临全球经济一体化，常规工作职能已经不能满足企业应对竞争、长足发展的需要，集团财务管理，将会逐步形成站在集团的高度开展管理的思路和形态。除集团总部的常规财务管理和会计核算外，还包括：产权管理（管理和运用资产产权）、战略管理(战略导向)、投资管理（方向引导；规模控制；资金筹划；项目审定；方案评价；风险控制等）资金管理(发挥集团优势融通资金；集团成员企业资金闲紧调度；资金监控)预算管理（投资支出；资产收益）财务监督指导与服务等等。
1.3集团化经营企业的财务管理的必要性或意义
这种简单的、基础的、具体的传统财务会计管理模式是不能适应集团发展要求的，我们需要高级形态的财务管理来确保集团战略目标的顺利实现，需要集团财务的“雁行飞行”。具体来说，可以跟随集团领导的战略思路、经营理念；可以与集团发展战略、成长步调一致；可以与集团经营模式一致（投资型、多元化）；可以整合集团财务资源，发挥集团优势。
2集团财务管理，建立符合本集团管理模式的财务战略,并且实施动态管理为配合支持集团发展战略
2.1积极参与“十一五”集团战略相关工作
根据财务管理要求，建立自身财务系统战略，具体思路包括定位主要管理职能（战略管理、投资管理、预算管理、财务监控），制定动态管理模式（建立、控制、反馈、修正、风险预警等），建设实施（管理框架涉及集团多方面、各流程，分步骤、分阶段逐步实施，需时较长）。
2.2根据集团产业结构、产权布局和有关管理规定，协同相关部门做好相关工作
调整进退相关成员企业投资产权，配合其产业链上的业务及股权的规划调整，提升集团产业项目的整体经营及获利能力；配合推进有关成员企业上市准备工作，妥善处理关注财务问题，并联系、协调政府主要管理部门，理清工作程序，争取政策支持，认真计划，顺利实施。
2.3对重点成员企业在行业中长期融资模式创新探讨
根据工作安排，联合相关部门和人员成立专项工作小组，近期工作取得一定成效：结合房地产异地开发、资金全局调度管理的现实需求，工行的异地银团贷款模式基本落实，同时以集团总部所在地扩张发展，以期符合人民银行有关企业跨区经营规定；联合有关金融机构完成创新融资品种，公开发行募集资金，为该企业在财政和货币政策紧缩环境中、其生存发展所必需的流动周转资金，成本合理；同时充分利用集团总部富足充裕信用资源与违约风险互换，获得年利适当的投资汇报。
2.4集团化资金管理模式的延拓下放、优化调整
协助房产集团针对集团化资金管理需求，参考同行管理经验，通过实地调研，初步设计提出房产集团资金管理模式，务求合用和实效。后待沟通、调整并准备实际应用。
2.5税务工作重心从报税向策划安排转移
在集团进行投资时，财务能配合其他部门做好对投资产业的宏观经济分析，并从财务专业的角度提供可行性论证、投资方案评价、投资的税务策划、资金筹划、预算管理、对被投资企业的财务管理与控制等。并且在投资过程中实施风险管理。
在开展融资工作时，在对经济环境、金融环境、国家政策法规等深入分析的基础上，结合集团的实际情况，财务能够提供融资方向和融资组合方案。在日常管理中，持续加强集团的资金管理和商业信用管理。
在集团开展资本经营时，从财务角度，通过相关投资和融资活动，积极参与、协助做好工作，拓宽思维，提供建议，同时注意风险。
逐步建立财务预警体系。为进一步深化内部控制管理，在可以提供财务支持和保障的同时，希望能够防患于未然，加强财务安全。在《企业财务通则》中，也要求各企业根据自己的实际情况建立财务预警机制。在国内环境并没有达到科索委员会（COSO）要求的企业整体风险管理的程度时，我们可以先意识到以财务预警作为内部控制与风险管理的中间形态，在持续加强和巩固内部控制工作效果的基础上，在适当时候逐步建立集团财务预警体系。
3在体制内，巩固基础工作成效，逐步完善必要条件，注重财务环境建设，保持稳健提升意识，从财务角度服务集团发展
3.1加强预算管理工作，在搭键框架之后，充实内容，深化效果
以战略为导向的预算管理是集团化财务管理的重要内容之一，它是实现战略规划、经营计划与日常管理有机连结的重要管理工具。当前，我们仍处于基础性的财务预算的建设阶段。在以往只对利润作预算的基础上，以适当方式扩充资本预算和现金流量预算，建立全面预算管理雏形；同时，针对转向工作项目，包括：零星及基建项目、集团总部费用、政府立项项目资金和绩效管理等，建立专项台账进行计划和过程管理。
3.2完善集团公司《内部会计控制规范》和部门内部实务操作指导规范（内部称“工作通知”），保证会计管理工作体制的规范及严谨性，不断加强制度体系保障
为适应企业现代经济活动管理要求，集团公司《内部会计控制规范》以财政部颁布的相关规范为框架，结合集团公司经营管理实际情况，2005－2006年共颁布内部会计控制规范试行稿文件12项，其中2006年颁布8项。分别是：“货币资金”、“对外投资”、“筹资与担保”、“工程项目”、“实物资产”、“采购与付款”、“销售与收款”、“成本费用”、“纳税”、“计算机管理信息系统”、“会计核算”、“基本规范”。除财政部已颁布项会计循环控制外，调整循环口径后，总部财务会计部门还针对集团总部管理现状另外增加颁布了3项：“会计核算”、“纳税”、“计算机管理信息系统”，切实做好制度保障工作。
3.3加强人才队伍建设，注意专业知识、业务技能培训效果，提升财务人员专业能力和业务水平
一是引进高级人才专门从事高级策划工作。二是着手集团财务队伍的专业化建设，有意识地在培养财务会计各方面的专业管理人员。
3.4强化基础性财务会计工作，为逐步的、有效的转向形成稳固基础
强化会计核算的合法性、合规性，保证财务结果真实可靠。强化会计基础工作规范和职业道德建设；改进会计工作质量；强化会计信息的及时性；完善业务流程；强化日常资金管理；完善档案管理等。
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