合同内控管理关键点(精选8篇)
时间：2023-08-19
时间：2023-08-19
一、内部控制评审的主要内容及重点
1、根据本企业自身特点进行内部控制评审的基础内容：
各种业务的发生是否经过适当的授权。如：货币资金收支和保管业务应建立严格的授权批准制度，对资产和记录的接触、处理均通过适当的授权。
不相容职务相互分离。如：把每项重要业务分别由不同的人或部门去处理，使相关人员和机构相互制约，以预防错误和舞弊的发生。
建立岗位责任制，对实物资产的采购、验收、入库、领用、发出、保管及处置等关键环节进行控制。每个环节要由不同的人来完成，各环节执行人应签字以区分责任。
对会计凭证的控制。会计记录是反映经济业务发生、处理和结果的文件记录，应对企业发生的各类业务进行适当的分类，确认并记录所有真实的交易，在各类会计报表中恰当地表达交易和披露相关事项，应定期进行各类记录的核对，以保证账证、账账、账实相符。
2、根据各基层单位特点有重点地进行内部控制中的关键点测试。以我们燃气输配行业为例，从事分公司主业的几个管网管理所主要负责管线、调压站的运行及安全管理，在测评中就要围绕主要资产-管线、调压站及附属设备的使用管理进行内控评审。这些大量的固定资产大都经上级单位划拨而来。因此，内部控制评审需关注的是固定资产的管理部门、使用部门和财会部门是否对增减的固定资产在卡片、明细账和总账上进行平行登记，是否采用合理方法对固定资产计提折旧，是否建立固定资产的归口、检修和调拨移动、盘点等管理制度。而分公司另一个三产单位-物资公司，主要业务就是采购，那么其内部控制评审重点就是所采购物资的购入、发出是否经过授权和严格的审批手续，物资的购买是否有采购计划、合同、入库单、发货单、领料单和账簿记录，收到货物是否经过独立的验收人员验收。整个采购、验收、入库、保管、发出、盘存等过程是否由专人负责并进行了明确的岗位分工。对于分公司有独立经营资格的工程施工单位，内部控制的健全在企业工程管理中的作用就显得更为突出。在施工企业的内部控制评审中，其关键控制点定位在财务、材料、业务、工程四个重要部门。主要评审其是否建立了具有预防、约束和监督作用的日常管理制度，是否在工程洽商、造价预算、合同签订和资金结算等重要环节实现了独立分工负责；转包工程中，在施工任务委托、现场管理和劳务结算等关键环节是否由不同部门组织实施，是否建立了严格的岗位责任制。
3、根据企业需要，对在实际工作中暴露出的薄弱环节进行专项内控评审。如：某一时期某单位出现了违反接线施工工作流程的问题，给企业造成了经济损失。针对这一薄弱管理环节，内控评审就可调查问题究竟出在哪里，怎样加强工程施工中的领料、设备、动火管理，从关键控制点去防止问题的再次发生，有效化解企业的经营风险，同时，使企业的规范化管理更上一个台阶。
二、内部控制评审的具体程序和方法
关键词：存货内控;风险导向;关键控制点;职责分离
存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品,或者为了出售仍然处在生产过程中的在产品,以及将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货属于企业的流动资产,具体来讲,包括原材料、在产品、产成品、半成品、商品及包装物、低值易耗品等。
存货是企业流动资产重要组成部分之一,存货数量庞大,种类繁多,存放地点不一,计价方法较多,容易产生舞弊行为,为了确保资产的安全和使用效率,这就要求企业必须加强对存货的管理,建立存货管理的岗位责任制,特别是要建立和完善企业存货的内部控制制度,对存货的关键环节进行控制。
一、存货内控现状
(一)企业内部控制制度不健全
存货实物控制存在缺陷,存货管理制度也存在缺陷,哪里出问题,哪里补,对存货盘点制度,感觉有问题就盘,没问题就不盘,没有形成制度化,岗位职责不清晰,只注重存货的购买环节控制,对其他环节往往忽视,造成大量的浪费。很多企业在采购环节,往往由一个人完成。采购价格,只有采购员一人掌握,增加了营私舞弊的可能性。出库随意,接触存货人员授权不明。
(二)内部控制观念不强
内部会计控制已在企业实行,有的企业管理者仍然认为内部控制可有可无,不能带来直接的经济效益,反而增加岗位,增加成本,抓好管理制度就可以了,有了内控还增加了管理的难度,管理者的这些认识,直接导致整个企业对内控重视不够,员工更不理解内控,认为有了内控增加工作的难度,变得不自由。也有的企业管理者认识到了内控的重要性,但执行不力,形同虚设。
(三)风险意识薄弱
企业面对激烈的市场竞争,风险无处不在。企业应当收集相关信息,对风险进行评估,关注内外部主要风险因素,进行风险识别,对识别的风险采用定性与定量相结合的方法进行分析,经过分析后,采取进一步应对策略。企业缺乏风险意识,认为对存货只要管住两头,哪里还会有风险,也不愿意花时间和精力去研究每个环节的风险。
(四)整体框架体系有缺失
内部控制的要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督5大方面,企业在内控方面更多重视控制活动,内部环境、风险评估涉及较少,信息与沟通、内部监督更是缺少。存货内控作为整个内控的一部分,同样面临这样的情况,内部环境、风险评估不全面,设计出的存货内控就会缺失,缺少信息与沟通、内部监督,会使存货内控带病工作,何来成效。
二、改进整体设计理念
(一)体现整个内部控制体系
内部控制是由董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这种目标包括:合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。内控目标可通过内控要素实现,内控要素包括5个方面。存货内控设计要融入整个体系,不可孤立。这样才能使存货内控运行良好,效果明显,达到目的。
(二)以风险导向为基点
风险管理成为组织管理的关键所在。存货的交易数量庞大,存货项目的种类繁多,存货计价方法多样化,业务复杂,涉及环节较多,占资产比重大,存货放置地点不同,实物控制不便。由于存货的这些特点,增加了存货管理中的风险。风险点就是企业日常经营的控制点。企业对存货面临的各种风险,收集相关信息,采用定量与定性相结合的方法,进行识别;对识别的风险采用科学的方法进行分析,确定主要风险点,风险点就是企业日常经营的控制点;对分析出的重点控制风险,结合企业的具体情况,确定应对策略。
(三)充分考虑企业具体情况
内部控制涉及范围大,内容多,人员多,应充分考虑企业的具体情况,制定出切实可行的存货内控制度。针对关键控制点可根据企业实际情况,设置相应岗位
,建立岗位责任制,确保不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。
(四)理清关键控制点
企业存货涉及多个环节,多个部门,对存货业务运用流程图法,列表法等进行全面梳理,理清各个环节,找出关键控制点,与风险评估与应对相结合,设计出存货内部控制。存货关键控制点主要有采购,验收,仓储,发出,盘点。采购环节关键控制点主要有采购计划,请购,确定供应商,订立采购合同,供应过程管理。验收环节关键控制点主要有验收标准,验收程序,验收记录。仓储环节关键控制点主要有设立存放区域,保管方法,接触存货人员授权,建立台账,信息化系统。发出环节关键控制点主要有领用审批,消耗定额,销售单,存货计价。盘点环节关键控制点主要有盘点流程,盘点方法,盘点报告。
三、具体设计措施
(一)采购环节
生产计划部门可根据销售预测、库存情况,制订采购计划,经过审批后,严格执行。由存货具体使用人提出申请,填制请购单,计划内的采购,严格按照计划进度由采购部执行,对于零星物资,经部门主管审批,财务部门同意后,由采购部直接执行,对于紧急需求可办理特批手续执行。采购部门根据收到的请购单,编制订购单,并连续编号。企业评估小组对供应商进行评估,评估时可从信誉、质量、价格、供货能力、经营状况进行,确定供应商名单,建立供应商信息库,建立长期合作关系,争取价格及付款方面的优惠,不可由采购部门、请购部门直接确定。对重大采购项目企业可采用公开招投标的形式进行。根据批准的订购单,及时与符合条件的供应商签订符合国家法规的采购合同,对签订的重大采购合同,要组织技术、财务、法律相关人员共同参与评审。采购合同履行过程中,采取跟踪制度,获取供货质量、价格、及时性、出现异议的解决信息,对供应商适时评估,完善供应商信息库。
(二)验收环节
存货验收是按照验收标准,验收程序进行。外购存货首先检查采购合同、收料单、供货企业提供的材料证明、合格证、运单、提供通知单等原始单据与收到的货物是否相符,其次,检查实际交货期与订购单中的交货日期是否一致,再者,对收到的货物进行数量、技术规格复核和质量检验,最后,对于经验收合格的货物办理入库手续。对于不合格的货物,应及时办理退货、换货或索赔。验收部门建立台账,做好验收记录。
(三)仓储环节
设立仓储区域,对接触存货人员授权,未经授权人员不得接触存货,建立存货明细账,根据入库单、出库单、退库单分别登记供货单位、领用单位、出入库日期、出入库数量、存放地点等祥细信息,按照存货的储存条件进行储存,经常巡查存货状况,安装摄像头监管存货,用erp系统对存货实施适时管理。与财务部门、验收部门、领用部门建立定期对账制度。
(四)发出环节
存货发出分两种情况:一是生产领用,二是销售出库。
对于生产领用,制订消耗定额,按照定额和计划实施双重控制,生产部门根据生产需要填写一式多联的出库单,由部门领导、生产部按照定额、计划、库存情况审批,经批准的出库单交给仓储部门,仓储部门审核无误后,严格按照出库单上的内容发料,当面点清,领料人办理签字手续,将出库单分别传递给生产,财务部门,登记台账,对于超出定额或计划的领料,应经过更高级别领导特批,否则不预发料。
对于销售出库,销售部门根据销售合同、订货单、销售发票或赊销审批单编制销售通知单,销售通知单由特别授权人员签字审批,仓储部门收到销售通知单后,审核手续是否齐全,关注销售的真实性,审核后按照销售通知单内容填写出库单,发货,当面点清,经办人签字,将出库单分别传递给销售部门,财务部门,登记台账。
结合单位的实际情况,选择符合单位情况的存货发出计价方法。
(五)盘点环节
企业至少应当于每年年度终了开展全面的存货清查。成立盘点小组,制定合理的存货盘点计划,确定合理的盘点流程,仓储部门、技术部门、生产部门、财务部门、审计部门等共同参与,合理安排相关人员,使用科学的盘点方法,关注存货的完整性,存货的状况,做好盘点记录,编制盘点表,对账实不符问题,查清原因,经
[关键词]企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制，遇到市场风险和内部风险，可以轻易而举地毁掉一个企业，而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天，凡是成功的企业，一是有消费者认可的产品，二是产品在市场中具有明显的竞争力，只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格，质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业，肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业，二者不可偏废，但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制，是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以，企业内控制度的建立和运用，对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用，这是因为，内控制度涉及到企业经营的各个层面，不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展，市场、社会对企业的要求也越来越高，为了适应这种要求，企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄，为此财政部联合五部委于2009年了《企业内部控制基本规范》，旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行，通过对内部控制要素的整合和系统化，在此基础上开展有效的控制措施，从而实现内部会计控制的目标。
1、了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素，企业在设计内部会计控制制度时，首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容，但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同，还是存在差异的，在设计过程中，要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度，例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同，决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同，个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束，而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
2、建立内部控制结构
企业在建立内部控制时，注意各个控制环节，注意各个控制环节和组织结构的联系，发挥各个组成部分的协同效应，同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程，预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时，要坚持整体和局部、宏观和微观相结合，首先建立内部控制的组织结构，然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析，合理划分企业的组织结构，防止机构之间职能的重叠，以避免资源的重复使用和浪费。
3、确定各个业务循环的流程
(1)明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下，企业的各个业务都是不断循环的过程，要弄清业务流程的循环过程，首先要找到业务流程的起点，按照业务流转的特点，设计出整个流程。
(2)找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的，我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型，有的是逻辑联系，有的是财务资金联系，还有管理联系等。
4、找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约，不可能面面俱到，因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度，关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节，要想找到关键控制点，首先要对各个业务流程进行风险评估，经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中，要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致，通过有效手段加强内部控制的实施，并改善企业员工对内控制度的认识。
1、控制活动与控制目标相一致
企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容后，就要针对这些内容采取相应的控制措施或控制活动，控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的控制活动是否有效，衡量的标准就是实施控制活动后其结果能否与控制目标保持一致，也就是说控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。
2、保证内部会计控制的有效实施
从内部控制制度的设计上分析，通常情况下，企业均能够找到关键风险业务流程，并且能够贯彻内部控制的制定原则，形成较为完善的理论框架，如果企业的各个部门能够严格遵守规定的内部控制制度，就会有效的降低企业的经营风险。但是实际情况中，往往很多都有较为完善、合理的内部控制框架或制度，却无法有效发挥作用，在执行过程中出现问题，所以，为了保证企业内部控制的有效实施，应该妥善处理好内部会计控制设计的制衡机制和内部控制设计中合理使用激励手段。
3、形成内部控制的企业文化
很多企业的管理层认为，内部控制是针对下属和普通员工进行的控制;而员工也错误的认为自己是进行内部控制的局外人，这些认识的存在就必然会降低企业各级管理者进行内部会计控制的积极性，从而影响控制的效果。内部控制中内部环境的建立，应包括单位企业文化的建立，树立单位每个员工整体的风险意识和责任意识，使管理和控制形成企业文化，根植于企业全体员工的心中，那么这项内部控制肯定是有效的控制。
在市场竞争日益激烈的今天，企业要想更快、更好地发展，必须结合自身特点设计出行之有效的内控制度，使之符合企业的管理目标，从而推动企业持续、稳健发展，迈向成功。
参考文献
关键词：风险控制；关键点；合同管理；管理审计
烟草商业企业物资采购的过程充满着风险，如何对风险进行有效控制，如何能抓住一个具体的风险控制关键点，是每位内审人员应思考和研究的。笔者积极开展了基于风险控制关键点的采购合同审计研究，并密切结合物资采购的具体工作，适时关注企业合同管理薄弱环节开展审计工作，促进公司合同管理与监督工作的规范化、制度化，从而规避公司经营风险，服务公司经营发展，提高公司经济效益和社会效益。
一、当前合同管理存在的主要问题
1、合同管理法律意识淡薄，合同相关法规、管理制度执行不力或不到位。比如委托人无有效的法人委托授权，或所授权事项、权限、期限等是否与所签合同内容不一致，或当事人资信实力不真实，为企业今后经营管理活动埋下隐患。
2、合同签订过程中的不严谨、不规范、无针对性，合同履行过程中的不严肃、随意性，比如未规定设备、材料的供应和进场期限，双方相互协作事项，违约责任、奖励办法，造成合同纠纷时有发生。
3、合同价款依据无体现，招标、中标程序及资料亟待进一步规范。对于通过邀请招标、谈判等形式进行的招投标项目无制作标的，招标书、答疑、合同等文本资料相互不衔接等。
4、合同约定不清晰、计算标准及其确定方法不够具体、准确。如技术措施费和审计费用等多项内容，由于费率、项目计取的不具体、不准确，无最高限额，将会导致合同签订漏洞，造成经济损失。
5、合同风险责任条款不明确。如变更，遭遇不可抗力、政策变动等规定不具体，责任划分不明确等，导致合同风险的不确定、不可控、无承担，从而可能引起合同纠纷。
6、合同争议解决办法、违约和索赔等条款缺失。由于合同条款的不明晰、不确定、不严密，导致对合同条款理解不一致或在执行过程中产生纠纷，加之合同争议解决办法无明确约定，从而造成加大的经济、法律纠纷。
二、合同审计应确定的依据、方法及工作重点
1、依据：《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国合同法》、《审计署关于内部审计的规定》、《内部审计准则》等法规制度。
2、方法：审阅法、询问法、观察法、源头审计法、外环审计法、计算、分析性复核等。
3、流程：
4、合同审计阶段要点
（1）对经济合同合法性审查
①主体是否合法。审查委托人是否有有效的法人委托授权，所授权事项、权限、期限等是否与所签合同内容一致。
②合同形式是否合法。原则上签订各类合同应采用书面形式，鼓励采用国家颁布的各类合同示范文本。
（2）对经济合同条款的完整性审查
①合同标的是否明确，有无国家限制流通或禁止交易的物品。
②核实标的数量，质量标准是否明确、具体，言辞有无含糊其辞。
③合同价款或酬金是否经过计算复核，数据是否准确具体、合理合规。
④合同履行期限、地点、方式等是否可行、是否准确。
⑤违约责任条款是否符合法律规定，且明确具体。
⑥根据法律规定和各类经济合同性质要求的其他必备条款、专业条款等是否明确，是否合理有效。
（3）审查合同的严密性
①购销物品名称应署全称，注明商标、生产厂家、规格型号、等级和包装标准等有关信息。
②合同约定应不得低于国家或行业强制性标准。
③产品数量，按法定计量标准执行。
④产品的交货单位、交货办法、运输方式、到货地点、接货单位或提货单位、交货期限在合同中应予以明确规定。
⑤验收方法可采用数量清点和质量检验的方式。
⑥结算方式，执行合同规定和办理手续按照公司规定执行。
⑦违约责任，应明确当事人双方或一方有违约行为时，责任承担的方式和标准。
（4）审查合同履行的可行性
①审查合同效益程度，满足公司需要，符合公司利益。
②审查当事人资信实力是否真实，是否具有履约能力。
③需要担保的事项，是否确定了可行的担保方式，担保措施是否完备。
三、采购合同的主要风险点
2012年，合同审计提出意见建议、运用频率、潜在风险等如下表所示：
通过合同审计研究、实践的开展，抓住了企业风险控制关键点，针对关键风险点堵塞了合同管理漏洞、有效规避了企业风险，并通过企业审计监督办法的制定执行，形成了合同管理的常态监督机制，体现了内部审计对企业风险控制关键点的有效控制和监督，体现了内部审计价值。
综上所述，内部审计以其自身的特点和其独特的优势，通过对企业风险控制关键点的审计研究，通过合同审计的开展，及时发现并解释企业当前存在的风险及隐患，并提出相应的强化控制、规避风险的意见及建议，充分发挥内部审计作用，采取各种方式方法进行有效的控制和防范，提高企业整体管理效率及效果，进而促进企业不断提升价值。
参考文献：
[1]朱锦余、经济合同审计研究[J]、四川会计、2001（2）
[2]赵宜永、对工程建设合同管理审计存在问题的探析[J]、煤炭经济研究、2006（6）
[3]沈中友、加强事前合同审核，有效控制工程造价[J]、中国市场、2007（35）
关键词：内部控制；自测
1 企业实施内部控制测试至少应当遵循下列原则
（1）全面性原则，（2）重要性原则，（3）客观性原则。
2 内部控制测试目的
（1）通过测试使岗位人员规范经营管理活动和行为，防范风险，提升企业的经营效率和效果。
（2）通过测试检查内部控制手册的执行情况，使相关人员进一步了解内部控制手册，掌握内部与己业务相关的关键控制点的控制，提高内控工作的执行力。
3 内部控制测试内容
（1）公司层面控制测试
公司层面测试包括控制环境、控制活动、信息与沟通、监督及反舞弊程序五个方面，具体分为反舞弊程序与控制、经营活动分析、职业道德、高管基调、举报和违规处理、组织结构、权利和责任分配、培训、业绩考核、人力资源政策、信息与沟通、内部审计十二个主题。
公司层面测试主要通过问卷的形式进行，问卷内容包括公司层面要求内容，同时包括内控基本知识、岗位人员对内控工作的认识等，促进内控工作的全面开展。
（2）业务活动层面测试
业务活动层面测试主要是对相关重要业务流程和关键控制点进行测试。包括对业务活动层面重要业务流程设计和执行有效性进行跟单测试，对关键控制点抽取样本进行关键控制测试。
重点关注例外事项易发、高发业务领域相关流程。如：工程分包、物资采购、合同管理、供应商管理、招投标管理、工程结算、资金管理、存货管理、安全事故管理等业务领域相关流程。
4 测试工作总结和报告
测试组在完成每家单位的测试后，要对该单位的测试中发现的问题进行整理和分析，具体工作内容如下：
（1）测试组组长汇总并审核各测试人员的测试资料；（2）对测试人员发现的例外事项，要进行细致的核对，与被测试单位相关业务人员，沟通分析出现例外事项的原因；（3）测试组发现的例外事项，要形成汇总表，与被测试单位有关人员确认；（4）测试完成后出具测试报告，测试报告必须如实反映测试情况，测试组负责人对测试报告的真实性负责。各测试组测试工作完成后，测试工作组将对各组的测试情况进行汇总，出具本次测试总体报告；（5）组织方式和测试人员成立测试工作组负责具体测试工作，汇总测试发现的问题并及时向领导汇报测试进展和完成情况。
（一）测试人员前期培训。测试开始前对所有测试人员进行内控测试知识培训和测试前准备，培训主要内容包括：重点讲解内控测试的方法、步骤、程序和样本选取；测试的测试期间、样本量的确定标准、测试完成的工作成果等，使测试人员对内控测试有比较深入和统一的认识。
（二）测试方法介绍：
（1）个别访问法：个别访问法主要用于了解公司内部控制的现状，在企业层面测试及业务层面测试的了解阶段经常使用。比如需要了解企业的采购环节，在访谈前就采购环节的关键控制点，制定提纲，选定关键控制岗人员，就需要与企业采购环节涉及的关键控制点如何控制进行访谈，详细了解，采购的环节关键控制点的控制如何得到实施，依据的规章制度，形成的书面资料等。
（2）调查问卷法：调查问卷法主要用于公司层面测试。在进行问卷调查前，根据测试要求设计问卷的格式与内容，问卷的内容要通俗易懂便于答题人员回答，并依据内容与格式选取对象的范围，一般范围是要包括被测试单位的高管、中层、一般管理人员、员工，具体各个层次的比例按照测试的范围分配，在进场测试时，要提前与被测试单位沟通问卷调查的时间，一般问卷调查是集中进行，便于内容的保密。
（3）穿行测试法：穿行测试法是指在内部控制流程中任意选取一笔交易作为样本，追踪该笔交易从业务发生到交易结束，以便了解该笔交易是否按照流程得到有效执行，关键控制点是否得到有效控制。比如我们追踪合同签订业务，按照企业合同的类别、发生的频率（一般企业合同分为：销售合同、施工合同、采购合同、服务合同），随机抽取一份或者几份合同，分类别进行串行测试，追踪从选商开始，供应商的选者是否合规，是否按照要求进行了多家的比对；选者好了供应商是否与对方进行了多方参加的谈判，是否有谈判记录，谈判记录上是否有各方的签字。
（4）抽样法：抽样法分为随机抽样和其他抽样。随机抽样是指按随机原则从样本库中抽取一定数量的样本；其他抽样是指人工任意选取或按某一特定标准从样本库中抽取一定数量的样本。一般在测试中主要采用随机抽样法，按照发生的频率，一般选取的样本的比率为：年度1个、半年1个、季度2个、月度5个、周10个、每日20个、每日数次40个。
（5）实地查验法：实地查验法主要针对业务层面控制，通过索取企业财务账面的资料与实物资产进行核对。如实地盘点存货，就是索取进场前一天账面存货的数量，与盘点日实际盘点数量，进行核对，对于存在的差异进行分析，与相关人员沟通，分析形成差异的原因。
（6）比较分析法：比较分析法是指通过数据分析，识别测试关注点的方法。数据分析可以是与历史数据、行业（公司）标准数据或行业最优数据等进行比较。如：我们针对企业赊销，我们选取年度发生赊销业务较多的客户作为重点，分析该类客户往年发生赊销的情况，以及回款的情况，是否存在长期挂账的情况。
（7）专题讨论法：专题讨论法主要是集合有关专业人员就内部控制执行情况或控制问题进行分析，既可以是控制测试的手段，也是形成缺陷整改方案的途径。
参考文献：
随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念。依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。1985年，波特在《竞争优势》中提出价值、价值链以及价值管理的思想，在过去近20年的时间里获得了很大的发展，被列为现代先进管理思想，成为研究竞争优势的有效工具。但其更多的是基于静态的概念分析，和对企业价值管理的常态描述，主要针对在某一时点如何进行价值定位、价值创造。现实中的情形与波特的理论构建有一些区别，因为企业总是处于一个纷繁复杂的、动态的环境中，并且这种变化的趋势有愈来愈快的趋势，所以企业必须在动态中进行价值管理。着重考虑如何在时变过程中动态地实现企业整体价值最大化，即企业如何持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，这就是时变过程中企业的价值管理问题。显然，引入时间变量之后，我们有必要在波特竞争理论的基础上作出新的探讨，拓展企业价值管理的理论研究——着眼于持续地创造价值并实现企业自身整体价值增加，以使理论更接近现实世界。
现代企业理论的一个核心观点是，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组（nexus ofinplete contracts），是人们之间交易产权的一种方式。企业是不同的要素投入主体之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的要素投入主体可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。这组契约治理着企业发生的各种交易，使得其企业内部发生的交易费用低于由市场组织这些交易时所发生的交易费用，但由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，所以相对于市场而言，企业的契约是一种不完备契约。为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性，就需要在企业内部存在一个控制机制，来弥补企业契约的不完备性，以保证企业的正常运作和发展，这可视为企业内部控制的本质。而林钟高等认为内部控制应该是协调企业利益相关者相互利益关系，保障各利益主体的特定利益机制的根本性制度。
实际上，无论是为了弥补企业契约的不完备性，还是为了协调企业利益相关者相互利益关系从而保障各利益主体的特定利益，都离不开企业利益相关者对企业的共同治理。在涉及利益相关者共同治理的错综复杂的利益关系中，企业要综合考虑其不同的主要互动对象的要求，进行自身定位。最重要的是，企业要避免与互动对象在价值取向上的冲突，如此才能保证长期稳定的合作关系。同时，企业必须考虑其所处的社会环境，尤其是社会的文化传统、价值取向，企业的价值理念应顺应社会的价值取向。在新经济、新时代下，如何创造价值，以及实现价值在利益相关者共同治理下的和谐分配，企业如何认识和把握内部控制的职能成为关键所在，同时它也是培育和提高企业核心竞争力，实现可持续增长的重要手段。综上所述，把紧密相关的内部控制、价值管理合二为一，整体促进企业价值提升成为本文思索的重要理论课题。
二、内部控制和价值管理的融合研究：基于时变特征的互动性分析
进入新世纪我们清楚地认识到，我们正处在一场变革的初始阶段，这场变革已从根本上改变企业及其运作模式。组织再造、流程创新等名词变得十分流行，企业的概念不再局限于企业内部组织，已扩展到企业外部整个供应链上，包括供应商和客户以及其他利益相关者。随着研究的深入，逐渐发现影响企业经营的因素是多方面和立体的，成本、质量、时间、服务和环境都是促使企业赢得客户、创造价值的关键竞争因素，衡量企业优劣的标准不再是利润，而应该是一个综合的竞争能力指标，这个能力指标就是“企业的价值”。如何使得企业价值最大化，自从出现现代意义上的企业开始，就已经成为困扰我们的世界性难题。正是基于上述认识，以价值为基础的管理已经成为西方企业界的一种新的企业管理模式。与传统的企业管理模式主要着力于企业的生产经营和利润最大化不同，这种新的企业管理模式突出了企业价值在企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的外部市场价值与内在经济价值的统一，因而企业价值管理理论是企业管理理论的现代延伸和最新发展。正如《哈佛商业评论》资深编辑玛格丽特在其著作《什么是管理》中总结到：管理的本质首先也是最重要的就是创造价值，进行价值管理。
基于不同的企业价值观的形成和完善，不同的企业价值观由于其对企业价值的理解和评价企业价值的方法不同，形成了对企业价值内容的不同界定，进而形成了多种多样的关于价值管理的定义和内容。汤姆。卡普兰等认为价值管理，又称为基于价值的企业管理（Aalue-Based Management，VBM）是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。企业价值管理是一个管理结构，通过评价和管理企业活动为股东创造长期的价值。并通过股票价格的增加、股利的增长来给予奖励。价值管理本质上是一种管理模式、一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性业绩计量行动。本文认为，从根本上说，价值管理是以价值持续创造为核心，以价值的实现和分配为主要内容的活动过程。其中，价值的持续创造、增加与企业自身价值的实现是两个紧密承接、相互依存、相互促进的中心环节。价值的持续创造与增加是企业自身价值实现的前提，而后者又是前者赖以持续进行的基础。尤其是在不断发展变化的动态环境中，这两个环节的顺利进行是企业持续发展的关键之所在。价值的持续创造是实现企业持续发展的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值管理的核心理念才能具体化。正如汤谷良认为“价值管理根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。”价值的持续创造需要找到对应的驱动因素，而这个驱动因素就存在于企业需要的各种资源之中，但是资源的相对稀缺会随着时间的变化而变化，能实现企业资源相对动态配置的企业就能实现可持续发展，能提升企业的整体价值。进一步分析我们发现，由于持续创造价值的驱动要素存在于企业需要的各种要素之中，由于企业需要的要素众多，必然产生要素主体之间的价值取向发生冲突。将要素投入主体价值取向的协调融入价值管理中，再将整合后的价值管理绩效信息完整、系统地反映于资本市场，实现企业创造的价值在要素投入主体之间和谐分配。使社会了解企业承担的公共责任，成为未来价值管理理论研究的重要目标之一。而实现这一目标的主要技术支撑是建立基于企业要素投入主体共同治理的内部控制体系，使企业反映和披露完整的价值信息（是一种主要反映企业承担社会责任等价值管理的集成信息），体现科学发展观，实现可持续发展，实现企业整体价值最大化的终极目标。
这可能促使人们的担心，主要源于企业内部控制可能会过度而导致企业失败的问题。因为对要素投入主体价值取向的协调和使企业顺应社会公共的价值取向预期的追求需要设计一套复杂、烦琐的控制程序，以便将错弊控制在人们可以接受的范围之内，这会导致企业的决策和行动速度缓慢、对市场的反应速度和能力下降，从而引发企业失败。人们最开始往往是忽视企业内部控制，现在内部控制涵盖的内容越来越多，可能造成“矫枉过正”，因此，如何正确地把握和认识企业内部控制职能成为理解上述问题的关键。在企业制度的业主制和合伙制下，就经济模式的基本特征而言，虽说是采用市场经济模式，但因会计信息不对称性而导致的利益冲突，则主要局限于企业内部利益相关者之间，在此背景下的企业内部控制职能，主要是承担因企业内部利益冲突及分工协作关系引起的相关管理职能；在有限责任公司制下，企业主体的权益所有者与债主之间以及生产经营控制者与非控制所有者之间因会计信息不对称而产生利益冲突，相对于业主制和合伙制而言，要严重的多，由此而导致内部控制职能扩展，即对企业经营控制者和权益所有者的道德风险和逆向选择行为治理职能的产生，从而使得内部控制模式顺应了治理目标；在股份公司上市环境下，因会计信息不对称而引起的利益冲突扩展到单个企业主体与整个证券资本市场参与者之间，已经影响到资本市场的健康运行，由此内部控制模式现在出现走向统一的模式，由权威机构统一制定内控规范或指引，保证整个资本市场有效运行；在计划经济模式下，企业制度采用国家所有制或全民所有制，企业目标主要是服从国家宏观计划目标，政府直接参与企业管理和治理，分配机制和分配方式直接由政府决定，由此决定了其内部控制模式主要是服从国家宏观经济计划和政府直接参与企业管理的目标。
由此看来，内部控制的职能，即内部控制能解决什么问题，它取决于企业发展的需要，特别是企业发展的经济环境以及与此匹配的经济模式。换言之，在企业的需要不断发展变化的环境下，特别是不同的经济环境下，所采用的经济模式不同，经济调节机制和调节手段不同，企业治理模式和管理模式不同，从而对内部控制职能的需求不同，由此导致对内部控制定位不同，进而提出不同的内部控制职能模式。在当前价值管理时代背景下，由于企业是真实的社会存在，不强调企业整体要素投入主体的价值最大化，就无所谓企业整体价值最大化。只有持续创造价值，以及协调和平衡企业全体要素投入主体的价值取向，保障企业要素投入主体和谐共处，才能使企业顺应社会公共的价值取向预期，从而提升企业整体价值。建立基于企业利益相关者共同治理机制的内部控制体系，成为企业持续创造价值，实现企业价值最大化的重要手段之一。
我们所处的这个时代是一个开放包容的时代，进行学科交叉研究已成为现行理论研究的主流方向之一。在进行理论研究的同时，必须敏锐地把握住时代特征脉络，才能深刻的抓住隐藏在表象下的本质。所以，在研究内部控制的同时，我们必须注意到当前已经进入价值管理时代，既然内部控制和价值管理的共同目标都是使得企业价值最大化，如何使两者有机结合，形成促进企业价值提升的两支“助力臂”，提高企业核心竞争力，就是本文研究的意义所在。
三、内部控制和价值管理的耦合机理：基于资源结构理论的拓展性分析
协同论认为：无论原子、分子、植物、动物乃至人类社会等各种系统，都具有协同作用。系统之所以形成，之所以从无序状态转变为有序的结构，正是各子系统之间、系统与环境之间相互作用的结果。因此可以说，协同导致有序。系统的促协力支配着系统的行为，当促协力为正值时，能促进系统内部各子系统的相互作用；当促协力为负值时，则破坏各子系统的相互协同作用。内部控制、价值管理是提升企业价值决策系统中的子动力系统、子信息系统，理应发挥两者的协同作用。但同时我们也认为，要发挥两者协同作用的前提是建立一个共同的理论框架，选择一个共同的逻辑起点。
（一）资源结构理论的导入
在我国，内部控制研究绕不开要素投入主体的共同治理问题。由于我国的特殊经济背景，在现代股份公司，特别是上市公司中，股东并非一个利益取向完全一致的整体，由于不同股东拥有不同的利益相关者群，由于大小股东对公司治理的影响不同，管理当局联合大股东代表攫取中小股东利益，中小股东的利益保护成为我国公司内部控制研究不能回避的问题。本文认为，内部控制研究的内容不能局限于对要素投入主体的治理和控制问题，还必须注意平衡和协调要素投入主体的价值取向和利益分配问题。因为，企业这个“蛋糕”无论做多大，这都不应该影响“蛋糕”在要素投入主体之间进行合理分配，这也是实现价值能被持续创造的驱动要素之一。“企业资源结构”有效配置理论不但是理解企业治理结构的一把钥匙，而且是实施内部控制的关键所在，因此，它理应是公司治理与内部控制互动的逻辑起点。同时理所当然，也就成为发挥内部控制和价值管理两者的协同作用研究的共同逻辑起点。
企业资源观点思想萌芽已久，经过较长时间的发展，后来大体上分为资源依赖观和资源基础观。资源依赖观大致上始于上世纪70年代，其核心思想是，组织的生存有赖于其获得和保持资源的能力，如果组织能够完全控制其所需要的资源，那么组织的生存和发展就毫无问题。但是，事实上，组织并非生活在真空中，而是处于由其他组织和不同社会参与者（social actors）构成的“开放系统”中。这样，获得和保持资源就意味着与控制这些资源的人发生关系，于是，与关键资源的提供者保持良好的关系就是组织存在的关键。资源依赖观的核心思想是：如果其他组织参与者认为某种资源更为“关键”，这种资源的提供者就应该拥有更大的影响或控制力，也就是说，其参与程度取决于组织对这种资源依赖的程度，权利配置围绕着关键或者需要的资源展开。总之，资源依赖观要求企业必须更多考虑那些组织生存必需的关键资源所有者的要求，这些关键资源的所有者也应具备对组织重要的权利或影响力。资源基础观的核心思想是：企业是各种资源的集合体，而每个企业拥有的资源各不相同，具有异质性，这种异质性决定了企业竞争力的差异。资源基础观主要研究内容包括企业竞争优势的来源、竞争优势的持续性和特殊资源的获取与管理。
（二）资源结构理论：内部控制与价值管理的共同逻辑
从上文的理论回顾我们发现，企业资源观点的研究无疑丰富了资源的内涵，比起新古典理论将资源等同于生产要素是一种进步，但他们将一切能够形成企业可持续竞争优势的因素都归结为“特异性资源”，未免过于宽泛和难以计量。所以，我们还是回到企业生产本身，从资源对价值创造影响的角度来讨论。
企业本质的研究始于科斯，迄今为止，关于企业本质的企业理论研究仍然是交易成本经济学的核心。科斯认为企业本质上体现为对价格机制的一种替代，继科斯之后，张五常进一步弥补了科斯理论的不足。他把企业解释为“一种契约对另一种契约的替代”，其观点已经隐含了把企业作为“契约联结”的思想。阿尔钦和德姆塞茨在描述团队生产特征时，把企业当作一个不同资源投入者的联合生产过程，进一步表达了这一思想。詹森和麦克林又在阿尔钦和德姆塞茨联合生产观点的基础上，明确把企业定义为“一组个人间契约关系的一个联结”。法玛进一步把企业表述为“生产要素间的一系列契约”，同时提出把管理和承担风险作为两种不同的要素投入，这样就解释了现代大公司中所有权与控制权分离的现状。这时，我们可以发现，主流企业理论中已经开始考虑到利益相关者的位置，虽然他们仍然坚持自有物质资本所有者——股东才能充当核心签约人并拥有企业的所有权，但无疑不经意间也为利益相关者融入主流企业理论埋下了伏笔。另外，继续推动企业契约思想并作出重要贡献的还有格罗斯曼和哈特、哈特和穆尔。他们研究的重要意义在于构建了企业不完全契约分析框架。但是由于他们混淆了企业所有权和财产所有权，而且过于强调物质资本的重要性，完全将人力资本和其他资源提供者排除在企业之外，从这个层面上说，他们的某些观点是企业关于利益相关者观点的倒退。
至此，正如主流企业理论所说，企业中的权利或控制权的来源主要在于物质资本的所有权，那么除非企业人力资本和其他利益相关者同时是企业的股东，否则不可能会参与企业治理。但企业演进的历史告诉我们，物质资本的所有者并非企业权利的唯一来源，如果把企业中的权利视为运用各种资源实现特定目标的能力，或者说是企业决策权，那么物质资本就因其具备的独特风险承担功能而成为权利的基础，然而随着决策复杂程度的提高，物质资本的风险承当功能对于决策成功的影响在下降，专业化的决策知识和信息越来越成为决策成功的决定因素，于是，所有权与经营权发生了分离，经理人员因其特殊的经营决策能力而获得了企业权利。这还不是问题的全部，以上隐含假定了企业存在于一个封闭的环境中，没有与外界的资源交换和依赖关系，但是企业恰恰生存在一个时刻需要和外界进行资源交换的网络中，对外部其他资源的提供者存在某种依赖关系，这就带来了企业权利的另外一种来源——资源依赖关系。现实中关键的专家、技术人员或特殊才能的拥有者、依赖性的供应商或客户等都有可能成为企业权利的拥有者。对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源。这样，可以看到囿于物质资本是企业权利或控制权唯一来源的观点一开始就存在某种局限性，以资本结构理论为基础的企业控制权配置也存在着天生的狭隘性，为了适应新经济、新时代的发展，必须寻找新的、更为广阔的企业控制权配置理论。
正是这样一种思路指引着我们继续向前，既然企业可以理解为一系列不完全契约的有机组合，那么在结合了上文分析的企业权利的另外一个重要的来源——资源依赖关系，本文就可以这样认为，企业可以理解为“一组不完全相同的、具有特定相互依赖性的资源投入契约的履行过程的集合体”，而在企业联合生产过程中投入的各种资源（包括物质资本、决策知识和信息、特殊依赖性资源等）是企业中权利或控制权的终极来源。也就是说，从更广义的角度来看，企业中权利或控制权的根本来源就是企业资源拥有主体联合生产过程中投入的资源，谁掌握了对企业生存、发展至关重要的“关键性资源”，谁就应该掌握企业中权利或控制权。也就是说，在企业的整体利益相关者中，谁拥有对企业持续创造价值最为关键的资源，那么他就应该处于企业利益相关者共同治理的核心地位。事实上，我们可以从企业最优的委托权配置思想出发进行分析。在企业效用最大化的前提下，最优委托权或控制权的配置是由资源本身的特点决定的，在生产中的边际贡献率越高、黏合性越大的资源要素投入主体，就应该获得最大的权力，这才能保证企业能持续地拥有关键资源，持续地创造价值。这就是企业“资源结构理论”的核心思想。那么，更进一步，在传统物质资本居于主导地位的条件下，公司的控制权配置很大程度上是基于所有权结构或资本结构，而在其他关键性资源居于主导地位的情况下，公司的控制权配置毫无疑问应该是基于企业资源结构。也就是说，企业资源结构决定了企业的权力结构，企业资源结构决定了企业价值持续创造以及分配，企业资源结构决定了不同资源要素投入主体在内部控制中的定位。
综上所述，企业的价值管理的核心理念就是持续创造价值，拥有关键资源的要素投入主体的和谐参与就成为保障价值被持续不断地创造的重要前提条件，因此，资源结构理论能够成为解释企业实现价值管理的理论基础。企业中理性的资源要素拥有主体参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以期从企业的运营中获得回报。如果各资源要素投入主体的合法利益不能得到保障，则资源要素投入主体将会退出企业契约，因此，基于全体资源要素投入主体参与治理的内部控制体系通过明确企业内部各要素投入主体的职责，以及制定各种交易规则，对关键要素投入主体进行监督，保护非关键要素投入主体的正当利益不被关键要素投入主体攫取，实现企业持续创造价值（租金）的合理分配，最大限度地维护企业内部交易的公正和公平，大大降低了企业内部的交易费用。至此，资源结构理论作为企业资源要素拥有主体共同治理的内部控制机制提供了坚实可靠的理论基础。
四、基于资源结构理论的内部控制的动态发展观：来自产权理论和契约理论的诠释
（一）内部控制对企业内外部产权的监控机理分析
沿着现代企业理论和资源基础观进行延伸分析，企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组合（nexus of inplete contracts），是资源要素投入主体之间交易产权的一种方式。企业是不同的资源要素所有者之间组合的一组契约，这组契约可能是显性的，也可能是隐性的。不同的资源要素所有者可能拥有不同的偏好、资本、技能、信息和禀赋，理性的要素所有者参与到企业的契约中，向企业贡献自己的资源，以试图从企业的运营中获得回报。此时整个企业的产权结构和产权关系比较复杂，超出了原先由要素所有者直接“监督”其他要素所有者的能力范围，因此企业一个最重要的特征是所有权和控制权出现了某种分离，职业经理取代了要素所有者控制了企业的日常经营和管理，从而使现代企业作为一组理性的利益相关主体的产权交易契约的联结更具有代表性。要素所有者委托产权的目的是为了在产权价值保值基础上追求最大化增值，而产权价值要实现在保值基础上的增值最大化只有借助于企业这种契约才成为可能。现代企业产权主体的多样性决定了产权价值运动过程中的曲折性。这是因为，现代企业作为一组要素所有者交易产权的契约联结，其特别之处在于，契约中包含了对专用性人力资本——管理才能的使用，且按两权分离来理解，这种专用性人力资本是不归要素所有者而是归职业经理所有的。与非人力资本与其所有者可分离的产权特征相比，专用性人力资本的产权天然属于其所有者，且无法分离，非“激励”难以调动。这种产权特性，会造成当对人力资本的激励机制出现问题时。非人力资本有可能被人力资本当作“人质”而受到“虐待”。由此决定了现代企业契约只能采用一种不完全契约，换言之，契约签订之时就是有“漏洞”的。
正是因为企业的“漏洞” （不完备性），要素所有者之间由于信息的不对称，加上对委托产权在缺乏必要的控制时，其安全性和要素所有者追求的产权价值在保值基础上的增值最大化目标的实现难以得到有效保障。因此，要素所有者为维护自己的权益，需要对委托产权进行控制。同时，鉴于现代企业内部的层级委托关系和团队生产特征，经营者为了有效履行产权受托责任，也需要对产权价值在企业内部的运动过程实施控制，以提高企业内部的产权交易效率。
所以，我们认为，一个完整的现代企业内部控制体系应该包括上述委托人对人的监督控制机制以及人向委托人报告有效履行受托责任的机制。同时也必须包括这两者之间的讨价还价能力等其他影响其行为能力的相关因素。但委托人和人两者之间的利益关系是互动共生的，因为双方实际上都是为了追求自身投入到企业中要素的产权价值在保值基础上的增值最大化目标的实现，该目标的实现必须付出一定的信息成本。然而，由于企业的要素所有者众多，必然导致各所有者的价值取向相互冲突。这种为了弥补企业的不完备性，保障要素所有者的正当利益不被其他要素所有者“非法”攫取，平衡、协调要素所有者的价值取向，这就需要一定的管理、控制和监督机制确保上述目标得以顺利实现，即构建内部控制体系成为全体要素所有者签订“契约”弥补企业契约“漏洞”的根本出发点。由于信息的不对称是绝对存在，加上现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这种契约“天生”就带有不完备性。
（二）内部控制的契约属性分析：一种持续均衡利益关系的契约装置
据上分析，内部控制的本原可以认为在符合成本效益的原则下，要素所有者之间为了弥补原先企业契约的不完备，保障自身产权价值能够保值增值而补充签订的（不完备）保护契约。
然而，由于企业的要素所有者众多，必然导致各所有者的价值取向相互冲突，同一类型的要素所有者内部的主体之间的价值取向可能都不一致，这种为了弥补企业的不完备性而构建的、由全体要素所有者共同参与的内部控制体系是否能够满足要素所有者效用最大化原则呢？是否具有实际效率呢？即内部控制体系是否能保护、平衡以及协调要素所有者的正当利益及价值取向，这是无法回避的问题。除此之外，我们还必须回答以下问题：（1）在动态发展的企业中，能否识别关键的资源要素投入主体；（2）对关键的资源要素投入主体负责，可能导致对其他主体都不说明责任；（3）相关的资源要素投入主体可能通过相对完备的企业保护，股东相对则不能。这些都是目前现代企业理论研究中的薄弱环节，本文认为，在引入资源结构理论后，以上问题基本上都能得到相对缓解。
诚如前文，不同资源要素投入主体在内部控制中的定位不同，企业内部控制体系中的权力的根本来源就是全体要素投入主体在联合生产过程中投入的要素，谁掌握了对企业生存、发展至关重要的“关键性要素”，谁就应该掌握企业内部控制体系。对于企业目前来说，生产中的边际贡献率越高、黏合性越大的资源要素拥有主体就是最为关键的资源要素投人主体。那么内部控制体系就会首先保护该关键资源要素投入主体的产权利益，如果不能首先保护其合法利益，无疑该资源要素拥有主体将会退出企业，使企业持续价值创造成为不可能。如果关键的资源投入主体利益得到了保护，此时其他要素投入主体也会要求保护自己的合法利益不被关键主体攫取而积极参与到内部控制中来，对关键的要素投入主体进行监督和控制。随着时间的变化，对企业目前是关键的资源也会变为相对不关键、不稀缺，最后可能沦为相对富余的资源。我们认为，理解内部控制体系必须把握时间因素，提升到动态发展的高度是非常必要的，也是异常关键的。
由上分析可见，内部控制体系的根本功用在于：在资源稀缺性动态变化、竞争激烈的企业环境中，如何来设定内部控制主体的行为规则，如何来调整内部控制主体的行为规范，以致于企业的各种经济活动能够顺利地进行，以致于激励与约束企业内部经济交易中的各种行为，减少不确定性，节约交易成本。从这一意义上说，内部控制就是企业内部各个控制主体之间为实现作为专业化结果的交换收益，因而使其财富最大化而作出的合约安排，其本质属性是一种持续均衡利益关系的契约装置。也就是说，内部控制的合约关系规定了每个控制主体在交易关系中的权利与义务，界定了控制主体在交易关系中可以做什么与不可以做什么，谁违反了这些规则应该受到怎样的惩罚或补偿，以及衡量控制主体是否违反这些规则的标准。
内部控制是基于企业内部产权契约衍生的私人合约的一部分，由于有限理性以及交易成本，契约是不完备的，致使内部控制的演化呈现出“点状均衡”。㈣即在内部控制制定或修订的那一时刻，内部控制是静态的相对完备的。之后，随着情势的变化，内部控制就呈现滞后性而显示出动态的不完备性。在估计修订的收益大于成本的前提下再进行修订，从而又呈现出相对的完备性，如此往复不止。这就意味着，作为处于这个过程中的我们，只能追求其相对真理性的认识（因为绝对真理性认识是一个没有终点的过程）。同时，由于制度的自增强机制，使得制度的演进具有路径依赖（path dependence），进而在企业系统内部形成内生性制度安排机制及治理结构。于是，“点”状内部控制的持续不断，就形成内部控制的动态变迁。
关键词：企业 内部控制 设计步骤
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制,是现代企业重要的管理手段。内部控制的健全与否与企业成败息息相关。无内部控制或形同虚设的内部控制,遇到市场风险和内部风险,可以轻易而举地毁掉一个企业,而有效的内部控制可以把一个企业推向成功。
在商业竞争日益激烈的今天,凡是成功的企业,一是有消费者认可的产品,二是产品在市场中具有明显的竞争力,只有这样的企业才能永立不败之地。产品竞争力从何而来?无非就是同等质量比价格,质价相当比服务。能够生产出质优价廉且极具竞争力产品的企业,肯定是具有先进技术和深厚管理功底的企业,二者不可偏废,但高深的管理功底从何而来?它应当来自于企业内部有效的管理与控制。这里所谈到的控制,是指有效的内控制度的实施和执行所起到的效果。所以,企业内控制度的建立和运用,对企业的生存、发展、壮大起到非常关键的作用,这是因为,内控制度涉及到企业经营的各个层面,不同工作岗位上的员工都知道自己该做什么?如何做?做到什么程度?应该产生什么样的工作控制效果?这些在设计内控制度时均必须加以考虑。
一、内部控制的内涵
随着商品经济的快速发展,市场、社会对企业的要求也越来越高,为了适应这种要求,企业对内部控制的研究也不断深入。所谓“内部控制”是指单位为提高经营管理效率、实现单位经营管理目标而制定和实施的一系列相互制约、相互监督的方法、措施和程序的总称。内部控制先后经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架四个阶段。但是由于传统内部控制的定位比较狭窄,为此财政部联合五部委于年了《企业内部控制基本规范》,旨在推进企业的内部控制工作。
二、内部控制设计的步骤
内部控制设计应该按照内部控制的构成要素进行,通过对内部控制要素的整合和系统化,在此基础上开展有效的控制措施,从而实现内部会计控制的目标。
、了解和评估控制环境
控制环境是指对内部控制的效果起到促进或削弱的因素,企业在设计内部会计控制制度时,首先应当对内部条件和外部环境进行研究和分析。各个企业的内部控制虽然有相同的原则和相近的内容,但是由于各个企业对这些原则的使用、内容的融合不同,还是存在差异的,在设计过程中,要具体根据企业的经营活动的情况来具体设计控制制度,例如:企业的经营性质、企业的组织形式的不同,决定了各种资源的使用过程和业务流程的不同,个体企业的内部控制更加关注于人员行为的约束,而股份有限公司等大的企业内部控制的设计要结合公司治理结构进行。
、建立内部控制结构
企业在建立内部控制时,注意各个控制环节,注意各个控制环节和组织结构的联系,发挥各个组成部分的协同效应,同时要求内部控制制度要能够有效监督经营活动过程,预防和发现风险并及时纠正。企业在设计内部控制制度时,要坚持整体和局部、宏观和微观相结合,首先建立内部控制的组织结构,然后针对每个业务部门的机构设置情况进行分析,合理划分企业的组织结构,防止机构之间职能的重叠,以避免资源的重复使用和浪费。
、确定各个业务循环的流程
()明确各个业务流程的起点和终点。在持续经营下,企业的各个业务都是不断循环的过程,要弄清业务流程的循环过程,首先要找到业务流程的起点,按照业务流转的特点,设计出整个流程。
()找到业务流程之间的联系。企业的经营活动需要建立的控制制度之间是广泛联系的,我们可以通过协同控制措施降低内部控制的成本和提高控制效率。业务流程之间的联系可以划分为不同类型,有的是逻辑联系,有的是财务资金联系,还有管理联系等。
、找到关键风险控制点
内部控制的设计要受到经济性质原则的制约,不可能面面俱到,因此只能抓住关键的控制环节才能够建立有效的内部控制制度,关键的控制点是指业务流程和企业经营活动中容易产生风险的环节,要想找到关键控制点,首先要对各个业务流程进行风险评估,经营风险排序后确定关键点。
三、内部控制设计中应注意的问题
企业在内部控制制度的设计过程中,要注意的主要问题是要保证控制活动与企业控制目标相一致,通过有效手段加强内部控制的实施,并改善企业员工对内控制度的认识。
、控制活动与控制目标相一致
企业内部控制设计在确定了关键控制点、业务流程和控制内容后,就要针对这些内容采取相应的控制
措施或控制活动,控制活动是内部控制设计是否有效的关键。企业的控制活动是否有效,衡量的标准就是实施控制活动后其结果能否与控制目标保持一致,也就是说控制活动的执行是否能够实现控制目标的要求。
、保证内部会计控制的有效实施
从内部控制制度的设计上分析,通常情况下,企业均能够找到关键风险业务流程,并且能够贯彻内部控制的制定原则,形成较为完善的理论框架,如果企业的各个部门能够严格遵守规定的内部控制制度,就会有效的降低企业的经营风险。但是实际情况中,往往很多都有较为完善、合理的内部控制框架或制度,却无法有效发挥作用,在执行过程中出现问题,所以,为了保证企业内部控制的有效实施,应该妥善处理好内部会计控制设计的制衡机制和内部控制设计中合理使用激励手段。
、形成内部控制的企业文化
很多企业的管理层认为,内部控制是针对下属和普通员工进行的控制;而员工也错误的认为自己是进行内部控制的局外人,这些认识的存在就必然会降低企业各级管理者进行内部会计控制的积极性,从而影响控制的效果。内部控制中内部环境的建立,应包括单位企业文化的建立,树立单位每个员工整体的风险意识和责任意识,使管理和控制形成企业文化,根植于企业全体员工的心中,那么这项内部控制肯定是有效的控制。
关键词：医院财务管理 事业单位财务规则 关键控制点 措施
应该说，新《事业单位财务规则》的出台既是我国市场经济之需要，亦是我国医疗卫生事业获取长远发展的需要。在我国现代化建设的重要转型期，做好医院财务工作的管理与监督，对医院深化卫生体制改革有着十分重要的意义。基于此，笔者就医院全面贯彻落实新《规则》值得注意的二个关键控制点及其控制措施谈一谈自己的粗浅认识。
一、医院在全面预算管理中的关键控制点及其控制措施
新《规则》为医院全面预算提供了原则、基本框架、方向、方法，医院必须根据新《规则》和新《医院财务制度》的规定，全面实施预算管理。预算管理的有效实施的关键在于要对医院预算管理中存在的预算不健全或者是不编制预算；预算编制不科学、目标不合理等风险有一个正确认识，对可能会影响医院约束力造成盲目运行，以及引起医院资金流失浪费给医院总体发展目标实现带来障碍的原因进行分析，并通过关键控制点的确立以及相应措施的制订来回避风险，强化管理。
（一）医院全面预算编制环节的关键控制点及其控制措施
新《规则》中对于事业单位进行全面预算的环节给予了明确规定，医院应该根据单位实际并结合相关制度，确定全面预算环节的关键控制点，并制定相应的控制措施。
（1）可以借鉴企业预算管理方法，通过以院长为主要负责人的管委会方式对医院全面预算进行管理，主要对医院内部的预算草案给予论证研究，针对草案的平衡性和适用性提出合理化建议提交领导班子作为决策依据。
（2）要对医院预算编制工作中的各项内容通过制度化形式加以完善，明确方法、规范程序、提供依据，在科学、适当、合理的原则下保证医院发展实际与预算指标相匹配。
（3）医院全面预算草案的编制工作应当在预算年度开始前完成，一般情况每年11月底，要报卫生主管部门和财政部门审核、审批，并履行“二上”、“二下”程序。
（二）医院全面预算执行环节的关键控制点及其控制措施
医院全面预算的编制对于医院预算管理来说是一项重要内容，然而预算编制是否能够有效实施，应如何组织其落实实施也是预算管理工作顺利开展的关键环节。根据新《规则》对全面预算执行环节的相关规定，医院应通过《医院财务制度》，结合本医院的实际情况，在全面预算执行环节中确定以下关键控制点并制定相应控制措施。
（1）建立健全预算执行合理的责任体系。全面预算一旦被批准下达之后，医院各相关单位都应该尽快进行组织实施，对预算指标按要求进行层层分解，保证每个部门、每个岗位、每个环节的预算任务和责任目标清晰明确，形成纵、横两向科学合理的责任体系。
（2）对全面预算执行情况进行合理监控。医院的预算管理工作并非某个单位能够独立完成的，它是涉及到各个部门各个环节的工作内容，因此针对在预算执行过程中要注重各个单位之间的交流与沟通，并通过财务信息等途径对预算执行情况进行有效监控，及时的将相关信息对各个预算执行单位进行通报，并及时将执行过程中的问题反馈到相关决策部门，以便对医院的整体预算方案作出合理调整。
（3）适当对全面预算进行合理调整。医院预算方案中有一部分属于财政专户奖金以及财政补助资金，由于这部门资金是财政部门核定下发的，因此可以不包括在调整范围内。但针对于受国家相关政策影响进行相应的减少或者增加的支出，或者是由于上级部门制订的事业计划出现大幅度调整的情况下，医院应对自己的预算进行及时而合理的调整，并报卫生主管部门进行审批。在一般情况下，医院内的收支预算应不列入调整范围，如遇特殊情况的确需要进行重新调整的，应严格按照医院规范的审批程序进行逐项审批，并报相关部门进行登记备案。
（三）医院全面预算考核环节的关键控制点及其控制措施
对医院全面预算执行与实施情况如何进行有效评价，除了要在执行与实施过程中加强监控之外，还要有一整套行之有效的考核制度。医院应充分结合新《规则》中提出的加强事业单位预算考核方面的明确规定，对医院预算考核环节中的关键控制点进行明确，并制定相应措施。一是要建立健全预算考核制度，对涉及到预算执行的各个单位以及个人严格按照制度进行相应考核，考核应强调奖惩制度的落实，并将考核作为发放绩效工资的重要依据；二是对预算执行情况实施动态考核管理，管委会要对医院的预算执行情况组织定期或者是不定期的考核，对执行过程中的监控信息以及各单位相关负责人上报的执行情况报告给予核准和确认，确保预算完成情况及时、准确；三是考核工作要秉承公平、公正、公开的原则，按照考核制度严格执行，并对考核过程中的情况进行完整、真实、准确的记录，记录资料应按规定进行存档并由专人负责保管。
二、医院工程项目管理的关键控制点及其控制措施
新《规则》明确规定了事业单位应当加强支出的绩效管理，提供资金使用的有效性。把财政项目支出纳入财政支出绩效考核内容，作为具有福利性质的医院，每年各级政府都会对医院的基础建设进行大量投入，为使国家投入或医院自筹基本项目达到国家建设标准要求，项目完成后能够发挥更好的社会效益和经济效益。笔者通过新《规则》在本院运行的实际过程中发现，完善的管理体系，是是医院建设和安装的工程项目得以顺利进行的保障，医院应对工程项目建设中每个环节中的安全风险都进行及时梳理，规范工程流程，严格落实相关机构与人员的岗位责任，加强工程项目建设全过程的动态监控，使工程项目进度、质量以及资金安全得到保障。医院工程项目管理中应关注以下关键控制点及其控制措施。
（一）医院工程立项和招标环节的关键控制点及其控制措施
1、立项环节的关键控制点以及控制措施
一是工程项目可行性报告的规范编制。医院要有专门的工程项目管理机构和人员，通过对国家在医院投资和发展方面出台等相关政策的认真研究，结合本院实际提出科学合理、切实可行性的建议，交通过可行性报告的形式进行规范编制；二是要组织多个部门，如工程、法律、财会等专家组成专家组对可行性报告以及项目建设书进行充分的评审与论证，给出权威性的评审意见，以此意见为依据对项目进行调整。同时，医院也可以采取委托形式，将可行性报告交给有专业资质的机构进行评审；三是对决策过程要进行详细完整的记录。可行性报告经专家或者有资质的权威机构评审论证后，医院根据评审结论和评审意见进行工程项目决策，由于工程项目决策对于医院工程项目建设有着十分重要的指导作用，因此整个决策过程应有比较完整和详细的书面记录，一旦出现重大的工程项目立项，还需要医院会计主要负责人共同参与决策，并报本地卫生主管部门审批。
2、招标环节的关键控制点以及控制措施
一是要选择准确的政府采购方式，一般情况下医院多采取公开招标，如果需要进行委托招标，应首选有专业资质的监理单位和承包单位；二是医院必须参与工程的开标、评标和定标工作，并主动接受有关部门的监督；三是招标机构应当依法组建评标委员会。评标委员会有医院的代表和技术、经济方面的专家组成。评标委员会应当客观、公正的履行职务、遵守职业道德，对提出的评审意见承担责任；四是要及时的在规定时间与中标人签订书面化的工程项目合同，合同中应对双方履行的义务、享有的权利以及违约应承担的各项责任进行明确。
（二）医院工程造价和建设环节的关键控制点及其控制措施
1、造价环节关键控制点以及控制措施
一是加强管理，医院要设计施工图预算和工程概算编制方法，并通过规定的程序和权限进行逐项审批，保证工程概预算合理可行；二是医院应当向设计单位提供详细的设计要求和基础资料，进行有效的技术、经济交流；三是医院应当建立项目变更管理制度。制度中要明确责任，对于因个人或单位过失而引起设计变更的，要对相关责任人进行责任追究；四是强化对概预支算的审核，医院要委托有专业资质的机构或者是组织各个相关部门不同的专业人员对工程项目概预算编制进行审核，主要要对工程项目内容、定额套用的真实性、准确性以及完整性等内容进行审核。
2、建设环节关键控制点以及控制措施
一是强化动态监控，要对工程建设的全过程进行严格的预算监控与管理，做到备料及时、施工科学、责任到人、资金落实有保障，使工程项目能够按照设计要求顺利进行；二是重点对工程项目建设中物资采购进行强化监督与管理，确保采购物资能够满足工程需要，严格控制不合格物资投放到工程项目的建设使用环节中，对于大宗材料以及重大设备要按照相关采购规定严格执行；四是对于工程变更要进行严格控制，出现变更问题要按照相关要求与程序对相关手续进行重新审批，如涉及资金变动和价款支付等问题，要向财会部门递交书面申请和相关资料，审核批准后再进行付款。
（三）医院工程项目验收环节的关键控制点及控制措施
工程项目验收环节应注重以下几个方面的控制：一是承包单位在工程项目建设结束后对医院递交工程竣工报告，这时医院要及时的进行竣工决算的编制，并由相关审计部门对竣工决算进行审计，财务部门按照竣工决算审计意见进行相应工程项目款项的支付，对于没有进行竣工决算审计的，不应给予相应尾款的支付；二是医院要做好相关文件资料的登记、保存工作，要按照有关规定，对工程项目建设过程中涉及到的每个环节的资料文件进行收集和整理，登记造册、建档立案，并交由专人负责保管；三是要建立健全评估制度，医院在工程项目建设完工后，要对项目目标的执行情况、实施情况以及投资效益等方面进行评估，作为责任追究和落实奖惩措施的重要依据，同时把项目实施情况及时上报财政部门，接受财政部门的财政支出绩效考评。
参考文献：
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