团队建设的问题(精选8篇)

团队建设的问题篇1

关键词：营销；团队；建设；凝聚力；战斗力

中图分类号：F61　文献标识码；A

政企分开以来，邮政营销体系建设被提到了前所未有的高度，截至2011年，营销体系建设已进入第5年，经过4年多的发展和完善，邮政营销员人数和平均业绩均有大幅增长，营销人员的素质有了根本改观。但由于面临的市场越来越成熟，竞争越来越激烈，现有模式下，依靠少数精英的“单打独斗”已很难支撑起一个企业繁重的营销任务，营销团队便成为重要的工具，但当前团队的战斗力还远远不够。本文从邮政企业的实际出发，在调研的基础上力求发现客观问题并提出比较可行的解决方案。

1、团队现状分析

根据企业的团队建设现状，邮政企业设计了包含18个问题的调查表，调查对象全部为营销人员。借助于QQ群共发出问卷1 000份，收回894份，数据具有较强代表性。此次问卷问题涵盖团队贡献、团队业绩、精英营销员、团队分工、团队培训、系统外支撑等多个方面，从多个侧面客观展现了5年来邮政营销团队建设的巨大成果和存在的不足。

1、1　营销体系建设成绩斐然

1、1、1　营销人员已成企业创收的主力军

从多个省的调查看，2007年政企分开之初，营销员人数占比非常小，平均占比为1％～2％，营销团队建设基本处于萌芽状态。从收入贡献率看，2007年都在10％以下，而2010年占到企业总收入的60％左右，营销人员已成为企业创收的中坚力量。

1、1、2　营销活力大幅显现

以贵阳市邮政局为例，自2008年开始，全局从无到有成立了22支团队，至2010年，有1支团队、3名营销人员受到了中国邮政集团公司的表彰，5个团队近18名营销人员受到了贵州省邮政公司的表扬。收入最高的营销单位年创收达到2 400多万元，这在2007年是不敢想象的。另外，协议客户存量从2007年的400多家发展到现在的6 000余家，人均利润贡献额从2007年的不到2万元急剧增长至2010年的37万余元。

1、1、3　团队文化、制度建设日趋完善

调查显示，所有省份都已建立了完整的营销体系和营销团队管理办法。收集资料显示，这些制度涵盖营销团队的组成方式、业绩核算办法、考核奖励办法、团队运作机制、团队文化培养等团队建设的各个方面，并且在不断改进和完善，团队制度在保障团队顺利运作方面起到了很大作用。

1、1、4　激励政策明显向营销队伍倾斜

从调查结果看，近几年针对营销团队和营销人员的奖励政策占到调查单位全部奖励政策的70％以上，最高的省份甚至达到了81、24％，针对营销团队、营销人员的现金奖励和旅游、培训奖励的比重也在八成以上。另外，在经营单位的中层干部选拔上，都要求必须有营销经验，以贵阳市邮政局为例，2007至2010年新提拔的经营单位中层干部全部是优秀营销团队的成员。

1、2　团队的建设问题不容忽视

1、2、1　团队建设形式大于内容

从调查结果看，很多地方团队的组成只是营销人员的简单组合，精英营销仍然是目前邮政营销的主要方式，真正的团队营销并没有成为营销主流，精英为主、分散营销、简单加总仍然是目前团队营销的主要形式。

1、2、2　团队人数组成不合理

调查显示，营销员所在团队人数少于3人(含)的占23、53％，3人以上6人以下(含)的占28、57％，6人以上的占47、9％(见图1)。成功经验告诉我们：3人以下的团队由于人数太少，互补性无法体现，不能发挥出团队的战斗力。但人数过多的团队同样会出现问题。大众公司首席执行官缪勒认为：在规模大于5人后，团队就会显露出“社会惰性”，成员在团队中的拉力就会发生收益递减的现象。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。

1、2、3　团队对组成成员的能力提升帮助有限

营销团队对新手帮助少、方式简单。在回答“团队对你能力的提高是否有帮助”时，13、45％的人回答几乎没有，回答有但帮助不大的占47、90％，回答有且很大的占38、66％(见图2)。另外，46、22％的人选择团队中没有针对新营销员的帮助计划，53、78％的人选择有，通过进一步询问，选择有的人中有约80％认为帮助计划是以“师傅领进门，修行在自身”方式体现的，这种帮助方式很难让新人的营销能力顺利提升。在个人能力没有提升的前提下，团队战斗力的提升也就成了空中楼阁。当个人感觉团队的作用不大时，团队的向心力就成了问题。而团队的向心力在形成团队凝聚力的过程中起着首要作用，向心力无法形成，凝聚力就更难形成，战斗力只能是个人能力的体现。

1、2、4　单干现象严重

针对“你的团队是否有业务能力很强、但喜欢单干的营销员”的问题，80、67％的人选择有，19、33％的人选择没有(见图3)。另外关于“任务下来后，你所在团队的成员如何跑业务”的问题，21、01％的人选择自己跑自己的，47、06％的人选择偶尔会合作，31、93％的人选择合作贯穿始终，直至任务结束(见图4)。对团队战斗力的考察除了业务能力外，协作能力也是考察的一个重要因素。从整体看，一个没有协作意识、喜欢单干的人加入团队，他的能力越高，对团队的破坏性就会越大。因为英雄主义与单干思想往往会破坏团队的整体协作，导致团队其他成员出现消极思想，而团队没了整体协作，也就失去了1＋1＞2的战斗效果。

1、2、5　营销支撑问题

从结果看，26、05％的人选择支撑不到位，46、22％的选择只能算将就，只有27、73％的选择非常到位(见图5)。营销支撑担负着产品设计生产、稳定客户群、维护企业信誉、提高客户忠诚度的重任，显然邮政企业目前只是在意识层面认识到了这一问题，在做法、流程上还没有完善。支撑不到位主要体现在送货拖延、突然通知客户断货、任意削减服务种类、无法达到承诺标准、对客户抱怨敷衍了事等方面。

2、团队建设问题的原因

总结起来，造成这些问题的原因主要包括以下几个方面。

2、1　脱离本质建设团队

在思想层面，没有真正理解团队概念或是急于求成。团队不同于群体，决不是把营销员分组然后起个队名这样简单的方式，这样的团队只能说是形似神不似。从调查的多个省份看，成立团队的最初目的是遵照中国邮政集团公司、省邮政公司的要求，而不是遵从经营实际，为生产服务，这也是造成形式大于目的的主要原因。

2、2　轻视理论指导

邮政作为一个以手工劳动为主的企业，长久以来形成了一个不成文的传统，认为经验的作用远远大于理论，这个指导思想从团队人数的选择上可见一斑。营销团队对邮政企业而言还是一个新事物，人数多少为合适，邮政以前并没有实践，而对理论的轻视，使得一开始对人数的确定就没有一个

清晰概念，造成很多地方邮政企业团队人数配置随意性较强，甚至还存在只有一个人的团队现象。

2、3　团队合作探索不足，考核奖励侧重个人

一方面，团队在形式上建立后，团队成员之间如何合作，如何发挥各自特有的能力，企业对这个问题缺乏认真探讨，大多数企业只是把几个组放在一起。另一方面，团队虽然组成了，但针对团队的考核奖励，依然侧重个人，一些看似针对团队的考核在实际操作中被分解到个人，团队只是一个壳而已。而且针对团队的考核也很单一，全部都是业绩指标。以上这些原因也造成了团队无合作、单干为主、精英营销等现象。

2、4　缺乏系统论视角，孤立建设营销团队

从系统论的观点出发，营销团队作为一个小系统，要充分发挥作用，必须借助关联系统的帮助。但实际情况是，很多企业是在孤立地建设营销团队，把营销看作是团队的事，并没有从系统论的角度通盘考虑营销团队的问题，支撑单位建设薄弱，能力参差不齐以及二者之间衔接不紧密，在事实上造成了“最后一公里”现象。

3、提高团队战斗力的有效途径

结合上述问题和原因分析，提出以下提高团队战斗力的解决方案。

3、1　围绕内涵建设团队，建立营销人员能力档案

企业在营销员整个职业生涯期间为其建立个人能力档案，从沟通能力、合作意愿、信息搜集分析能力、创新与应变能力、分析解决问题能力等方面，详细记录营销员的各项核心营销能力，并用统一的标准对其进行量化打分排序，了解每个人的最强单项能力。组成团队时这个档案要作为重要参考，规避弱项，根据比较优势理论把单项能力最强的3～5个人组在一起。只有这样，才符合团队的内涵，在面对困难任务时才会有合作的基础，每个人才有可能发挥自己独有的能力。

3、2　正确处理精英营销员的问题

企业的发展绝不会否定精英营销员的存在和贡献，但当这些人并无合作意愿，不能给团队做出贡献，甚至会破坏合作时，明智的做法就是不将这些人编入团队。而对于愿意加入团队的精英营销员，也要对其能力进行综合评价，准确发现这些人在营销方面的弱项，并为其配备弥补其弱项的队员，从而使精英营销员发挥更大的营销能力，而这也正是团队的作用。

3、3　围绕团队合作设定制度、分解任务

当团队存在时，营销目标不再直接分到个人，而是下发给整体团队，由团队的成员在团队领导下而不是部门指导下进行分工、协作。制度的设定要以促进团队协作为指导思想，详细规定团队沟通的方式、成员的参与方式、业绩的分配方式等多方面内容。同时，要根据团队的不同情况制定不同的处罚办法，保证团队的合作处于良性运转状态，避免不良倾向蔓延而给团队建设造成根本性破坏。

3、4　重视支撑单位建设，做好营销外延工作

营销不是营销团队自己的事情，只是企业整个生产过程的一个环节，其本质是把产品推介给需要的人，实现产品的变现，如果没有其他单位的配合，营销就变成了一个孤岛。因此，邮政企业的其他部门要密切配合营销部门，如设计生产部门要时刻和营销人员沟通，了解客户所需，设计生产出客户真正需要的产品；信息部门要充分利用网站等媒介进行业务宣传、介绍；策划设计部门要根据客户经理要求设计出令客户满意的方案；宣传部门在营销启动之前要做好宣传，为营销活动做好铺垫；投递部门要及时无遗漏地做好投递工作；客户服务部门要做好客户的咨询、投诉和售后服务等工作。总之，营销要完全做好，依靠的是各相关部门的通力合作，而不是营销团队的单打独斗。

通过调研，本文总结了五年来邮政营销团队建设取得的巨大成绩，在总结成绩的同时也发现了一些目前团队建设存在的问题，针对这些问题分析了原因并尽可能提出一些具有可操作性的措施，希望能对邮政企业团队战斗力的提升起到一定借鉴作用，从而提高企业的竞争力。

团队建设的问题篇2

关键词：教学团队 激励机制 影响因素 现实困难 对策

高职院校教学团队是影响人才培养质量的关键因素，它的主要目的是建立团队合作机制，以团队的力量对传统的教学内容和方法进行创新改革，开发出与高职专业教育目的相适应的教学资源体系，促使教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高理论特别是实践教学水平，建设一个良好的高职教育教学团队。

1 影响高职院校教学团队激励机制建设的因素分析

高职院校在竞争中取得优势，最重要的策略就在于能有效的激励教学团队。激励教学团队主要是通过一定的奖励和惩罚制度使得被激励者向着共同有利的方向发展，也就是使得教学团队增强其团队行为的内在动力以实现组织目标。也可以将其表述为：管理者激励―团队努力―团队绩效―管理发放报酬―团队成员满意―反馈努力的循环，再循环过程中实现组织目标，对高职院校教学团队的激励会受到以下因素的影响。

1、1 教学团队内报酬分配的公平性 高职院校教学团队的建立都是基于个人的合作而建立的，而教师首先是作为独立的个人，然后才作为团队的个人，教师首先是“经济人”，然后才是“自我实现人”，在团队中就存在如何通过管理来使得团队内的收入分配能起到激励的作用。个人追求绩效的根本目的，是为了获得报酬（这里先考虑经济性报酬），而报酬的依据是绩效的数量和质量，以及绩效被认可的程度。根据马斯洛的需求层次理论，即使更高一层的需求成为驱使行为的动力后，低层次的需求仍然存在。因此，现阶段乃至以后很长一段时间内，教学团队内教师收入分配的问题将长期影响教学团队建设的质量。

1、2 教学团队成员间的尊重和信任 心理学家Gorden曾经说过，信任是“组织生命中产生奇迹的因素――是一种减少摩擦的润滑剂，是把不同不见组合到一起的联结剂，它对工作的作用是无法替代的”。对于高职院校的教学团队，尤其是跨专业的教学团队，由于具有不同的学历背景、专业发展方向和教学水平，那么团队成员之间的相互尊重和信任尤其是团队负责人对团队成员的尊重和信任就显得特别重要，如果教学团队内没有尊重和信任，并不能使得成员的意见得到有效的表达，教学团队的工作力度就会下降，这样既不利于相互之间学习从而使得自己的能力和水平提高，更不利于团队创新力的增强，从而会违背教学团队建设的本来的意图，最终的结果是低效的教学团队面临解体。

1、3 教学团队中的“搭便车”行为 在制度经济学中，“搭便车”是指某些人或某些经济组织，不付出任何代价，从他人处或社会中获得收益的经济现象。搭便车行为是团队成员的机会主义行为，假设某位教师会想如果我不努力，而其他人都努力，那么团队的产出会几乎没有变化或只有很小的降低幅度，若确实只有一名教师这样做时，团队的产出的确下降很少或者甚至不会下降，而事实上是，由于个人理性，团队中的每位成员都可能存在“搭便车”的动机，这就会导致陷入到“囚徒困境”中，导致最后大家都不想努力，使得教学团队工作无效率和低产出，与我们原本设立教学团队的愿景相背离。这是一种社会惰化现象。另外从制度的管理者方面来看，由于管理者与教师之间存在的是委托关系，教师在工作中的努力程度是其私人信息，管理者无法精确观测到，或者更准确的说是精确观测教师工作的努力程度的成本太大，使得管理者根本没有足够的自我激励去做精确观测，而只能通过在噪声影响下的产出，来对教师在工作中的努力程度进行推测，所以教学团队的“搭便车”行为普遍存在。

1、4 教学团队存在的和谐的文化氛围 这个问题是高职院校中普遍存在的一个问题，就是在院校发展大方向的引领下，如何有效激励广大教师和教学团队自由、大胆、有效地开展创新性探索和研究？是不是只有经济上激励是最重要的呢，事实上通过几年来的调查走访发现，现在教学团队的积极性的发掘和教师个人积极性的提高，除了制度的激励机制和硬件的设备支持外，更重要的是要营造一种积极向上、大气和谐的校园文化，提供一个相对宽松的学术环境和氛围，提供相对便利的工作和生活条件，让外在的制度规约和条件控制转化为教师的自我调节和自我控制，从而内在地激发教师队伍的积极性、主动性和创造性，自觉地以开展高水平、创新型教学和科研工作为己任。只有建成这样的文化氛围，高职院校人才队伍的创新潜能和活力才能得到进一步的激发，才能为我国培养出更多的高水平的技能型人才。

2 高职院校教学团队激励机制建设的问题剖析

近年来，高职教育的发展已经逐步走“内涵式”发展道路，而建设高水平的教学团队不仅关系着教师本身的发展，更是增强学院办学竞争力的根本保证，也是培养高质量技能型人才的根本保障。因此我们要去考虑如何构建一种适合高职教学团队发展激励机制。在全国高校改革内部管理体制的大背景下，学院在分配制度改革方面，要进行更多的激励机制的设计来促进教学团队的发展，而由于管理者与教师之间的委托关系，管理者往往在设计教学团队激励机制时规避了以下的一些问题。

2、1 团队组建规则不到位 团队组建规则不能够太大，团队成员人数越多，“搭便车”问题就越严重，这样就使得团队成员对于团队分配的制度也产生不满。罗宾斯认为最好的工作团队规模一般比较小，如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作，他们在相互交流时会遇到很多障碍，也很难在讨论问题时达成一致。而这就是增加写作成本，而如果要让团队高效运作，就必须形成合作规范，这个很重要，要允许教师自由地选择教学团队，也要允许团队带头人自由选择教师，因为可以相互选择，这样才更容易建立高效的教学团队，从而形成对教师的“隐形激励”。而目前高职院校的人事管理制度是比较的难做到这一点的。

2、2 教学团队中教师考核公正性问题 教学团队中存在信息不完全和信息不对称现象，能够被管理者观测到的只有共同的产出。由于教学团队的产出是具有外部性的，而且每个人都是团队不可或缺的，教学团队成员相互依赖性会模糊每个教师个人的工作成果，因而不可能精确的判断出每位教师对于共同产出的贡献。而，无论对于学院的人事部门的管理还是对于教学团队的管理者来说，每位教师的努力程度都是私人信息，他们不能很准确的判断或比较准确的判断每位教师对教学团队的贡献，而只是采用轮流坐庄的方式进行考核，从而抑制了教学团队成员的努力，使得团队中的成员都争相向平庸，这样不有利于提高教学团队和教师队伍整体的质量。

2、3 教学团队建设规范不到位 这里我要先谈谈霍桑试验，霍桑试验是对西部电器公司集成版焊接车间的研究证明了社会相互作用和规范在团队生产安排中的作用。而这个试验的结论我认为同样适用于高职院校教学团队建设，与之相比，高职院校的教学团队中存在明显的缺陷是虽然看上去有很多的规范和条例，但是事实上起不到规范的作用。我们知道，在科层企业的团队中，管理者的中心任务是激发团队成员的合作意愿和促使相互间信任，而这也是科层管理中特别需要加强的部分，在我们现在的院校关系体系中很显然大部分院校在这个方面做得是不够好的。

2、4 缺乏有效竞争机制 从现在高职院校的岗位设置情况来看，许多的高职院校在没有按照按需设岗、按岗聘任的要求来设置岗位，而且长期以来人才流动机制上“能上不能下，能高不能低”的弊端仍然存在，这就使得在教学团队中这样的人力资源配置的矛盾存在，使得教师的潜能不能充分发挥，难以激发教学团队的创造积极性和热情。

总之，在现阶段的管理体制中还存在与现实需求的不匹配的问题，在激励机制的设计也没有办法促使教学团队向更高的目标和方向发展。

3 高职院校教学团队激励机制建设的建议

在高职教育发展的过程中主要是以提升专业的人才培养质量和社会服务能力为目标，因此，必须要建设高素质的教学团队，必须认真分析目前高职院校教学团队建设过程中存在的各种问题，比如团队的组织规划、团队目标一致性等方面问题的解决，加强教学团队激励机制的建设。

3、1 优化团队结构和团队内制度 首先教学团队要制定教学团队发展的目标，教学团队现有成员结构，及未来的发展目标，在团队结构优化的过程中要实现专业课和基础课的结合，专职教师与兼职教师的结合，逐渐的形成分工明确，知识技能结构互补的教学团队。围绕用人制度和分配制度改革，以公开招聘和竞争择优为导向选拔人才，以优化结构和提高效益为导向配置人才资源，以鼓励劳动和创新创造为导向激励人才，以科学管理和优质高效为导向服务人才，建立符合高职院校办学规律和人才成长规律的新机制，为各类人才健康成长和发挥聪明才智创造良好的条件和环境。教学团队的管理者明确教学团队中各教师的预期及全体教学成员间合作的预期，创建信任与合作的共同知识。要从团队成员的角度建立教学团队的制度和文化建设（包括授权、信任等），引导教学团队向着正规化方向发展。

3、2 遵循人才规律，科学规划发展 紧密结合学科建设中长期战略发展规划，凝炼学科发展方向，制定高职院校人才队伍建设规划，增强学校统筹调控能力；强化院（系）执行力，发挥院（系）在人才队伍建设中的积极性和主体作用。从优化教学科研组织、完善团队建设成效、建设教学团队文化等方面入手，改进和完善教学团队的支持系统。为适应教学改革发展的需要，要理顺专业建设相关主题的关系，适当加大团队带头人在专业培养模式改革、团队工作计划制定、团队成员选拔、团队内部考核与评价成员、工资分配办法等方面的管理权力，保证教育教学运行的顺畅与高效。从而促使各高职院校构建高质量的教学团队，提升教学团队建设的激励水平，教学团队采用高参与度与自我管理的方式有助于提高教学团队的团队效率，有效解决“搭便车”问题。

3、3 加强绩效考核，健全评价体系 建立院（系）目标管理责任制。重点对院（系）落实执行学院人才工作相关制度情况，发现、引进、培养、使用人才的情况，人才队伍建设的质量和效益情况等进行综合评估和考核。建立有效的激励机制，每年给予考核优秀的院（系）一定的业绩奖励，调动院（系）教师队伍建设工作的积极性。

完善教师岗位绩效考核制度。建立以岗位职责要求和人才专业发展为导向，由品德、知识、能力、业绩等要素构成的人才绩效评价体系；积极探索团队综合评价模式，引入中介机构等第三方评价方式；重视质量评价，鼓励基础性和原创性研究；建立长效机制，合理规避用人风险。

参考文献：

[1]教育部、关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[z]、教高[2006]16号、

[2]白仙莉等、高职院校教师激励因素分析与激励策略研究[J]、石油教育、2010（1）、

[3]常忠武，钮立新、高职院校内涵发展应重视教学团队建设[J]、中国成人教育、2010(6)、

[4]邵建东、高职院校专业教学团队建设的困境及对策[J]、金华职业技术学院学报、2010(10)、

团队建设的问题篇3

关键词:国企;团队建设;解决措施

一、引言

团队是为完成某一阶段业绩所组成的正式群体,它不同于个人和整体单位的工作绩效。团队精神是指一种团结一致、互帮互助,为了一个共同的目标坚毅奋斗到底的精神,优秀的团队精神最强调分工合作。分工是尊重每一个个体,合作是对群体力量的充分认识。职工凝聚力是企业发展的源泉和集体创造力源泉,只有步调一致,凝聚力的作用才能有效发挥。本文就国有企业在团队建设中存在的一些问题作详细分析。

二、国有企业在团队建设中存在的问题

国有企业因其企业性质,在市场竞争中比小公司具有更多的优势,其有着自己独特的管理特征。但相对而言,国有企业也正因这些优势的存在,在管理上遇到一些问题,主要表现在:

第一,人与事分工不合理,导致工作环境氛围不协调。国企在人员结构安排上不够合理,高层次中高素质人员相对缺乏,低层次人员有严重过剩,管理人员和经营人员的素质与能力通常不符合岗位的要求。管理上出现管理人员管事不管人,一些管理者自认为自身业务能力较强、对别人不放心也不愿分权给其他有能力胜任的其他人员,造成整个企业在人与事分配上不明细。也常遇到一些人,有嫉妒心理,天天想着怎么去尽破坏与打压,而忘却了提升自身能力。这些都导致了工作环境不协调。

第二,员工激励手段单一,没能充分调动员工积极性。国企中由于人员相对较多,所以在对员工绩效评估上缺乏准确性,在薪酬调整和奖金分配上往往也缺乏依据,这样影响了员工工作改进和自身能力的提升。激励手段单一,缺乏长效激励,造成一些员工宁可满足于现状,也不愿意挑战自己,严重与市场经济脱节。

第三,技能落后,缺乏创新。国有企业中,在技术和经营上一直还保持传统方式,缺乏创新。尤其是基层员工可能抱有打工者心态,觉得一天你付我一天的工资,我加班你付加班费,我只要完成就行,并不需要很高的效率,所以需要加强企业培训和员工教育。

三、国企团队建设存在问题的解决对策

第一,明确职责,加强协调。国企团队往往由于职责不明确,分工不合理,整个团队缺乏共同目标,无法形成合力,使得整个团队名为团队,实则各自为战,共同目标不明确。团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。

团队需要通过成员的共同努力产生积极的协同作用,而不是个人孤立起来。在团队中,每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中,主要体现在行为方式和规范上。团队建设就是在组织中营造一种协作的机制和环境氛围,构造协作的交流平台,鼓励成员在这个平台上共享知识、经验和学习能力,企业应设置不同岗位,选拔不同人才,给予不同待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,表现特长,分工明细,员工间相互配合,让他们在工作中体会自己的兴趣和到价值。

第二,建立激励机制,树立共同目标。团队的建设需要企业从基础的员工激励开始。制定切实可行的制度,有效激发员工工作动力,搭建理解和沟通的平台。同时应举办丰富多彩的活动,增强团队成员的凝聚力。强化员工的绩效考核,把每个部门的客户投诉率、客户满意度作为一种绩效的引导,使员工通过自己的努力获取报酬。逐步完善岗薪制充分体现按劳分配的原则,使对公司有贡献的员工能得到更多的实惠,更加激励其工作的积极性。

第三,主动培训、完善管理。企业培训已成为持续不断地学习和创新的手段和工具。要根据管理人员的特长、特点、调整适合其发展的岗位,造就复合型人才,以适应当前激烈竞争的需要。企业内部要着手培养员工从技术型人才向复合型人才转变,提高管理方法的精细程度,从抓内部管理起,狠抓队伍建设,对整个公司框架进行梳理,进行扁平化管理。加强对员工的教育让他们学到新知识、新技术,合理地帮助员工设计自己的职业生涯规划,创造机会增加员工的未来收益,使员工主动产生集体利益高于个人利益的荣誉感。这样既提升了企业精神和企业文化的传递,也使员工在职业道德方面得到了新的提升,这样才能源源不断创造出新的奇迹。

四、团队建设实施的注意事项

国企因为有着自己特殊的企业性质和企业文化,所以在团队建设实施上管理者不能随心所欲,应注意以下三点:思想整合上要保持高度统一;行动整合上要注重集体利益;要注重人情化的管理。

五、结束语

总的来说,国企的团队改革首先要对国企单位的组织机构进行突破,实施扁平化管理,减少管理层级,增加管理幅度,适合现地化市场需求,建立功能性团队单元。其次在团队改革管理上要注意对职工的吸引与培养,让每一个员工在团队中争取有发挥优势的舞台。再次要注意倾听群众心声,准确了解职工所要所为,才能有措施完善的基础。最后是团队的改革必须围绕市场进步化尺度。团队要以完成目标任务为己任,通过团队内各成员的特色角色定位,配置以相应资源来发挥其在团队中价值,使人力资源能力发挥及至,为国企团队培养后续人才提供条件。只有这样团队有生命力,职员有归宿感,单位才有市场上的持续竞争力。

参考文献:

1、王磊、论国有企业团队建设[Z]、

团队建设的问题篇4

团队毕业设计的指导

团队毕业设计指导教师通常由2～3教师组成指导小组，其中一名担任组长。指导小组肩负的职责、指导方法在团队毕业设计的不同阶段有所不同，可以将团队毕业设计分为三个阶段，如图1所示。

第一阶段：从申报团队课题至开题报告完成。指导小组讨论拟定团队课题，经批准后，拟定总任务书、子课题任务书，通过双向选择组建学生团队，下达任务并提示方案设计；分工指导各成员、查阅文献资料、完成总开题报告和子课题开题报告。在这一阶段，指导教师将通过课题宣讲与个别指导完成以下几方面工作：一是使学生明确团队毕业设计的宗旨、目的和要求，使学生从团队毕业设计一开始就树立责任观念与协作态度，分工协作，共同努力，完成好个人承担的子课题，确保团队总任务顺利完成。

二是总方案与子课题方案设计提示。指导小组需对方案进行提示，涉及多种方案时进行比较和评价。与独立课题毕业设计不同的是，即使分工确定以后，总方案与子课题方案的设计均要求全体成员参加并进行讨论，令学生深刻感受总任务的要求与子课题的责任，领会课题意义与设计意图，提升认识水平、训练思维方法。三是拟定进度计划与协作制度。指导小组应指导团队制定总课题进度计划和子课题进度计划，规划成员间协同设计的策略，避免被动和推诿，保证设计过程的效率，形成积极配合、扎实工作的良好氛围。

第二阶段：从开题报告完成后至子课题任务完成。这是毕业设计工作的主体阶段，这一阶段学生将完成子课题设计任务，接受中期检查，并完成外文资料翻译等工作。在这个阶段，指导小组将给予团队全面指导和督促，在指导方法与内容上主要包括以下几方面：一是研究与设计方法的指导。在设计方案和进度计划都明确以后，指导教师需及时给予方法上的指导。二是资料文献查阅与软硬件工具的使用。三是方案实施的指导与进度控制。四是协同设计组织与条件支持。除了早期建立的协同设计基本计划与策略，在设计过程中常常需要进行人格塑造与团队合作精神的培养。完成毕业设计的过程同其他科研工作一样，必然经历很多艰辛，在这一过程中，指导小组应引导学生树立信心，不怕困难，培养坚强的意志，塑造健全的人格；重视团队合作精神的培养，良好的团队合作氛围有利于活跃思想，克服难关，提高工作效率。

第三阶段：总课题系统整合、测试完善，总、子课题成果验收，毕业设计报告撰写，答辩。撰写团队总报告、子课题设计报告；答辩环节也包括总课题答辩和子课题答辩，编写答辩PPT文档。这是毕业设计最后环节，指导教师应做好以下几方面指导工作：一是对已经完成的部分给予评价，对任务的系统整合、测试与完善提出宏观与微观要求，对课题验收做出必要说明。二是对论文撰写做详细要求，使其明确论文应达到科技报告的一般要求，结构合理，思路清晰，语言流畅，图表规范。对答辩及PPT进行说明并进行预答辩。三是课题总结，引导学生站在更高的角度审视团队及个人完成的工作，总结经验，反思不足，提升认识水平，为今后的工作做进一步的准备。

团队毕业设计教学模式的构建

相对于独立课题毕业设计，团队毕业设计在开拓学生视野，培养分析问题、解决问题的能力以及团队合作精神方面都有显著优势，但其有效的实施需要良好的机制来保证，因此构建团队毕业设计教学模式，建立有效、长效机制显得尤为重要。实施制度建设，并应用信息化管理手段，使团队毕业设计教学活动的实施与管理流程得以固化，形成稳定状态，融入本科生整体培养模式。

首先，重视和发挥指导教师的主导作用。团队毕业设计的选题，团队的组建到答辩的全过程需要教师团队悉心指导，密切配合，通常比独立课题毕业设计付出更多心血，因此激励和保证教师的工作积极性应属首要。在指导教师的工作量计算方面应予倾斜；在团队毕业设计的场地安排，经费、工具发放方面应得到优先保障；应纳入教师教学工作业绩评价项目。

其次，鼓励学生积极参与团队毕业设计。因团队毕业设计学生的任务量增加，承载的责任与训练强度增大，应对学生的成绩评定标准适当调整，在团队总任务完成的前提下，个人成绩评定细则适当放宽；或将团队毕业设计课题同时作为大学生创新训练计划项目（课题原属该项目的应提高设计要求，做深化设计或全面改进，否则不予批准立项或作为团队毕业设计课题），以此激发学生的积极性与责任感，变希望学生参与为学生希望参与，促进团队毕业设计的广泛和持久开展。

最后，完善团队毕业设计制度，并以信息化手段予以固化，即采用信息管理系统，它是团队毕业设计教学模式建设的推手和得力工具。通常高校都建设有毕业设计网络管理系统，通过此系统实现对毕业设计全面的过程管理和质量监控。团队毕业设计应在这一系统环境下得到全面支持，其意义主要在于三个方面：第一，可以使团队毕业设计各环节的工作流程清楚，要求具体，权限职责分明，人员交互高效；第二，信息化管理有助于使团队毕业设计所有环节的实施制度化、常规化，使广大师生熟悉、适应整套体系，便于将日常教学、科研、开发工作与团队毕业设计结合考虑，这不仅有利于团队毕业设计的选题、团队的组建，也有利于指导教师团队素养的提高；第三，有利于与其他教学环节形成有机整体，使团队毕业设计教学模式成为本科生培养整体模式的重要组成部分，促进毕业设计质量的提高。因此建设信息化管理系统有助于促进团队毕业设计教学模式的形成和完善。

应注意的问题

在毕业设计乃至各类实践教学中，普遍存在重形式、轻实质，重结果、轻过程的倾向，团队毕业设计涉及面宽，工作量大，更易于出现上述问题，应得到足够重视。毕业生面临就业、考研、各类认证考试等众多事务，占据了大量的时间和精力，使得毕业设计的时间难以得到保证。因此，团队毕业设计过程中，首先，应尽量减少不必要的活动和检查；保证场地与工具条件；不单纯以文章、专利作为评价指标，而把学生实际完成的工作的质量作为主要依据，切实引导学生树立“求实”、“严谨”的优良作风。其次，指导教师不应期望所有成员均如期完成设计任务，如果在团队师生共同努力和良好协作下，仍有学生因自己工作未完成影响了团队任务的完成，这种经验会令其印象深刻，带来的教益将超过其在不恰当帮助下完成任务的收获，对团队其他成员也有教育意义。

团队建设的问题篇5

关键词：重大重点项目；学术团队建设；探索与思考

高校科研人员是一个独特的群体，创新知识、推动社会进步是这一群体的重要使命，正因为从事创造性的活动，这要求他们具有自由之思想和独立之精神。一直以来，人文社科研究由于其自身特点，大多为独立进行的科研活动。然而，随着人文社科研究所面临的问题复杂性和广泛关联性以及研究方法的多元性，不同学科领域的交叉、融合问题日益显现，客观上要求科研工作者改变传统“单干”的科研方式，积极寻求团队式的合作研究。

一、学术团队建设的重要性及学术团队建设路径

（一）学术团队建设的重要性

1、重大理论和现实问题的研究，必须依靠团队的力量才能有效完成。人文社会科学研究面临着越来越多和越来越复杂的重大理论和现实问题，作为承载创新知识、推动社会进步使命的一个重要群体，人文社科研究工作者必须关注并承担重大理论和现实问题的研究。而重大理论或现实问题涉及的内容广，研究工作量大，需要大量的知识储备和积累，单靠个人或少数几个人的力量无法完成，因而需要群体、需要团队协作。

2、新兴交叉学科问题的研究更需要不同学科研究人员的共同参与。随着经济社会发展，学科领域进一步细分，新兴交叉学科不断出现。这些新兴交叉学科涉及多方面的研究领域和研究方法，任何个人的知识结构和知识储备都不足以承担并完成这类问题的研究。通过组建学术团队，汇聚不同学科和专业的研究力量进行学术合作和协同攻关，是新兴交叉学科问题研究的必由之路。

3、学术团队有利于产生更高的学术绩效和重大研究成果。斯蒂芬・罗宾斯（Stephen P、Robins）指出，团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，而这种结果使团队的绩效水平远高于个体成员绩效的总和[1]。这说明学术研究的协同效应可以产生一加一大于二的结果。不仅如此，团队合作通过优势互补和智慧碰撞，可以大大拓展问题的研究广度和强化问题的研究深度，从而有利于产生重大学术成果或对解决重大现实问题有重要参考价值的对策建议。

4、学术团队建设有利于形成良好的科研氛围，繁荣科学研究。学术团队为各类科研人员开展研究提供良好的平台和学术互动的圈子，成员间通过内部交流、合作，形成良好的科研氛围，并不断增进感情，培养集体荣誉，带动科研积极性，为科研工作培养更多的新生后备力量，将不断推动科学研究的繁荣和发展。

总之，科研团队在现代学术研究中具有个人或项目小组不可比拟的优势和作用（见表1）。

（二）学术团队的主要类型

何为团队？乔恩・R・卡曾巴赫（Jon R、Katzenbach）认为，团队是指有一定的互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体[2]。从我国高校目前的情况看，常见的团队合作模式大致有导师与研究生间的“师徒合伙”型、小圈子式的“夫妻家庭作坊”型和学术带头人牵头下的“强强联合”型等，这些团队均是以学术为纽带进行合作。

学术团队的类型识别是一个很复杂的问题，可以从不同角度进行分类。而以项目为纽带的团队建设，是当前我国高校最普遍的一种学术团队建设类型。这类团队也有学者将之理解为“项目公司”式团队。我们认为，高校的科学研究普遍都是实行课题负责人制，而承担重大课题是一所高校科研实力的重要标志，在这种方式下，往往会促成“雁行模式”的团队，即由项目负责人牵头带领下，整合队伍进行项目攻关式的团队。从广义上说，项目攻关式团队不应单纯理解为为课题而组建的松散组织，虽然它有一定的生命周期，但也有别于一般的计划团队。项目攻关式团队中的核心成员在合作过程中所建立的默契，即使在项目结束后仍可继续，在规模效应、学习效应、协调效应等影响下，成员可能会产生路径依赖，从而在以后的研究中继续选择团队的合作模式，并在此过程中，成员间凝聚力不断强化，人员的流动开始减少，团队趋于固定。

（三）以重大重点项目为纽带推进团队建设的路径演化

作为项目研究类型的一种，重大重点项目由于更严格的学术要求，在推进团队建设中更具有鲜明的特色。自重大重点项目获批到项目的结项的过程，实际上是团队的自我强化、内部完善的过程，在下一轮的科研任务中仍然可能以该团队的力量持续进行，重大重点项目的纽带作用最终发展成为路径依赖，继而使团队可持续发展下去。

1、确立目标。学术带头人依据重大重点项目的研究内容、研究计划、预期目标进行衡量评估，初步确立项目的核心小组，制定相应的运作模式与制度，包括各子课题分工等。

2、整合团队。有了明确的研究目标后，接着核心小组便对项目成员进行搜集，发掘潜在资源或进行院校间的横向合作。收集有关成员信息的时候，或借助科研等行政部门的资料数据，通过他们牵桥引线，或利用自有的关系网，向潜在成员发出邀请，最终核心小组对所有的潜在的成员进行评价，选择最佳组合的团队。此过程中核心小组向潜在成员介绍团队的目标以及任务分配、利益分配等机制，通过协商形成团队。

3、运作与监督，团队的磨合。在团队的活动过程中，通过不断的实践，逐步完善的机制，保证团队的交流畅通，知识共享，同时通过对工作进度及质量监督的过程，成员间的了解将进一步加深，促进更紧密的合作，使得团队的内部凝聚力得以加强。

4、达到预期目标。研究的最后阶段，由核心成员整合成员的研究内容，达到预期目标。

5、团队的可持续发展。即使是完成了重大重点项目目标，团队活动仍未结束，成员会对整个活动进行相互评估，这些评估不单是核心成员对其他成员的评估，成员间也会作相互的评估，进行优胜劣汰的选择，有实质性贡献的成员予以高的评价并希望在以后的合作中紧密联系，对人浮于事的成员予以疏远和剔除。这是系统内部的自我完善过程，通过这种团队成员队伍的优化后，团队的稳定性进一步加强，此团队继续进行新一轮的研究任务，如此反复，使得团队逐步巩固，持续发展下去。

以重大重点项目为纽带的团队建设路径见图1所示。

图1重大重点项目推进团队建设的路径

二、暨南大学文科重大重点项目及其团队状况

（一）近年来暨南大学文科重大重点项目概况

为全面提升科研质量，增强科研实力，近年来，暨南学校提出了“以质量为生命，以创新为灵魂”和“搭大平台，组大团队，拿大项目，出大成果”的科研理念。在该理念的指导下，暨南大学人文社科部级重大重点项目取得显著突破，2007年以来先后获批重大重点项目42项，其中国家社科基金重大项目16项，教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目3项，国家社科基金重点项目23项。这些项目涵盖了法学、经济学、历史学、政治学、统计学、社会学、文学、新闻与传播学、语言学等学科。这些项目获批经费总额为2045万元。

（二）围绕重大重点项目的团队建设状况

一系列重大重点项目的获批，推动了暨南大学人文社会科学科研团队的建设，逐步形成了学术团队建设的良好氛围。

1、团队带头人年富力强，具有扎实的科研功底和前瞻性的学术视野。暨南大学重大重点项目团队带头人年龄分布跨度较大，但绝大多数集中在46-60岁之间，这个年龄段的科研人员学术视野开阔，知识积累丰富，精力相对旺盛，正处于科学研究高效、多产的黄金期。同时，部分中青年学者开始崭露头角，45岁以下的重大重点项目团队带头人就有4个（见表2）。

图2暨南大学重大重点项目团队带头人年龄分布情况

同时，绝大多数团队带头人前期研究经历丰富，科研基础扎实。例如，“贯彻科学发展观实施知识产权战略研究”团队带头人，长期从事知识产权的研究与教学，在科学发展观、知识产权原理、知识产权战略方面具有很高科研声誉，在《中国社会科学》、《哲学研究》、《中国法学》等权威期刊上发表了一系列高质量、前瞻性的学术论文，并出版相关著作多部。“应对国际资源环境变化挑战与加快我国经济发展方式转变研究”团队带头人在产业体系和区域经济发展方面出版了多部专著，在《经济研究》、《管理世界》等国内权威期刊上发表数篇高质量论文，而且主持或参与多项与该课题相关的研究项目。丰富的前期成果充分体现了团队带头人扎实的专业功底和前瞻性的学术视野。

2、围绕重大重点项目，集聚了一批不同学术背景的团队成员。重大重点项目的申报和获批后的研究，必须是一种团队行为。暨南大学的重大重点项目从申报到获批后的研究，同样集聚了一批高水平的研究成员，有些项目的团队成员甚至是跨学校组成的。例如，“Encarta英汉双解大辞典”研究团队，参与该项目的共有暨南大学、南开大学、同济大学、中国社会科学院语言所、广州外语外贸大学、华南理工大学、广州大学等国内8所高校及科研单位，参加人员前后共有70余人，其中教授19人，副教授21人。有的项目则与实际工作部门联合组成团队，如有三个国家社科重大项目分别是与国家知识产权局、国家发改委以及国务院侨办联合申报并共同开展研究的。在这些项目的研究团队中，不同年龄、不同研究经验、不同学科背景、不同研究水平的人，通过充分交流、相互学习和优势互补，使团队的协同效应得以充分体现。

3、学校高度重视并大力支持重大重点项目从申报到研究的整个流程及项目的团队建设。重大重点项目的获批和研究，是高校科研实力和水平的重要体现。暨南大学近年来高度重视重大重点项目的申报和获批后的研究，采取一系列措施支持项目的申报和获批后的研究，力争提高项目申报的成功率并使项目获批后能高质量完成。（1）广泛动员优势学科的优势力量参与重大项目选题的征集活动；（2）整合相关力量，精心组织项目申报；（3）对获批的部级重大重点项目给予经费配套；（4）社科研究管理部门加强对获批项目整个研究过程的服务和管理，如经常保持与项目负责人的联系与沟通，近两年来每年组织召开一次所有重大重点项目座谈会，督促和检查项目研究的进展情况，促进重大重点项目之间的交流和经验借鉴，协助解决相关问题。

三、以重大重点项目推进团队建设的成效

暨南大学重大重点项目的开展与学术团队建设是相辅相成的，一方面以重大重点项目为纽带，形成并强化了一批学术团队；另一方面，一个稳定、有信誉的学术团队为重大重点项目的高质量完成提供了保障。

1、围绕重大重点项目的申报和研究带动了一批团队建设。重大重点项目从申报开始就必须是一种团队行为，项目获批后的研究更离不开团队的协同。尽管学术团队的建设有多种路径和方式，但以重大重点项目为纽带和平台推动团队建设，无疑是最有效的路径之一。近年来暨南大学获批各级各类重大重点项目42项，由此带动并基本上形成了相应数量的学术研究团队。

2、重大重点项目对培养人才发挥了积极作用。重大重点项目的研究不仅为年轻学者积累研究经验和展示学术才华提供了宽广的平台，同时，各项目通过吸收研究生的参与，培养了一批优秀研究生，使得团队的可持续发展后继有人。如国家社科重大项目“应对国际资源环境变化挑战与加快我国经济发展方式转变研究”的六个子课题中，有一半的子课题负责人为青年学者；国家社科重点项目“中美日印在东南亚的软实力比较及中国的对策”中的两个子课题均由35岁以下的年轻学者承担；国家社科重点项目“后危机时代全球分工发展趋势及其对我国经济发展的影响”，已取得的阶段性成果几乎全部由40岁以下的年轻学者直接或间接参与，并有三篇博士论文和四篇硕士论文由此项目衍生。

3、重大重点项目依靠团队力量显著提升了学术成果的产出数量和质量。暨南大学2007年以来获批的42项各级各类重大重点项目，除了2015年新获批的一批项目外，大多数项目已产生较丰硕的研究成果。据不完全统计，围绕这些项目研究发表的学术论文达260多篇，其中发表在国内外重要期刊的论文有数十篇；由这些项目出版的学术著作30部；通过这些项目研究延伸申报并获批的各级各类项目22项；提交政府有关部门的研究报告50多篇，其中有多个项目的对策性成果为全国社科规划办的《成果要报》和《广东省内参》以及有关政府部门采用；此外，还有多项项目研究成果获学术奖励。

4、通过项目研究拓宽了团队的学术思维和视野。借助重大重点项目的海内外交流机会，团队更容易接触和吸收学科最前沿的知识，以更广的思维、国际化的视野进行科学研究。如“海外华人社区汉语方言与文化研究”国家社科重大项目，通过开题报告会与中国社科院、复旦大学、厦门大学、中山大学以及台湾高雄中山大学等知名专家学者进行深入讨论，在学术上获得很大启发。又如“中国现代产业体系研究”项目，通过对国外的学术访问和举办研讨会，获取了大量富有积极意义的观点与建议，等等。

四、若干问题及其思考

从暨南大学人文社科学术团队建设的情况看，虽然近几年以重大重点项目为纽带推进团队建设取得了一定成效，但仍有许多需要探索和完善的问题。

1、团队中相近水平的学者之间的合作问题。重大重点项目研究通常汇聚一批有较高学术水平的学者参与，这些学者分别负责一个子项目，每个子项目有若干个梯队成员，通常是年轻老师或在读研究生。子项目负责人与年轻老师或在读研究生一般比较容易合作，但是，一种比较普遍的现象是，在项目研究过程中子项目之间的交流和协调不够，子项目负责人之间的学术合作比较困难，由此导致高水平的学术合作不够，并因此难以产生重大学术成果。因此，在团队建设过程中，应加强和深化相近水平的学者之间的合作，提升学术合作的层次。

2、团队的运作机制优化问题。斯蒂芬・罗宾斯（Stephen P、Robins）指出，团队的高效运作必须具有以下几个共同特点：一是相关的技能，包括技术技能、决策技能、人际关系技能；二是有一个共同的目标，团队成员都清楚其目标和意义；三是合适的领导；四是完善的体制，以保障团队成员间的信任[3]。概括言之，就是要有一个好的团队的运作机制。

以项目为纽带可以迅速形成研究团队，但一种较常见的情况是，有些项目的团队成员完全是因为项目而汇聚成团队的，之前他们可能有相同或相近的研究领域，但并未发生过真正的学术合作，彼此之间对各自的学术背景、研究禀赋、学术素养、研究风格以及个人的品行秉性等，可能并不完全了解。因此，如何构建有效的团队运作机制，尽快进行团队成员之间的学术磨合，是以项目为纽带的学术团队建设普遍面临的问题。这方面涉及很多具体问题，包括团队成员之间如何尽快熟悉、协调、适应彼此的研究特点和风格，充分发挥各自的优长以实现优势互补；对项目涉及的主要问题和基本观点达成共识，以保证项目研究成果具有整体性和逻辑一贯性；团队力量如何在各子项目之间进行合理配置，避免研究力量在各子项目之间的畸轻畸重及各子项目研究成果的过分不均衡，以实现子项目对整个项目的全方位支撑；项目研究经费如何分配及如何构建团队的内部激励与约束机制，以充分调动团队成员的积极性和创造性；研究成果的署名问题；项目研究的日常工作机制，等等。

3、项目研究成果的关联性和集中度问题。一般而言，重大重点项目研究的都是大主题大问题，许多问题可能具有无限的发散性和可延伸性，常常难以比较合理和清晰界定研究边界；与此同时，这类项目都采取子项目制，将整个项目内容分解成若干模块，每个模块即为一个子项目，每个子项目由若干个团队成员负责具体研究。在这种情况下，如果子项目设计得很合理很逻辑，并且每个子项目能够充分贯彻总项目的意图和要求，则可避免很多问题。但是，现实中往往很难做到这两点。一方面，对于一个内容涉及面很广的大项目来说，子项目要设计得很理想是一件非常困难的事；另一方面，子项目的研究者基于自己的学术背景及对项目相关内容的理解，常常会在项目的具体研究和成果中将自己的学术偏好加以充分发挥。于是，许多重大重点项目虽然成果数量很多，但这些成果之间的关联性不够、集中度不高，因此影响项目的研究深度和质量，也难以产生具有较高显示度的标志性成果。因此，重大重点项目研究一定要精心凝炼问题，集中优势力量攻克核心问题，同时要有产出重大成果的强烈意识。

4、团队的可持续性问题。以重大重点项目为纽带汇聚学术团队，可以迅速建立团队成员之间的学术联系和学术合作；而且，经过一个项目周期的合作和磨合，团队成员之间更容易协调和彼此适应；此外，在项目研究和不断交流的过程中，有可能衍生出新的大家共同感兴趣的课题。这些都有利于团队的可持续发展。但是，也有一种常见的情况是，项目团队类似一个项目公司，项目完成即行终止并解散。于是，团队不具有可持续性。导致团队不可持续的因素可能很多，如缺乏凝聚力或合作不愉快、团队成员之间的学术磨合不够、未能建立起稳定的学术联系或学术信任、未能在项目研究中衍生出新的研究课题、原项目团队成员因种种原因发生了较大变动，等等。要实现团队的可持续发展，关键要维持团队的学术灵魂和核心成员，同时团队成员既要相对稳定又要具有一定的开放性，在吐故的同时要不断纳新，此外要不断衍生新的研究项目。

5、团队带头人的作用问题。一般而言，团队带头人（项目负责人）就是团队的灵魂，也是团队的领导者、组织者和管理者。优秀的团队带头人不仅要有良好的学术素养、学术品德和高尚的人格，同时还要具备较强的组织能力和社会活动能力。宣勇等对我国158个部级重点学科的调查发现，94、9%的学者认为学科带头人和学术梯队是构成学科组织最主要的因素；76、6%的学者认为学科带头人的学术志向与感召力对学科组织的形成起决定性作用；57%的学者认为学科带头人的社会活动能力是影响学科组织资源获取的最主要的因素[4]。因此，要建设好的学术团队，首先要培育和塑造好的团队带头人。

参考文献：

[1][3]美・斯蒂芬・罗宾斯、组织行为学精要[M]、郑晓明，等译、北京：机械工业出版社，2000：163，182-183、

团队建设的问题篇6

关键词 兵团高校 教学团队 建设 对策建议

中图分类号：G640 文献标识码：A

Corps College Teaching Team Building Status quo，

Problems and Countermeasures

CHENG Guangbin， WANG Shenggui

（School of Economics & Management， Shihezi University， Shihezi， Xinjiang 832003）

Abstract Teaching team building is the effective way of college teacher training， improving the quality of teaching and training of personnel、 This article analyzes the current situation of university teaching corps team building， team building for the university teaching corps exist in the current issue， from the height of attention to teaching team-building， strengthening process management， improve the system， increase the introduction of talents and financial support and other aspects， to put forward the propulsion suggestions on corps teaching team building、

Key words corps college； teaching team； construction； countermeasures and suggestions

新疆生产建设兵团（以下简称“兵团”）于1954年成立，在成立初期只有一所普通高等学校，目前共有石河子大学、塔里木大学、兵团警官高等专科学校和石河子职业技术学院等4所高校，共有专职教师近2000人。多年来，兵团高校以培养实用型人才为己任，培养了大批高层次人才，为兵团、新疆的经济建设和社会发展做出了重要贡献。近年来，为进一步强化本科教学工作的中心地位，提高教师的教学能力，兵团高校加强了本科教学团队的建设力度，通过申报部级、自治区级以及校级团队建设项目，加大投入，教学团队建设取得了良好成效。与此同时，兵团高校限于师资力量相对薄弱、各项建设经费紧张，教学团队建设存在诸多问题亟待解决。

1 兵团高校教学团队建设的现状

1、1 教学团队立项资助情况

2007年初，国务院、教育部、财政部联合决定在我国高校实施“质量工程”建设，而教学团队的建设正是质量工程建设的内容之一。兵团高校对于这项决定高度重视，积极开展教学团队建设并积极申报部级教学团队建设项目，与此同时，新疆自治区和兵团高校积极启动自治区级和校级团队建设项目，兵团高校相关学院积极申报，取得了良好效果。目前，兵团所属高校共有3个部级教学团队（分别为石河子大学作物学教学团队、石河子大学基础化学系列课程教学团队和石河子大学农业资源和环境专业教学团队）、3个自治区级教学团队（分别为石河子大学果蔬贮藏加工学教学团队、石河子大学农业经济管理教学团队和塔里木大学微生物学教学团队）以及若干个校级教学团队（石河子大学33个，塔里木大学8个）。其中，部级教学团队获得中央财政专项30万元的建设经费，自治区级教学团队获得自治区专项资助10万元，各高校校级教学团队获得1～3万元不等的建设经费。

1、2 教学团队的管理机构及日常运行情况

目前，兵团高校的各级别教学团队的管理除了教育部、自治区教育厅等作为部级和自治区级教学团队的上级主管部门之外，各高校教务处均为具体的管理机构，负责教学团队建设项目的申报、年度检查和验收工作，教学团队的建设与日常管理主要由团队所在学院、系部负责，包括建设任务中规定的定期教研活动、公开教学观摩活动以及教学科研材料档案收集与整理等等。按照教学团队的建设管理要求，每个团队每学期要定期召开教研会议，讨论团队建设以及相关课程建设事宜，并作相关会议记录。另外，团队成员之间每个成员每学期相互听课不少于若干次。

1、3 教学团队成员组成

教学团队成员的组成主要有以下几个方面：与课程相关的学科负责人、相关课程的授课教师、课程实验人员、教辅人员和行政管理人员。以石河子大学经济与管理学院为例，目前该学院共有6个教学团队，分别是农业经济管理教学团队、会计学教学团队、会计信息系统教学团队、经济与管理实验教学团队、产业经济学教学团队和财务管理教学团队，其中，农业经济管理教学团队为自治区级教学团队，其它5个为校级教学团队，每个教学团队均有6～7名团队成员，主要以学科负责人、授课教师和相关课程的实践教学人员为主。

1、4 教学团队检查与考核情况

兵团高校针对其各级别教学团队建设情况的检查与考核，普遍采取年度检查的方式，检查的形式主要是由团队负责人撰写并提交《教学团队年度建设总结报告》，由教务处组织专家进行网上评审，教学团队年度建设总结报告的内容主要包括团队一年来建设情况（包括质量工程建设、科学研究、教研活动、师资队伍建设）、团队建设保障条件及所采取的具体措施等等。

2 兵团高校教学团队建设中存在的问题

2、1 对教学团队重要性认识不足，教师评价以科研为主

教学团队建设的目的在于建立有效的团队合作机制，推动教学内容和方法的改革和研究，加强青年教师的培养，最终提高教学和人才培养质量，这也是高校基本的使命。然而现实当中，兵团高校基于提升高校整体实力和办学水平的目标，过分强调科学研究以及研究生教育的层次和水平，对本科教育及教学团队建设的重要性认识不足，有些学院被定位为科研型学院，更加注重研究生教育、学科建设和科学研究，对基础性本科教育的重视程度不够，一些一线教师对教学团队建设往往持可有可无的态度，教学基本上处于单兵作战的状态，多数教师在完成自己的教学任务之后，很少关心其他教师的教学情况，教师之间缺乏必要的沟通和交流。

2、2 教学团队建设项目重申报、轻建设

虽然近年来兵团高校加大了教学团队建设力度，通过团队项目的形式予以资助，各高校、学院、课程组及一线教师在申请项目阶段的热情和积极性都很高，因为一旦申报成功就意味着资金支持和对前期教学成果的肯定。但是在项目获批立项之后，教学团队对于团队的建设工作、后续发展并没有给予足够的重视，不能严格执行并完成团队建设的阶段性任务，一些教学团队成员对教学团队的情况根本不清楚，团队成员普遍和原来一样各自进行着自己的教学和科研工作，只是在教学团队周期检查前期短时间内做教学团队建设的材料补充，难以真正起到团队建设的效果。

2、3 师资力量不足，缺乏高水平团队带头人

从兵团高校现有的师资力量来看，许多学院、学科、教学系部的人才缺口比较大，普遍存在师资力量不足的问题，限于目前兵团的经济发展水平和各高校的财力现状，难以引进大量的高层次人才。在教学团队建设中，高素质团队带头人的作用是十分重要的，优秀的团队带头人能够很好地凝聚团队，带领整个团队提高教学水平。而目前在兵团高校中，优秀的教学团队带头人十分缺乏，难以推进整个教学团队的建设。尤其是一些教学团队的带头人或重要成员一旦离任，更是造成团队建设工作缺乏延续性，导致教学团队建设工作出现中断情况，影响了教学团队建设的质量和健康发展。

2、4 教学团队建设经费投入有限，推动效果不明显

教学团队的持续建设和健康发展，需要政府层面和各个高校持续的经费投入。目前，兵团高校因经费有限，难以拨出更多的经费用于教学团队建设。对于兵团高校所属的部级教学团队而言，中央财政专项资金会拨付30万元用于教学团队建设，可满足基本的建设需求，但是兵团高校部级教学团队只有3个，只占到兵团高校教学团队总数的很少一部分。而自治区级和校级的团队建设经费十分有限，尤其是校级教学团队项目的建设经费更是杯水车薪，如石河子大学校级教学团队的资助经费只有2000元/年。资金的缺乏导致教学团队建设进展缓慢，起不到推动团队建设的效果。

2、5 团队建设、管理制度和评价机制不健全

兵团高校教学团队建设还处于初步阶段，相关建设和管理制度以及考核评价机制还不够健全。虽然国家、自治区和高校层面都制定了相关的制度和考核评价机制，但可操作性十分有限，尤其是缺乏过程监控的有效制度。在考核和评价过程中，多注重考核教学团队的组成情况和团队成员的教学情况，而忽视了教学团队建设的过程评价。制度不健全、缺乏可操作性，导致兵团高校的教学团队处于自发发展的状态，阻碍了教学团队建设的健康发展。

3 推进兵团高校教学团队建设的对策建议

3、1 提高认识，高度重视本科教学及其教学团队建设

本科教学是高校的根本，是高校履行人才培养使命的重要抓手，教学团队的培育和建设是现代大学师资培养、提高教学和人才培养质量的有效途径。兵团高校最主要的任务，应当是培养中国特色社会主义建设的创新型应用型人才，应始终不能忽视本科教学。为此，兵团高校应进一步提高认识，高度重视本科教学及其教学团队建设，任何工作的展开都应该围绕着教学这个中心，并且为之服务，科研和行政同样也不例外。要协调好教学、科研之间的关系，二者要有机结合、相辅相成、相互促进。在教师职称晋升、岗位津贴以及年终考核等环节，要适当提高教学质量和参与教学团队建设情况的考量比重，逐步引导教师们做到教学与科研并重。

3、2 强化教学团队建设项目的过程管理，完善管理及考核制度

对于批准立项的教学团队建设项目，应做好项目任务书的撰写和落实，细化和具体化项目建设的各阶段建设任务，制定阶段性任务计划表和实施步骤，严格执行。从相关的管理部门出发，应按照项目任务书，分阶段予以检查、督促，对于执行不力的团队，应提出整改意见。年度考核应以过程检查和最终建设成果为依据，对于考核结果不好的项目，应提出具体的整改和建设方案。与此同时，应进一步完善管理及考核制度，提高可操作性，使教学团队建设的过程管理和最终考核制度化，避免随意性。

3、3 加大兵团高校的人才引进力度，培养优秀团队带头人

一方面，应进一步创新人才引进机制，多多吸引高层次人才投身兵团的教育事业，充实兵团高校的本科教学师资队伍。另一方面，通过培养优秀的团队带头人来加强教学团队建设。教学团队实行带头人负责制，团队负责人应具备优秀的教学能力、管理能力和科研能力，且创新意识强、教学成果好，能够不断总结本科教学经验，同时还应该具备高尚的品格和团结协作的精神，在团队中有较强的凝聚力。通过团队带头人和学术骨干的引领，促进年轻教师的发展，建设一支富有凝聚力的教师团队。

3、4 加大兵团和各高校的资金支持力度，推动教学团队的持续发展

兵团高校教学团队的组建和发展，离不开必要的资源作为保障，包括教学团队建设所需的经费，基础设施以及其它各种所需的外部条件。为了充分调动高校教学团队建设的积极性、主动性和创造性，兵团层面应该为高校教学团队的建设提供更多的经费支持，为团队开展教研活动提供经费保障，对于有突出贡献的团队负责人和团队成员进行物质奖励和精神嘉奖。各个兵团高校要进一步加大教学团队的支持力度，积极利用现有的教学资源为团队建设的教学改革提供物质保障。

基金项目：石河子大学经济与管理学院教育教学改革项目“经管学院师资培养与教学团队建设研究”（编号：JGJG-2012-10）

参考文献

[1] 马廷奇、高校教学团队建设的目标定位与策略探析[J]、中国高等教育，2007（11）：40-42、

[2] 刘昌安，温勤能、高校教学团队建设策略探析[J]、中国成人教育，2009（4）：31-33、

团队建设的问题篇7

关键词：高水平师资团队；建设目标；建设成效

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1673-8381（2015）01-0091-03

高水平教师是高校实现人才培养、科学研究和社会服务的主体力量，是高校的核心竞争力。因此，高水平师资团队建设是高校关注、研究的重点领域，各高校无不把高水平师资团队建设作为学校的重大战略任务，在加强高层次人才引进的同时，重视高水平师资团队培养。为了解江西高校高水平师资团队建设情况，课题组通过实证研究，归纳其建设现状，查找存在的问题，为高校加强高水平师资团队建设提供参考价值。

一、研究设计

1、样本及取样。根据研究目的，主要采用了目的取样的方法，对江西省6所本科院校的142位参与了高水平师资团队建设的教师进行了调研，对相关教师进行了访谈，对调查问卷通过SPSS统计软件进行统计。

2、研究工具。主要采用研究者自编的问卷和访谈提纲进行调研。高水平师资团队建设的调查问卷主要包括教师基本情况、团队建设目标、团队队员的遴选、团队建设的制度、团队建设的条件、团队活动和团队建设的成效等维度。运用SPSS17、0对所编问卷进行信度检验，问卷总的a系数为0、961，表明该问卷的内在信度较好，同时采用结构效度进行效度检验，得出KM（）值为0、945，Bartlett球形检验值为0、000，说明该问卷结构良好，基本可以用于高水平师资团队建设的调查。

3、研究方法。主要采用问卷调查法、观察法和访谈法，共发放问卷160份，收回有效问卷142份，有效问卷回收率为88、8%。根据问卷调查结果进行统计分析，并对高水平师资团队成员进行了深度访谈，了解江西高校高水平师资团队建设的现状，以便做出更贴近现实的描述和分析。

二、结果分析与讨论

1、团队成员构成。调查研究表明，认为团队的学缘结构、职称结构、年龄结构、学历结构、专业结构“合理”和“比较合理”的分别是98人，100人，104人，112人，90人，分别占69、0%，70、4%，73、3%，78、9%，63、4%。总体而言，尽管师资团队的构成比较合理，但就调研的情况而言，“合理”的百分比不是很高，这就表明，团队成员的构成还有待完善。

2、团队建设状况。一是团队建设目标比较明确。该研究中，被调查者对“所在团队有清晰的工作目标”表示“同意”或“比较同意”的有103人，占72、5%；对“团队目标与其个人价值观一致”表示“同意”或“比较同意”的有90人，占63、3%；对“团队负责人起到了引领示范作用”表示“同意”或“比较同意”的有87人，占61、3%。由此可见，江西高校高水平师资团队建设的目标比较明确，团队负责人发挥了一定的作用，但团队目标与成员目标吻合度有待提高，团队负责人的引领作用有待进一步发挥。

二是团队成员遴选公平，责权利统一。被调查者对“所在团队队员的遴选公平、责权利分配合理、论文书刊等出版署名公正合理”表示“同意”或“比较同意”的分别是92人，85人，96人，各占64、8%，59、9%，68、1%。

三是团队活动有待加强。被调查者对“很乐意参与团队活动”表示“同意”或“比较同意”的有106人，占74、6%；对“所在团队的队员之间经常开展学术活动”“经常与国内相关团队交流合作”“参加国内学术会议的机会很多”“通过课题探讨提升队员的科研水平”“通过教研活动提升队员的教学水平”表示“同意”或“比较同意”的分别是66人，60人，68人，72人，73人，占46、4%，42、2%，48、2%，51、1%，51、7%。这表明不仅团队内部活动太少，与外界交流也不多，不利于团队建设。

四是团队成员的进修提高有待加强。被调查者中对“进修、访学的机会很多”表示“同意”或“比较同意”的有52人，占36、8%；对“所在团队队员提升学历的机会很多”表示“同意”或“比较同意”的有57人，占40、4%。可见，团队队员缺乏进修访学与学历提升的机会。

五是团队的条件保障有待加强。被调查者对于团队建设的专项经费、办公条件、活动时间、学术平台、仪器设备、经费保障、图书资料与资源共享等条件有保障表示“同意”或“比较同意”的分别是69人，76人，77人，66人，61人，60人，68人，80人，依次占48、9%，53、9%，54、6%，46、8%，43、3%，42、6%，48、2%，56、8%，这表明江西高校高水平师资团队建设的条件还缺乏保障。

3、团队建设的规章制度。调查研究表明，被调查者“对团队有完善的规章制度”表示“同意”或“比较同意”的有70人，占49、7%；对“所在团队的规章制度落实得很好”表示“同意”或“比较同意”的有60人，占42、5%；对“团队的管理方式有利于提高队员学术水平”表示“同意”或“比较同意”的有76人，占54%；对“团队进行定期考核”表示“同意”或“比较同意”的有73人，占51、7%；对“团队考核以当初预定的目标为依据”表示“同意”或“比较同意”的有82人，占58、2%；对“团队的考核结果进行奖惩”表示“同意”或“比较同意”的有82人，占58、6%。

4、团队建设的成效。调查研究表明，通过团队建设，团队成员对“学术理念更为先进”表示“同意”或“比较同意”的有85人，占60、3%；对“专业知识更为丰富”表示“同意”或“比较同意”的有92人，占65、2%；对“教学水平得到提升”表示“同意”或“比较同意”的有93人，占65、9%；对“科研能力得到提高”表示“同意”或“比较同意”的有92人，占65、3%；对“学术道德得到提升”表示“同意”或“比较同意”的有93人，占66%；对“所在团队很和谐”表示“同意”或“比较同意”的有105人，占74、4%；对“所在团队的凝聚力得到加强”表示“同意”或“比较同意”的有95人，占67、4%；对“团队的目标得到落实”表示“同意”或“比较同意”的有86人，占61、0%；对“团队在学校起到了示范性作用”表示“同意”或“比较同意”的有79人，占56、4%。

三、高水平师资团队建设的结论与思考

1、研究结论。调查研究表明，江西高校高水平师资团队建设的目标、任务、内容与成效等比较明显，特别是在师资团队建设的成效方面，效果更为显著。各高校都比较重视师资团队建设工作，采取了相应措施，取得了一定效果。但是，也存在一些问题，主要表现在：师资团队规章制度及其执行力度不够完善，一些团队没有规章，即使有，也是形同虚设，由团队负责人说了算；学术平台不够完善，一些团队没有依托，仅是有课题时才临时组成一个团队，没有课题时就各自为政，一盘散沙，没有凝聚力；团队运行经费不足，由于经费主要来源于课题，限于课题经费所限，加上有时缺乏课题支撑，没有经费保障；学术活动开展不足，不仅是内部团队成员之间缺乏学术交流，就是队员参加国内外学术会议，或者是进修访学等都比较贫乏，没有很好地达到通过团队建设提高学术水平的目的。

2、几点思考。针对江西高校高水平师资团队建设存在的上述问题，要建设高水平师资团队，真正发挥其作用，提高师资水平，需要各方通力协作，完善制度，加强保障。

一是构建动态高水平师资团队。高水平师资团队的组建，不是随机组合构成的，而是要根据学科发展需要，组建跨学科团队，在人员的学历、职称、性别、年龄以及学缘上具有互补性；坚持以项目和课题为抓手，形成依托，使团队建设落到实处。一旦项目完成，根据需要组建新的师资团队，实行动态遴选与管理。队员的遴选要根据工作需要及其在团队中的作用大小，实行优胜劣汰，将不称职的队员淘汰出局。

二是选好团队负责人。团队负责人是团队的灵魂与核心，因此，一定要遴选学术水平高、具有较强的组织管理与沟通能力、具有奉献精神、心胸开阔与学术宽容的专家学者担任。团队负责人要科学遴选团队成员，做好团队建设规划，加强对外协调。落实团队计划；忌将师资团队作为自己的“自留地”，成为一个拉帮结派、打击异己的筹码；反对搞学术霸权，坚持学术自由、学术民主，激发队员的积极性与创造性。

团队建设的问题篇8

关键词： 高职教学团队 激励机制 问题 归因 对策

一、问题的提出

2007年教育部启动《高等学校本科教学质量与教学改革工程》，首次把教学团队建设作为保证和提高高校教学质量、教学能力及教师素养的重点建设项目之一，鼓励高校创建高质量的教学团队。所谓教学团队，是指“由技能互补、分工明确、愿意共同承担教学任务和责任，并协同合作的少数教师组合的团队”[1]。教学团队是基于教学目标的特定群体，其价值追求是提高教学效率和质量，并促进团队教师自身的发展和进步[2]。教学团队建设的目的是通过建立团队合作机制，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学水平。其预期效果是使一大批高校中青年教师及其所教授的大学生直接受益[3]。高职院校专业教学团队建设，是加强师资队伍建设，全面提升教学质量的有效方式。随着该“工程”的推进，教学团队建设逐渐成为高职院校的重要教学工作之一。

心理学家坎贝尔指出，个人成就的大小是能力和激励的函数[4]。激励机制是指激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。在教学团队建设过程中，激励机制影响到团队成员的积极性、主动性和创造性，影响到团队成员的专业发展和专业成就，对教学团队竞争力的提升、团队业务水平的提高，以及团队的健康发展具有重要作用。那么，高职教学团队建设激励机制存在哪些问题呢？是什么原因造成的呢？又该如何改进呢？本文对这一问题开展研究。

二、高职教学团队激励机制存在的问题

（一）部分教学团队缺乏激励机制。

据钱雪调查，部分院校为了获得教学团队的荣誉或称谓，热衷于教学团队的申请，而疏于团队建设和管理，所组建的团队成员也多是临时拼凑的“拉郎配”。学校或相关部门没有把教学团队建设列入学校或部门发展的整体规划中，没有建立相应的评价机制和激励机制，教学团队建设流于形式。如一位被调查的教学团队负责人称：“教学团队只是一个虚化的组织而已，没有真正的活动内容和活动方案，更谈不上激励机制和评价机制了，教师都不愿主动参与教学团队，就算参与了，也没有实质性的合作，只是挂个名而已。”[5]缺乏激励机制，教学团队如一潭死水，缺乏活力和竞争力，教学团队成了一个摆设。

（二）激励方式单一，重物质奖励，轻精神奖励。

激励的方式有多种，包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等。部分教学团队虽然建有激励机制，但往往重物质奖励，轻精神奖励[6]，存在激励方式单一等问题。具体地说，这些团队的激励制度，只是规定了不同级别的论文、项目、奖项的奖励积分或奖励金额，而对于荣誉激励、职称晋升、培训进修等激励方式却未曾体现。激励机制更多地成了“瓜分”经费的细则，而无关教学团队的持续、健康发展。

（三）部分激励机制透明度不够，某些方面缺乏公平。

虽然部分教学团队已经具有了相应的激励机制，但是利益分配存在不合理因素，成员无法从团队报酬中获得合理报酬。譬如，论资排辈是高职教学团队分配奖励时约定俗成的标准，学校在奖励教学成果时，通常只奖励教学团队的带头人，而不考虑团队成员。在团体内部进行利益分配时，如论文署名、荣誉称号分配、奖金分配、进修培训等，也往往倾向于职称较高的教师或与团队带头人关系较好的成员，忽略付出较多的其他团队成员，尤其是忽略年轻老师。此种做法不能做到利益公平分配，严重挫伤部分团队成员的积极性，不利于高绩效教学团队的建设[7]。另外，有研究者指出，在奖励分配时，“平均主义”、“大锅饭”等现象普遍存在，导致机会主义的产生，严重影响教师的积极性。[8]

（四）激励机制忽视学生培养。

教学团队不同于科研团队，教学团队建设目标是推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提升教师的教学水平，提高教学质量。而衡量教学团队建设成效的一个重要标志是学生的培养质量，尤其是注重一线岗位工作能力培养高职院校，更应把学生的培养质量作为团队成员奖励分配的重要参考之一。然而，当前绝大多数教学团队的激励机制，规定了教师的项目、论文、获奖等奖励情况，而无视学生的培养质量。

三、高职教学团队激励机制问题的归因分析

（一）教学类成果的不易量化。

与科研成果易于量化不同，教学成果多不易量化。高职教学中，虽然也有各级各类的教学比赛、教学奖励、教改项目、质量工程等，但真正反映教学过程的日常教学及教学效果不易量化出来。因而导致了教学团队奖励分配时的“教学效果好的与教学效果差的”一个样、“付出多的与付出少的”一个样，在一定程度上挫伤了团队成员的积极性，并可能产生一些不关注教学而热衷于申请项目、奖励的“精致的逐利者”。这是激励机制存在问题的症结所在。

（二）重科研、轻教学的职称评价倾向。

有学者曾指出，目前的教学团队依然处在比较尴尬的境地。与普通高校相比，高职的教学是处于首要地位的，但由于教师的职称评聘等都和科研成果紧密挂钩，老师为了评职称，不得不把大部分时间用在科研上，而对教学则采取“不求有功、但求无过”的心态对待。无论团队负责人、还是团队成员对教学团队建设的积极性都不是很高。部分学校虽然也采取了一些激励措施，比如提供经费支持，把教学成果纳入绩效评价中，但是总体来说还存在诸多问题，激励效果并不明显[9]。正是由于此种职称评价机制，导致部分教学团队没有制定激励机制，部分教学团队虽然制定了激励机制，但激励方式单一或者执行不到位等问题仍存在。

（三）对激励机制的片面认知。

前文已指出，激励机制是激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。它有一套完整的方法体系和管理体系。激励包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励等形式，亦可分为有形激励和无形激励。有形激励手段指物质等经济性激励手段，它是基础。无形激励手段指地位、权利、成就感、社会认同等非经济性激励手段，无形激励手段是根本。实施激励时，应将有形激励和无形激励相结合，并逐步过渡到以无形激励手段为主。然而当前的高职教学团队激励机制，由于相关主体对激励机制的认知不到位，导致本该形式多样的激励，变成单纯的物质奖励，形式单一。

（四）激励制度制定过程不够公开、公平。

激励机制设计要遵守“直观和公开、公平合理原则、按需激励原则”等[10]。然而部分高职教学团队在制定激励机制时，常常是参考科研团队的奖励条款，稍作修改即成，或者是由少数几个人设计制定，而没有征求全体团队成员的意见。此法设计出的激励机制，非但不够公开、透明，无法按需激励，更可能出现有悖公平的现象。

四、高职教学团队激励机制问题的对策

（一）努力探索教学成果量化标准。

教学成果量化是指依据特定的标准和方法，对不同类型的教学成果进行数量化表征，将性质不同的成果同质化对待，便于绩效评估。解决高职教学团队乃至普通高校教学团队激励机制问题的关键就是研制科学的教学成果量化标准。高职教学团队应结合本校实际，研制适合本校实际的教学成果量化标准。在高职教学成果量化过程中，除去关照“教学论文、教学专著、教材、教学课题、质量工程、教学成果奖”外，还应考虑“竞赛辅导、学生评教”等学生因素。另外，各纬度需制定科学的量化等级，并赋予不同的分值权重。

（二）对激励机制有一个较为全面的认知。

知是行之始，行是知之成。要想很好地解决高职教学团队激励机制问题，需要相关主体对“激励机制”有一个较为全面的认知。首先，高职院校或教学团队负责人应意识到激励机制对于教学团队健康发展的意义与价值。其次，激励机制设计者对激励机制应有系统认知。缺乏对激励机制本体的系统性了解，很难设计出科学完善的激励机制。第三，团队成员对激励机制也应有一个较为全面的了解。对本单位激励机制的了解，一可调动自己参与教学改革和教学团队建设的积极性；二可对激励机制提出建设性意见或建议。

（三）制定激励机制时应征求多方意见，并不断完善修改。

教学团队激励机制关乎全体团队成员的利益，制定激励机制应注意以下事项。首先，应坚持公开透明的原则，多方征求意见，汇集集体智慧力，力求让激励机制全面、客观、公正、完善，而不应变成一人独断的“个体行为”。其次，应有修订机制。激励机制的建立是一个动态过程，激励机制的建立也应根据教学团队在不同建设时期所侧重的工作目标来修正奖励指标及其权重。因此，需要我们跟踪、观察、测试教学团队建设的全过程，不断对激励制度进行验证和修正[11]，及时终止不合适条例，补充缺失款项，让激励机制更适合教学团队的发展。

参考文献：

[1]刘健凤，吴宝林、高校教学团队建设与管理探析[J]、中国大学教学，2013（4）：80-82、

[2]卢冬君、高效教学团队的创建[J]、内蒙古师范大学学报（教育科学版），2014（12）：71-72、

[3]马宁、高职院校部级教学团队建设的实践研究[J]、教育与职业，2009（27）：29-31、

[4][5][6]王爱华，亓晓云，郝敏，朱霖昊、高校教学团队激励初探[J]、市场论坛，2013（4）：101-103、

[7][8][9]钱雪、高校教学团队激励机制研究[D]、南昌：江西师范大学，2011：14，14，13-14、

[10]激励机制、百度百科[EB/OL]、http：///

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