全面预算论文(收集5篇)
时间：2025-11-30
时间：2025-11-30
工程项目全面预算是运用全面预算方法对工程项目实施计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程；是在预测和决策的基础上，围绕公司预算期内经营计划，以工程预算为主体，重点对预算期内的收入、成本、费用、资金等所做的具体安排。（一）工程项目全面预算能够细化项目总体目标和年度经营目标，通过对项目管理活动一系列量化的计划安排，有利于实现目标的监控执行。（二）通过工程项目全面预算的编制，有助于项目与公司之间，项目的部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对项目目标的理解和认同。（三）工程项目全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对项目部员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。（四）工程项目全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现项目管理中的漏洞和不足，降低项目管理风险。（五）通过工程项目全面预算管理可以加强对项目成本的控制，有效降低项目成本，开源节流，实现项目管理目标。
二、预算目标
（一）项目全周期预算目标项目全周期预算目标包括：项目收入目标、成本目标、现金流目标、变更索赔收入目标。（二）项目年度预算目标项目年度预算目标包括：年度收入目标、年度成本目标、年度现金流目标、已完工未结算目标。
三、预算编制
项目全周期预算和项目年度预算都是以工程量预算为起点编制。项目全周期预算在项目责任成本下达后开始编制，预算期间粒度编制到季度。项目年度预算在年度目标下达后开始编制，预算期间粒度编制到月度，组织粒度编制到作业队，项目年度预算是项目全周期预算在期间和组织上的细化。（一）项目预算编制准备工作项目预算编制前，项目部应优化施工规划、制定资源配置计划与方案，包括施工措施、进度计划、资源配置明细表。并以总进度计划为基准，将初始合同工程量以月度为单位、整个合同期/预算年度为预算期进行分解编制初始合同工程量完成计划表，根据初始合同工程量完成计划表和合同价格编制项目预算。（二）项目预算管理模式项目全周期预算+项目年度预算+季度滚动预算1.项目全周期预算编制粒度：项目部/分部分项/季度/科目2.项目年度预算编制粒度：项目部/分部分项/月度/科目3.项目季度滚动预算编制粒度：作业队/分部分项工程量/月度/科目；滚动周期：季度；滚动长度：3个月；滚动条件：在年度目标内进行预算滚动；滚动内容：根据项目目标完成情况和实际资源情况及时更新月度产值预算、收入预算、工程量预算、成本预算、月度资金预算。项目全面预算应把分部分项工程量预算、成本预算分解到作业队。（三）项目预算编制逻辑和内容1.产值、收入及回款预算产值由预计的验工计价预算产生，收入预算由预计的施工进度预算产生。回款预算由预计的收入和回款期预算。2.直接成本预算直接成本预算以工程量预算为起点，根据当期预计完成的工程量和工程量所对应的人工、材料、机械施工定额得出当期的直接成本预算。当期计划完成的工程量*工程量定额（工、料、机）=当期直接成本3.间接费用预算根据现场管理费标准、资源配置、期间来预算现场管理费。4.资金预算资金预算包括资金流入预算和资金支付预算。资金流入预算主要是业主拨款现金流入，包括业主预付款现金流入、前期结算工程款本期拨入、本期结算工程款本期拨入三部分，后两种根据预计业主确认的产值和预计回款期、回款比例来计算。现金流入=业主预付款+前期结算本期拨入+本期结算本期拨入。资金支付预算包括分包队伍的资金支付、材料采购资金支付、设备采购资金支付、设备租赁资金支付、现场经费支付和上缴收益支付等。根据需支付金额和付款周期、付款比例计算。
四、预算执行控制
工程项目全面预算执行控制实行分级管理，由项目部和上级预算管理单位共同控制，项目部负责对项目成本预算执行的现场管理控制，上级管理单位对预算执行过程进行控制，控制对象、控制内容、控制依据和控制周期如下图所示：
五、预算监控分析
项目管理通常重点监控分析项目进度情况和项目成本执行情况。项目成本预算主要对以下三个指标做差异分析（一）已完工程预算成本：以期实际完成工程量和预算单价计算得出。（二）已完工程实际成本：取自本期实际完成工程的核算成本。（三）计划进度预算成本：以本期预算完成工程量和预算单价计算得出。已完工程预算成本和已完工程实际成本进行对比分析，主要分析本期项目成本的执行情况。已完工程预算成本和计划进度预算成本进行对比分析，主要分析本期项目计划进度执行情况。对比分析后，对差异采用逐层深入、层层递进的分析方式，分析维度可以从科目维度、组织维度、期间维度进行多维度分析，从财务数据穿透到业务数据和业务行为。找出原因进行及时调整和采取纠偏措施。现金流管理可以从营业收入分析、到应收账款分析、到存货余额分析、再到已完工未结算分析。
六、预算调整
预算调整为项目预算目标的调整。项目预算一经确定后一般不予调整。当发生导致预算编制基础不成立或导致预算执行结果发生重大偏差的，如：重大自然灾害影响施工生产、宏观政策或者市场环境发生重大变化、合同发生重大调整等不可抗拒的原因，项目部提出申请调整预算。预算调整必须经过严格程序和授权审批。
七、预算考核
关键词：全面预算；企业；制度
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，已日益受到了我国理论界和实业界的普遍重视和推崇。宝钢、中原油田石化集团、新兴铸管、五矿集团等一批企业已成功推行了全面预算管理，并取得了减支增效的显著效果。越来越多的企业已经深深认识到，全面预算管理是实现公司治理和企业整合的最基本、最有效的手段，更是企业充分利用内部各项经济资源，形成企业核心竞争力的关键。
1全面预算的定义
对于全面预算管理的定义比较多，分别从权责体系、企业制度、管理会计、等各个不同的角度对全面预算进行了解读：
全面预算是一种将各方利益相关者的权责利进行具体化、可度量化的第三层次的“法律”文书。它以委托理论和信息经济学原理为基础，重点构建了企业组织内部分级管理体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权利划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。
从企业管理的角度来看：预算管理是围绕预算而展开的一系列管理活动，是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方
从另一个角度来看，预算管理是管理会计的重要组成部分，“全面预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。”这一定义来自于安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）。
全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。在具体实施过程中，预算管理的重点因企业情况不同，可以采取不同的预算管理模式，如可以采用以销售为核心的预算管理模式，以利润为核心的预算管理模式，以成本为核心的预算管理模式，或者以现金流量为核心的预算管理模式。
2全面预算的特点
（1）全面预算管理首先应该是一种以人为本的管理。它通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核予以规范，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会如何，使之成为与企业日常管理过程相渗透的行为规范与标准体系，进而使之具备自我约束和自我完善的机制。
（2）全面预算具有极强的全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
（3）全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，因此而不同于传统意义上的计划管理。传统的计划管理是计划经济体制下的产物，在市场经济环境中，其不适主要表现为：传统计划管理是一种封闭式的管理，在开放的市场中存在严重的不适症，战略性更是无从谈起；传统计划管理中关注的是生产、安全等数量指标，市场关注的却是价值指标；传统计划管理是一种以集权为主的管理，企业和员工的自主规划性较差；传统的计划管理重点仅在于计划本身，其执行过程、结果与利益并无直接关系等。全面预算管理管理则应该是一种开放式、自主式、价值化的战略导向式管理。
（4）全面预算不是单纯的企业管理手段，其根本在于通过预算来代替管理，使预算成为一种有机的管理机制。作为一种管理机制，预算管理一方面与市场机制相对接，以市场为起点。另一方面，与企业内部管理组织和运行机制相对接，包括企业各组织权、责、利对等原则和决策权、执行权、监督权三权分离原则，以保证权力的制衡。
（5）全面预算管理还应该是一种集成的整合性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，全面预算管理通过对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。
3全面预算的实施
全面预算在整合企业价值，提高企业核心竞争力的效用已是不言而喻。但是在企业实施过程中，由于对预算管理理解的不充分以及缺乏实务处理经验，致使企业在全面预算的推行中出现了一些问题.要使全面预算真正发挥效用，必须首先认识到全面预算不是简单预测结构的数量化表现。它必须站在整个企业的高度，从外部市场要求及市场状况出发，对企业进行全面的，综合的，动态的全方位管理。在全方位的预算管理中，必须解决内、外部各组织、资源的协调问题。这种协调既包括企业内部资源与外部市场要求和市场状况的协调，也包括企业内部各种资源之间的相互协调。为此全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。
论文摘要：全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视的，但在企业在实际的实施中，存在一些误区。文章对我国企业实施全面预算管理的现状进行了分析，探询其中存在的问题，并提出加强我国企业实施全面预算管理的对策。论文关键词：全面预算企业管理编制方法措施0引言预算管理作为一种系统性的企业管理手段被越来越多的企业和企业家所接受，目前我国有不少大型企业己经实施全面预算管理。如何将西方企业的全面预算管理为我国企业所用，形成适合我国国情、体现我国企业管理特色的全面预算管理理论及模式，己经成为我国企业适应市场经济发展需要、提高企业管理效率的紧迫任务。1实施全面预算管理的作用实施全面预算管理，能够让企业制定内部评价标准，以达到进一步建立规范合理的激励机制，有利于人才的引进，培养，实现人才致胜的战略目标。全面预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排，通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责，这样就落实了各部门的责任，又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价，全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标，并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时，在合理的企业激励机制下，通过了解本部门的计划，员工更加明确了自己的责任和努力方向，也更激发了员工的工作积极性和创造力。实施全面预算管理，有利于企业对日常经济活动的控制，提高企业的管理水平，确保企业经营发展符合战略决策方向。全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而达到提高企业管理水平。2企业预算管理目前存在的问题预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：2.1企业战略不清，预算授权不充分。企业预算从根本上说源于企业战略，受企业战略方向的引导，可是目前很多企业对企业战略认识不清，有的企业干脆没有明确企业战略，这都直接影响了预算尤其是长期预算的编制。我国企业绝大多数采取高度集权的管理模式，而全面预算管理实际上是分权管理模式的产物，因此很多企业推行预算管理遭到种种阻力。2.2为预算而预算，过分依赖财务数据。目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。2.3重编制轻执行。重编制轻执行是目前企业预算工作中普遍存在的问题。编制预算时轰轰烈烈，编制完毕仿佛大功告成，执行成了走过场。即使对预算执行相对重视的企业，也是仅仅将预算的执行放到财务部门，由财务部门执行预算的审批和控制。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。3加强全面预算管理的建议和对策3.1树立战略导向的全面预算管理观念科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略
(一)认识方面
全面预算管理是结合了财务预算和经营预算的综合性预算管理，涉及高速公路管理工作和各个环节，可以说所有部门的工作人员都应该是全面预算管理的参与者。但是，当前许多企业内部人员对于全面预算管理认识不足，将其片面地归纳到财务管理中，影响了预算的执行力度。
(二)预算编制方面
预算编制时全面预算管理的首要环节，不仅工作量大，而且需要耗费大量的时间。但是许多高速公路企业对于预算的编制和管理不够重视，使得预算管理工作缺乏科学的指导，影响了全面预算管理的整体效果。同时，预算编制在执行过程中，难以对一些突发问题进行准确预料，如果不能及时进行反馈，则预算的调整和改进也就无法有效实现，预算编制将不具备实际效力。
(三)管理方面
高速公路的管理具有较强的行业特征，财务管理也是如此。但是当前许多高速公路运营企业在预算管理中，采用的多是一般的预算管理方法，并没有形成相对固定的模式，很容易脱离高速公路的行业特征，出现预算重叠、覆盖不足、考核不准确等问题，影响全面预算管理的效果。
二、基于高速公路财务管理的全面预算管理实施对策
对于高速公路企业而言，财务管理方面的行业特性主要体现在两个方面，即筹资任务重和资金管理复杂。对此，要想确保全面预算管理的有效实施，需要充分重视高速公路财务管理的特性，以确保各项管理工作的顺利开展。在实际应用方面，全面预算管理的内容是非常复杂的，包括经营预算、投资预算、财务状况预算、劳动力成本预算以及现金流量预算等。财务管理人员需要从企业自身实际出发，对全面预算管理的具体操作流程进行明确。
(一)预算编制
之前也提到，预算编制是全面预算管理的首要环节，需要财务管理人员的重视。从目前来看，高速公路企业预算编制的方式主要包括以下几种：一是以零基预算方式为基础，对高速公路运营成本进行全面细致预算，确保全员的共同参与；二是以传统预算为起点，对预算基点进行确立，使用弹性预算法进行预算编制；三是结合预算目标，对各种预算方法进行组织和整理，以确保各项预算指标的控制效果。
(二)预算执行
在预算编制完成后，需要采取合理有效的措施，确保预算编制的有效执行。对于高速公路企业而言，应该在预算范围内，按照预算执行程序，调动预算责任人和相应的经济资源，以确保预算总目标与各预算责任中心预算分目标的协调一致。
(三)预算调控
在预算编制的执行过程中，受各种因素的影响，可能会出现一些特殊情况，阻碍预算的顺利执行。对此，企业管理人员应该结合实际情况，对预算进行调控，以确保预算目标的有效实现。比较常用的预算调控方式包括预算协调和预算调整，前者是针对企业各项经济资源进行微调，确保各项资源的合理利用，后者则是在预算协调的功能无法有效发挥时，经过与相关负责人的协商，对预算计划进行调整。
(四)预算考核
对预算执行情况进行相应的考核和评估，是非常重要的。一方面，要确保考核系统的简明公正，辅以相应的奖励和惩罚措施；另一方面，应该结合考核结果，对企业在全面预算管理中存在的问题进行分析和解决，及时发现预算执行中存在的不足，从而确保企业全面预算管理的有效进行，保障企业的稳定发展。
三、结束语
1.成本管理的核心作用
施工企业的经济效益高低与其施工成本有密切的关系，施工过程中单个项目所产生的收入通过合同的形式固化，而合同对最终的利润效益影响是很小的，那么成本管理自然而然的就成为了施工项目管理的核心部分。
2.施工企业中总部费用中心和项目经理部成本中心的地位
是由企业的组织结构形式与生产组织形式共同决定的，这两部分在其管理职责和管理内容方面都有不同的侧重点。从上述特点分析可知，施工企业要实行全面预算管理模式，就必须把企业的内部组织结构形式与全面预算管理充分融合，牢牢把握成本和资金两条主线，侧重于现金预算、施工项目成本预算、费用预算三方面。
二、施工企业实行全面预算管理的必要性
1.现代施工企业大多重视单个项目的目标收入实现
把项目的多少和项目资金的总额放在最为重要的地位，这样的话，在企业总体发展规划的执行上就缺少了强有力的导向支持，忽视了最终的发展方向，而全面预算管理注重的是项目具体目标与施工总体目标的协调统一，强调企业施工的最后总体目标要靠每一阶段具体预算目标的实现来完成，重视的是大局总体的预算管理。
2.任何的施工企业其最终的目的是获得最大化的利润收益
而获得利润收益的主要途径有两种：第一，工程量的增加。施工的工程量不断增多，施工企业所投资的工程项目就越多，那么最终产生的经济效益也就越大；第二，降低施工成本。降低施工成本是施工企业通过加强自身管理来获得的，与自身因素成正比例关系，也是当前大多施工企业增加经济利润的普遍做法。对于施工企业而言，只要工程量确定了，那么降低成本就是唯一的增加利润方式了。全面预算管理从总体出发，把成本控制与管理科学融合，形成了在科学管理模式下成本得到有效控制的新模式。
3.绩效考核是施工企业考察员工能量力的主要方式
全面预算管理通过精确的预算目标值可以给绩效考核提供科学的参考依据，同时，施工企业管理者也可以在预算不断调整优化的基础上，对不同的员工进行合适的绩效考核，制定出合理的考核体系以确保考核结果贴近实际，发挥出激励督促的作用。
三、当前我国施工企业全面预算管理中存在的问题
1.领导层重视不够，执行力度不够强化
很多的施工企业领导往往只看重该工程是不是能够在工程要求的期限内顺利完成，对其他工作只是简单的实施，缺乏对全面预算管理的正确认知，在制定预算方案时，只是简单的交付给财务部门，没有专门的机构和专业的人员做进一步的分析，这样领导层的不重视，致使很多的预算工作难以有效开展，在具体的执行上，缺乏意识上的教育，基本上都是靠财务造价部门来完成的，其他各个部门各司其职，这样预算的执行便没有了高效完整的意义，出现混乱的局面。
2.预算管理机制不健全，部门间缺乏协调配合
一个健全的预算管理机制，其内部是分工明确，统一协调的状态，现实实际却是，施工企业内部各个部门间过于独立，没有及时有效的交流沟通，缺乏衔接配合，这样就给预算方案的制定造成了缺少实际，各个阶段之间没有时效性的联系，甚至出现脱节现象，导致预算管理水平下降、出现很多管理上的疏忽，影响到施工进程，预算管理体系的建立健全自然就成了空谈。
3.缺乏有效的激励和评价
施工企业对于每一阶段的综合考核一般主要涉及工程的达成比、安全生产指标、成本决算核算等方面，从中可以看出考核的侧重点主要是施工的完成情况以及安全系数，对于具体的成本预算支出没有过多的关注，这样就会导致评价的不真实不科学，从而影响到下一工序的顺利开展。另外，在对员工的激励方面，奖惩规定不合理，忽视了预算管理对施工的促进指导作用，施工人员没有认识到全面预算管理的重要性，对其激励效果不够深层。
四、完善施工企业全面预算管理的对策
1.把全面预算管理贯穿于企业文化建设，领导层加以重视
企业文化对企业发展有着很重要的指导作用，全面预算管理要想做到真正的贯彻落实，就要充分的融入于文化建设，以文化建设为依附，强化企业上下全体人员对全面预算管理的进一步认知，形成思想上的不断渗透，让员工切实感受到其作用效果，从而积极配合预算方案的执行实施，使全面预算管理发挥出最大的效用。
2.建立健全预算管理机制，根据实际合理编制方案
建立健全全面预算管理机制，首要的就是确保预算制定的科学合理，在制定时要根据施工的具体实际，结合上一阶段的预算结果加以分析，制定出科学有效的方案，还要留有一定的修改空间，以防止施工中可能发生的变化调整；其次就是在执行时要有强有力的落实政策，加强对执行全过程的监督，对执行中出现的偏差要找出原因，详加分析予以解决，根据问题的类型采取正确的措施，保证执行的高效完整性，从而促使全面预算管理体制不断的完善发展，保障了预算的顺利实施。
3.构建预算考评机制，进一步推动预算的高效执行
任何的施工企业如果只是简单的加紧施工进程，不重视人性化管理，那么工程的完工质量是经不起考验的。全面预算管理也是如此，通过把握施工工程总体的预算状况，对员工实施及时的奖惩措施，并严格执行，这样一方面，可以对施工中存在的各种潜在风险进行事先的防范，促使施工人员在施工中以强烈的责任感驱使完成任务，减少二次重修；另一方面，如果只是简单的实施全面预算管理，没有合适的考评奖惩办法，那么全面预算管理工作的开展也就失去了活力，员工没有了施工的动力支持，很容易产生懈怠施工，没有了责任意识的内在激发，这样就给预算目标的实现以及预算管理体制的构建形成了很大的阻碍。
五、结语
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