医药市场营销战略(收集5篇)
时间：2026-04-10
时间：2026-04-10
关键词:中小医药企业;营销困境;营销战略
中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)26-0022-02
中小医药企业面临的市场竞争环境从2005年起开始恶化,而后形势逐年严峻,且看不到好转的迹象。从今天看来,中国整个经济大环境已经明显呈现疲态,且在全球经济环境恶劣的大势下有不断下滑的态势,医药行业更是面临着政策环境和营销环境变化的双重压力。对于中小医药企业而言,更是面临着生死危机,不崛起就等于死亡。从某种意义上讲,医药行业已经开始从“春秋时期”转向“战国时代”,市场中的谋局纷争、群雄崛起,兼并整合和弱肉强食都将在有限的时间里更深层次地一一展开。大争之世的到来,中小医药企业应如何应对?
一、医药企业普遍面临的困境
笔者接触过不少以做药品销售起家,而后转向制药的中小企业。这些企业原先的长处在于销售和医院推广网络建设,但在做自身的OTC药品推广中,却遇到很多困难和障碍,很多都在苦苦维持乃至亏损,有些企业不得不用药品销售赚取的利润来补贴制药。但谁都知道,这样不是长久之计。笔者在调查中发现,焦虑心态正在蔓延,许多中小医药企业都开始在思考转型,希望能够在大风雨真正来临前找到一个新的发展空间,至少能找到一个遮风避雨的地方。
每当环境不好或者是企业态势不佳的开始,组织的领导者就应该开始思考组织未来的走向和战略。80年前,正是在共产党和红军处于低潮的时候,认真思考了组织所面临的外部环境、目前的形势以及未来的发展方向,写下了名篇《星星之火,可以燎原》。而后,共产党和红军就像原上烈火一样在中国蔓延,直到夺取全国胜利。所以,困境和危机有时候可以成为压倒骆驼的稻草,有时候又恰恰是促使企业认真思考而获得新生的良机。
当深入到这些企业时,笔者发现它们都存在一些普遍而头疼的问题:宏观环境变化后,公司的战略发展方向不明,缺乏战略管理,企业没能形成独特的核心竞争力;公司内部管理机制不健全,企业文化和品牌建设缺乏规划;经营的产品线单薄,无论是的还是自产的产品,均缺乏在市场上强势展开大规模销售的明星品种;产品线定位不清,方向不明确,竞争力弱;营销模式单一,局限于传统的贸易模式,渠道狭窄,没有构建跨区域的网络和终端,企业内部也没有相应的支持平台;营业规模难以大幅增长,现金流紧缺,财务状况不理想。
企业在市场中迷茫,企业家在焦虑中思考,未来之路该向何方?企业该如何规划未来?
二、思考企业的营销战略体系
中小企业要想成功突破,在此关键时刻,还是要从根本上重新思考和调整企业的营销战略体系,这是不二法门。企业在思考和制定战略时,需要分三个步骤来进行:先是确定企业的使命陈述和主要目标。使命陈述是对组织最高目标的阐述,是对企业存在的意义和本质的深刻思考。然后是制定战略。企业家需要对企业的现状进行认真分析,在分析结果的基础上设计和制定出完成企业使命和实现企业目标所必需的战略。第三步是实施战略,企业需要分配实施战略所设计的资源和职责,让战略得以贯彻执行。这三个环环相扣的步骤就构成了一个较完整的战略体系。
笔者认为,中小医药企业要想成功突破,具体来讲应该做好以下四方面的工作。
第一,指明公司未来五年的战略发展方向,提炼出富有想象空间和激励士气的公司使命和愿景,促进公司核心能力的培养和形成。
第二,规划出与时俱进的、与公司资源能力匹配的营销战略。通过战略的实施,重组市场,开拓出公司持续增长的市场空间和销售渠道,打破公司面临的销售及财务瓶颈。
第三,在总体战略的指导下对公司的组织结构做出相应改造,构建有效率的业务流程,建立起支持实施新营销战略的运作平台。
第四,明确公司的产品主线,鉴别出有潜力的品种,对有潜力的品种进行重新定位,提炼出更有竞争力的顾客价值,提炼独特卖点,通过创新营销组合提升产品的市场占有率,从而增强公司品牌和产品品牌的建设。
三、“三阶段疗程”助力中小医药企业提升
企业在进行营销调整时,则应该像医生治病一样来诊治整个企业,可以运用“五流程法”,即:检查(调研)―诊断(分析界定问题)―备选方案―施治(实施方案)―效果评估和方案调整。从战略思考的角度来看,我们应该遵循自上而下的步骤,先要明确公司层次的战略,然后才能由此制定业务层次战略和职能层次战略。但在具体实施时,则需要从微观到宏观,由易到难,由尖刀模式依次推进。否则推行起来千头万绪,难以执行。而对于中小医药企业来说,更应该如此。笔者所在的咨询团队为这些医药企业开出了药方,并提出了“三阶段疗程”。
阶段一:优化产品线,创新营销组合
在第一个实施阶段,企业当务之急是要理顺现有的产品线及每个产品的营销组合,培养明星产品,并围绕明星产品形成产品主线,让企业所有的力量都集中起来。同时,重点策划明星产品的卖点,通过策划让产品脱胎换骨。据笔者了解,诸多中小医药企业存在的一个普遍的问题就是产品线过宽过乱,没有一个明确的体系,也没有明确的主攻方向,更没有制定合适的营销组合模式。许多中小医药企业甚至是病急乱投医,见市场上什么药品火就生产同类药品,结果是药品种类多而繁杂,没有拳头产品,更谈不上什么卖点。这种做法其实是犯了兵家之大忌,对于中小医药企业而言,本身力量薄弱,更应该把拳头握紧,而不应该四面开花。
对于中小企业而言,第一阶段当务之急要做的工作有:(1)明确产品线的方向,一般一条足矣。把那些不属于优势产品线的产品全部削减或者砍掉,拿出“壮士断腕”的勇气和壮举来。(2)对确定后的产品线中的每个产品的销售额、市场定位、市场增长率、市场前途、市场突破能力等进行评估,找出和培养明星产品,把干扰产品和“鸡肋产品”淘汰掉,让公司的产品在整条产品线中形成互补关系而不是相互拆台竞争关系。(3)对优势产品进行营销策划,提炼合适的USP(卖点),采取集聚战略,创新营销组合模式。并制定卖点传播和销售手册,对业务员定期组织培训,让队伍的水平和战斗力逐步得到提高。
从这些年崛起的医药企业来看,较成功的基本都是运用了集聚战略,把目标集中在特定的药品细分市场上。比如,东阿阿胶专注于补血市场,正大天晴药业专注于肝药市场,贵州益佰专注于止咳市场,修正药业专注于胃药市场,九鑫集团专注于除螨市场,傅山药业专注于心脑血管及肝病用药市场,等等。对于中小医药企业而言,理想的产品模式应该是“雁阵模式”,整个产品线都凝聚成一个方向,同时又有“领头雁产品”攻城掠地,而其他产品利用领头雁所营造的市场口碑和营销网络随后辅助展开,为企业奠定腾飞的基础。
阶段二:规划整体营销战略,构建新的营销模式和高效的销售网络
当企业理顺了产品线之后,就需要重新规划公司的营销体系、业务流程及运作平台、渠道网络建设等。对于缺少品牌影响力的中小企业而言,渠道网络建设的重要性甚至是压倒一切的,4P中的“Place”甚至应该被提升到企业的战略性地位,形成一个其他3P围绕1P的格局,让产品能在“润物细无声”的情况下顺畅走货。中小医药企业当然可以把目光投向第三终端,但要想在第三终端站稳脚跟,高效的销售网络是至关重要的,其重要性要大大超过品牌。企业的当务之急是要把大部分心思花在创建和整合销售网络上,构建符合产品线实际的销售网络,并及时总结和提炼销售终端的营销与销售经验,形成新的营销模式。比如在商关系上,可以与商共同研究,达成共同的市场开发协议,制定合理和详细的市场执行手册,追求市场区域内的细化和深化,与商一起完善网络,使销售终端到达每一个可能的消费者等。
笔者提供咨询和培训的客户中,有一家靠销售起家的医药企业,在短短几年里获得了迅速发展,当2006年后医药行业总体不佳的情况下,它依然能够保持较高的销售增长速度,而且势头迅猛,销售网络迅速从广东发展到全国。原来它有两件法宝:一是采用了“多家族制”的销售网络模式。公司从家乡农村里选拔有一定素质的农民作为销售业务员,每名业务员则可以与亲戚家族一起组建小家族销售网络,负责一个县或者一个市的药品销售,由于一个家族负责一个地区,就像大包干一样,让这些业务员的积极性和自主性得到充分的发挥。整个公司则像一个由多个小家族组成的大家族一样,负责对这些业务员进行监控和营销指挥,并对这些业务员实行准军事化管理,定期对全体业务员进行培训。由于农民特有的踏实肯干,很多“泥腿子”很快就成了公司的销售明星。第二就是明确了产品主线,占据了有利的产业链位置。该企业在创业初期了很多品类的药品,药品从心血管、骨科到妇科都有,没有明确的产品主线。后来根据我们的建议,重点瞄准骨科类药品,砍掉了其他无关的产品类别。同时与一家中成药制造企业建立联盟,共同生产和销售某一畅销中成药。由该公司负责提供原料药材,并负责药品的销售,而那家制造企业则专门负责生产。由于占据了产业链条中利润率较高的首端和后端,该公司的利润率比同行业中其他对手相比要高很多,从而保证了公司的高速扩张。
阶段三:规划五年发展战略,提炼公司愿景使命,打造核心竞争力
对于中小医药企业而言,残酷的时代即将来临,没有使命感的企业是不可能树立长久基业的。在刚刚能够站稳脚跟的时候,就应该着手思考企业未来的发展,提炼出富有号召力和振奋人心的愿景使命,并规划出企业的五年发展战略。缺乏梦想和蓝图的企业,极少具有伟大战略构想思维能力,在种种资源的调配与处理方面,往往都缺乏前瞻性和长远眼光,结果很容易导致企业资源投入分散,企业管理注意力分散,真实的市场信息和企业自身的系统反馈开始失灵,然后逐步走向失败和死亡。对于中小医药企业而言,需要知道:什么应该得,什么不应该得;什么领域可以进,什么领域不可以进。这些都是关于愿景和使命的深刻思考。
由于生存导向和自身的局限,中小医药企业很不重视提出炼企业的使命和愿景,也没有描绘公司的发展蓝图,更不用说所谓的战略目标体系及核心竞争力培育等。就创业初期而言,这些也许并不是最重要的,也不是最必要的。但到了今天的医药战国时代,这个任务却变得至关重要,直接关系到企业的生死存亡。早在20世纪70年代,美国管理学泰斗彼得・德鲁克就提出,企业的建立及经营,首先必须确定企业的宗旨和使命。每个企业家都应该深刻思考三个问题:第一,我们的企业是个什么企业?第二,我们的企业应该是个什么企业?第三,我们的企业将来应该是什么样的企业?这些都是对企业未来发展的深刻思考。企业需要从多个方面对自身进行整体思考,包括顾客、产品、市场范围、竞争范畴、公司哲学、企业形象等。
在这个山雨欲来风满楼的时刻,也是中小医药企业面临严峻考验的时刻,消极等待固然不可取,盲目发展更是夜半临深池。企业需要对行业、对组织、对战略进行深刻的思考和反省,进行一场彻底的洗礼,才能迈向呈现雨后彩虹的明天。
Thedifficultiesandmarketingstrategicchoiceofthemeddleandsmallmedicineenterprise
RAOYuan-li
(Economyandmanagementcollege,GuangzhouChinesetraditionalmedicineuniversity,Guangzhou510006,China)
“卫生部2006年3月29日召开全国卫生系统治理医药购销领域商业贿赂专项工作会议，卫生部部长高强说，医药购销领域的商业贿赂行为加剧看病难看病贵，损害了党和政府的声誉，败坏了卫生行业和医务人员的形象，是造成医药管理混乱、医患关系紧张、医疗纠纷增多的一个重要原因，必须坚决治理。”这次专项治理的重点主要有：1、医疗机构领导及有关工作人员，在药品、医用设备、医用耗材等采购活动中，收受生产、经营企业及其经销人员以各种名义给予的财物或回扣的行为；2、医疗机构的医务人员，在临床活动中，收受药品、医用设备、医用耗材等生产、经营企业或经销人员以各种名义给予的财物、回扣或提成的行为；3、医疗机构接受药品、医用设备、医用耗材等生产、经营企业或经销人员以各种名义给予的财物，不按照行政事业财务会计制度规定明确如实记载、私设小金库、用于少数人私分的行为；4、医疗卫生机构有关人员在基建工程、物资采购、招标等活动中，收受有关企业和经销人员给予的各种名义的财物的行为；5、卫生行政机关工作人员利用权力，在医药购销和工程招标等活动中，收受有关企业和经销人员以各种名义给予的财物的行为。
从06年3月29日卫生部部长高强讲话中得到这样一个信息，在一定阶段国家将要治理整顿医疗市场中存在的商业贿赂行为，并有可能形成一个长效的监督制约机制，在此极其困难的医疗环境中制药企业将采取何种营销策略呢？笔者认为这是当前制药企业中高层管理者人员都在思考和关注的问题。这样困难的医疗行业大环境将要持续多久大家都很难作出预测，大家都在观望和等待。悲观的看，可能在今明二年内都会有较长的持续和影响；乐观的看，此次医疗环境的治理整顿可能持续在今年年底明年年初，但是还是会波及影响到明年。此次医疗市场的整顿对企业的影响从广度和深度来说都将会是长期的，那么作为企业的中高层管理人员来说，应该从企业发展战略的高度给予关注和重视，制定一个中长期的应对战略规划和措施，以自变应万变来适应新的医疗环境的不断变化。
从企业战略发展角度来看，企业的中高层管理人员要有长期的应对医疗行业大环境变化的战略认识。制定中长期的战略战术规划，战略战术目标和战略战术任务。在机遇与挑战之间，寻求企业生存和发展的空间。
医院市场营销策略：
首先是医院销售方面坚持走专业化的学术推广，依靠以前建立起来的医院关系来巩固产品在医院的销售量。通过临床科室科研项目的资助，临床医生的职称考评，学术性文章的发表及提供学科前沿的学术帮助，交流等来塑造企业在医院的形象，提升在目标科室，目标医生的整体形象，品牌形象和产品的知名度。应用学术性营销组合策略来巩固和提高企业产品在医院的销售量。
其次制定临床代表的日常拜访中长期工作计划，制定临床代表的日常监督考评机制；利用夜间拜访，家庭拜访，组织医生活动，有计划，有步骤地来稳定和促进产品在医院的销售。
OTC市场和第三终端市场营销策略：
首先是制定完善的OTC市场和第三终端市场的管理体系，组织架构（建立从公司总部到办事处的营销组织架构）建立健全OTC，第三终端营销网络。组建OTC，第三终端市场销售队伍，建立健全对OTC，第三终端营销队伍的管理，考核和激励体系。
其次是OTC，第三终端渠道建设：
A.借助大中型连锁医药公司的配送能力，直接铺货到药店终端；
B.与一级物流医药批发公司建立战略性合作伙伴关系，借助医药批发公司的流通平台，终端覆盖能力，通过开订货会，在医药公司开票大厅设置促销专柜，配备专职促销人员.与医药批发公司各驻外销售机构和销售人员配合等营销模式，企业制定配套的销售激励政策和促销措施，快速铺货到下游终端客户（零售药店，社区卫生服务中心，职工医院、诊所和偏远的农村市场）；
C.组建自己的专职OTC和第三终端营销队伍，按区域划分，通过自己的终端销售人员直接接触终端客户，推销药品，给予终端客户一定的进货奖励政策铺货到终端渠道；
D.建立健全OTC和第三终端客户档案，依据终端客户的经营规模，同类产品销售及自身产品销售量等来划分ABC类客户，销售代表依据终端客户的划分来作好日常的终端维护和促销。
E.制药企业在不同的产品周期（产品投入期，成长期、成熟期、衰退期）制定不同的营销政策来加大产品在各个时期的市场铺货和市场占有率。
网上销售药品营销策略：
国家已逐渐放开医药企业开办网上售药业务，企业经营管理者应该顺势而上，“得先机者得市场”，尽快建立网上售药销售业务，抢先占领网上售药市场。
网上售药营销组合：
产品组合：品牌产品+普药，以品牌产品为主打，带动其它药品的销售
价格策略：执行国家物价局批准药品零售价在网上销售
促销策略:主打产品购XX合赠一或赠送一定的小礼品和制作其它促销品以供网上售药专用.网上售药因其没有中间销售环节，企业有较大的利润空间，可以把一部份的利润空间投入到专业媒介和目标患者关注的媒介上，刊登硬性广告和软性文章，提高企业整体形象和品牌知名度并促进医院市场，OTC市场和第三终端市场的销售，最终实现网上销售的第四终端渠道格局.
广告宣传策略:制定年度网上广告策划书，企业产品有针对性的，有计划、有步骤开展对目标患者的宣传教育，采用硬性广告的“推”和软性广告的“拉”来促进患者对企业产品的品牌忠诚度和长期的购买习惯
论文关键词：医药；市场营销；医药市场营销；营销战略计划；营销渠道
1．营销战略计划与实施
随着我国经济由计划经济向市场经济的转型，市场营销观念的确立，医药营销方式也发生了由计划产销到根据市场需求产销的根本性改变。然而，大多数企业尚处于市场营销活动无战略阶段，或者仅仅局限于广告策划和促销策划，没有一套系统的市场营销战略。
首先，由于我们的新药创新能力弱，使大部分企业依靠仿制开发新产品，加以新药审批制度中存在的漏洞造成了新药开发中的“高水平重复”现象，同一个产品最多有上百家企业生产销售，这是目前市场混乱恶性竞争的重要原因。第二，渠道建设混乱。当前我国大部分医药企业还在应用依靠广告建网络、不规范的买断经营，这些方式虽然在一定的历史时期发挥了一定的作用，但在当前经济现状下已逐渐暴露出其自身的弊端。不规范的买断经营给企业造成大量的应收账款、使企业造成不该有的市场空白等等。第三，营销手段简单且不规范，靠大做广告甚至是高额回扣促销等营销方法打市场。广告的“恶补”造成很多企业的知名度与美誉度反向移动。国家对药品广告的规范性措施的出台进一步限制了广告的，其对医药市场的影响将大大降低。带金促销不仅违反了法律法规而且严重降低了医学及药业的社会信誉度，给相关行业的发展带来负面影响。
总之，没有必要的市场调研、缺乏创新的产品、没有正规的品牌宣传、混乱的销售通路管理，因此可以说当前相当厂商没有真正意义上的医药营销战略。
2．营销渠道狭窄
国际营销渠道主要由国内中间商和国外中间商构成，生产企业可根据国外市场情况来选择长渠道还是短渠道、直接渠道还是间接渠道，但传统的贸易体制使得我国制药企业难以对渠道(国内外中间商)进行评价、选择、调整和管理。药品生产企业的国际市场信息除了靠分销渠道反馈和政府信息部门提供，更多地是靠自身的调研机构或委托目标市场国的调研机构。多年来由于我国制药企业对市场营销的忽视及误解，因而对市场信息在现代市场营销战略中的地位和作用普遍认识不足，更不用说国际市场信息。我国绝大多数制药企业没有设立专门的市场调研机构，按理来讲，企业的销售部门应该通过其销售网来获取市场信息，事实上并不完全如此，即使是销售部门，也只是从事销售业务，主要是完成预定的销售额指标。相当部分药品生产企业的决策者仍习惯于凭经验和感觉办事，常常因判断失误导致营销失败。这类事情在国内时有发生，在国际营销中更是不胜枚举。市场调研已成为国外大型跨国制药公司一种不可缺少的有效竞争武器，他们不仅委托市场调研公司负责调查，自设市场调研机构体制和运作机制也十分完善。我国制药企业在对国际市场及营销环境不甚了解的情况下，更应该重视和加强市场调研工作，这是打开国际市场的一把“金钥匙”。
3．物流服务和管理
物流服务和管理包括几方面：即物流管理、销售服务、营销制度和内部管理。现代的市场竞争已经不只限于市场开发方面的竞争，也体现在物流快捷和售后服务完善等方面。物流管理就是在客户需求时如何快捷安全的将商品送到客户手中，这需要企业在内部机制和网络等方面完善，以满足客户的需求。
售后服务的完善是稳固客户的法宝，这需要营销员及时了解客户是否需要企业配合做什么工作，提供充足的资料准备客户随时的需求，营销经理也要进行定期的拜访，进一步加强相互之间的业务联系。
营销制度必须适应市场发展规律，能更好地开发和操作市场；内部管理要完善、顺畅和严格，以便保障市场开发成果。这两个方面的好坏决定了企业能否持续稳定的发展，也是企业留住优秀营销人才的关键。
论文摘要:我国加入WTO后市场逐渐由原来的卖方市场转变为买方市场。面对买方市场，少数企业变压力为动力，改革体制、革新技术、创新产品，制定了一系列有效的市场营销战略，在激烈的市场竞争中赢得了主动权，但更多的企业没有转变观念，不能适应市场经济的需要。文中找出了当前医药企业在市场营销中存在的问题，并针对这些问题提出了解决方案。期刊网
有关部门统计，2004年7月1日以前通过GMP(药品生产质量管理规范)认证的制药企业约在3100家左右，占全国的60%。有2000家企业，近900家车间被迫停产。已过GMP的企业产品占国内药品市场90%的份额，药品涵盖了所有临床常用品种，完全可以满足市场需求。业内有这样一种说法:“不过GMP是等死，过了GMP是找死!”事实上不实施GMP,是行政型死法;实施了GMP，是经济型死法。然而，中小型药企通过了国家GMP认证后，却难以被市场认可，普遍患上了GMP综合症，究其原因是多方面的，市场营销是其主要原因。通过对许多企业的观察，在这里就其营销中的价格、渠道、促销等方面谈谈自己的浅见。
一、中国医药企业市场营销的现状和存在的问题
(一)中国医药企业市场营销的现状
目前我国药品的现状是:占市场70%的普通药，利润仅占30%;而市场占有率为30%的新药，其利润却高达70%,“通过GMP认证后，新药的价格会更高，因为通过GMP后的折旧远远高于其利润”。
长期以来，中国的医药市场都是以仿制药为主导。由于体制的原因，长期的研发经费严重不足、不重视研发，使得企业没有新产品，没有可持续发展能力。医药企业通过GMP认证之后，由于大量的资金被沉淀到GMP项目上，而且多是贷款，于是研发资金更加没有。但是产能却是真实地被放大了，因此在今后相当长一段时间内，仿制药仍占据主导地位。低水平的仿制和价格战仍将是市场的主流现象。
(二)我国医药企业在市场营销中存在的问题
1价格方面存在的问题不可忽视
通过GMP的成本高昂，运营成本大幅度提高。据了解，GMP有80多项认证规则，包括药品标签、使用说明书、残损药物的处理等方面的200多项检查项目，涉及软件、硬件、管理等诸多方面的内容，实施GMP是一项复杂且耗资巨大的系统工程。根据公开资料显示，仅厂房改造一项，企业花费的资金就达到少则几百万、多则上千万的程度。GMP过后运营成本的提高是所有企业都有的。总的来说，产品生产成本提高，价格提高;价格提高，市场竞争力必然减牙马。
2.在产品方面，研发受限制，仿制药仍占据主导地位
第一，快速仿制到期中药保护品种，专利到期品种，或快速开发保健食品，消化产能。
第二，约60%的中小企业在不同程度承受着新品研发、银行还贷、营销渠道建设、资金缺乏的巨大压力。这就使得企业迫切需要在最短的时间内见到效益，建议先拿一些“短、平、快”的技术含量低的项目以解燃眉之急，尽量设法仿制市场前景不错的中药保护到期品种，专利到期品种。
第三，品牌传播陷人误区。有的医药企业在媒体上大做企业形象广告(即隐性广告)，虽然使患者、患者家属或其他潜在顾客记住了该医药企业的名字，但却对其有什么产品茫然不知，自然谈不上去购买该企业的产品了，以致这些企业投人了大量的广告，而销量却迟迟上不去。
3.渠道方面面临医药行业产能整体过剩的严峻考验
据了解，几乎所有的制药企业在进行GMP改造时都进行了不同程度的扩产。许多企业的想法都是，好不容易贷来资金，又是建车间，又是买设备，何不多建几条生产线?这种想法导致GMP改造后的企业生产能力较大幅度增加。期刊网
4.单一的促销手段
随着行业成熟度越来越高，药品的市场运作亦越来越难。由于竞争的激烈，各医药企业想尽办法在市场中进行宣传和促销，广告则成为了药品打开市场的一个重要战术，然而许多医药企业在猛打广告的同时却忽略了人们最为关注的“药效”。这成为众多医药企业广告促销中的一个误区。
5.人才危机
在GMP认证时代，不少企业在认证时一切以认证为中心，忽视营销，原来的营销人才都只会做普药营销。因此，吸引、培养和挖掘人才，是中小医药企业经营者首先需要转变的观念。
二、适应中国医药企业市场营销的主要对策
(一)价格方面的主要对策
1.规模化生产提高效率。迅速提高生产工人对设备的熟练程度，通过短期内组织一批精干生产干将，使他们快速掌握生产操作技术，降低学习曲线的成本。这样才能尽快降低次品率，发挥出新设备的优点，提高生产效率，进行规模化生产，以及严格控制每一个环节的费用支出，无疑是企业赢得低成本竞争优势的不二法门。
2.尽快组织生产技术人员攻关，缩短获得生产“学习曲线”的时间。我郑重建议，过了GMP的药企，赶紧成立一个攻关小组，尽快摸清机器工作条件、技术参数、运行规律;掌握各个工艺流程的关键控制点，尽快缩短获得“学习曲线”的时间，降低生产过程时间和原材料消耗成本。
3.开拓市场，开发新的高附价值产品，向市场要效益。原来普药的利润微薄，生产开工就亏本，不如彻底放弃。对于还有利润的产品，可以采取集中化竞争策略，进一步把力量集中在这些品种上，做大规模，靠规模取胜。
4.规范管理，向管理要利润。GMP的设备都是比较好的设备，设备的机械化水平、自动化水平应该是很高的，因此要把设备的潜能充分发挥出来，减少人员使用，提高机器效率。要下死命令，没有任何借口来做内部挖潜、降成本的工作，内部挖潜再难也比市场外部竞争容易。
(二)产品方面的解决方案
1.尽快开发或者购买保健食品，上马保健食品生产，保健食品开发周期短，投人资金少，不失为一种消化产能的良方。
2.处方药可通过做企业品牌广告，以企业的知名度间接带动产品的销售;非处方药则可直接做产品品牌广告，以拉动销售额的上升。企业品牌广告应以公益性、美誉度、口碑为主要目标，产品品牌广告则应着重宣传产品的功效、主治，及其在同类产品中的优势和特点。
3.要慎选产品，要深人挖掘产品的竞争优势和独特的销售主张;强化市场调研的作用，针对市场实际科学决策，尽量避免拍脑袋决策的现象;将现代管理理念导人对营销团队的管理之中，通过合理的制度、企业文化以及领队的人格魅力来影响团队成员，提升其执行力，在必要的时候可以考虑重新组建后续产品的专门营销队伍。
(三)渠道方面合理实施授权贴牌生产战略
1.横向联合OEM(定牌生产或授权贴牌生产)
企业可以主动寻求和国内一些大制药企业合作，成为他们的生产代工车间，赚取生产利润。中小企业因无新产品跟进，GMP后面临开工不足的困境。可以南北合作，北方的企业帮助南方的企业委托加工，南方的企业协助北方的企业OEM，这样大家的运输成本都会大幅度降低，尤其是对于销售半径不大的较重的水剂、颗粒剂很适合用此法。
2.纵向联合OEM，解决流通企业的OEM冲动期刊网
“事实上，药品委托加工长期以来就一直存在，而且医药流通企业或药品销售自然人委托药厂生产一直占委托加工的最大比重”。随着医药行业的规范以及GMP后药厂设备闲置率上升，药品委托加工业务将会更热，流通公司的向上延伸的热情还会持续高涨。”
3.为国外药企OEM，大力拓展海外市场
特别提醒国内药企注意和国外制药巨头跨国公司的联合，为其OEM。中国廉价的劳动力和相对廉价的生产成本，完全可以为外资药企在中国做药品的外包生产，但原来中国药厂较落后的生产工艺和不稳定的产品质量很大程度上妨碍了这一模式的普及。GMP认证为外资药企在中国的生产外包扫除了障碍。江浙等地的制药企业已经开始这一尝试，如浙江海正为美国默克、苏州立达为美国惠氏的药品加工等等。全球著名制药企业已悉数进人中国，相信这应是一个较大的市场。
中国制药工业GMP认证的完成，给中国制药企业海外市场带来的一片曙光，尤其是中药制药企业，无论是大中小型制药企业都将面临同一平台上的竞争，营销工作相对国内市场容易许多，只需要我们的中小企业稍稍注意一下海外，尤其是东南亚市场的状况，海外市场的开拓会给你们带来意外的惊喜。
4.药品创新网络推广与营销:大大弥补传统推广方式不足
立体网络营销模式结合了渠道纵向和横向营销模式的优点，根据市场状况来决定营销的差异化选择，其最大的贡献是为企业提供了全面扩大产品市场销量的思路，以及提升销售量和以占领最大市场份额为目的的思维模式，有助于产品在目标市场实现最大程度的渗透和新的市场定位。
(四)用丰富的促销手段武装医药企业的营销
随着大众传媒技术的迅猛发展，广告能够不断地降低市场的信息成本，提高市场的运行效率。新的广告形式的出现，也使市场的扩展成为可能。药品广告的公开可以促进各方面的公平竞争，发挥优胜劣汰机制，向公众提供更多、更好的药品。所以医药企业除了注重广告效应外，更应该注重药品的药效和质量，这样才能使企业真正的在市场竞争中立于不败之地。
(五)建立健全的人才营销战略
企业创建什么样的营销队伍与自己选择的中长期营销战略和营销模式有关，这里我提醒中小药企，一定要事先分析环境，确定自己的发展方向，然后才招聘培养相关人才，最适合自己营销模式的人才才是最有用和最能留得住的人才。
【关键词】医药企业目标市场战略分析
目标市场战略主要由三部分内容构成:市场细分,目标市场选择和市场定位。这三部分内容形成了目标市场战略的全部含义,它们不仅在逻辑思维上关联密切,而且在程序上前后不得颠倒。市场细分是目标市场选择和市场定位的必要前提,而目标市场选择和市场定位是市场细分的必然结果。本文主要讨论市场细分和目标市场的选择战略。
一、医药目标市场细分
市场细分(marketsegments),又称市场细分化、市场分割、市场面划分或市场区隔,它是指企业把某一整体市场的市场营销组合去满足这些消费者组群的需要。市场细分是由美国的市场营销学家温德尔•斯密(wendellr.smith)于1956年提出的一个概念,它既是市场营销学中的一个重要原则,又是一项非常有价值得技术。市场细分一经提出,就受到企业界和学术界的重视,并被广泛采用。在医药市场营销中,市场细分是一个十分新颖且具有革命性的观念:它有利于医药企业发掘新的市场机会;有利于中小医药企业提高竞争能力;有利于医药企业提高经济效益;有利于医药企业及时调整营销策略。
二、医药目标市场的选择
所谓医药目标市场,是指医药企业在市场细分化的基础上,依据企业资源和条件所选定的、准备以相应的医药产品或服务去满足其需求的那一个或几个细分市场。
1.医药目标市场选择的条件
医药企业目标市场选择是否适当,直接关系到企业的市场占有率和盈利。
(1)有足够大的市场容量。有一定的购买力,有足够的潜在需求量。从理论上讲,有两个以上的购买者,就可以进行市场的细分。但从实际和企业经济效益来看,由于细分市场的开发通常需要支付大量的资金,所以细分市场应该足够大,能提高效益。
(2)有充分发展的潜力。即该市场的需求尚未满足,企业能获得较多的销售机会,并有不断发展壮大的余地。反之,如果市场十分狭小,发展潜力小,那么企业的前景就十分暗淡,企业经营的风险就大。我国医药企业应走创新之路,以免低水平重复,相互压价竞争,影响企业的生存和发展。
(3)目标市场尚未被竞争企业控制或竞争尚不激烈。企业选择目标市场,在一般情况下,应选择竞争者比较少,或竞争者在实力、经营管理水平或营销能力等方面都比较弱小的细分市场。这样,有利于企业开拓市场,在竞争中取得优势。
(4)能发挥医药企业内部的相对优势。医药企业内部的相对优势,一般指原材料、机器设备、技术水平、职工素质、企业规模、资金、研究开发能力、经营管理水平、交通运输条件、地理位置、气候条件等所表现出来的综合发展能力。只有企业内部的相对优势与目标市场上未被很好满足的消费需求相适应,医药企业与目标市场才能呈现平衡状况。
2.医药目标市场选择的策略
选择有足够大的市场容量、有充分发展的潜力、目标市场尚未被竞争企业控制或竞争尚不激烈、能发挥医药企业内部的相对优势的细分市场作为医药企业目标市场。企业确定细分市场作为生产和经营目标的策决,称为目标市场选择策略。可供医药企业有效地选择目标市场的策略有三种,即无差别营销策略、差别性营销策略和集中营销策略。
(1)无差别营销策略。把整体医药市场看作是一个大的目标市场。医药企业对构成市场的各个部分一视同仁,只顾及人们需求的共性,而不计其差异性,以单一的医药市场营销组合,推出一种医药产品,去试图吸引所有的购买者。然而,愈来愈多的市场营销人员对这一策略是否是最佳的表示了强烈的怀疑。今天,绝大多数医药企业都在寻找一种把市场加以细分的策略,事实上,市场细分化是社会进步的最明显特征之一。而且,当几家生产同类医药产品的企业都采用无差别营销策略时,就会形成大的医药市场竞争异常激烈,而小的细分市场无人问津,消费需求得不到满足的状况。
(2)差别性营销策略。企业把整体医药市场划分成若干细分市场,针对不同的医药细分市场,设计制造性能及包装等各不相同的医药产品,采用不同的市场营销组合,去分别满足不同的消费者的需要,完成销售目标,力争销售机会的最大化。
(3)集中营销策略。医药企业以一个或几个细分市场作为目标市场。企业可以集中力量进行专业化生产和销售。采取集中营销策略的企业,追求的不是在较大的医药市场上占有较小的份额,而是在较小的市场范围内占有较大得份额。这样,既可以扩大市场占有率,又可以减少生产和促销方面的费用。
3.选择目标市场应考虑的因素
(1)企业规模和原材料供应。如果企业规模较大,技术力量和设备能力较强,资金雄厚,原材料供应条件好,则可采用差别营销策略或无差别营销策略。我国医药工业的整体水平相对落后,即使是国内一流的大型医药企业也难以与国外大医药公司相抗衡。采用集中营销策略,重点开发一些新剂型和国际市场紧缺品种,利用劳动力优势,建立自己的相对品种优势,不失为一条积极参与国际竞争,提高医药工业整体水平的捷径。
(2)产品特性。对于具有不同特性的产品,应采取不同的策略。对于同质商品,虽然由于原材料和加工不同而使产品质量存在差别,但这些差别并不明显,只要价格适宜,消费者一般无特别的选择,无过分的要求,因而可采用无差别营销策略。而异质性商品,如药品的剂型、晶型、复方等对其疗效影响很大,价格也有显著差别,消费者对产品的质量、价格、包装等,常常要反复评价比较,然后决定购买,这类产品就必须采用差别营销策略。
(3)市场特性。当消费者对产品的需求欲望、偏爱等较为接近,购买数量和使用频率大致相同,对销售渠道和促销方式也没有大的差异,就显示出市场的类似性,采用无差别营销策略。如果各消费者群体的要求、偏好相差甚远,则必须采用差别营销策略或集中营销策略,使不同的消费者群体的需求得到更好的满足。
(4)产品寿命周期。产品所处的寿命周期不同,采用的营销策略也是不同的。若产品处于介绍期和成长期,通常采用无差别营销策略,去探测市场需求和潜在顾客。当产品进入成熟期或衰退期,无差别营销策略就完全无效,须采取差别营销策略,才能延长成熟期,开拓市场,维持和扩大销售量,或者采用集中销售策略来实现上述目的。
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