科技公司的管理制度(精选8篇)
时间：2023-08-10
时间：2023-08-10
关键词：现代企业体制改革；信息化服务水平；开拓市场
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）13007701
1深化现代企业体制改革
（1）加快公司组织机构改革。信息公司要发展，必须拥有改革的魄力和智慧，无论如何要发展必须改革先行，如无法摆脱现阶段“政企不分、权责不分”的管理现状，发展只能是空谈。对企业现有内设机构按照业务开展需要进行适度调整，并根据新网通科技信息公司服务和经营职能分离的要求对部门职责进行清晰的划分，同时对现有工作流程、项目管理过程以及技术创新的组织等几个方面实施由企业高层全面参与的改革，实现内部管理体系的高效运行。
（2）完善经营管理制度。要按照现代企业制度要求，严格分离企业所有权与经营权，在确保企业资产保值增值和合理利润的前提下，最大限度的放开企业自主经营权力；改革企业管理体系。通过完善制度、执行制度、优化制度的实质性部署，迅速规范职工行为，保证企业融合运转的良好秩序，有效提升管理水平。一是完善公司制度。新网通科技信息公司根据新的生产经营体系修订《薪金管理办法》、《考勤管理办法》、《档案管理规定》等制度，对各个业务流程进行全面对比、梳理，确保公司各项工作有章可循。二是加强制度执行。新网通科技信息公司着重检查单位的制度执行情况，推行总经理负责制下的周计划、月考核、年评定工作流程，不定期指导项目及工作协调，有效解决工作运转中存在的政令不通、效率不高等问题。并通过内控质量管理措施监督生产经营过程。三是优化制度管理。为充分发挥制度的功能，通过对制度间的联系和对接深入研究，对制度进行整合。将流程体系、内控体系、标准体系中相互独立，又有联系的规定相结合。形成以收入分配体系为核心，考核、奖励和日常管理体系相互支持、配合的基础管理体系，大大加强制度的合力，提升现代企业管理水平。
2提升道路运输信息化服务水平
新网通科技信息公司要严格按照国家、部省及行业相关标准管理项目建设。以项目流程管理为中心，从项目需求调研、编制技术规范、框架结构，设计建设方案、组织管理信息网络系统硬件集成和部分软件的安装调试，并针对不同用户进行现场技术指导等各环节实行文档化管理，对技术目标和实现方式、进度和质量的要求均以文档的形式加以明确，项目参与人员均可以此为参照，迅速定位并开展技术工作，公司还应对项目进度、质量能够实行内控，以此避免以人为中心管理所造成的效率低下和质量难以控制的情况。新网通科技信息公司要进一步提升服务水平，积极主动的开展道路运输行业信息化技术支持工作。一是对已有的信息化项目进行完善、跟踪服务；二是配合甘肃省交通运输部门及相关单位完成信息化课题的研究和编制；三是完成对道路运输系统人员信息化操作系统的培训。提升道路运输信息化服务水平，才能更好的巩固交通运输业领域的客户。
3积极开拓市场，加大项目开发
（1）稳步拓展培训市场。新网通科技信息公司设有专门的培训场地，包括培训教室及学员住宿场所，培训人员主要为公司专业技术人员。培训工作作为新网通科技信息公司主营业务中的重要组成部分，已成为新网通科技信息公司外部拓展的一张重要名片，新网通科技信息公司在培训中心现有培训软硬件基础上，以市场为突破口，充分发挥培训资源，确保培训利益最大化。不仅要争取交通运输系统的培训市场，还要积极与行业外企业或行政事业单位联系协调，争取更多的培训业务，将培训市场做大做强，使培训收入成为新网通科技信息公司总收入的重要组成部分。
（2）积极开拓行业外市场。加大对全国信息化市场的开拓，在交通运输行业内做好业务宣传的同时，加大在其他行业的宣传力度，努力与相关负责人取得联系，充分了解客户需求，利用公关将行业外市场目标争取下来，逐渐扩大行业外市场。
参考文献
[1]李祺、我国中小企业网络营销研究[D]、长沙：湖南农业大学，2007、
一般而言,我国大学科技园建设存在着以下三种主要的模式:
(一)“学校主导型”大学科技园区
1、“学校主导型”的大学科技园及其典型代表
“学校主导型”的大学科技园是指以大学为主导的科技园发展模式,科技园完全以大学为主导来运行和管理,政府对此类大学科技园的支持仅起辅助作用。以“学校主导型”模式运行的国内典型大学科技园有武汉大学科技园、浙江大学科技园和厦门大学科技园等。武汉大学科技园是由武汉大学为主组建的部级大学科技园,该科技园主要以大学优势资源结合地方科技和经济及优惠政策而形成的高新技术园区。武汉大学科技园下设公司,由武汉大学和当地政府共同出资设立,但武汉大学绝对控股,政府仅派了相关人员担任公司副总,专门协调科技园与政府的关系,该副总的工资由公司支付,但保留公职及档案工资。其它人员实行招聘制,并实行月薪制,档案归人才交流中心托管,所有人员从公司领取报酬。
2、“学校主导型”大学科技园的制约因素
大学重点关注的是教学和科研,拥有大量的高素质科研技术人才以及众多的部级重点实验室和部级的重点课题等资源;而且各个大学希望在科技成果转化不影响教学、科研的前提下,促进学校教学、科研和学科发展;与此同时,也希望在保障高校科技成果权益和经济收益的前提下,促进更多成果转化,服务社会,促进地方经济发展。“学校主导型”的大学科技园在建设的过程中,虽然有上述优势,但也存在着障碍:首先,作为高校,大学区别于政府行政单位,在科技园的经营管理上,社会资源整合力度及协调力度相对较弱,导致后续发展乏力。其次,大学强调科技园主要功能是进行项目的孵化以及科技成果的转化,这是一个长期的过程,并且需要大量的资金支持,培育和孵化高新技术企业无疑是大学科技园的首要任务。最后,大学过于强调科技园是大学的唯一性,在科技园的规划和管理上都逐渐集权以学校为主,以这一目标为导向,不利于吸纳其他共建单位及其他高校和社会资源,因此不能充分地把其他高校的科技优势和政府资源优势在科技园发挥到最大化。
(二)“政府主导型”的大学科技园区
1、“政府主导型”的大学科技园及其典型代表
“政府主导型”的大学科技园模式是指由政府联合其区域内的主要大学共同建设和管理大学科技园,这种模式往往形成“一府(政府)几校”或是“一园(科技园)几校”的情况。“政府主导型”大学科技园区的典型代表有南京大学鼓楼高校国家大学科技园和深圳虚拟大学国家大学科技园。南京大学鼓楼高校国家大学科技园由南京市鼓楼区人民政府和南京大学发起,联合了河海大学、中国药科大学等八所驻鼓楼区高校共同创建的,集研发、孵化和科研成果转化于一体的“一府九校”的共建模式。该科技园借助“官、产、学、研、金”相结合的体系,有效链接起了政府、高校、企业、市场等互补性资源,成功打造出南京高科技专利创业园、易发创业园等8个创业分园,形成了以广州路科技街等基地为主体的“两街一城一地”的科技孵化园区构架。
2、“政府主导型”大学科技园的制约因素分析
在这一模式下,政府有整合区域内相关社会资源的能力,并且能就区域内经济、教育、科技等发展制定统一的计划及发展规划,而且政府还有对重点项目提供优惠的政策扶持的权力。但政府希望在投入不大的前提下,大学科技园能够逐渐形成品牌效应和聚集效应,成为科技资源整合利用和发展高新技术产业的创新平台,形成高新技术产业集群和显示度,促进税收和就业,从而有效地促进当地经济发展。因此,政府在建设科技园的过程中,关注的重点主要是所创税收的多少、增加的就业机会以及对地方经济的贡献,这主要与当前政府的绩效考核体系密切相关。因而,在大学科技园的运营过程中,政府看重的是如何利用科技园的牌子,重点引进和发展立竿见影的科技产业,从而忽视了大学科技园应该具有的项目孵化和科技成果转化功能,导致只重视发展比较好的大企业,忽视了那些正在创业和进行孵化的小企业。
(三)“公司化运作”的大学科技园区
1、“公司化运作”的大学科技园及其典型代表
“公司化运作”的大学科技园或称“市场化”模式是指由政府或大学牵头建立,但其运行方式完全按照公司化管理和操作。“公司化运作”的大学科技园以东南大学、复旦大学为典型。东南大学于2008年2月出台《东南大学国家大学科技园分园管理办法》,肯定了国家大学科技园发展的重要性,并从制度上对科技园分园的设立和运作模式进行了规范。东南大学先后以校资产公司和江大科技园发展有限公司共同出资的形式出资组建苏州东大科技园发展有限公司,在南京河西、江宁等园区引入市场化机制,建立相应的运作平台。
2、“公司化运作”大学科技园的制约因素分析
“公司化运作”的大学科技园从运行效果来看,有不少成功的经验。如复旦大学大学科技园,其科技园管理委员会下属的上海复旦科技园股份有限公司,该公司通过成功的市场化运作使复旦科技园得到了迅速的发展。但在有些地区,并不具备市场化或公司化运作的条件。部分大学科技园在成立之初也建立了科技园公司,目前这些公司有的已经基本停止运行,濒临倒闭,如果贸然公司化,不仅原有的历史包袱问题不能彻底解决,而且会产生大量的新问题。因而,“公司化运作”的大学科技园建设模式应是发展到一定阶段的产物,需要在良好的基础上来运行。所以,从发展阶段上来看,“公司化运作”的模式选择需谨慎。而且,以公司的形式进行市场化运作,需大量的资金来支撑,同时更是一项长期的工作。
二、大学科技园建设模式优化的对策分析
笔者以为,在科技园的经营管理上,府校双方应进一步理顺管理体制,对双方的责、权、利进行定性定量的分析。建立一些有效的工作协调机制,加强双方的沟通和交流,包括决策层面、工作层面等,具体而言,一是科技园战略规划机制(战略层面);二是科技园工作机制(操作层面)。
(一)大学科技园战略规划机制
1、科技园战略规划制度
政府与大学双方的中高层领导、执行层面员工需要及时地进行沟通和交流,在国内外环境发生变化的情况下,立足当地经济社会发展的现实情况,兼顾双方的利益和诉求,制定一个统一的、具有可操作性的目标和战略规划。在制定大学科技园的战略规划时,要充分关注战略的层次性和体系性,包括长期战略、中期战略与短期战略等。
2、科技园投入产出循环机制
大学与政府的合作应以市场机制为基础,按照市场经济规则进行。作为公共服务部门的政府和非营利机构的大学在科技园的软环境建设方面起主导作用,建立良好的市场秩序是政府的职责,此外还应提供完善的政策体系服务。政府的公共服务不能抑制市场机制,相反,要促进市场机制的发育,弥补市场机制的不足。大学科技园的建设和发展需要很大的投入,不能单靠政府,还需要市场机制吸引社会企业和风险资本的投入。政府要为科技园创造良好的软环境,培育发达的市场机制,吸引社会资源向国家大学科技园汇聚,实现其“造血”功能。
(二)大学科技园工作机制设计
1、管委会工作制度
一要建立定期会议制度:由大学科技园的管委会组织召开,就有关科技园发展的重大问题、科技园的长期战略规划以及科技园的年度发展目标、计划等进行研究,安排部署近期工作。二要建立定期督查工作制:由学校和政府派人轮流主持科技园工作完成情况汇报,督促检查工作目标和任务落实情况。
2、办公室工作管理制度
建立起完善的工作管理制度,包括会议制度、文件管理制度、工作信息定期通报制度等。与科技园有关的会议等原则上应双方派人参加,如有一方不能参加,则参加方应及时向未参加方传达会议精神或相关情况;上级及有关单位颁发的文件、资料无论哪一方收到,都应及时按程序传阅;科技园发展规划、企业情况、经济指标等方面的信息资源均属科技园共有。
3、利益分配制度
科技园实际的所得政策返还资金应该按一定的比例分配给入园企业发展,工作经费和协调费用,绩效考核奖励,其他共建费用,用于招商引资、成果转化和工作的经费等,需接受审计或上级财政的监督。
4、人力资源管理制度
钱祝伟原是朗地公司的总工程师，在其任职期间，先后组织和参与了“锁簧装置”和“柱塞弹簧”两项发明的研发，尔后这两项发明创造均以其所在单位的上级下海公司的名义向国家知识产权局申请了专利，并于九个月后获准。在下海公司申请专利时，在发明人栏只署钱祝伟个人名字。
后来，下海公司与朗地公司签订专利权转让合同，将上述两项专利无偿转让给朗地公司。不久，朗地公司与雷富公司签订了《A型、B型产品技术转让协议》，将上述技术（包括两项系争专利）许可给雷富公司使用，其技术入门费为250万元；技术提成费为相关产品净售价的4%，朗地公司共收取技术使用费计1600万元。
下海公司与朗地公司此前曾在1998年和1999年对原告进行了住房奖励、购房款奖励和企业突出贡献奖金奖励等。钱祝伟退休后仍感不足，双方协商过程中，朗地公司和下海公司突然收到钱祝伟的状，要求两公司支付专利许可使用费的职务报酬200万元。
上海市中级法院受理该案后，先后三次开庭审理，并组织了两次专家鉴定，经多次调解不成，法院判决朗地公司支付钱祝伟专利报酬27万余元，原告对此判决不服，向上海高院提起上诉。
我是在2005年6月接受被告方下海公司的委托接受了这个错综复杂的专利报酬纠纷案。原来，朗地公司是一家国有企业，是国有集团公司下海公司的下属子公司。原告方钱祝伟是朗地公司主管此事的总工程师，两项专利申请文件上只有钱祝伟一人的署名，当时没有引起重视，不料却酿成后患。
我对此案的判断是该公司原总工程师离职后向公司索要巨额职务报酬。诉讼尚在进行，不料，案外第三人雷富公司以两项系争专利缺乏新颖性、创造性为由，向国家知识产权局专利复审委员会提出无效宣告请求。专利复审委经口审后，于2005年12月23日决定：宣告上述两项专利全部无效。
在法庭进入辩论阶段，我考虑了四个方面的问题：一是本案专利报酬是否应该支付；二是如果要支付专利报酬，理应合理合法；三是涉案专利是一般技术，并非核心技术，相关技术贡献率如果可以通过简单的计算公式计算出来，那就无需再请鉴定机构，正是由于这是个复杂的技术难题，法庭才会求助于五位技术专家科学地自由裁量，裁梁结果应当受到尊重。四是专利被宣告无效后，那么专利无效是自始无效，即从申请日起就无效，并非从宣告日起无效。只是专利被无效后，其先期已被执行部分不再回转而言，而尚未执行的理应停止。
但是，最后合议庭多次与原、被告沟通，但终因差距颇大，调解不成。在2007年12月25日，中院对本案进行了宣判，判决被告朗地公司支付原告专利报酬27万余元。朗地公司去函中院，表示服判，不过如果对方上诉，则我方也上诉。后原告果然上诉，朗地公司也就被迫上诉。目前，高院庭审也已结束，并因双方差距仍远，故调解未成，高院将择日做出判决。
【律师感言】
勿将专利报酬和奖励混为一谈
很多国有企业对对专利报酬支付机制认识不够，更分不清报酬与奖励的区别
本案后，我通过本案的事实，了解了当前国有企业在专利管理方面，尤其是在专利报酬方面存在的问题，颇有感慨。
自我国正式加入世界贸易组织之后，知识产权在国内已经越来越为公众所关心。众所周知，专利是知识产权的重要组成部分，是人类智力劳动的成果，是工业产权。我国政府积极鼓励科技创新，现在很多企业，特别是很多国有企业对知识产权都很重视，鼓励企业科技人员创新，提倡专利申请。
但随着国有企业专利申请量的不断增加，问题也接踵而至。根据《专利法实施细则》，国有企业不论是自行实施还是许可实施专利技术，均需向发明人或设计人支付报酬。对此，很多国有企业认识不够，如：有的国有企业很重视科技人员，在他们发明创造后，给予了重奖；有的国有企业没有报酬机制，对科技人员的发明创造不知道要支付报酬，更分不清报酬与奖励的区别。前者是国有企业把报酬与奖励混为一谈，不明白奖励是一次性的，报酬是经常性的等；后者是国有企业在机制上就有问题，存在纠纷的隐患。
专利报酬制度既然是法律明文规定的，那么国有企业就应该贯彻执行，如果没有健全的专利报酬制度保证，那么企业科技人员该有的拿不到，该得的不敢要，这样就会影响其科技创新的积极性，更有甚者会诉诸法院，激化矛盾。我认为通过法院来解决这个问题，不是上策，应该是通过国有企业自身完善专利报酬机制来解决，防患于未然。
专利机制事关企业持续发展
建立国有企业专利报酬支付机制直接关系到企业科技创新能力的高低，不仅可以鼓励企业科技人员创新，还可以为企业创造和谐的氛围，否则企业的持续发展也将难以为继
国有企业的领导应当正视专利报酬问题，该问题解决得好坏直接关系到企业科技创新能力的高低。如果解决得好，不仅可以鼓励企业科技人员创新，还可以为企业创造和谐的氛围；如果解决得不好，则会挫伤企业科技人员创新的热情，企业的持续发展也就难以为继，最终形成恶性循环。国有企业应充分认识到此问题的重要性和紧迫性，努力构建合理的专利报酬的计算和发放机制，做好三个方面的工作：
其一，建立长效的专利报酬制度。根据《专利法实施细则》，国有企业应当支付发明人或设计人专利报酬，那么国有企业就理应执行。我认为，在企业内部制定相关专利报酬规章制度是必要的。专利报酬的规章制度应形成文字并予以公布，让每个人特别是科技人员都清楚国家和企业的报酬制度。条件允许也可以经过例如职工代表大会等相关机构让企业职工发表意见，并表决通过，最终形成企业长效的规章制度，这样才能从源头上保证企业科技人员的合法利益。
其二，成立专门的管理机构和配备专职人员。众所周知，专利的管理是一项复杂的工作，有的国有企业申请了很多专利，但并没有管理好。企业拥有多少专利、专利有多少自行实施又有多少许可实施以及专利报酬的计算、统计汇总和发放等，这些复杂、繁琐的工作均需要有专门的机构和配备人员来进行管理。
有些国有企业虽设立了相关的专利管理机构，例如：在企业法务中设人管理或者在生产管理的部门中设人管理，但由于这些管理机构或徒有虚名，流于形式，或身兼数职，疏于管理，往往难以有效管理。所以，企业应当设置专门的部门，配备专职人员，这样才能使专利报酬的计算和发放落到实处，例如：在企业内成立专利管理办公室或知识产权部，这些专门的管理部门可以独立于企业的其他部门，直接由总经理管辖，也可设置于办公室、法务部、劳动人事部或总师办，视情而异。技术部门和车间要配备专门的统计人员，定期做统计报表汇总，使上下左右形成一个技术创新专利发明的统计网络。
阐述了集团公司科技开发经费的预算和核算管理，目的是为了促进完善集团公司内部科技经费管理制度，形成科技经费预算和核算管理的内部运作机制，以提高科技经费使用效益。
关键词：科技经费；预算；核算管理
中图分类号：F23
文献标识码：A
doi：10、19311/ki、16723198、2016、12、049
1加强科技开发经费预算管理
1、1建立科技开发经费预算管理制度
科技开发经费预算管理制度是集团公司预算管理制度的重要组成部分，是对已经批准立项的科技开发项目的经费预算进行管理的制度。总体而言，科技开发项目经费预算应当包括预算编制依据、预算编制程序、预算的审批、预算的执行和调整等内容。
1、2科技开发经费预算的具体内容
科技开发经费预算应当分项目编制，按年度汇总编制年度总预算。各项目经费预算的一般内容包括：基建预算、设备预算和经费预算。
1、2、1项目基建预算
项目基建支出不是每一个科研项目都需要投入，只是在需要对涉及集团公司发展战略的核心技术进行深入持久地研究，需要建立专门的研究开发平台时，才会涉及科研基本建设投入，这种投入属于科研的基础性投入。项目基建预算的编制应按集团公司资本性支出预算编制的要求进行编制。
1、2、2项目设备预算
多数科技开发项目都会涉及科研设备投入，对科研设备投入，要注意区分哪些属于资本性支出，哪些属于收益性支出。对于科研设备支出，不符合科研专用设备条件的，应作为资本性支出处理，按集团公司固定资产、无形资产购置管理的程序报批。对于符合科研专用设备条件的，不论金额大小，应作为收益性支出处理，将其计入当年的科技开发费用。这里的关键是怎样正确区分科研专用设备和非科研专用设备，本人认为科研专用设备应当同时具备这样的特征：一是所需购置的设备是进行这项科研活动必需的关键设备，离开这些关键设备，该项科研活动无法开展，二是在所实施的科研项目未开发成功以前，这些设备没有通用性，不能用于现有的生产工艺流程。对同时符合以上两个特征的科研设备支出，应在科技开发经费中列支。
1、2、3项目经费预算
所有科技开发项目都会涉及科研经费投入，离开科研经费，无法开展科研活动。因此，在科技研发活动开展以前，应当对每个项目的科研经费作出详细的预算。根据财政部有关规定，科研经费预算一般应当包括：
（1）限额以下专项设备费。反映实施项目过程中发生的不构成固定资产的专项设备的购置费用。
（2）研发机构经费。反映研发机构实施项目过程中发生的与科研活动有关费用。包括：
①人员经费。反映与科研人员有关的各项费用。包括：研发人员工资、福利费、办公费、差旅费、培训费、劳动保护费等费用；
②设备仪器使用费。反映科研设备仪器使用情况的费用。包括：固定资产折旧、修理费、测试仪器摊销费。
（3）设计实验费。反映科研产品设计和试验开展情况的费用。包括：新产品设计费、技术工艺规程制定费、设备调整费、中间试验费、新产品试制试验失败费。
（4）外协费用。反映需要通过外部科研单位参与科研项目的费用支出情况。一般根据外协合同确定的费用数额，在外协合同履行后支付。
（5）其他支出。反映不能纳入以上支出项目的科研经费支出。
（6）处理试验物料收入。科研试验过程中或多或少都要消耗一些原料、材料、产品、半成品等物料，这些物料在试验活动结束后仍有一定的价值，处理些物料产生的收入应当作为科研经费支出的减项，在科研经费预算中单独反映。
1、3编制科技开发经费预算的依据
编制科技开发经费预算的依据包括项目立项批文、基建预算标准、设备、物资购置价格和相关费用开支标准。
1、4编制科技开发经费预算的程序
项目承担单位编制――科研主管部门审核――上级财务部门审核――科研主管领导审核――集团公司董事会决议确认。
（1）项目承担单位编制预算。科技开发经费预算应由项目承担单位根据编制项目预算的依据详细编制。项目承担单位在提交预算的同时应当对所编制的预算进行说明，以便于主管部门在审核时确认项目预算编制的真实性和合理性。
（2）科研主管部门审核预算。主管部门审核预算的依据与项目承担单位编制项目预算的依据一般情况下应当是一致的，除非项目承担单位在编制项目预算时所采用的标准是不恰当的。如果出现这种情况，主管部门有权责令项目承担单位修改或重新编制项目预算。主管部门审核预算，应坚持原则，实事求是，以保证预算的真实性和合理性。主管部门审核预算，应当分项进行，并逐项提出审核意见，对预算编制依据、预算修改等情况作重点说明。
（3）上级财务部门审核预算。上级财务部门应从科研经费会计核算和财务管理的角度对各项目科研经费进行审核，提出审核意见，供决策参考。
（4）科研主管领导审核。在科研主管部门和上级财务部门对预算进行审核的基础上，在提交集团公司董事会决议确认预算前，集团领导班子中分管科研的领导应对科研预算进行审核。审核的主要内容：一是对主管部门和上级财务部门审核预算提出的意见进行完善，二是对重点科研项目研发活动的开展提出要求等。
（5）集团公司董事会决议确认预算。经过上述编制和审核程序的科研预算应当提交集团公司董事会议研究讨论并作出决议后，以集团公司文件的形式下达各项目承担单位执行。
1、5科技开发经费预算的执行
科技开发经费预算批准下达后，项目承担单位必须按预定的程序和时间要求开展研发活动，科技经费管理部门按规定时间筹集和支付科技经费，科研物资供应部门按规定时间采购和供应物资，科技主管部门加强项目实施情况的监控。有关各方协调配合，按规定完成各项科研项目的实施工作。
1、6科技开发经费预算的调整
对于实施时间短、可行性评价和经费预算比较准确的项目来说，一般不会出现调整科技开发经费预算的问题。但科技开发毕竟属于探索性活动，具有不确定性，不排除一些科技开发项目在实施过程中由于研发内容、程序、设备等的改变，出现科技开发经费预算需要调整的情况。出现这种情况，项目承担单位就应向科技主管部门及时提出调整经费预算的报告，以便主管部门按规定的程序及时协调，提出调整经费预算的意见，经过审核程序。报集团公司董事会确认调整预算。
2加强科技开发经费核算管理
2、1完善科技开发经费核算管理制度
为真实、全面、准确和及时地反映科技经费的来源和支出情况，集团公司应完善科技开发经费核算管理制度。科技开发经费核算管理制度是集团公司财会管理制度的重要组成部分，是对集团公司科技开发费用进行财务管理和会计核算管理的具体规范。包括科技经费拨付、支出、决算和报告的核算管理和内部控制制度。
2、2严格执行科技开发经费核算管理制度
科技开发经费核算管理的相关部门应当做到：认真执行科技经费拨付、核算和决算的内部控制制度；按会计基础工作规范和科技开发经费核算制度的规定及时计量和确认科技经费收支情况；保证科技经费核算口径与预算口径的一致性；按时编制科技经费收支报告，真实反映科技经费收支情况；定期分析科技经费使用情况，及时发现使用中存在的问题并提出相应的措施。年终，各科研项目承担单位应对各项科技开发项目的进展和完成情况、经费收支和节余情况、项目预计经济效益等情况逐项进行详细说明。
2、3科技经费拨款管理
科研预算下达后，各项目实施单位凭科技部门和财务部门签发的经费拨款申请表和已生效的科研合同到上级公司财务部门办理拨付款手续。对于科技经费拨款的管理，除第一次拨款外，第二次拨款直至决算，各科研项目承担单位应对科研经费累计使用情况进行说明。科技经费拨款说明是上级部门监督各项科研活动是否按预算正常进行，以便安排下一次拨款的重要依据。
（1）对经费支出的合法合规性说明。应当说明各项科研经费支出是否符合国家和集团公司有关科研经费管理的制度和办法，是否做到专款专用，具备无形资产确认条件开的发项目，其经费是否按规定核算，不具备无形资产确认条件研发项目经费是否按规定及时转入当期损益等。
（2）经费超支节约情况说明。应当说明经费超支节约的具体原因，如研发范围变化、研发难度变化、研发材料（专项设备）价格变化、委外研发费用变化、研发人员薪酬变化、培训费用变化等等。
（3）拨款进度情况说明。应说明拨款预算数；本项目累计至本次前已实际拨款数额，本次拨款为本项目的第几次拨款，本次申请拨款数额。本项目累计应拨款数额，累计至本次拨款占应拨款数的百分比等。
（4）科研经济效果说明。应当从经济的角度说明本项研发项目预计经济效果，通过研究或开发活动实际达到的经济效果，实际经济效果与预计经济效果的差异及其原因。
（5）科研技术效果等进行说明。应当从技术的角度说明本项研发项目预计技术效果，通过研究或开发活动实际达到的技术效果，实际技术效果与预计技术效果的差异及其原因。
2、4科技经费监督管理
各科研项目承担单位的科研主管部门和财务部门是科技经费监督管理的第一责任主体，应当按照国家财经纪律和财务会计制度的规定，按照集团公司科研项目经费预算管理、财务会计制度的规定，严格监督科研经费的使用。集团公司科研主管部门、财务部门和审计部门也要按照各自的职责分工，履行科研经费使用的监督职责。通过加强监督，切实防止科研经费使用中的各种违规违纪行为，包括：偏离预算使用科研经费、超过预算标准使用科研经费、将科研经费用于个人消费、与协作单位合谋转移科研经费等等。只有切实防止了科研经费使用中的各种违规违纪行为，才能做到“好钢用在刀刃上”，促进各项科研活动正常、健康的开展，顺利地完成各项科研任务。
2、5科技开发经费的决算
[关键词]高科技公司;财务管理;财务策略
[中图分类号]F530、68 [文献标识码]A [文章编号]1009-9646(2010)07-0021-03
一、引言
随着知识经济的到来,高新技术公司发展迅猛,成为我国经济发展的一个亮点和重点。和传统公司相比,高科技公司以创新为发展动力,科技含量高,具有高投入,高回报,同时也具有高风险的特点。由于其具有的特殊性,传统公司的财务管理体系已经不能适应高科技公司的发展。所以在高科技公司中针对性的构建和实施与之相适应的财务管理体系,对于公司的发展和成长显得尤为重要。
二、高科技公司财务管理目标
关于公司的财务管理目标,目前主要有利润最大化、每股盈余最大化、资本利润率最大化、股东财富最大化和企业价值最大化集中代表性的观点。确定公司财务管理的目标是公司开展财务管理工作的基础。高科技公司财务管理的总体目标应该是追求公司价值和利益相关者利益的最大化。
公司价值最大化,使指通过公司合理的财务管理,采用符合公司发展的财务政策和财务战略,充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系,在确保公司长期稳定健康发展的基础上使公司价值最大化。公司价值不时单纯的公司的账面资产总值,而是公司有形资产和无形资产的市场综合价值,看重是公司未来的获利能力,而不是已获得的利润水平。对于已经股票上市的高科技公司,股票价格的变动和短期的股价趋势并不能直接揭示公司的获利能力。对于非上市的高科技公司,可以通过资产评估来对其价值进行确定。公司价值最大化的观点相较于其他的财务管理目标理论更能体现公司市场认可的价值。所以在国际上被较多的采用。
同时,公司价值最大化的观点认为,在公司价值增长中应该满足利益相关者的利益要求,即公司财务管理目标应该实现相关利益者利益最大化。相关利益者包括股东、债权人,企业员工、客户、供应商以及政府社会等相关利益者。在公司财务管理中,各类相关利益者都希望能实现自身利益最大化而发生冲突。传统观念上讲,公司的控制权集中于股东,在公司发展过程中,如果仅仅追求股东短期获利最大,则必然影响到其他利益相关者,破坏公司长期建立起来的人力资源、供销、债务关系。这就需要公司在进行财务管理过程中能够兼顾和均衡各方的利益要求。
在高科技公司中,知识科技资本同样是价值源泉,是公司发展的核心动力,作为知识资本创造者的员工,在高科技公司中同样应该是利益相关者。高科技公司员工对企业投人的科技知识对于公司知识资本的增值和创造价值具有重要重用。因此,员工利益的最大化也应该在高科技公司财务管理追求的目标之内。使员工的个人收入、资产积累与增长和公司的长远发展密切关联,形成一种公司和员工的利益共生关系,这样才能激发员工工作积极性,主动性,才能为工司创造更多的知识资本,加速高科技公司的发展。
三、高科技公司财务管理模式
高科技企业的财务管理模式目前仍在不断的完善和探索之中。高科技公司高度分权化的组织结构、财务管理信息化的应用、市场对公司产品的快速反应都对高科技公司的财务管理模式提出了新的要求。对于高科技公司的财务管理,目前较为认可的是集成化财务管理模式。集成化财务管理模式是以系统论为指导,广泛借鉴各种管理观点的精髓,形成的一种新型的公司财务管理模式。公司集成化财务管理模式强调整合聚变,突出协同创新,使公司的财务管理能够更好的适应高科技的发展,提高企业的竞争力。
集成化财务管理模式充分利用现代化的信息集成技术,将财务管理、业务状况、供应关系集成起来,追求公司整体效率和效益的提高,使公司物流、资金流、信息流高度统一的实时财务管理,以适应市场的要求。
集成化财务管理模式和传统财务管理模式的不同点在于集成化财务管理模式充分利用信息技术,将业务管理和财务管理相结合,实现源头管理,远程在线管理等效果。满足公司对于财务的事前计划、事中控制、事后反馈的需要。实现对公司业务的全程全面管理。集成化财务管理模式层次结构主要有内部财务管理集成、内部财务活动与业务集成、供应链集成三个层次。
高科技公司内部各部门单位财务部门实现信息化财务管理之后,公司财务总管部门可以实时了解到各部门的财务状况及变动。将所有部门财务信息在财务管理总管部门进行集中核算管理。通过信息化的利用,公司内部实现财务资金的瞬间调动,相互调剂协调,更好的提高工资资金的使用效益。财务管理部门和公司其他部门集成可以提高财务管理的质量。在高科技公司中,公司研发部门、生产车间、销售部门等各个环节的运营状况都直接影响着公司财务管理状况。良好的财务管理不仅需要的是财会信心,公司其他部门信息也起着重要重用。实现财务管理和业务生产管理的集成,可以使财务管理工作质量更高,更好实现资本的保值、增值。在前两者的基础上,实现整个供应链的财务管理集成是集成化财务管理模式的最终目的。从整个供应链的战略高度来管理公司财务,才能使高科技公司的供应链上各单位协调发展,减少运营成本,缩短资金周转周期,提高企业经营效益。这一层次财务管理的实现需要将高科技公可内部财务管理和整个供应链结合,在实施上有一定难度,目前仍在不断的武完善和探索之中。
四、高科技公司财务风险管理
高科技公司在获得高回报率的同时,也面临着高风险。所以公司财务风险管理是公司财务管理的重要内容。公司财务风险是指在公司各项财务活动中,由于不可预测或难以控制的因素的影响,财务状况出现不确定性,从而导致公司财产蒙受损失的可能性。在公司的财务活动中。从融资,投资到利润分配都有可能产生风险。高科技公司融资渠道一般来说主要有政府拨款、银行贷款、企业自筹三种方式,但在实际融资过程中,政府拨款能力有限,银行对于风险较大的高科技公司贷款过于谨慎,加上高科技公司研发过程较长,短期内研发成果难以转化为产品,无法获得收益。在进行利分配过程汇中,一方面高科技公司要满足投资者,另一方面需要大量资金来进行研发新产品。保持持续竞争力,如果出现矛盾,也会导致高科技公司的财务面临风险。
高科技公司的财务风险管理主要是及时地发现和确认风险,并进行分析评估,尽快地采取切实有效的策略来防范和控制风险,来使公司顺利发展。做好财务风险管理,首先应该加强财务风险
的防范。
首先,应强化公司财务管理制度的约束性。公司财务信息对公司资源的配置具有重要作用,低质量、低可信度的财务信息将使公司资源配置缺乏效率,不利于公司的发展,造成资源的浪费,加大市场风险。其次,公司应该提高财务信息的真实性和决策的有用性。财务信息是公司管理者进行经营管理的重要依据,可以反映公司经营活动的质量。因此保障财务信息的可靠性准确性对于防范财务管理风险至关重要。第三,应该提高信息的规范性。规范的信息对于企业外部投资者而言是一个重要途径,企业外部相关利益者依据企业的信息来判断企业的盈利能力,决定是否对企业进行投资。不规范的财务信息将很大程度上加大企业的财务风险。第四,公司应该制定稳健的财务政策。稳健的财务政策可以减少财务信息中的不确定性,可以使财务信息使用者防止决策失误,有利于公司避免财务风险,提高公司的竞争力。
另外,在防范财务风险时,公司筹资应该注重长短期筹资相互搭配,提高资金的使用效益。这样才能使公司的盈利能力得到提高,从而可以顺利的偿还债务,减少财务风险。有效的财务机制也是抵御财务风险的重要途径。高科技公司应该研发的产品应该多元化,不应仅仅局限于一种产品或者是单一产品的一层不便。当高科技公司发展壮大之后。多元化经营也是高科技公司防御财务风险的重要策略。不同的产品相互结合经营可以使公司财务在时间、空间、利润上互补,减少公司的利润风险。高科技公司不仅要合理有效的分配和利用好公司内部的财务资源,必要时要适当引入外部财务资源来缓解公司可能出现的财务风险。
五、高科技公司财务管理的创新
科技知识等无形资产在高科技企业中占有较大比重,也可以说是高科技公司的生命。传统的财务管理中主要根据公司账面净资产来衡量公司价值,往往会造成公司价值被严重低估。高科技公司的价值分析应该通过对其未来增值的预测来进行分析。在财务评价指标方面,高科技公司可以采用经济附加值、市场附加值等指标。采用经济附加值这一指标,高科技公司可以通过企业税后利润和债务资本、权益资本成本的差额来计算公司在过去一年的经营成绩,分析经济得失,有利于公司经营管理者更好的运用资本。市场附加值是公司股价总价值与投入总资本的差额,可以用来测算高科技公司市场价值和企业账面价值之差,可以评价市场对企业前景态度。
高科技公司的融资途径不应该仅仅局限于政府补助、银行贷款、自筹资金。争取风险投资应该成为高科技公司的重要融资途径。风险投资是由职业金融家将资本投入新兴的、成长迅速的、具有巨大潜力的未上市公司,主要是高科技公司。风险投资在承担风险的基础上为公司提供长期的股权资本和增值服务,并帮助企业迅速发展,然后通过公司上市或者股权转让等方式撤出投资取得回报的投资方式。风险投资目前已经被高科技公司广泛重视,成为高科技公司融资的一条重要途径。
投资质量管理是高科技公司财务管理的重要方面。由于高科技公司前期需要投入大量的研发费用和研发人力资源投入,所以在投资决策上应该更加重视投资质量。加强投资的调研研究,对投资的项目进行可行性分析,结合无形资产和新经济时代的特点,构造出适合高科技公司无形资产投资决策的模型。正确有效的对公司的无形资产进行决策分析。通过项目可行性分析,公司管理者可以准确的选择投资盈利能力高,收益快的项目。
高科技公司应该加强财务管理信息化的建设,利用现代化信息技术对财务工作进行处理,提高财务工作的效率和质量,促进财务管理的高科技化。财务关系的信息化可以使公司财务信息迅速及时地进行记录、加工、分析,有利公司经营管理者和投资者及时地掌握公司经营情况的最新情报。并且通过这些质量高、数量大的财务信息,对公司财务风险进行预测和衡量。从而及时地调整公司经营策略,更有效的提高公司的综合竞争能力。
同时,高科技公司也需要培养和引入高端的财务管理人员,参差不齐的财务工作人员的专业素质造成高科技公司财务管理工作的局限性。在这方面,公司应该加强财务工作人员的职业能力培养,及时地更新知识,使之适应公司财务管理的信息化,以人为本,高素质的财务工作人员对高科公司的财务管理工作会带来巨大的促进。
六、结语
在知识经济时代,高科技公司已经成为我国经济发展的重要动力,也是我国目前进行经济结构调整的关键方向。研究和构建适合高科技公司的财务管理模式十分必要,直接关系到这些公司能否顺利健康的发展。在高科公司财务管理过程中,拓展融资渠道、加强财务风险防范、促进公司财务管理水平创新提高等方面对公司财务管理提出了新的要求。
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1典型央企的成功做法
为充分掌握央企技术创新体系建设的实际情况，本文对中国航天科工集团（简称航天科工）、中国石油天然气集团公司（简称中国石油）、中国石油化工集团公司（简称中国石化）、中国移动通信集团公司（简称中国移动）、国家电网公司（简称国家电网）等10多家典型央企进行了现场调研和案例分析。依据对典型央企的实地调研情况，央企技术创新体系建设的成功做法可概括为以下六方面内容。
1、1把技术创新作为公司的核心战略，建立起比较完善和有效的决策和规划体系一是把技术创新作为公司的核心战略之一。按照国家“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的科技工作方针和“创新驱动发展”战略，结合公司实际，以提升自主创新能力和产业发展驱动力为核心，制定公司科技发展战略、目标任务、战略重点，确定年度计划，并按照“探索一代—预研一代—研制一代—生产运用一代”的思路，制定有序接替的科研计划体系。二是设立科技决策规划与管理体系。设立了由主要领导牵头、各业务部门负责人参加的科学技术委员会，负责公司重大技术创新战略问题决策。同时，为了落实公司科技战略规划、规范科技管理工作，央企集团层面大都设立了行使科技管理职能的相关部门，负责公司科研项目管理、科技规划计划、科技条件平台建设、科研成果管理、科技奖励、考核监督指导下属单位科技管理工作，以及对外科技交流等；在子公司层面，根据具体情况设立对口部门，配备专职科技管理人员，负责组织科技规划和项目建议计划编制，组织科技项目实施和新技术推广应用，开展技术需求分析等。三是组建辅助科技决策的专家咨询团队。部分央企设立了专门的技术咨询委员会，由内外部专家组成专家团队，对重大事项开展调查研究，提出咨询意见和建议。有的央企在技术咨询委员会的基础上，还按领域组建专业分委员会，为公司各类技术决策提供咨询意见，支撑公司科技决策。以航天科工为例，公司建立了以顶层战略为导向的技术创新决策机制（图1）。公司成立了由“一把手”负责的发展战略与规划编制领导小组和工作办公室，负责组织、协调和决策战略与规划编制和执行过程中的重大事宜。技术创新管理遵循“项目论证—批复—任务分配—关键节点控制—协调例会—月度简报（季度简报）—年度工作总结—结题评审”的管理模式。总部负责全集团的技术创新决策和统筹规划，牵头开展重大工程项目的论证与立项工作，决定重大项目的经费投入。下属各院、局、基地和直属单位等二级单位负责落实集团技术创新工作的相关决策；根据本单位发展的需要提出技术创新项目，在获得集团批准后，自行组织开展研发活动。
1、2以总部直属科研院所（或中央研究院）为核心，建立多层次、多专业协作的科研组织体系一是设立总部直属科研院所。直属集团总部层面的科研院所主要负责应用基础、超前共性和重大关键技术研发，储备自主知识产权的理论和技术，提升公司核心竞争力和引领发展能力。有些央企成立了职责范围更广的中央研究院，不仅承担总部直属科研院所的职责，还负责公司技术战略分析、科技管理等方面工作。二是成立专业分公司或下属企业研发机构。央企在下属企业或专业分公司设立的研发机构主要负责特色技术的研发、新技术应用与推广、生产技术支持，解决生产活动中出现的技术难题。中国石油建立的“一个整体、两个层次”的技术创新组织体系具有典型代表性。中国石油总部直属科研院所与企业研究机构两级各有侧重、分工合作。总部层面科研机构，包括直属科研院所、专业技术研究中心，主要从事应用基础、重大基础理论、超前共性和重大关键技术（装备）研发。下属企业层面科研机构，包括地区公司研究院和特色技术中心，主要按照特色进行定位，从事与下属企业自身生产经营相关的特色技术攻关、新产品开发、生产技术攻关、技术集成应用以及支持日常生产的相关科技工作。
1、3保持较高水平的研发投入，形成强有力的条件平台支撑体系和标准管理体系一是建立稳定增长的科技投入机制。通过绩效考核、激励政策、专项基金及多种渠道筹集资金等，保持科技投入的稳定增长。一些央企还建立了计划、财务、预算、科技、审计等部门的会商和协调制度，加强对科技投入的统筹管理，完善科技经费监督管理和绩效评估体系，提高经费使用效率，切实把资金用到“刀刃”上。二是搭建基础条件平台。为改善科研硬件条件，投入资金更新实验设备和装置，建立公司重点实验室、试验基地、国家重点实验室、研究中心，部分央企还集中公司科研资源，建立了企业科技园。经过多年的投入和建设，央企基础条件平台的仪器设备新度系数总体上有较大提高，实验、试验能力大幅度提升。三是形成标准管理体系。为加强对公司技术标准的统一集中管控，形成技术标准体系，在集团总部层面建立负责技术标准战略规划、技术标准管理的相关机构；制定标准管理办法和流程，规范公司技术标准管理工作，提升标准编制质量；将标准制定、国际标准化作为公司科技创新工作评估及研究机构经营业绩考核指标；通过积极参与国内外行业技术标准制定、担任国内外技术标准机构的领导职务、主动与国际标准融合、搭建国际技术合作平台等策略和措施，大力提升公司技术标准的话语权，推进技术标准的国际化进程。以中国移动为例，2010年以来科技投入增长率大于10%，2012年企业科技投入总额达157、87亿元。在科技条件平台建设方面，中国移动信息技术实验室的规模和先进性已居国内外同类通信实验室前列，拥有2个国际组织全球测试认证基地、2个部级工程(重点)实验室(中心)、7大测试认证实验室、6大基础研究实验室和4大开放试验中心。同时，中国移动建立了集中化标准管理体系（图2），以占领国际博弈的制高点。具体内容包括：一是在集中化体系框架下，实现公司标准工作策略和标准计划的统一制定，企标和国际标准文稿的统一评估管理；二是在网络规划、可研、设计、设备采购等环节狠抓企标实施落地，保障中国移动全程全网的完整性和一致性，降低建设成本、提高运营质量；三是形成了目标明确、计划周密、组织完善、评估严谨的国际标准长效工作机制，国际标准话语权明显提升。
1、4充分利用外部资源，广泛开展合作共建，形成有效的协同创新体系一是开展联合研发。为减少研发中的不确定性、缩短研发周期、广泛利用外部科技资源，央企从自身需要和科技资源情况出发，以合作项目为纽带，与国内外优秀大学、科研机构、外部企业开展合作研究。这种联合研发一般设定了明确的合作目标和期限，制定了合作研发、成果分配和风险承担等方面的规则，合作形式包括资金、人才、技术成果等多种方式。二是共建科研平台。为提高公司科技研发水平、吸引和利用外部科研资源、培养公司科研人才，一些央企选择与国内外高校、科研院所、企业建立联合研发平台，包括联合研发中心、联合实验室，长期从事涉及行业关键共性技术研发，并形成优势互补、分工明确、风险共担的长效合作机制。三是开展产业链协同创新。一些央企以国家重点产业、区域支柱产业发展需要和公司业务需求为基础，与产业链上下游企业、高校、科研院所签订战略合作协议，形成产业技术创新联盟，围绕产业技术创新的关键问题，开展技术合作，突破产业发展的核心技术，形成产业技术标准，实行知识产权共享，实施技术转移，加速科技成果转化，促进人员交流合作。例如，多年来，国家电网依托发展特高压重大工程，将国内电力、机械等相关行业的科研、设计、制造、施工、试验、运行单位和高等院校等资源整合起来，以科研为先导，以设计为龙头，以设备为关键，以建设为基础，开展联合攻关，在世界上率先全面攻克了特高压交流输电技术难题，建成了商业化运行的试验示范工程（图3）。在协同创新中，国家电网坚持作为创新链的发起者，创新目标的提出者，创新过程的组织者、参与者、保障者和决策者，创新成果的首次应用者及大规模商业化的推动者，成为创新联合体的核心主体，主导创新全过程。国家电网充分调动创新链各利益相关方的积极性，集中国内外的优势资源和力量，拉近创新成品与实际需求之间的距离，为创新过程赋予强大的动力源。
1、5采取经济手段与行政手段相结合的方式，建立一体化的技术开发与成果推广应用体系一是设立研发、设计、生产一体化专项。为加快科技成果转化，打破部门壁垒，打通技术创新链条，将研发、设计、生产、推广等领域的相关人员集合起来，实现各专业部门的协同合作，保障科研成果的顺利转化。二是建立完善的科技成果转化制度与流程。为促进科技成果转化，制定了科技成果转化办法和相关制度，规范科技成果转化职责、流程及绩效，规定成果转化的条件、机制、指标、程序。三是采取分层管理的成果转化模式。央企总部层面集中管理科技成果的知识产权，制定科技成果转化方面的管理办法与评估机制，形成新技术成果推广目录，运用经济和行政手段促进成果转化。同时，成立专业技术服务或推广中心具体负责成果推广应用工作。四是科技成果的有形化。为推动科技成果和核心技术在公司内部的共享和推广应用，开展技术有形化集成和自主创新重要产品认定。公司组织各下属单位专家对研发的实用特色技术进行系统的梳理提炼和总结集成，围绕已形成的核心技术，开展公司各业务领域核心技术系列的有形化、集成化工作，有效促进了技术的产业化、商业化和推广应用，并将技术成果有形化纳入科技项目验收管理。典型案例如中国石化的“十条龙”科技攻关模式。公司自1991年起建立并开始实施“十条龙”攻关制度，对带有共性、关键性和对公司发展具有战略意义的重大科技开发项目，坚持实行“十条龙”攻关，即把公司内部的科研、设计、设备制造、工程建设、生产和销售等各方面的力量组织起来联合攻关（图4），确保自主开发的技术以最快的速度实现工业转化，工业化成功后迅速大力推广。20多年来，中国石化形成了一批拥有自主知识产权的支撑主业的核心技术，已经实现122项技术的工业转化，取得了显著的经济效益和社会效益。图4中国石化“十条龙”科技攻关模式
1、6建立激励约束机制，完善技术创新考核体系一是加强对企业领导班子的技术创新业绩考核。将自主创新成果、产品推广应用等列入对企业领导班子的业绩考核。二是开展技术创新评价工作。制定专门的技术创新评价办法，建立技术创新评价指标体系（如科研成果产出、专利情况、科技成果转化等），对下属单位及研究机构的技术创新工作进行全面系统的年度评价，并与单位绩效挂钩，或者针对下属机构的技术创新能力进行评价，每年技术创新能力评价报告。三是开展科研人员绩效考核。采用个人岗位目标责任制，对创新项目团队的负责人和团队成员设置不同的绩效考核目标。对于项目负责人，依据项目团队取得的创新成果以及推广应用情况进行考核；对于团队科研人员，采用关键绩效指标与工作目标相结合的方式进行考核。宝钢集团有限公司（简称宝钢）的技术创新评价管理具有典型代表性（图5）。宝钢技术创新评价管理由技术创新体系能力评估和技术创新指标绩效评价两部分组成。体系能力包括统筹策划能力、外部资源利用能力、组织保障能力等；技术创新指标包括共性指标和个性指标，共性指标反映集团的总体要求，包括研发投入率、新产品销售率、专利申请量等指标，个性指标体现各子公司重点推进工作要求，如环境友好产品率、合理化建议经济效益等。评价管理采取季度跟踪和年度最终评价相结合的模式。年初，公司制定技术创新年度计划，确定集团及各子公司科技目标，下达至相关子公司。每季度进行绩效跟踪，通过技术创新例会（绩效对话会）进行点评。各单位技术创新年度评价纳入集团对单位负责人的年度评价。
2主要经验
2、1紧密围绕国家需要，充分借助政府的协调和推动作用，是央企技术创新体系建设的关键央企技术创新体系建设必须与国家战略相吻合，服务和服从于国家战略需要。而且，央企只有站在国家与民族发展的高度，紧密围绕国家发展需要，坚持把创新驱动发展作为公司发展的推动力量，才能拥有更加宽广的视野，掌握更全面的信息，形成更正确的判断，制定出更合理的技术创新战略与计划，凝聚更多的创新力量与资源，取得更大的创新价值，建成更适合自身发展的技术创新体系。航天科工、中国石油、中国移动等一批央企正是靠着围绕国家重大需求，紧密结合公司发展需要，不断提升完善主营业务领域核心技术，持续开展前瞻性基础性研究，才逐渐建立完善起公司的技术创新体系。政府在央企技术创新体系建设中发挥着重要的引导和推动作用。特别是在产业发展政策制定、市场环境培育、政府采购、企业负责人考核与生态环境保护，以及在国家重大工程项目实施、重大技术引进、公司技术并购、研发机构设立、高层次人才引进等方面，都离不开政府的支持与协调。央企众多重大创新成果，如嫦娥上天、蛟龙下海、西气东输、高铁等项目的成功实践表明，央企的重大技术创新要充分发挥集中力量办大事的制度优势。
2、2坚持战略目标导向，主营业务驱动，强化顶层设计，保障资金和人才投入，是央企技术创新体系建设的核心技术创新是一项高风险的战略投资行为，央企应从自身使命出发，坚持主营业务驱动，结合公司内外部发展环境和资源条件，研究制定公司科技发展规划，打通技术创新链条，从公司战略层面规划、设计、建设适合自身发展的技术创新体系。事实证明，许多坚持战略牵引、做好顶层设计、加强技术创新体系建设的央企，都取得了显著的成效，增强了技术创新能力，实现了跨越式发展，其创新体系不仅方向明确、思路清晰，而且适合公司实际，保证科技工作紧密围绕产业发展和公司业务需求开展，能较好地进行信息交流、资源配置和科技成果转化。央企技术创新体系建设是一项复杂系统工程，需要长期持续的资源保障，央企领导班子应始终高度重视公司技术创新体系建设，做好资金、人才和制度保障，增强技术储备，不断培养创新文化氛围，确保技术创新体系建设的顺利开展。从央企多年技术创新实践上看，领导重视、组织高效、持续投入，并拥有世界水平的领军人物和高素质的科研骨干队伍，是建立和完善央企技术创新体系的根本保障。
2、3依托重大工程项目，采取研发设计制造生产一体化运作模式，是提升央企技术创新体系建设水平的有力抓手长期以来，科研生产“两张皮”、产学研结合不紧一直是制约央企技术创新体系运行效率的老大难问题。近年来，央企通过牵头组织国家重大工程项目，在攻克技术瓶颈、解决技术难题的过程中采取了协同创新、集成创新的管理模式，打通创新链条，整合利用内外部创新资源，不仅突破了关键核心技术，有效解决了科研生产脱节、科技成果转化慢的问题，还加强了企业在创新中的主导作用，提升了自主创新能力。目前，重大工程项目已经成为央企技术创新的重要载体。与此同时，一些央企还参照重大工程项目的组织方式对公司科研项目的组织方式进行了创新。采用基础研究—技术开发—推广应用一体化的重大科技专项模式，打破部门行政壁垒，实现创新链与价值链的有机结合，加快了科研成果的转化；同时还建立了技术成果的内部市场机制，实现科研成果的利益共享、风险共担，调动科研人员转化科技成果的积极性，降低了技术风险，有效提升了央企技术创新体系的运行效率和建设水平。
2、4立足于全面提升自主创新能力，大力开展原始创新，深化引进消化吸收再创新，积极推动集成创新，是完善央企技术创新体系的重要途径多年的实践表明，坚持在引进消化吸收的基础上，依靠自身能力大力组织开展原始创新，加强集成创新，不断增强自主创新能力，走自主发展的道路，是央企技术创新体系建设的价值和意义所在。尤其是在经济日益国际化、国际竞争日趋激烈、我国技术发展已经开始从跟踪模仿向赶超引领阶段转变的背景下，依靠先进国家转移产业技术的“雁形模式”和传统的技术引进方法已经鲜有成效，一些跨国公司不愿意转让先进技术，也没有我们希望转让的技术。因此，央企在技术创新体系建设过程中，必须正确处理好原始创新与集成创新、引进消化吸收再创新的关系，突出“以我为主”的引进消化吸收再创新，集成利用各种创新要素，增强自主开发能力，突破关键核心技术，掌握一批杀手锏，努力占领未来科技发展制高点。中国石油的地震资料处理技术、中国石化的MTO技术、中国铁建的盾构技术、国家电网的特高压技术以及大唐移动、中国移动等的第三代、第四代移动通信技术等，都是这方面的成功案例。
3结束语
关键词：创新 以人为本 技术革新
中图分类号： U223 文献标识码： A 文章编号：
在当今的世界科技创新是评价一个国家综合国力的重要指标，在企业经营中不断的创新也是保持企业核心竞争力的必要保证。在整个社会都大力提倡科技创新的大形势下。作为县级供电公司最基层的供电区域管理公司，管理基层的用电市场。了解最基层的用户需求，简单快捷安全地满足用户的用电需求，安全提供电力产品的同时提供一流优质的服务。县级供电公司开展科技创新管理工作，根据实际业务范围和人员素质基本情况，实事求是、创新管理、以人为本、注重实用。
一、管理制度改革鼓励创新
科技创新管理是一个创造性的工作，原有的管理制度可能有制约人们科技创新的积极因素，适合的制度能够释放人们的创新意识，以结果和创意为导向的创新管理模式是世界一流科技创新型企业的管理趋势。县级供电企业在原有职能制管理模式下，等级分明职责明确，员工缺少创新的动力，不利于员工的创新意识培养。改革原来束缚创新发展的制度，采用更能有利于创新管理开展的管理制度。制定鼓励创新符合创新科学规律的管理制度，比如科技创新培育管理制度、科技创新实施工作办法、科技创新活动安排计划、科技创新奖励制度等，从制度上改革鼓励创新。创新合作管理模式，采用与高等院校和高科技企业联合起来搞创新研发，实施新技术的应用等工作。成立创新奖励专项基金，公司每年从销售收入中拿出一部分资金作为：技术革新，专利申请，论文写作，管理创新的专项奖励基金。
二、实事求是因地制宜地推行科技创新管理工作
实事求是就是根据县级供电企业的基本业务范围和涉及的基本技术分类开展科技创新工作。县级供电企业的主要业务包括生产技术管理，营销服务管理，安全调度管理等，围绕这些主要业务开展科技创新管理。在生产技术管理中实施技术创新改造。例如营销科技手段的提升，办公大楼局域网络的升级改造，新的生产技术的实施应用，新的抄表系统的应用，新的营销系统的应用，新的营销稽查系统的运行等等。在管理创新方面例如新形势下农电工队伍的管理模式，农电工的培训模式等等。
因地制宜就是根据某个县级供电公司的具体管理强弱方面和创新人才多少情况和现阶段成熟应用的技术情况等具体现实的客观情况实施科技创新管理。实事求是因地制宜就是结合县级供电公司的具体业务范围，结合现在最成熟的应用技术。在公司整体管理战略指导下开展最需要科技创新管理的那部分业务。
因地制宜也是制定可行性高的科技创新管理项目，在项目的实施过程中尽量减少规避可能遇到的风险。尽量减少科技创新管理中的失败项目率，在项目实施的初期把好立项管，在项目实施过程中全过程培育监督。在选用技术的过程中进行立项考察，选用最成熟的先进技术。结合供电公司的实际业务需要，和人员队伍的业务素质，制定可行性高的创新项目实施方案，已减少风险发生的可能性。
三、以人为本人本管理
科技创新主要取决于有创新意识员工的发明创造，充分调动这部分人的创造积极性是创新管理的根本所在。人本管理根据不同的工作人员熟悉的业务范围不同，能够创新的领域不同。因才使用，因人而异。人才培养，人才开发，人才梯队建设，人才的挖掘和发现。人是在创新活动中最关键的因素。没有具有创新意识的人才很难成就创新成果。没有创新的思想成就不了创新人才。人才的培养其实就是创新人才的发现挖掘，创新思想的培养。人才队伍的培养主要在于培养重视尊重创新的企业文化氛围。在这个氛围中培育创新思想。具体结合公司的管理实际情况。培训青年毕业生员工的创新意识和创造技能。发现挖掘经验丰富老员工的工作经验中的创新之处。新老结合一个有专业的知识体系一个有丰富的实践经验，最易结合出创新成果。管理经验丰富的管理者结合实际工作经验总结出的行之有效的新的管理方法和新的管理手段。这些创新的管理形成说明性的文档，使之能够被别人理解，尽量能够被模仿复制。针对县级供电企业的高端人才匮乏，普遍综合素质差的实际情况。采取选派人员到省公司或高校进修学习。加大企业内部的业务培训人员范围。针对关键重要的人才实施尊重高薪的特殊政策。在整个公司上下形成以人为本，培养人才，发现人才，使用人才，重用人才，重奖人才，留住人才的企业文化氛围。
四、创新成果管理的归档以及后续应用实践
科技创新的管理作为一个企业的技术储备资源，历来被企业非常重视，创新成果及时申请专利，相关创新管理方法的学术。能够有条件的情况下适当的应用部分的创新成果，以检验创新实际应用的效果情况。等等这些都是科技创新成果管理工作的范畴。
技术革新发明创造管理创新，这些都要及时进行文字资料的整理保存并归档。技术革新的及时生成QC报告，上报省电力公司，参与专业评价。当成果有强的应用价值时及时推广应用，并总结应用的经验提高劳动生产率。发明创造及时申请专利保护，既是对知识产权的保护也是对创新劳动的一种肯定。
管理创新及时申请上级的公司评定，每年国家电网公司会有一个管理创新的调研，及时申请评定，并申请相关上级单位管理专家的评审，结合自身公司实际情况，分析预测应用前景。并根据公司管理的实际情况实施该管理创新用实践检验，是否真的能为公司带来效益和效率的提升。如果确实效益和效率有很大提升，总结应用的经验推而广之，将极大地促进公司的发展。
参考论文：胡宝民 王丽丽 李子凯 于新凯 河北工业大学 管理学院 《科技创新管理研究领域状况及展望》河北工业大学学报 2004、4
【关键词】高校资产经营公司，规范，管理
高校为了理顺校办企业体制，按教育部要求重新确立资产经营公司作为国有经营性资产管理的责任主体。学校资产经营公司代表学校行使学校非经营性资产的管理和对外投资经营管理职责，公司下属校办企业业务范围主要为服务类和科技成果转化类，服务类企业包括印刷厂、学生实习工厂、技术咨询公司等，科技成果转化类包括各种科技开发企业等。高校资产经营公司按照《公司法》设立，由高校出资，实行企业化管理，执行企业财务制度和会计制度，但在人事管理、资产管理和财务管理上仍然受制或依附于高校，如果不对这三方面问题进行梳理和规范，势必影响公司经营决策，妨碍公司健康发展。
一、人事管理
在高校管理体制中，资产经营公司通常作为学校二级单位进行管理，其法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和高级管理人员组成。公司董事会和监事会一般由学校领导和公司负责人、人事、资产、科研、财务、审计、监察等相关部门负责人组成，“三重一大”事项决策权实质上由学校行政人员行使，这些行政人员由于对公司情况不熟悉和经营业务不了解，导致决策的专业程度不高；高级管理人员的选拔和任用执行学校组织部门中层干部选聘程序，享受学校中层干部各种待遇，人事关系仍在学校，性质仍为事业单位在职职工，薪酬执行学校处级领导干部标准甚至由学校发放，年度履职情况由学校组织和人事部门进行考核；公司年度目标任务由学校目标管理部门制定和考核，目标管理部门不了解公司经营业务情况，制定的目标任务可能与实际情况存在较大偏差，要么目标过高公司无法完成，要么目标过低致使国有资产不能最大限度地保值增值，考核结果也就不一定客观公正。这种人事管理体制势必影响公司高级管理人员独立开展工作，不利于充分发挥其积极性和创造性，不利于实现公司利益最大化。
高校应规范资产经营公司人事管理，明确学校与资产经营公司的委托关系，改革资产经营公司人事管理体制。可考虑在董事会增加业务经营和科研人员，探索建立公司负责人职业经理人制度，建立激励机制，将公司高级管理人员职务任免和薪酬与绩效目标完成情况挂钩，引进第三方专业机构对其绩效目标进行评估，制定专门针对公司的绩效目标管理和考核办法，促进公司高级管理人员充分发挥潜能，推动公司顺利发展。
二、资产管理
高校资产经营公司的资产大多属于学校非经营性资产转为经营性资产，很多高校为了避交或少交“非转经”资产占用费，或者做大学校资产，在资产经营公司成立时，未对“非转经”资产进行清理以及产权确认，公司资产仍在学校资产账上反映；有形资产由学校资产管理部门统一进行管理，公司新增资产的采购、管理和处置也由学校资产采购和管理部门负责；在有形资产中，房屋坐落在校内，比较分散，有的可能与学校教学和管理用房在一起，仪器设备等资产可能既用于科研又用于经营，无法明确划分产权；无形资产包括科研成果、专利等由学校科技管理部门进行管理；由公司负责管理和维护的各种业务资质没有进行评估，价值无法确认；学校对公司资产行使了很多管理职能，价值无法确认。这些做法导致公司资产使用权和所有权分离，不利于公司资产的规范管理，学校也无法准确计算经营性资产保值增值数额。高校应高度重视公司资产管理，一是对学校经营性资产进行清理，从实质上划转到资产经营公司，并进行产权确认；二是对经营性资产进行规范管理，按照企业资产管理办法，建账建卡，计提折旧，保证账实相符、账账相符，通过规范确保学校经营性资产保值增值。
三、财务管理
高校资产经营公司按照公司章程，执行《企业会计准则》和《企业会计制度》，由于高校资产经营公司管理和经营“双轨制”职能的特殊性，其财务管理存在如下问题：1、高校为了防范公司财务和税务风险，通常委派一名总会计师或者财务人员到公司指导、监督和参与公司财务工作，这种做法对规范公司财务管理起到了比较重要的作用。但由于其财务管理人员大多来自高校，公司财务管理和监督必不可少地会引入事业财务的管理和监督模式，制度建立和会计核算参照事业财务执行，一是费用标准的制定可能参照高校标准，如有关差旅费、通讯费和交通费的标准制定。二是收入确认可能既采用收付实现制、又采用权责发生制。三是预算采用事业单位收支模式，缺乏完善的收入成本预算制度及分析制度等；四是投资由学校行政决策，投资论证不够充分、投资风险评估和控制不够，投资效果不够理想。2、由于前述公司人事关系不明、资产产权不分导致公司无法进行全成本核算，财务信息的真实性和完整性受到影响。3、由于历史原因，公司下属企业负责人对财务管理重视不够，财务管理质量不高，项目业务及合同台账不够完整，长期往来挂账较多，下属企业之间互相投资，但投资方与被投资方账账不符等。4、由于公司下属高科技企业负责人和科研人员的关系与学校未完全脱钩，既负责公司经营，又进行科研活动，科研人员将项目收入纳入企业，而将经营成本由学校科研项目承担，导致企业虚增利润等。这些问题导致公司财务信息不能准确和完整地反映公司管理和经营成果，不利于公司长期健康发展。
高校应加强资产经营公司财务管理，一是提高公司财务管理和会计人员业务素质，树立企业财务理念，严格执行企业会计准则和会计制度；二是建立建全公司各项财务管理制度，规范会计核算，确保会计信息真实、准确、完整；三是加强公司下属科研企业科研项目管理，将其科研收入和成本全部纳入科研企业，按项目进行核算，以完整反映企业经营成果。
四、结论
高校应通过建立现代企业制度，促进资产经营公司规范管理，推动学校科技成果转化和科技产业化工作，重点要在人事管理、资产管理和财务管理方面进行规范，通过全面深化改革，推动企业创新，确保国有资产保值增值。
参考文献：
[1]蒋敬东《加强高校经营性资产管理的若干建议》，经济研究导刊 2009、22
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