建筑项目精细化管理(6篇)
时间：2024-02-29
时间：2024-02-29
在工程项目管理中以精细化管理思想为指导，正确解决工程项目质量、成本、工期三者矛盾关系，对工程项目“工期、质量、成本”三者进行有机的整合，以形成更加科学完整的建筑产品交付体系，这一管理思想将成为建筑业未来发展的方向。
大多数建筑企业从零起步，经历从无到有、从小到大、从弱到强的持续成长后，逐步构建起自身的发展优势与竞争力。在发展过程中，其内部管理已经、正在或即将经历粗放式、规范化、标准化、精细化的四个阶段。纵观中国大多数建筑企业的发展现状，目前正处于由全面规范化向标准化的管理转型阶段，毫无疑问，在逐步实现标准化管理之后，如何从标准化到精细化，将是建筑企业全面管理提升面临的未来之路。
以中建股份为代表的中国建筑企业自“十二五”初期推进标准化管理以来，经过四年的实践与努力，在内部管理上有了长足的进步。最近在和很多建筑企业的领导们沟通，不少人还是感慨其管理太粗放，需要进行精细化的管理，以提升企业竞争优势、提高企业盈利能力。没有哪个企业不想把管理做到精细化的极致程度，杰克·韦尔奇在GE公司塑造的管理巅峰就是把精益制造的六西格玛管理思维运用到极致，也因此被誉为全球“第一CEO”。然而，罗马并非一日建成的，企业管理水平是逐步提升的，如果说精细化是建筑企业在内部管理方面追求的理想，那么必须要遵循企业发展与管理提升的客观规律，在逐步完成从规范化向标准化的管理提升之后，然后在全面标准化的基础上，再思考管理的精细化，最后达到精细化管理的境界。本文结合笔者多年从事工程建设企业管理咨询的实践，就建筑企业未来在内部管理实现全面标准化之后，如何继续未来之路，实现从标准化向精细化的升级，提出自己的所思所想，以期起到抛砖引玉之作用。
为什么建筑企业的管理是“从标准化到精细化”
建筑企业的高产值、低利润运行现状决定了未来必须实现“精细化管理”。建筑业是一个国家国民经济的重要物质生产部门。自中国开始实施改革开放政策以来，中国经济增长平均水平连续维持在9%左右，现已发展成为世界第二大经济实体。目前中国正处于新型城镇化和产业转型升级的快速发展时期，中国建筑业市场的规模将不断扩大，国内建筑业增速虽然有所放缓，但产值增速仍将保持在年均15%~20%的增速。建筑业成为拉动中国国民经济快速增长的重要力量。历史经验数据告诉我们，中国宏观经济的城镇固定资产投资中近40%转化为建筑业的总产值。根据中国未来固定资产投资的状况，可以对中国建筑业未来总量做出预测：到2022年，中国建筑业总产值预计将超过40万亿元的规模。
虽然中国建筑业在过去一段时期实现了“突飞猛进”，在未来一段时期仍将“前景广阔”。但目前，中国建筑业的市场竞争非常激烈，市场秩序较为混乱，企业诚信建设任重道远，建筑企业长期处于相对弱势地位。与管理水平较高的制造行业相比较，中国建筑业的总体效益差，产品质量水平和生产效率低，企业管理和项目管理处于较低水平。从表1中近几年中国建筑业的发展数据来看，整个行业的产值平均利润率偏低，维持在3.5%左右。
对比“建筑业增加值”“建筑业产值利润率”等指标，不难发现建筑业仍然处于较低的运行水平，且通过对十余家大型的建筑业上市公司的历年年报进行分析，也表明建筑企业的利润率水平大大低于其他行业。造成此状况的外因主要是国内大多数建筑企业仍集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务；建筑企业在整个工程产品的价值链中所处地位偏低，其利润空间被其他各方挤压（见图1）。
现有的工程项目管理模式、管理理念以及管理方法不能满足市场需求。传统工程项目管理中，当工期较短时，施工企业通常会降低对工程项目质量、成本的控制。为了赶工期，人为地增加夜班次数和人数，造成夜间施工费、管理费的增加。另外，业主要求降低成本时，为了求得项目最大利润，建筑企业则会使用质次价低的材料，施工人员也因工价较低只能聘请技术等级低、素质低的工人。上述情况的发生不·仅保证不了工程质量，还会增大成本，延长工期，而且使工程项目质量、成本、工期三要素处于对立和矛盾中。国际实践证明，为了从根本上改变工程项目管理质量、成本、工期三大要素彼此相互矛盾、相互对立的问题，将精细化管理思想运用到建筑业，在工程项目管理中以精细化管理思想为指导，正确解决工程项目质量、成本、工期三者矛盾关系，对工程项目工期、质量、成本三者进行有机的整合，以形成更加科学完整的建筑产品交付体系，这一管理思想将成为建筑业未来发展的方向。
从企业生命周期与管理规律来看，建筑企业实行“精细化管理”是必然方向。企业生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。企业生命周期理论的提出就在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。中国的建筑企业无不例外，大多数从零起步发展，经历从无到有、从小到大、从弱到强的持续成长后，逐步构建起自身的发展优势与竞争力。但其在发展过程中不断应对挑战，主动或被动地变革自身的组织机构、管理模式和运行机制，以适应其不断成长的需要。
纵观中国建筑企业的发展历程，结合企业发展的生命周期及其经营管理演进的客观规律理解，其内部管理一般经历了粗放式、规范化、标准化、精细化的四个阶段（见图2）。
企业在创业发展的初期，由于规模小、人员少，在经济投入、成本控制、人员管理、质量监管等生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是为了完成某一既定目标，也没有一个科学有效的过程。其管理主要依靠管理者实行“人盯人”的方式，就能满足企业管理的要求，这一时期就是“粗放式管理阶段”。
随着企业规模的扩大、人员的增加，创业初期“人盯人”的管理弊端逐渐暴露出来，而且随着时间推移，矛盾越来越突出，管理者针对企业运行中的具体司题就试图依靠建立制度来规范企业及其员工的生产经营活动。伴随着企业规模越来越大，企业内部分工越来越细，零散的、滞后的制度规范亦越来越不适应管理的需要，此时管理者就开始寻求依靠系统化的制度体系建设来实现企业的有效管理。这一时期就是所谓的“规范化管理阶段”，规范化管理就是从企业生产经营系统的整体出发，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等标准或规范，并严格实施这些规范，以使企业协调统一地运转。根据企业属性的不同，在制度建设过程中，也可使用流程来辅助管理。规范化管理一方面是企业现代化大生产的客观要求，另一方面也是企业由“人治”变“法治”的必然选择，同时也有利于企业提高员工的总体素质。
建筑企业依靠规范化管理实现了持续稳定发展，管理者们在继续思考是否可以通过一套类似麦当劳、肯德基式可复制的、标准化的模式来实现建筑企业的快速扩张，于是“标准化管理”就走上了舞台。标准化管理就是首先按照一定要求制定规则，进行规范，对管理活动提出具体应该做什么、怎么做，规定不应该做什么等标准，然后在经营管理活动中按照标准化要求落实在实际行动中，使操作方法、使用的工具、机器和材料及作业环境等满足要求的管理活动。例如，原铁道部提出的铁路工程建设“四个标准化”，就是从管理标准化角度提出管理制度标准化、人员配置标准化、现场管理标准化、过程控制标准化的要求，然后通过标准化管理来促进铁路工程建设管理水平的提升。近年来，越来越多的建筑企业逐步认识到标准化管理的重要意义，并依托自身力量或借助外部咨询来推进标准化管理体系建设，在对产品专业化、组织标准化的基础上，按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、作业手册化”的思路扎实推进标准化管理工作，促进了企业的快速发展与规模壮大。
依托标准化管理，中国建筑企业可以在短期内实现快速“做大做强”的目标。随着社会分工越来越细、服务要求越来越高，精细化管理作为一种新型的理念与文化，依托常规的规范化、标准化管理的基础，通过将常规管理引向深入，最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做好做到位，工作要日清日结，发现问题及时纠正、及时处理等。在当今的中国建筑行业中，能够达到精细化管理水平的企业可谓少之又少，在工程建设的某些细分领域有极少数领先的企业可以称之为“精细化管理”，如专业经营建筑装饰的金螳螂、德胜洋楼，专业从事基础设施BT业务的浦东建设等企业。建筑企业如何有效实现管理“从标准化到精细化”
从某种意义上而言，标准化管理让建筑企业依托麦当劳式的复制模式，实现了快速“做大”的目标，但建筑企业要真正实现“做强”目标，需要逐步过渡到精细化管理的模式。通过有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的经营与管理，并依托管理模式来打造企业的整体综合竞争优势。精细化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，并让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。对于建筑企业，如何有效实现管理“从标准化到精细化”呢？
切实转变管理理念。国内目前还没有大型建筑企业全面实施精细化管理，被业内誉为“中国建筑业标杆中的标杆企业”——中建三局也只是在标准化升级与信息化联动发展的管理阶段。所以首先要让建筑企业的员工在企业管理观念上有所转变。传统管理模式以利润最大化为目标；而精细化管理模式则以顾客的最大化价值为经营的最大目标，同时消除浪费使得利润相对地最大化。所以建筑企业必须摒弃与现代企业管理不相适应的思想，消除与精细化要求不相符合的行为习惯，树立“时间就是金钱”“效益就是生命”“细节决定成败”“一份工作一份责任”“执行就是能力，落实就是水平”等管理理念，坚守认真负责的科学态度，把每一件事做到位，形成“精、准、细、严”的工作作风与行为习惯。
强力推进目标落地。没有国标就没有管理，执行目标是精细化管理的基本方针。建筑企业要实施精细化管理，必须把公司阶段性的发展战略目标和年度经营工作计划分解到每一个业务条线，落实到每一个职能板块，量化到号码公司、专业公司、区域公司，并细化到每一个项目部、生产班组和岗位员工，建立日、周、月、季度、年度目标管理体系。耍以业绩为导向，强力推进目标的执行与落地，做到当日事当日毕，日清日高，形成企业上下分工协作、全体员工尽职尽责实施目标的工作格局。
持续优化运营流程。流程是将输入转化成输出的一系列资源和活动的集合，运营流程包括核心业务管理（市场经营、生产施工、物资采购、技术质量等）流程和关键职能管理（财务资金、人力资源、法务审计、成本控制等）流程。要加强运营流程的分析与研究，使其规范化、程序化、标准化；要加强流程控制和改进，缩短业务流程，提高企业对市场与客户的响应速度；要着力流程环节的价值创造，消除流程汇总各种隐性的浪费，如施工质量、工期延误、不必要的工序、不必要的人工活动和内部转运等。要加快流程的信息化工作，依靠现代化的信息技术和管理手段，促进流程化运行与管理。
注重提高工作效力。要清晰界定备组织层级。各部门岗位的职责和权限，按照“人岗匹配”的基本用人准则选聘符合任职要求和能够胜任的人员履职，着力减少企业冗员；要加强备层级员工的职业培训，特别是核心业务经营与关键职能管理员工的职业理念、专业技能提升工作；要强化项目管理团队和重点生产管理岗位的工作研究，着力创新工作方法、增强协作能力，提升整体工作效率、运行效果。
严格控制业务成本。成本控制是建筑企业取得竞争优势的最直接的重要条件，要了解成本发展的趋势，特别是工程项目的成本变化，做出成本最有效决策；要准确编制成本计划，在过程中控制成本；要精确进行成本核算，深入开展成本分析{要全面完成成本考核。从环节入手、细节着力，持续改进和加强建筑企业的成本管理体系建设。
坚持升级标准化管理。没有标准就没有企业，标准化管理是精细化管理的重要基础，管理精细化一定始于管理标准化。技术有技术标准，管理有管理标准，作业有作业标准……所有标准化的内容一定要落实在具体的岗位上——项目作业层、项目管理层、企业的职能部门、企业决策层。相比而言，高层决策是不太容易标准化的，而岗位的操作最容易标准化，所以针对每个岗位的作业手册是标准化的重点、精细化的切入点。岗位工作的规范化、标准化、精细化能推动企业各项管理的进步，提高企业的整体运营水平。
建立健全考核体系。精细化管理能否有效实施，考核评价机制是不可或缺的保障。做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样，谁还愿意开展精细化管理。要建立健全企业的考核、评价体系，营造“用数据说话、凭业绩取酬”的良好工作激励与利益分配机制。通过建立以业绩为导向、绩效为核心的利益机制，淘汰落后、鼓励进步、彰显先进，推进精细化管理，全面激发员工活力和企业内生增长动力，促进企业又好又快地发展。
最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本，以标准化管理为基础，推进精细化管理，有效推进建筑企业管理“从标准化到精细化”的转变，全面构建企业的发展优势与综合竞争力，应当是建筑企业发展与管理变革不断追求的理想与奋斗目标。
关键词：建筑工程；精细化管理；应用
中图分类号：TU198文献标识码：A
前言：精细化管理不仅是一种管理技术，同时是一种管理理念，建筑工程建设中的精细化管理就是对管理责任进行明确化与具体化并进行落实，严格化、协同化、标准化、流程化、量化与细化是精细化管理的重要特征，而这些特征也决定了精细化管理在建筑工程建设的三大目标管理中能够发挥出重要作用。
一、精细化管理在建筑工程建设成本管理中的应用
1、在成本管理中强化工作人员精细化管理意识
建筑工程建设中精细化管理的应用与渗透首先要将精细化管理内化成为工作人员的管理态度，所以在成本管理中，需要引导员工建立起精细化管理意识，使工作人员能够将工程成本的控制当做自觉行为。为了实现这一目标，施工单位有必要开展广泛的教育与宣传，让工作人员能够将粗放式的管理理念向精细化的管理思想转变。同时，施工单位要构建明确的责、权、利体系，通过激励手段的使用来让成本管理工作实现全员参与。
2、建筑材料的精细化管理
（1）材料采购的精细化管理
建筑施工过程中耗费的材料种类繁多,如果对其进行详细管理,势必会影响整个成本管理的效率,如果将材料按其重要程度进行分类,按类别进行层次管理,则对提高施工项目成本管理的效率具有很大的促进作用。要保证材料及时、准确的供应,企业内部必须要有详尽的材料采购计划,具体到各分部分项工程,这样才对成本控制有指导性意义。
（2）材料供应的精细化管理
首先,建立严格的领发料制度。领料时按照施工进度所需的材料实物消耗量,对于有消耗定额的材料,以消耗定额为依据,实行限额领料制度,对于没有消耗定额的材料,按照目标指标控制,领料时要求领用人签字确认。
其次,建立健全出入库台帐。为了准确核算实际材料成本,保证材料消耗信息准确,项目部必须建立健全的入库、出库台帐,防止因记录误差造成材料消耗失真。
最后,项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销,计算当期材料的损耗率,将实耗数与预算数进行差异分析,找出原因,提出解决措施,为成本分析提供充分可靠的资料。
（3）材料使用的精细化管理
目前我国建筑企业精细化管理能力薄弱,材料在整个施工过程中的浪费现象还很严重。企业只有通过科学的管理方法,优化整个业务流程,降低不必要的损耗,才能将材料成本控制到最优,最大限度地为企业创造经济效益,这也是成本精细化管理的目标。主要包括加强材料定额管理和推广现场“5S”管理。
3、对施工管理进行细化，减少施工材料损耗
在建筑工程建设中，材料费会占到总成本的70%左右，同时由于我国当前建筑企业中的精细化管理体系并不成熟，所以施工材料浪费的现象仍旧较为严重，所以在施工过程中细化施工管理，减少施工材料损耗是对工程成本进行有效控制的重要手段。因此，施工企业有必要优化业务流程，对施工材料出库、入库等作出严格的审核与记录，以施工进度计划为依据来计算各个工序对施工材料的需求量来限制材料领用量。另外，在施工过程中，应当通过采用先进的施工工艺、施工技术来提高工程质量、缩短工程工期并降低施工资源损耗。同时要妥善保管与存储施工材料，避免由天气因素和人为因素引发的施工材料损耗。在质量管理过程中要严格进行把关，避免因为质量不达标后的返工造成工期的延长和成本的增加。
4、对成本目标进行细化，贯彻目标责任制
在建筑工程建设成本管理中，许多因素会影响过程管理的效果，所以要确保成本管理目标的实现，就有必要对管理工作和管理目标进行细化。在此工作中，可以将成本管理目标分解落实于各个部分或者工作人员身上，并将各个部门以及工作人员作为管理对象。也可以将成本目标细化到每个分部分项工程中，将每个分部分项工程当做成本控制对象。需要注意的是，在对管理目标进行细化的过程中，需要明确每位工作人员的责任并贯彻目标责任制与责任追求制以确保成本管理目标的实现。
二、精细化管理在建筑工程建设质量管理中的应用
1、设计方案要体现出精细化特点
在建筑工程建设中，设计方案是质量控制的重要依据。设计方案要体现出精
细化特点，有必要在对图纸开展会审的过程中对整体的设计布局、设计特点、设计风格以及细节和局部的处理作出良好把握，从而确保能够尽早发现工程项目设计方案中存在的问题并及时修正以实现优化设计方案的目的。
2、对施工材料开展严格的进场控制
在建筑工程建设中，原材料对工程施工质量产生着直接的影响，精细化管
理在建筑工程建设质量管理中的应用要求强化对原材料质量的检验与控制。在施工实践中，需要在施工原材料进场前与进场后开展不间断的产品抽样与质量检测工作。
3、对开工条件开展检查
为了确保建筑工程建设能够顺利施工，有必要对开工条件进行细化。在结合建筑工程特点的基础上，重点检查与控制施工前人、料、机、环、法五个生产要素的准备情况，确保建筑工程建设在开工前能够做到精益求精，从而为工程项目施工的顺利开展提供保障。
4、工程施工中的精细化管理
建筑工程建设施工质量管理的精细化管理工作要求推行全面质量管理，其中业主需要承担起对现场进行不定期抽查、巡检以及协调的职责，监理单位需要承担起对施工全过程的质量进行监督与控制的职责，从而确保能够及时发现施工中存在的质量缺陷与质量隐患，并在分析成因的基础上对施工缺陷与施工隐患进行
整改与处理，从而使工程质量管理实现零缺陷管理。在此过程中，需要重点做出强调的内容包括以下几点:
一是在施工过程中要重点监控隐蔽工程质量，实行过程控制；
二是在工程质量控制计划中选取报告点、见证点、待检点等施工质量控制点，并对这些控制点的施工质量进行严格把关；
三是梳理工程工序，明确施工中的关键工序和重点环节，并对这些内容开展现场监督控制。
三、精细化管理在建筑工程建设进度管理中的应用
1、对各个管理部门的分工与职责进行明确
各个管理部门以及工作人员能够落实好自身的职责是确保建筑工程建设按时完成或者提前完成的关键，所以在建筑工程建设进度管理中应用精细化管理，首先要制定可行合理的项目管理制度，其中对各个部门以及个人分工、职责、权限的明确应当作为重要的内容，避免因为职责不明而使单位之间产生纠纷并影响工期。
2、对建筑工程建设进度开展动态管理
在建筑工程建设工期管理中，如果对工期进行考核的时间过长，则会导致工期的延长，所以有必要缩短工程项目工期考核实践，通过构建信息系统对建筑工程项目施工进度开展有效且全面的检测、调整和反馈，实时关注能够对建筑工程项目工期产生影响的因素，并在发现问题的基础上及时对进度偏差进行纠正、对施工参数进行调整。
3、构建有层次且全面的工期管理系统
在建筑工程建设过程中，有必要要求承包商对施工制定详细的工期计划，工期计划应当涉及到每个分部分项工程的进度计划，同时要包括整体工期计划、年度工期计划、季度工期计划以及月度工期计划，从而让整个工期控制工作具有明确的目标和考核标准。同时有必要将工期计划写入承包合同中，通过发挥合同的法律效力来确保施工工期计划的实现。
结语：综上所述，精细化管理在建筑工程建设中的应用能够在很大程度上提高建设企业的管理水平，全面有序的推进工程建设的顺利有序发展，这对于建设企业而言，不仅能够推进自身企业的良性发展，还能够极大地提高企业的行业综合竞争实力，为全面推进工程建设的顺利有序进步奠定了重要的管理基础，是未来建设企业管理工作的重要发展方向。
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关键词：低碳经济工程项目管理数字建造技术
中图分类号:F281文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）06-238-02
“低碳”经济作为一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式，在全球共同应对气候变化的背景下应运而生，建筑业也迎来低碳建筑的新市场。何为低碳建筑？低碳建筑是指在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少化石能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。
建筑工程行业在全球开始步入低碳经济时代的大环境下，必须充分意识到将企业资源计划(ERP)与建筑信息模型(BIM)系统结合应用以实现工程项目精细化管理战略的重大意义，有效地实现节约成本、提高效率，投入科技创新的同时，进一步深化企业文化，并为企业可持续发展奠定坚实基础。
一、低碳时代下建筑工程行业面临的挑战和机遇
1.我国当前环境下建筑低碳行动的局限和困难。（1）技术欠缺：现阶段建筑低碳市场尚不成熟，缺乏过硬的技术水平和创新科技，无法真正实现全面的生态、环保、节能、经济。虽然在业界发展低碳建筑的理念已成为共识，但由于我国关于城市建设及其配套措施的低碳标准尚未完善，从而企业对于低碳技术的开发就缺乏足够的依据和创新。而与此同时，低碳建筑至关重要的一点就是材料，所以从最初材料的更新，到随之改变的施工工艺以及施工机械，进而也将被全新理念的施工管理方法和系统所替代。这个漫长的周期也将是一次建筑工业革命，需要不同行业利益相关者和政府之间进行有机的对话和合作，因此建筑工程行业在发展进步过程中也势必受到许多牵制。（2）成本过高：由于目前招投标市场的混乱而造成工程造价的恶性压低，以及招投标手续的过于繁杂和形式所导致的人力物力浪费，都增加了施工企业的负担，进而直接影响建筑企业的利润收入。据调查，建筑施工企业利润过低已经是业界的普遍现象，同时又必须承担税收的压力。因此，建筑企业资本难以积累，这对建筑企业的发展极为不利。而低碳经济的实现在开发探究初期，充沛的人力物力资源则成了企业的巨大负担。由于施工工艺和材料技术的局限，低碳建筑工程造价昂贵，成本太高，短期内也无法实现大规模发展。
2.低碳建筑市场的前景。（1）“进入21世纪,人类开始进入低碳经济时代,中国建筑节能结构必须由材料的高投入、高消耗、高污染向低投入、低消耗、低污染的低碳经济方向转型。”无论是在刚闭幕的“低碳经济与绿色建筑产业发展高峰论坛”上，还是住房和城乡建设相关部门，都已出台一系列关于低碳建筑发展的利好政策，我国在未来将全力扶持新型材料技术的开发,为创建低碳经济、培育低碳建筑市场及实现可持续化发展提供不可估量的开发前景。（2）虽然我国低碳建筑发展尚在起步阶段，但欧美以及日本等许多国家已在低碳建筑领域有相当的实践和成果，因此广大建筑施工单位可以积极向西方发达国家学习相关知识和技术，并结合我国实际国情，将先进的施工工艺、机械方法以及企业工程管理理念运用到实际的低碳建设中来。
二、企业工程项目精细化管理战略
在新形势下，建筑施工企业不能固守现行工程项目管理模式和系统，应当引进新技术和新系统，从而转变经营策略，以适应低碳经济市场需求，提高企业竞争力。
1.企业当前工程项目管理方式缺陷。（1）成本控制困难：在现行招投标办法中的工程量清单报价规则（即合理最低价中标）的压力下，公司现行的建设项目流程管理方式对于成本控制就受到很大限制，虽然已经借助企业资源计划（ERP）系统来提高工程管理水平，但由于缺乏完善的基础数据，仍然存在许多技术运用局限，因此也难以从根本上优化业务流程和管理水平。许多传统施工技艺在造成大量能源浪费的同时，也对环境有一定程度的污染，这又显然与当下提倡节能减排相悖，如果不及时更新建造施工低碳化理念，长此以往势必将被新的市场机制和竞争更加激烈的低碳经济时代所淘汰。（2）进程控制困难：公司当前对于建造施工阶段的项目管理方式基本只能够点对点地对各条生产作业线进行监控和调配，施工现场管理存在诸多漏洞和弊端，信息传递和沟通效率低、差错多、成本高。在整个施工进度过程中，由于信息反馈不及时和无法实时掌握工程量，项目负责人往往很难快速并准确地做决策。
2.工程项目信息的精细化管理策略。综合分析公司现状和行业信息，解决当前进度成本控制困难的方法就是从建设项目管理转变为对项目信息的精细化管理,而精细化工程项目管理就是要求实时掌握生产作业和工程建设各条线的准确信息和数据，以此尽可能小得减低施工建造有可能存在和发生的风险和损失，并通过这样的信息数据监控和调配使得各部门和作业线能够协同合作，提高生产效率，将成本最小化，利益最大化。
三、如何实现工程项目精细化管理
1.为何难以真正实现工程项目精细化管理？（1)目前缺乏成熟可行的技术手段和方法提供基础数据的实时更新，如各种材料的基本定额、劳务分包商即时信息、工程的技术资料、物料采购及库存的控制等等，导致其难以服务于企业资源计划系统，进而公司预算部门也就难以制定合理的项目预算和项目策略，并难以准确快速地评估项目风险。就难以进行。（2）同样缺乏成熟可行的技术手段和方法提供工程信息的集成和协同作业的方式，而施工建造受气候条件影响大，且存在不可预见性、周期长、分散性等特点，因此往往施工现场的突发状况非常多，信息数据又无法及时同步，各条生产线不能协同作业，导致工期延误的现象十分普遍。
2.工程项目精细化管理策略要点。（1）领导决策团队首先应进行管理思想上的革命：在转变企业管理理念的初期，势必会碰到许多阻力，如前期投入大量科技改革资金带来的财务压力，改革创新的风险以及新技术与公司业务流程运作的磨合等等，决策管理人必须坚定信念，同时积极适应技术改革随之带来的企业管理模式的更新和业务流程的重组，使企业更具有竞争力。（2）引进和采用数字建造技术，完善产业链的信息化：当今社会已然成为先进科技信息技术的天下，建筑施工企业若仅仅依赖增加项目承接数量来控制成本已难以适应日益激烈的市场竞争。企业愈加应该把影响施工企业生存与发展的三股力量：顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)放在首位，重视提高产业科技含量，积极引进和采用国内外最新科技成果，保证技改资金投入到位。数字建造技术已日趋成熟,建筑信息模型(BIM)的开发使用弥补了企业资源计划(ERP)原本存在的利用局限性，为工程项目的精细化管理提供技术平台，进而真正实现工程基本数据的实时更新，其最终目的是使得整个工程项目在设计、施工和使用等各个阶段都能够有效的实现节省能源、节约成本、降低污染和提高效率。（3）达到项目成本真正的可控状态：第一，根据建筑信息模型提供的工程实物量数据，施行限额领料管理，实现项目管理的事先管理，避免浪费和不必要的差错。第二，建造过程中，系统提供的实时工程量数据更新使项目信息系统实现实时的四算对比，四算即中标价、设计预算、施工预算(计划消耗)、实际消耗，通过对实时数据的对比和分析找出管理存在的问题和漏洞，并提供管理决策依据、建议，最后真正实现工程项目成本的可控性，为企业创造最大的利润空间。（4）建立在线协同作业模式：基于企业资源计划(ERP)系统与建筑信息模型(BIM)交互作用的信息平台，通过工程项目信息的集成，把以往各条生产线点对点的作业模式转变成在线实时协同作业，提高信息传递效率、减少差错、降低成本。也使施工现场管理的可控性成为现实。（5）提升企业文化，打造企业品牌：由于建筑施工行业属于劳动密集性行业，施工企业从业人员与其他行业相比，其素质低于社会平均水平，企业管理也往往比较粗放。而通过技术革新和科学管理，体现精细管理和精益建造的指导思想，逐步提高企业软竞争力，提升企业自身文化，造就品牌效益。根据这种理念，无论成本高低，建筑施工企业在项目建设中应坚持把施工品质放在第一位，走低碳建设道路，不断优化施工技艺，秉持精细化管理方针，实现企业的可持续发展。
管理战略决定了企业的发展方向、重点和资源分配的优先次序，不仅是企业发展的指导方针，更是企业文化的灵魂。而在全球步入低碳经济时代的大环境下，制定和执行工程项目精细化管理战略无疑对建设施工企业的长远发展有着决定性的意义。
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材机精细化管理工作是近年来建筑公司为保证质量节约施工成本而实施的一项全面、深入、细致的管理工作，可以不断提高建筑公司材料设备整体管理水平，有效促进建筑公司的可持续发展。
【关键词】
精细化管理；经济效益；意义；材料；盘点
建筑施工企业要想在竞争如此激烈的环境下，力求发展壮大，就必须加强建筑工程项目的成本控制，降低项目成本，提高项目经济效益，争取实现项目利润的最大化。材机精细化管理工作是近年来建筑公司为保证质量节约施工成本而实施的一项全面、深入、细致的管理工作，它贯穿于工程项目建设的全过程，是提高项目经济效益，降低材机成本，永续精进的一项长期工作，可以不断提高建筑公司材料设备整体管理水平，有效促进建筑公司的可持续发展。鉴于此，下面浅谈对建筑项目实行材料精细化管理的研究与分析。
1明确材机精细化管理涵义
首先，精细化管理一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。实施材机精细化管理，就是运用有效的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到材料设备管理工作的每个环节，每个细节都精益求精，做到时时有计划、过程有检查、事后有分析、阶段有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。要求建设项目每一个管理者都要尽职、尽责，管理到位。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的工作进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，作为材料设备管理者，从材料的采购计划、采购工作到材料进场验收、耗用过程及数据的对比分析都要做到一丝不苟，认真对待。
2实施精细化管理的目标与意义
“细节决定成败”，细节体现管理水平。实施精细化管理首先要树立精细化管理的理念，要抓好服务与生产过程中的细节。要把“精细化管理”的要求落实到管理与生产的每个环节，并根据施工预算编制详细的材机成本控制计划，严格按照控制计划进行总量预控。按施工节点划分，分段分项确定专项控制目标，细化内容，制定措施。
实施工程材机成本精细化管理，是实现施工企业成本管理提升的重要内容，也是细化流程、规范操作、强化内控体系管理的重要举措，对于实现单项工程现场标准化、成本控制化、消耗定额化、效益最大化具有重要意义。
3强化意识，明确职责，加强监督与执行力，保证精细化管理工作顺利进展.强化项目员工成本精细化管理意识
3.1精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度
要实施成本精细化管理，就要使每一个部门、每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时还要建立清晰的责、权、利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，以材料节余系数高低与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分调动员工的工作积极性，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到建筑公司与个人双赢的目的。
3.2明确职责是精细化管理工作实施的首要条件
精细化管理工作是一项需要团队协作、贯穿始终的工作，这就要求各项目材料人员具有明确的职责分工，将分工更加细化，责任到人，对每个工序及各个环节都要规范清晰、有机衔接，避免出现相互扯皮现象。
3.3加大执行力度是精细化管理实施的保障措施
精细化管理的关键工作在于执行力，项目有无执行力是精细化管理所面临的最大问题，没有执行力的项目就没有战斗力，首先挑选精英项目、精英人员。另外，精细化工作是全员参与的一项工作，这就要求建筑公司加强业务指导，项目各业务口之间，也要根据精细化管理组织机构的分工定期进行交流，对实施过程中出现的问题及时解决，避免出现各业务口只负责本部门工作而不顾相互衔接的现象。
3.4加强监督力度是促进精细化管理实施的必备条件
精细化管理工作落实到项目后，在工作进程中各级领导尤其是主要领导思想上要重视，观念上转变得快，这不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。另外人员分工、组织机构、精细化管理制度等制度建立后，在推行制度的过程中，必须加大公司监督力度，采用定期和不定期检查结合的方法，发现问题及时解决，为精细化管理制度的实施提供有力保障。
4加强材机的进场验收、出库的管理，建立制度奖惩是材机成本精细化管理的重点
通过公司和项目日常检查、督促、指导，严格材料的验收及出库工作。材料的进场验收要严把“三关”（质量关、数量关、单据关）和“四不验收”制度。在落实材机精细化管理上具体应做到：
4.1设备进场必须做到开箱验收，整个验收过程应经监理工程（建设单位代表）确认，形成相应的验收记录。清点、验收时必须现场技术人员参与。验收时要一个个对着材料设备清单进行查验，及早发现设备中存在的缺陷和遗漏项，并及时进行处理；材料进场验收时，逐项核对能够证明其质量状况的文件等。
4.2材料出库改变以往直进直出的坏习惯，设专职收发材料员，根据仓库发料“先进先出、推陈储新”的原则，特别是对有储存期限的材料，在保证产品质量的前提下，要按“先旧后新”的原则，做到随领随记，并在领料单中标明使用部位，领料单中标注的使用部位要与工程精细化管理系统的划分一致，做到日清月结，确保账物相符，账单相符。
4.3建立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的机制，制定限额领料制度、余料回收奖励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，确保质量合格和数量准确；对可回收材料应建立收集和处理制度。
5加强盘点及数据分析
5.1认真开展每月月盘点并在日常合适时机不定时盘存，通过月盘点，结合已成工程量，对比现场实物，及时核实当月各种材料耗用的准确性，做到全面、详实地反应当月已完成工作量的实际成本情况。
5.2合理设置电子台账，及时录入数据。实现数据真实性、纯净性，从而保证发生成本的完整性。
5.3保证节点分析的“四个准确”。在日常数据录入及节点核算上保证各类报耗统计汇总要算准、施工预算要提准、工程量要掐准、现场料具要盘准。项目经理及时组织召开专题会，对节超原因进行分析，并制定对策以利于下一步的成本控制。
总之，精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，我们能够测算预算出经验数据，从而把材料成本控制达到最优。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，为建筑企业的品牌和效益提升而努力。
【参考文献】
关键词:工程项目，精细化管理，成本管控；措施
0引言
精细化管理作为现代建筑施工企业管理文化的重要组成部分，提升了施工组织管理的科学化、合理化和规范化程度。建筑施工具有施工周期长、工序复杂和规模大等特点，建筑施工企业通过精细化管理可将原本复杂繁琐的施工过程变得集约化和规模化，使建筑施工企业适应了现代市场经济发展的要求。传统的建筑施工企业在企业管理中引入精细化管理，只是单纯的达到降低企业管理与生产成本，实现资源优化配置的作用，以此来实现对企业的管理。随着市场经济的快速发展，欠缺了精细化管理在现代企业管理更加注重的是对过程的落实、具体项目的实施、效果的监督、细节注重和质量管理，力求将每个环节都做到精益求精。同时，精细化管理还注重培养施工技术人员求真务实、追求卓越的科学态度，以一丝不苟的工作态度投入施工管理中。
1工程项目施工中精细化管理的重要意义
1）工程项目中实施精细化管理，可以递进工程管理者与施工人员的关系，营造和谐的工程施工环境。将经济效益与施工人员的绩效工资相挂钩，可提升施工的精细化程度和工程质量。在精细化管理的框架下，增加工程管理者与施工人员的信任感，在彼此尊重的环境下有效化解矛盾，充分调动施工人员的积极性。将经济效益与安全、工程质量相挂钩，保证建筑施工企业的稳定发展，为建筑施工企业建设标化班组、标准化工程项目奠定良好基础。2）实施精细化管理，可增强工程管理人员的责任心，提升管理质量。通过制定科学的岗位责任制，将各项工程目标细化分解，以岗定责，明确权、责、利。实施精细化管理，可进一步增强施工人员的标准化作业，提升施工人员的岗位精细化意识，规范施工流程，降低施工过程中安全隐患，保证施工安全。将工程项目的整体控制细化到每个施工流程中，开展人本管理，增强施工管理者的巡查意识和责任心，以发展的眼光看待问题，发现问题及时处理，培养工程管理者的责任标准和行为。3）建筑施工企业实施精细化管理，可提升企业的管理效率，构建科学高效的企业管理文化。在具体的工程项目中实施精细化管理，不但塑造施工人员精细化作业的观念，明确施工技术要求和岗位责任制，还可无形中引导施工人员按技术标准主动去做，逐渐形成自我的行为习惯。进一步提升施工人员服从指挥的意识和有效的执行力，培养施工人员的敬业精神，构建高效、和谐的企业文化，使建筑施工企业管理由传统单一制度管理逐步转变为制度管理和文化管理层面。
2工程项目中实施精细化管理的有效措施
2.1构建专业化的精细化管理组织机构
工程项目中实施精细化管理，首先是构建专业化的精细化管理组织机构，工程项目经理作为精细化管理组织机构的组长，计划、供应、技术、质检和施工作为基础管理成员。工程项目中由项目经理对精细化管理作具体部署。
2.2实施规范化管理
2.2.1构建完善的制度管理体系
制度是保障精细化管理有效实施的根本，工程项目中实施精细化管理首先是建立科学完善的制度管理体系，如工程项目建设管理、财务管理、质量检验、施工安全管理和施工档案管理等具体管理制度，并在施工过程中结合实际不断完善各项规章制度。
2.2.2严格执行工序和质量责任终身制
对工程项目的工序应严格执行，未经批准不得擅自对施工程序进行修改，实施工程项目责任终身制，严格管控施工原材料、工艺和配比。由施工导致的工程缺陷在责任期应严格管控，如工程项目结构的抗震性、耐久性和工程项目竣工资料的完整性问题。
2.2.3严格管控工程的施工进度
精细化管理是将责任细化，开展计划管理，严格贯彻落实施工组织计划。并将施工组织计划细化分解到每个工程项目分包中，具体分解到年、月。
2.2.4严格控制施工成本
工程项目施工过程中应按照合同，科学合理安排资金计划，严格管控施工成本；同时，建筑施工企业应严格执行财务管理制度，构建完善的资金审批制度。采取计量支付管理，使用计量台账的方式，及时掌握计量的进度。
2.2.5严格管控工程质量
工程项目应制定工程质量责任终身制，对施工的每个环节严格把控，执行质量标准化管理体系目标。重点施工环节应设立专职质管员，保证施工过程中技术管理规范。
2.3保证质量的管理措施
1）加强质量教育和技术培训。建筑施工企业应加强对职工相关质量法规的培训，提高施工管理人员的质量责任意识。同时，对施工人员定期进行专业岗位技能培训，学习施工操作规程，开展“四新”成果的技术培训与推广。结合实际，成立提高工程质量的QC小组。2）施工材料管理。对施工过程中所涉及到的钢材、水泥、沙石等原材料，必须具备完善的出厂证、合格证和质检报告，并对进场后的原材料进行抽检，检验合格后方可使用。特殊原材料须对料源进行取样试验，试验合格经监理工程师签字认可方可采购。对于抽检不合格的原材料应及时清场。3）质量自检制度。工程项目质检部门应定期对工程质量进行检验，每周定期召开质量检查分析会，并对质量检验作出相应的考核评级。施工班组遵循“三检制”，自检合格后，责令专职质检员对工程质量进行全面检验，在由项目经理和质检工程师进行复检合格后报请监理工程师验收签认。4）制定质量标准化奖罚制度和质量责任终身制。采取工程质量标准化评选，按照评选成绩给予奖罚，做到奖罚分明。同时，实施工程质量责任终身制，将目标层层分解，责任终身制，通过一级对一级的严格管理，保证工程质量。对于关键的施工环节及工序实行旁站制度。
作为建筑企业而言，精细化的资金管理主要有以下特点：1.管理手段的先进性现代精细化资金管理要求企业管理手段一定要先进，作为建筑施工企业而言，使用时下先进的互联网智能管理系统、大数据分析技术等进行财务管理非常关键。2.参与主体的全员性建筑施工企业的资金精细化管理要求每一位员工都必须倾情参与，处于主体地位。具体责任落实到个人，关注精细化管理的每一个细节，保证快速实现目标。3.管理环节的外延性建筑施工企业的精细化管理还有一个显著的特征就是管理环节的外延性，即资金管理同施工的每一个环节结合进行优势互补，最终凝结成高效的管理体系。
二、建筑施工企业精细化资金管理存在的问题
进行精细化资金管理的过程中，建筑施工企业主要面临以下几方面的问题：1.招、投标过程中的问题随着市场经济的逐步发展，建筑施工企业在招、投标过程中问题严重。最主要体现在为了获得项目操作权，通常施工企业通过投标的方式进行项目申请，大部分企业因此而压低标价，最终导致企业精细化资金管理过程中存在资金回收难等情况。2.资金周转过程中的问题在资金周转方面，建筑施工企业在精细化财务管理过程中主要表现的问题有两点：其一，项目战线过长，投资大。通常建筑施工企业运营周期较长，这是由其行业特性决定的，所以往往存在资金回流时间长的问题，需要投入大量的资金帮助运营。同时，建筑施工企业存在多点作业的情况，所以精细化资金管理也被分散到各地单独进行，久而久之对于资金的利用率有所影响。其二，资金筹措方式不足。从债权融资来看，建设单位长期不支付工程款，施工企业债务压力不断增大，负债率持续升高，因此银行在进行信贷资金发放时并不青睐施工企业。此外，建筑施工企业利润率不高，在税后所剩下的资金不能完全满足企业的资金缺口。3.资金管理混乱通常建筑施工企业因为项目多、地域性不同等原因导致资金筹集及调配方面问题频发。当然，在精细化资金管理过程中，建筑施工企业已经意识到制定统一资金管理体系的重要性，但在实施的过程中由于地域分散、资金回收周期长等问题依然难以实现相应目标，大大增加的施工企业财务管理难度。
三、解决建筑施工企业精细化资金管理的策略
针对以上三点问题，可以从以下几方面努力改善：1.加强信息化管理针对招、投标过程中的问题，其实是资金科学化管理不够造成的。在进行精细化资金管理的过程中针对施工企业资金管理中存在的缺陷，应使用科学、实用的财务管理软件能够对资金管理的程序与细节进行有效优化，避免资金管理中的不当做法，尽量减少资金管理产生的费用。这样不仅能够有效改善施工企业资金管理中现存的缺陷，并且逐渐提高企业资金管理的整体水平。2.完善资金管理机制如上文所述，针对资金周转的问题可以从两方面做起：一方面，建筑施工企业应在精细化资金管理的大前提下实施资金集中管理策略。基于此，首先，可以建立专门资金结算部门，主要对企业所有的资金进行统筹和统一管理；其次，尽显财务部门主体优势，最大发挥其相应职能作用，统一财务管理，防止各分公司或项目组自组小金库，出现大量的资金不足或闲置问题；最后，集中项目管理，将之前分散的项目进行财务组合，由总部统筹管理，对不同项目的资金进行优化配置，方便为缺少资金的项目提供后续补给。另一方面，对资金预算管理体制进行不断完善。定期对建筑施工企业的资金预算进行审核是其实施精细化资金管理的关键。要求施工企业通过科学合理的预算管理最大限度的规避相应的财务风险，让企业可以更好的运营，同时可以达到账目监督的目的。定期进行绩效考核也是预算管理体系中不可缺少的一环，可以保证资金的有效利用率。3.加强与银行的强强联手针对资金管理混乱的问题，建筑施工企业可以与银行强强联手进行精细化财务管理。企业的发展不仅依靠不断的“开源”，还需要一定程度的“节流”，在进行精细化财务管理的过程中，建筑施工企业可以与专业财务管理机构——银行进行强强联合，让其帮助自己进行财务管理工作，做好“节流”工作。如银行可以帮助企业对资金进行二次重组利用，最大限度的获得利润、节约成本。同时与银行建立良好的合作关系对于企业自身信誉度的累积不无裨益，可以帮助企业在资金问题上及时获得后补贷款，保证企业资金链充裕。
四、结语
总的来讲，精细化财务管理目前已经广泛应用到建筑施工企业中，但由于实施时间尚短，还存在一定的问题急需要解决，我们只有通过不断完善加强信息化管理，建立完善的财务监督管理机制及与其他金融机构的强强联手才能最终保证其精细化财务管理工作有条不紊，最终保证建筑施工企业的正常运营。
参考文献：
[1]张嘉铮.精细化管理与施工深化设计在工程项目成本控制中的应用研究[D].中国科学院大学:工程管理与信息技术学院,2015(3):46-49.
[2]甄保斌.精细化管理在ZJ公司项目成本管理的应用研究[D].兰州交通大学,2016.
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