医疗绩效考核方法(收集5篇)
时间：2025-08-07
时间：2025-08-07
【关键词】医疗机构科室绩效核算问题及对策
为了适应社会发展的需要，满足市场的需求，各个医疗机构根据实际情况采取了相应的管理模式，导致出现了不同类型的医疗机构的科室核算，由于情况比较复杂，有部分医疗机构将医疗机构科室核算与医疗机构科室成本核算混淆起来了。为了调查清楚这个问题，作者对昆明市官渡区7家医疗机构的科室核算情况进行了调研。
一、目前医疗机构科室绩效核算的类型
（一）以科室的总体经济收入作为参考标准的核算形式
医疗机构相关部门在年初的时候对各科室设定一个指标或者总体的任务，通过制定具体的科室总体经济收入额度，根据科室总体的经济收入水平和任务指标的完成情况来确定科室人员的奖金金额。
（二）以科室人员的考勤为主的核算形式
医疗机构在平时通过记录每位职工的出勤率，来确定发放奖金的金额。
（三）通过实现目标管理来进行的核算
对于那种无奖金的医疗机构适合用这种方法来进行核算。各医疗机构遵循有关卫生部门的目标管理责任书中的相关内容，从自身的实际情况出发，制定适合自身发展的目标管理任务。从总体的科室业务管理与员工的各方面素质的培养与科研能力等多方面对医疗机构员工进行考核期内评分，员工的评分结果越高绩效工资越高。这种方法对提高医疗机构内部人员的工作积极性和员工的整体素质都有积极的促进作用，缺点就是没有考虑到科室的成本核算，不利于医疗机构成本的降低和效益的提高。
（四）通过计算科室收支结余进行成本核算
这是当前国内大部分医疗机构采用的一种核算方法，其计算公式如下：
绩效奖金=（总收入—总成本）×分配比例
从上可以看出这种核算方式主要是通过经济收益来进行分配绩效奖金，缺点就是无法对服务效率和质量进行较好的考核。
二、科室绩效核算的重要性
是否有必要对医疗机构进行科室核算，我们针对这个问题专门进行了座谈会，问卷调查等方式，调查表明大多数的医疗机构人员对科室核算采取支持的态度，大多数认为它是管理医疗机构的重要方法和工具，能实现医疗机构的稳定快速发展。科室绩效核算的重要性主要体现在以下几个方面。
（一）科室绩效核算可以实现人力资源更好的分配，降低医疗机构的成本
加强科室成本核算的目的有以下二个：
一是通过科室成本核算使总体的人员费用降低，达到减员增效的作用。作为医疗部门运作成本的主要组成部分——人员费用的降低能大大降低医疗机构的运作成本。医疗机构通过建立科学合理的人事制度和实行双向志愿选择的用人方式，根据员工的特性合理安排适应的岗位，积极地调动所有员工的工作热情，发挥潜能。这样就能有效阻止由于人力资源配置不当带来的资源浪费。改革和完善临时用工制度，降低临时用工的开支。简化医疗机构内部臃肿复杂的组织结构和管理层次，通过精简人员来实现低消耗高效益的管理。
二是通过科室成本核算可以增强医疗机构的成本意识，达到降低整体运营成本的目的。实行科室成本核算转变只重视经济收入而忽略成本的观念，将成本与员工的利益联系起来，加强员工成本意识的树立，人人都将成本管理提到一个战略的高度上予以重视。在采购医疗设备和材料的过程中，采用招标制度的形式，并且对医用材料实行计划领用制度，这样能大大降低医疗机构的运营成本。
（二）有利于降低患者看病的成本，缓解医患关系
将服务效率和质量作为科室核算的重要考量目标之一，对医疗部门的技术创新和进步起到很大的促进作用，有利于提高技术效率和疾病的治愈率，进而达到减轻病人的经济负担的效果。可通过设定一个门诊与出院患者的平均消费指标来控制病人的医疗花费增长。将服务效率与质量和总体效益等结合起来进行考查，有利于提高医疗机构的服务质量和经济收益。
三、科室核算存在的问题
（一）没有统一的科室核算规范和标准
目前医疗机构科室核算没有统一的标准和规范而且现有的考核目标体系不是特别的全面和统一，导致相关卫生部门无法统一考核与管理医疗机构的科室核算。
（二）对于患者看病的成本问题，没有较全面的考核标准
医疗机构的相关部门虽然制定了考核标准，例如工作效率、服务态度和质量及总体收益等，但很少有制定门诊与出院患者的人均医疗花费控制增长的标准，在考核指标方面缺乏全面性。
四、规范医疗机构科室核算的设想
医疗机构科室核算的目标是深化人事和分配制度改革，降低医疗机构运营成本，减轻病人经济负担，提高医疗机构的综合效益。
（一）科室核算的目标
科室核算的目标是通过一系列的改革，实现人力资源的优化配置，降低整体成本，可以帮助病人减轻经济负担，进而提高综合效益。
（二）科室分配与核算的原则
1.分配原则：坚持按劳分配为主，在效率优先的基础上尽量保证公平公正。
2.核算原则：在充分调查做好各种准备实施的基础上，合理规划核算单位，严格控制医疗机构的运作成本，实现资源优化配置。
（三）科室核算的考核办法
1.考核指标：一是医务人员的服务效率：员工的工作量以及医院病床的使用率。二是医务人员的服务质量：病人被治愈的多少、手续感染情况等；运营效率指标：门诊与出院患者人均花费、药品收入金额和科室总体的收支结余等。科室管理指标：包括医德医风的培养、执行相关物价政策、工作纪律问题、查房的次数和专业学习等。
2.一般的考核办法：根据核算准则，在考核科室员工的服务效率、质量和工作效率等各项指标的基础上，将考核结果与科室员工的奖金或者绩效工资结合起来，采用如下计算公式：
绩效工资=服务效率奖金额+服务质量奖金额+经济效率奖金额，或绩效工资=综合考核分×收支结余×奖励比例
个人绩效工资=综合考核分×工资额×个人分配系数
参考文献
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【关键词】绩效管理;绩效考核;公立医院
【中图分类号】F27【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309(2012)05-0082-2
绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。
近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。
一、现阶段公立医院绩效管理的现状
作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。
目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。
二、目前公立医院绩效管理中存在的问题
对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。
考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。
对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。
各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。
学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。
三、医院绩效管理的必要性
我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。
伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。
四、对医院绩效管理的几点思考
1．1研究对象
本次研究选取2013年1－12月为对照阶段，另将该院实施绩效考核措施后2014年1－12月设为观察阶段。对照阶段研究对象选取该院医务人员共30人(男性15人、女性15人);出院患者60名，年龄24～50岁，平均年龄(31．10±5．28)岁。观察阶段研究对象选取该院医务人员25人(男性14人、女性11人);出院患者60名，年龄23～48岁，平均年龄(32．10±4．28)岁。对两阶段医务人员服务质量、工作效率和患者满意度的差异进行观察、比较和分析。
1．2方法
建立完善的绩效考核制度，将社会效益与医院医疗水平两方面结合考虑，淡化经济指标考量意识，侧重于提高医院医疗技术与服务质量;以“技术高效”、“多劳多得”的标准衡量医务人员奖金的基础，将手术技术含量的高低、风险程度的高低、工作量大小、管理职责作为考核指标，考核结果作为衡量医务人员的奖金。在考核过程中，对不规范的医疗行为进行惩处，与奖金挂钩，调动医务人员工作积极性，提高工作效率，改善医疗质量。做好绩效沟通反馈工作。对实施系统的绩效考核方案前后，医务人员服务质量、患者满意度，以及工作效率进行观察、记录，并进行比较。
1．3评价标准
自制服务质量评价量表及工作效率评定表(内容包括每日接诊人数等)，并在医院内部组成小组进行服务质量评定。以分数＞80分为优质，60～80为好，＜60为一般。同时制定患者满意度调查问卷(0～100分，包括对医务人员服务态度、工作质量等的满意度)，分数＞85为满意，70～85为一般，＜70分为不满意。
1．4统计学方法
所有数据进行分类和汇总处理，采取统计学软件SPSS19．0对上述汇总数据进行分析和处理，计数资料采取率(%)表示，对比采取χ2检验;对比以P＜0．05为有统计学意义。
2结果
2．1绩效考核前后的医务人员服务质量比较
实施绩效考核后(观察阶段)，医务人员服务质量评分结果高于绩效考核前(对照阶段)，组间比较差异具有统计学意义(P＜0．05)。
2．2实施绩效考核前后的患者满意度比较
实施绩效考核后，患者对保健院满意度都得到了显著提升，观察阶段患者满意度于对照阶段，组间比较差异具有统计学意义(P＜0．05)。
2．3不同阶段医务人员工作效率情况比较
实施绩效考核后医务人员工作效率都得到了显著提升。观察阶段医务人员工作效率高于对照阶段，组间比较差异具有统计学意义(P＜0．05)。
3讨论
公立医院绩效考核无论是政府层面还是机构自身层面，都还需不断分析与探讨，需要不断改进，不断完善绩效考核方案。新医改形势下，公立医院在绩效考核方面还在试行当中，也取得了有目共睹的成绩，但是在开展新的绩效考核方案实践工作中，还存在一些困惑和难题。
3．1考核指标的设定要符合医疗事业的发展规律
在设定绩效考核指标时，应该具备指向性，以公益性质为辅，社会效益为主，投入更多的时间与资金致力于医疗服务质量安全和服务效率，推动医院的医疗水平，达到医院的可持续长远发展目标。这一目标不仅是公立医院的医疗改革的目标，更是公立医院对医务人员绩效考核的最终目标。同时，在医务人员绩效考核方案设定时，还应约束医务人员的医疗行为，例如抗生素的合理使用，严格要求患者的平均住院时间，不能超过最高住院时间，患者每日平均费用的限制，减轻患者的经济负担，规范操作医疗设备，减轻患者治疗的痛苦感，缓解患者的紧张情绪等。涉及到临床指标值的设定时，还应考虑医院每个学科的专业特色，医院的规模、等级，特殊情况下还须考虑医院的历史文化，多方面综合考虑才能制定出科学合理、真实可靠的绩效考核指标，考核结果才能得到更高的认可。
3．2考核数据的实用性是有效评价医院绩效的前提
绩效考核数据的真实性、准确性、可比性是保障绩效考核结果的重要条件，随着医院管理的信息化，相关政府单位和各种医疗机构都创建了功能齐全、技术先进的信息交流平台，这一信息交流平台保障了数据的真实性、准确性。从公立医院绩效考核指标设定而言，不仅要确保数据的真实性、准确性、可靠性，首要考虑的应是考核数据是否适用于绩效考核标准。不同的数据衍生出不同的考核指标，构建完善的绩效考核指标，是确保绩效考核结果公平、公正的前提。
3．3医疗机构内部绩效考核要顺应公立医院改革的需要
【关键词】公立医院绩效评估改革
国务院近期关于深化医药卫生体制改革的意见中提出，要积极推进公立医院改革，统筹推进公立医院管理体制、补偿机制、人事分配、药品供应、价格机制等综合改革。要逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两项来源，定期开展医疗服务成本测算。因此科学地考评医疗服务效率，加强成本核算控制，加强成本控制力度，有效降低病人的医疗费用已经成为新医疗改革的内在要求和重要内容。
一、当前公立医院绩效考评模式介绍
1、公立医院当前绩效分配模式的情况
我国自上世纪80年代实行医改以来，医院的分配模式随着国家政策和外部环境的变化历经平均主义分配、简单的收入考核分配、效益分配几种模式。在当前我国大部分公立医院实行的是以收支结余法为基础的院、科两级的全成本奖金核算方法。这种奖金分配模式是以医院的收支余额再按比例提成的方式来确定奖金，奖金的计算公式为：临床科室奖金总额=（科室收入-科室成本）×P%。其中，P%是奖金分配系数，每年由医院管理者凭借经验及过往年份的收支情况来测算而来。
2、当前绩效考评分配模式的优点及不足
公立医院的这种全成本核算方法对医院实际发生的成本费用进行了完整的整理、计算和分配，通过将行政科室、医技科室的成本层层分摊到临床科室之中，可以计算出医疗总成本和单位成本。进而确定这段时期内的成本水平，以便对医疗活动加以控制和考核，为成本管理提供客观、真实的成本资料。医院的全成本核算既是对医院一定时期内实际发生的各种耗费进行归类，如实反映的过程，也是对医院成本计划的事实进行检验和控制的行为，在为医院的成本管理和运营管理提供决策依据方面起着重要的作用。对比之前的平均分配模式和简单的收入计算分配模式，更合理地在医院内进行收入的二次分配和更好地激发了医务人员的积极性。
但是随着医院的发展，这种绩效分配制度也暴露出一系列问题，主要体现在以下三方面。一是现有财务指标难以体现医师、护理、技师等不同医疗岗位的劳动投入和劳动价值。如急诊科、儿科等科室，门诊量大，病房床位周转快，诊疗项目技术含量高，但因其诊疗项目收费定价偏低，导致收入和结余较少；而CT、MRI等大型设备医技科室，作为辅助检查科室，主要依靠医院资金投入的先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据却能凭借收费标准较高及消耗低而获得较高的收入和结余。这种因医疗服务定价部门的导向作用造成的收入不平等不能完全体现按劳分配、效率优先的原则。二是全成本奖金核算分配模式易导致临床科室过度医疗行为，使得科室过分注重自身创造的利益导致医患关系的紧张，不利于医院长久持续的发展。三是全成本奖金核算难以突出成本管理的可控性，这种模式试图用“收入”和“成本”的指标设定，达到临床科室增加收入，降低成本的目的。但事实上，医院的经营成本根据不同的属性、不同的用途有不同的分类方式，并非所有的成本都在临床科室的管控范围之内，医院的经营成本根据用途和属性的差异有不同的分类方法，临床科室由于其功能局限性不能完全掌控所有成本，导致成本核算缺乏公平公正性，从而影响部分科室人员参与全成本核算管理的积极性。
二、RBRVS考评模式简介
1、RBRVS的概念
RBRVS全称是Resource-basedrelativevaluescale，即“以资源为基础的相对价值体系”。RBRVS主要是通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合服务量和服务费用总核算，计算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。其最大的特点就是可以细化医师绩效奖金的来源，甚至落实到每一个诊疗项目上。
2、国外实行RBRVS的情况介绍
RBRVS评估系统是由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦教授及其团队经过10年的努力研究出的医师报酬支付系统。这种支付系统通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对价值。该评估系统始于1992年在美国试行，之后在德国、加拿大、日本等国家也应用多年。其明显的优点就在于它将绩效与工作量进行了勾连，而不再是简单地与收支结余挂钩。计算方法为：RBRVS=（TW+RPC+RL）？鄢GAF，其中：
TW为医师投入（时间，复杂度），占52%；
RPC为专科执业成本系数（不同专科之间的比较系数），占44%；
RL为医疗过失保险费（风险系数），占4%；
GAF为地区调整因数。
这种评估系统将医生的收入与药品、设备检查脱离开。而与疾病诊治紧紧联系，建立了统一的价值体系，各临床科室具有可比性，能够直接明了地体现医务工作者的工作价值。
3、我国公立医院实行RBRVS的背景分析
国家卫生计生委于2013年了《加强医疗卫生行风建设九不准》，“九不准”里明确要求：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；不准开单提成；不准违规收费。而对于大多数当前施行收支结余式的全成本核算奖金分配模式的公立医院，容易误导医院的奖金核算分配单纯以经济收入为目的，偏离公立医院的价值追求，导致公立医院失去公益性和社会性。RBRVS可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系，按照医院不同的服务对象和工作性质，对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算。从而解决全成本核算分配存在的某些问题，落实新医改精神，充分利用好绩效奖金的激励效果，提高医生的积极性，提高医院的运营效率。
三、公立医院绩效量化变革实践的研究与探讨
1、医院绩效量化变革的战略目标
鉴于收支结余式的成本核算绩效分配的局限性，公立医院实行绩效量化变革势在必行。新的绩效方案既要与单纯的收入脱钩，还要与工作量挂钩，与劳动力成本、风险因数、贡献度大小有所联系。为体现医院的综合运行情况，还要反映出医院临床、教学、研究、管理等四个维度的绩效特征，同时核算医疗活动的成本情况，增强员工的成本节约意识，加大成本管控力度。
2、医院绩效量化变革的核心设计
根据先行采用RBRVS医疗机构的运行经验，RBRVS的设计原则有以下几方面。第一，必须是医师亲自操作的项目；风险及技术含量高的项目，绩效费率高，反之则低；单位工作量耗费人力价值多的项目，绩效费率高；医师只判读不亲自操作的项目，绩效费率低；药品、材料、血液项目不计绩效。第二，护理人员所从事项目从技术难度、风险程度、执业成本相比较都远低于医师群体，所以更适合采用时间单价制。这样能更精确地核算出护理人员的工作量，从而体现出护理人员的独特价值。第三，对于医技科室由于其工作性质的差异性较大，可以采用RBRVS体系、时间单价制和人员费率法来不同对应。第四，对于后勤人员的绩效考评可以参造企业管理中的KPI考评。KPI指标又称关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI可以使科室主管明确科室的主要责任，并以此为基础，明确科室人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。医院常见的KPI指标有：资产利用率、业绩完成率、费用控制情况、满意度水平、服务效率等。
3、绩效变革考核实施方法
关于RBRVS的实施流程我们可以考虑分以下步骤进行。
（1）我们以医疗行为工作来量化医师的绩效奖金。按照RBRVS评估系统的理论，对医师服务建立量化考核标准或体系，要对医师服务进行分层，以确定其资源成本。在诸多的医师服务项目中，医师的总工作量为工作时间和劳动强度。劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力3个不同层面，是医师服务必不少的资源投入。所以，RBRVS评估系统的一个核心因素是合理评估医师的工作量。这项工作可以参照已经实行RBRVS单位的项目来和本单位医疗项目进行比对，对于找不到对应项的项目可根据自身情况来评估工作量。另外在工作过程中可以根据实际情况对各项目工作量进行调整。
（2）将医师的工作量绩效奖金分为执行费和判读费。绩效奖金中的执行费来自于亲自执行的医疗行为，如医师出门诊、进行查房、实施手术及换药等。对医师参考检查、检验报告诊断疾病的行为，我们将其称为“判读”。由于检查、检验等医疗服务项目是由医技科室完成的，因而对医师来说，判读费的相对价值比率要比执行费低很多。医生的奖金以医疗组（门诊各科）为核算单位，核算公式为：医疗收费项目单价*计奖比率（相对价值比率）。以执行费为例，我们可以将门诊挂号费计奖比率定为0.5、急诊挂号费计奖比率为1、阑尾切除术的计奖比率为0.1等。那么，医务人员完成各项服务的实际收费与各自计奖比率的乘积，就是医师的酬劳。如阑尾切除术收费1000元，计奖比率0.1，医师完成一例手术可获奖金100元。在绩效考核中，以此公式核算出每个医疗组当月完成的医疗处置项目（工作量）执行费和判读费的总额，作为奖金的基数，然后减去可控成本，就是可发奖金的金额。其中，奖金的70%直接发给医疗组，30%要由医院根据每月的质量考核结果再下发。
（3）护士奖金依据护理时数量化核发。护士的奖金完全与医师的工作脱钩，对护理的绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数。护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理项目为通过物价收费的几倍护理、注射、吸氧等，对这些项目根据技术含量和风险，逐项确定不同的相对价值比率计奖。而对于那些不易量化评估的非直接效益的护理劳动，如“实际占床日数”、“入出院病人数”等，我们将其作为间接的护理项目核算奖金。对于护士奖金的确定，我们是按照护理患者的人数（工作量）及难易程度（护理时数），参照RBRVS评估系统的工作量化评估标准加以确定的。护理时数是对各科护理绩效考核的一种补充。它是依据病种护理的难易程度、技术要求和护理治疗风险等诸多因素，对不同的病区确定不同的护理风险系数，这在病区之间存在相当的差异。如比较产科与新生儿科的一级护理，新生儿病患的护理活动就远远高于产科患者。由于目前的级别护理收费并未就临床专科的属性有明确的区分，所以，通过护理时数的考核，可以对护理人员的工作量作进一步的权衡。可以将医院的护理单元按不同等级分类，分别确定护理时数，时数越高的护理单元，得到的绩效奖金就越高。
（4）对医技人员绩效奖金的考核，我们可依据完成检查和检验的工作量、具体技术的责任和风险大小、检查操作所耗的时间、医技使用设备的价值消耗等。对检查、检验项目按收费的标准，逐项确定不同的相对价值比率或效益单位进行计奖。
（5）将医疗服务可控成本纳入绩效奖金核算管理。现在，不少医院对临床科室实行“全成本核算”的奖金分配，即收入减成本支出后再提成奖金。这种“全成本核算”的方法，无法管理所有的医疗服务成本。因为，医院运营的全部成本，并非都在临床科室的管控范围之内。真正属于临床可控成本范畴的只有三类，即科室人员的工资、不计价卫生材料及低值易耗品。医院对这些可直接管控的成本完全交给临床科室管理，并与其工作量产生的绩效奖金直接挂钩，也就是在核发的绩效奖金中扣除这三类可控的成本。这样既能充分体现权责相符的原则，又能起到较好的节能降耗效果。绩效工资分配更加透明、公正。
（6）对于行政后勤人员我们可以从管理绩效、教学绩效和科研绩效几方面的KPI指标来进行考核。其计算公式为：绩效奖金=科室人员绩效奖金基数*KPI得分，其中人员绩效奖基数要依据其岗位评估进行。岗位评估分要根据其知识能力得分、解决问题得分和岗位责任得分综合完成。
四、RBRVS在医院运行的前景分析
RBRVS评估系统彻底突破了以往奖金发放的局限性，改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向，更好地体现了多劳多得、优劳优得的酬劳分配原则，有效杜绝了医务人员奖金和药品收入挂钩的现象。由于新的绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值，将鼓励医师减少大处方、滥检查，激励医护人员开展技术先进、风险低的诊疗技术，如激光治疗、介入手术等来获取优质报酬。实行奖励激励机制，体现向临床部门、关键岗位、关键技术人员倾斜的政策，将有效调动医务人员的积极性。其工作量设计方法能将医师、护士、科研人员和后勤管理人员的不同工作内容予以科学的计算比较，归纳到一个统一的价值体系。在医疗服务要求不断提高的今天，RBRVS绩效评估方法将给予广大医护人员更有效的激励，保持医院核心竞争力。我们唯有适应改革的新形势，不断创新来促使医疗卫生事业的持续发展。
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关键词：满意度；绩效工资；绩效考核；基层卫生
中图分类号：R197.32文献标识码：C文章编号：1005-0515（2013）7-192-01
1.调查目的
本次基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革满意度调查的主要是为了对基层医疗卫生事业单位的员工对目前状况下所实行的绩效考核制度以及绩效工资分配制度的满意情况有一个较为深层的了解，并在此基础之上对能够对员工绩效工资改革满意度造成影响的因素进行一定程度上的分析，然后再根据这些因素研究当前状况下所实行的基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革中仍然存在的问题，并进行有效的探究。最后再根据研究的结果对基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革提出相应的建议措施。
2.调查方法
在本次调查之中，所采用的调查方法是分层随机抽样法。首先，我们自行编制了基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革满意度调查表，然后抽取本区22个县市的基层医疗卫生机构员工进行调查，发放问卷共800份，收回的有效问卷为782份。然后对收回的有效问卷进行统计并分析。
3.调查结果与分析
3.2满意度总体分析
根据调查显示，当前状况所实行的绩效考核制度满意度量表的总体得分在8～40的范围之内，而对于总体满意度平均得分而言，其值为28.6，所有样本的总体满意对平均值为3.57。然后，我们对SPSS17.0软件进行了一定程度上的使用，并由此来进行单样本t检验，检验的结果见表2所示：
3.3基层医疗卫生事业单位员工绩效考核满意度影响因素
根据调查结果显示，性别因素、年龄因素、技术职称因素、学历因素以及月平均收入因素都会对基层医疗卫生事业单位员工的绩效考核满意度造成一定程度上的影响。大致情况为：①男性满意度略低于女性满意度；②随着年龄段的升高，员工满意程度也随之升高；③学历越高，满意程度越高；④较之于有职称员工，无职称员工满意度相对较高。而对于有职称的员工而言，职称越高，满意程度就越高；⑤月平均收入越高，满意程度越高。
3.4现行基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革存在的问题
当前状况下，基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革仍然存在着一定的问题，主要表现为：①绩效工资改革效果与预期有差距，基层员工满意度不高；②绩效工资总额有限，考核结果区分度不大，不能体现差异性；③绩效考核工作仍是薄弱环节，考核指标不完善，缺乏操作规范，存在随意性；④没有建立考核结果的沟通交流与反馈机制，不利于员工改进绩效。
3.5建议措施
①加强学习和教育，明确绩效工资改革实质，扎实有效推进工作；
②给予基层医疗卫生事业单位更大的绩效工资分配自，拉大绩效工资区分度；
③科学设计绩效考核指标，规范考核程序，增强绩效考核公平性；
④建立完善的绩效考核长效交流与反馈机制，不断提升员工业务能力和工作绩效。
参考文献：
[1]林淑周.提高基层医疗机构卫生服务能力研究综述[J].福州党校学报.2012’1：26-31.
[2]湖北省财政厅课题组.基层医疗卫生现状分析和政策建议[J].经济研究参考.2010，4：22-33.
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