企业核心竞争力的来源(6篇)

企业核心竞争力的来源篇1

[关键词]核心竞争力培育竞争优势

在激烈的市场竞争中，有的企业昙花一现，有的企业却长盛不衰。出现这种现象的原因不是单方面的，笔者认为最关键的是核心竞争力。凡成功的企业，无不缘于其创新能力、管理模式等各方面具有独特的核心竞争力，它是企业的长期竞争优势的根源和基础。例如德国西门子的电机制造技术、索尼的微型化等核心竞争力为各自企业带来巨大经济效益。

核心竞争力是由美国密执安大学商业管理研究院的管理学教授普拉哈拉德和英国伦敦商学院的战略管理学教授哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争力》一文中首次提出，认为企业核心竞争力是组织中的积累性学识，尤其是协调组织中各种技能的学识和有机结合多种技术的学识。文中指出日本NEC公司之所以能获得长期竞争优势，奥秘就在于它远见卓识地培养了核心竞争力，由此掀起了世界研究核心竞争力的热潮。根据哈默尔和普拉哈拉德的描述，核心竞争力是组织中的集体学习，尤其是学习如何把不同的产品、技能统一起来并把多种技术有机结合。核心竞争力是企业各种资源或能力综合作用而产生的一种合力，是关系到企业生存与发展的重要资产，是企业特殊的长期持续经营能力。它具有无形性与动态性、系统性与整合性、专有性与不可复制性，是企业个性化的“管理遗产”。其构成要素包括核心技术与技术创新、资源优势、环境条件、营销网络、管理协调、企业文化和经营理念等。可表现为企业响应能力、战略决策能力、核心生产制造能力、核心市场营销能力，组织协调能力，核心品牌形象能力，核心服务能力等各方面的能力。

企业的特殊资源、自然禀赋、一次成功的技术发明并不是企业的核心竞争力。企业核心竞争力以企业整体为载体，是企业长期积累的结果，并非通过市场交易就能真正获得；其关键是协调和有机结合，不是分散的技术或技能。

一、培养核心竞争力，增强企业竞争优势

核心竞争力理论是战略理论发展的一个新阶段，是企业适应环境变化的必然选择，是企业竞争力的着眼点。在市场竞争日益加剧、全球经济一体化的今天，培育核心竞争力是我国企业建立竞争优势，在国内国际市场竞争中取胜的法宝。培养和发展企业核心竞争力并不是一件容易的事，它涉及核心竞争力的识别、培养、发展和更新等一系列的问题，是一个循环往复螺旋上升的过程。

1.树立核心竞争力的观念，识别核心竞争力

核心竞争力往往是一个组合的概念，是由多种技术和能力形成的一种合力，因此其识别应当是由各战略业务单位的管理者和相关人员进行，以便于对此核心竞争力的认识进一步细化到具体的技术、人力资源等各种能力上。同时应采用与竞争对手比较分析等多种方法，识别出企业的主要核心竞争力及其构成要素，利于核心竞争力培育的可操作性。

2.核心竞争力的形成与培育

(1)企业核心竞争力的内部培育――核心竞争力的主要来源

第一，企业的高层管理人员应高度重视核心竞争力的培养。它关系到企业未来战略发展方向，因此高层领导应给予高度重视，制定核心竞争力的培养战略，有意识地培养和学习，有利于企业经营战略的制定。第二，是让企业战略业务单位的管理者和全员共同参与核心竞争力的培养。只有学习型的组织才可能形成企业的核心竞争力。第三，以核心竞争力为中心配置企业的资源和能力，保障核心竞争力的提升。第四，重视核心竞争力的不断积累。核心竞争力的构建需要长期培育，更多地依靠经验和知识的积累，并非某项重大发明所能造就。最后，创建相应的企业文化和组织结构，为企业核心竞争力的提升创造良好环境。

(2)外部并购与联合开发――核心竞争力培育的加速器

企业的核心竞争力具有动态性、开放性。企业在发展过程中的不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断地调整、变化、扩充。如果企业能够迅速吸收外来资源，则可能在短期内获得必要的竞争力要素，赢得商机。可通过外部并购和联合开发等方式快速获得某种核心竞争要素，但要使其真正成为企业的核心竞争力，还必须注意学习与积累使其内化。

二、培育核心竞争力应注意的问题

1.加强人力资源管理，才能发展企业核心竞争力

哈佛商学院出版副总裁乔纳森・D・利维先生所提出的“企业的人力资源和知识管理能力才是企业最重要的核心竞争力”的观点得到了业界普遍的赞同。企业人力资本的多寡、知识管理能力的强弱才是制胜因素。因此不断给员工施肥、让更多人得到知识，建立学习型组织是企业核心竞争力培养的关键因素。

2.注意区分核心竞争力与有竞争力的产品、独特资源等

核心产品或独特资源并不等于核心竞争力，而应以此为基础进行核心竞争力的开发。

3.正确看待企业合并、战略联盟对企业核心竞争力的作用

笔者认为，合并与联盟对短期内提升核心竞争力有一定的作用，但只有积极主动地从联盟中进行知识的学习和积累，才能真正地长期地提升核心竞争力。如日本与美国的合资企业通过在联盟中的学习与积累，大大提升了日本企业的核心竞争力。

4．注意培养核心竞争力的保护意识

企业核心竞争力是通过长期发展和强化建立起来的无形资产，一旦丧失将带来无法估量的损失。例如传统工艺景泰蓝就是被日本参观人员学习、模仿而流失，并最终导致产品在国际市场上一败涂地。因此企业必须通过持续、稳定的支持和保护以避免核心竞争力的丧失。首先，应自行设计、生产核心产品。二是要加强对核心能力携带者的管理和控制，提高他们对企业的忠诚度，消除本位主义思想，对核心能力携带者进行合理配置。最后，应谨慎处理某些可能包括具有潜在价值的核心能力及其组成部分或核心能力携带者的经营业务。

总之，加大人力资源管理，通过内部和外部两方面进行核心竞争力的培育，是企业在复杂的市场竞争中取得成功的关键。培育核心竞争力，增强企业竞争优势，企业才能立于不败之地。

参考文献:

[1]付明喜:左右企业命运的12大选择,北京地震出版社，2005年

企业核心竞争力的来源篇2

[关键词]科技型企业；核心竞争力；培养途径

科技型企业在发展过程中因其自身所特有的成长发展规律，及其内外部环境与条件的差异性，故应采用不同的策略来培养其核心竞争力。经过多年艰苦的创业，科技型企业已进入其正常的发展时期。成熟的技术和产品，以市场为导向的观念，成就了企业开始向提高知名度转变，并注重实施“名牌战略”。这一时期，培育企业核心竞争力就成为关键。传统理念认为，科技型企业的核心竞争力只在于高新技术，一旦拥有先进的核心技术，就意味着企业获得了核心竞争力。实际上，科技型企业的核心竞争力是企业的综合能力，任何单一优势因素都不能形成企业核心竞争力，其核心竞争力构成是以智力要素为基础，主要包括企业研发核心技术能力、技术知识管理能力、企业市场营销能力、文化合力和持续学习能力。企业的技术能力只有同企业的发展基本目标一致，同企业的技术知识管理能力、市场营销能力，以及其他有价值的能力进行相互协调共同发展，才可最终形成中小型高科技企业的核心竞争力。

一、科技型企业成长期核心竞争力培育的原则

1.价值性原则。科技型企业核心竞争力的培育，从可能的有价值的培养点入手，在科学分析自身优劣和外部环境的基础上确定培养重点。需要特别指出的是，实行重点与统筹兼顾相结合，综合安排。通过“系统论”和“木桶理论”可知，影响企业竞争力的培育和综合素质提高的是木桶中最短的那一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，如在技术方面把握不准的，可对现有技术进行分解、归类、整合，把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别；然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，迅速取得突破性进展。

2.独创性原则。科技型企业，由于实力有限，不可能像大企业那样进行多元化经营。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，鉴于企业有限的资源，不可能对多个要素加以培养。确切地说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力；否则，会产生资源供给短缺的危机，从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.动态性原则。科技型企业在成长过程中，自身经营与外部环境都是动态变化的。企业经营环境变化的因素包括：技术进步、顾客需求、竞争对手竞争力，这些都会影响企业核心竞争力的领先性和适应性，把握这些因素变化，就能及时强化核心竞争力或确定应培育的新的核心竞争力，以保证企业核心竞争力的“核心”地位。因此，科技型企业核心竞争力的培育与提高策略的制定和实施应注意其动态适应性。

4.持久性原则。企业核心竞争力的建设，更多的是依靠经验和知识的积累，而非某项重大发明导致的重大跃进。因此，很难“压缩”或“突击”实现。即使产品周期越来越短，核心竞争力的培育仍需数年甚至更长的时间。这将使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒。已构建核心竞争力的领先企业是很难一时被赶超的。

二、科技型企业成长期核心竞争力培育的内部途径

1.企业技术创新能力

科技型企业技术创新能力是其企业成长的主要动力及自身培育核心竞争力的主要源泉。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争，决定了企业必须保持较强的研究与开发能力，不断进行技术创新，形成自己与众不同的技术，不断开发新的产品或提供更为优质的服务，为企业适应不断变化的市场环境提供条件，最终打败竞争对手，提高产品的市场占有率，保持长久不衰的竞争优势。科技型企业之间竞争和实力上的差距，其实就是技术创新的差距。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业的技术创新水平直接影响其在市场中的生存地位。从实践中看，技术创新不仅使科技型企业赢得发展的机遇，更使企业的核心竞争力拥有强大的内核——企业核心技术能力。核心竞争力强的企业无不具有上述特征。如果没有技术创新，中小型高科技企业的核心竞争力也就成了无本之木。

2.积极进行管理创新

管理创新是指企业为了实现目标综合运用多种资源的计划、执行、指挥、监督、控制等新的行为过程。管理创新表现为在技术经济目标驱使下，将各种物质技术因素运用于某种管理中，科学合理地组织起来，使其转化为新产品或新服务，并推向市场的组织行为过程。管理创新的内容包括管理观念创新、管理方式创新、管理手段创新、管理制度创新、管理模式创新等，它们都将影响到企业核心竞争力的形成。可以说，管理创新是通过对技术创新过程的有效管理，确保技术创新的成功。技术创新形成企业核心竞争力，管理创新能保持核心竞争力持久，观念创新则是管理创新之首，是企业一切创新活动的动力之源。

3.加强人力资源管理

作为知识、能力和资源总和的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总和，是企业核心能力的根本。因此，核心能力归根到底是人的能力，人力资源管理对于企业核心能力的建立和提升具有举足轻重的作用。有效的人力资源管理既可以帮助企业降低成本，还有助于企业在产品差异化、品牌、技术等方面获得竞争优势，竞争对手很难将其竞争优势进行模仿和复制。英国经济学家哈比森曾指出：人力资源是国民财富的最终基础，资本和资源是被动的生产要素，而人是积累、利用资本，开发自然资源，推动国家向前发展的主动力。随着知识经济时代的到来，高素质、高学历、稳定的知识型员工日益成为企业发展的动力。市场竞争，就是人才的竞争，充分发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜力，提高他们的工作热情，是科技型企业人力资源战略的重要组成部分。企业核心竞争力的培育过程实质上就是企业员工各种能力的匹配、整合过程，即使现有的人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人才资源通过教育、培训等手段尽快地弥补起来。企业在成长的过程中所依据的是富于创新与开拓精神的人才，而非企业的物质资源。但是，人才虽不是核心竞争力，却是企业核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力的最活跃因素。所以，企业应当从人力资源的管理入手，如充分、合理地利用薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等调动、激励、发挥人才的现有能力和潜力，建立基于团队和知识贡献的激励制度等。因此，加强对人力资源的有效管理，是提升科技型企业核心竞争力的关键。

4.培育优秀的企业文化

从文化建设入手，创建自己富于个性和独具特色的企业文化，是培育企业核心竞争力的关键所在。构建一整套行之有效的文化体系，把握企业文化塑造的核心，就是要提出和统一价值观，规划企业愿景以及经历的过程，以塑造优秀的企业文化。另外，通过构建学习机制和面向知识共享的企业文化，可以促进个人知识转化为组织知识，未编码技术知识转化为编码技术知识，促进企业对技术知识的管理。企业文化建设应围绕新技术革命的挑战和经济的全球化、信息化，用新的价值观、新的视角来谋划和构建优秀的企业文化，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位的服务。形象地说，建设优秀的企业文化应从四方面进行培育：首先，明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。其次，对企业精神正确地把握和传播，发挥企业在成长过程中的重要作用。再有，建立规范化的行为准则。最后，创立一个独具特色的视觉识别形象。

5.建立创新发展型组织

发展型组织，就是通过员工成长、利润和生产率的提高来实现经营目标，强调持续发展的竞争力和再造能力。在一个充满竞争的市场中，挖掘出员工的全部潜能是企业生存并发展壮大的最佳途径。故将所有的资源要素用于加强员工的集体智慧，从而为顾客提供更有效率的服务，形成—种员工成长和发展至上的氛围。此时，管理者已从传统的控制者、监督者的角色转变为绩效教练的角色。员工除了学习更精深的技术之外，还要担负起更多的责任，包括获取新知识，并在工作中理解、转化、整合这些知识的能力。这时，员工自身培养自己才是最重要的过程。所以，发展型组织的真正含义是要创造条件去鼓励、奖励和表扬员工的个人成长和开发，从而形成一种员工成长发展至上的氛围。企业由传统型组织向发展型组织演变的过程是自觉的，通过全面的组织变革，企业获得了更高的效率和活力，企业核心竞争力从而得到培养和提高，并促进了成长。

三、科技型企业成长期核心竞争力培育的外部途径

通过内部途径培育企业的核心竞争力由于依靠自身经验和知识积累的积淀，有企业独特性，故较难被仿制，这种较长的自我积累时间过程，可能会影响企业的未来发展。因此，不少企业采取通过外部途径来培育核心竞争力，以此作为企业内部核心竞争力培育的有力补充，既能缩短企业核心竞争力的培育时间，又将大大增加公司的竞争优势，并减少核心竞争力的培育成本。

1.组建知识联盟

可通过知识联盟获得企业核心竞争力。科技型企业常常与相关企业、大学和科研机构进行技术合作，建立知识联盟；或围绕企业自身的核心知识与企业、大学及科研机构就某些互补性技术进行合作开发，建立水平联盟；或与供应商、用户建立紧密联系合作，建立垂直联盟；或综合垂直、水平联盟的优势，整合企业内外研究开发力量，进行技术合作。科技型企业通过知识联盟向合作方学习，不仅学习合作方的新技术和市场诀窍，还要将技术诀窍内部化为企业的内部能力。不仅学习合作方显性知识，还学习能力方面的隐性知识。不仅通过学习提高技术，还要学习管理经验，缩小文化差异，真正消化吸收合作方的技术能力。建立知识联盟使高科技企业借助外部技术资源来增加企业核心知识，专业能力优势互补，专业分工和信息共享。技术的引入增强了技术实力，创造新的交叉知识，专业分工和信息共享，降低了开发成本，提高了工作效率，增强了创新能力。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能，等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。知识联盟的形式主要有三种：资源互补型、能力互动型和知识共享型。第一种形式特点是互补缺陷，一般双方均拥有不同且互补的资源和能力，主要包括生产作业与研发、生产作业与营销网络、生产作业与商业连锁、研发生产与销售等方式。第二种形式特点是以能力增强为目的多方位联盟，联盟企业在多个方面进行全方位合作。在原有能力基础上，进一步占领更多市场，提高市场份额和利润，合作双方的核心竞争力均得到培育和提高。第三种形式特点是知识智力优势企业的强强合作，相互建立起知识共享合作体系，不仅开展企业硬件能力和互动协助，而且在经营概念、文化教育、员工培训、信息交流等软件方面互相支持，构建合作平台，提升相互间核心竞争力。知识联盟可使企业获取互补资源，增强核心竞争力。能获得学习机会，培育新的核心竞争力。提高规模经济和实现范围经济，拓展核心竞争力。降低投资风险，保护核心竞争力。有利于技术创新，培育、巩固和提升核心竞争力。

2.进行综合资源的整合

这包括外部购买和企业兼并，是指从市场上购买培育核心竞争力所需的资源，包括购买专利权、特许经营权、雇用有特殊专长的人才、设备等。外部购买方法对于迅速获得企业未充分开发但容易理解的要素能力特别有效。当某种知识或竞争力不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业通过并购、收购股份等方式，对于获取该知识或竞争力恐怕是最适宜的途径。通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条重要捷径。并购、收购股份的优势在于它的快捷性及排他性。

3.建立产业集群

众多的企业集结成群后，解决了单个企业资源十分有限的问题，“群体效应”可以增强企业核心竞争力。核心竞争力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中，体现企业有形资源和无形资源的有机结合是企业的一个学习过程。集群有利于企业学习能力的培养并激发创新，促进核心竞争力的充分发挥与提升。企业的核心竞争力要得以充分发挥与提升，就必须建立一个健全、完善的产业集群网络。产业集群内企业之间的关系除市场交易关系外，还包含了信任、合作、嵌入、相互锁定等特征在内的网络关系。集群可以整合外部诸多因素，垂直和水平产业联系的供应商、生产商、销售商、顾客之间，企业与当地政府、中介机构等相关支撑体系之间，通过竞争和合作形成本地化网络。在一个功能比较齐全的生产——销售——服务——信息网络体系中，各种正式非正式关系频繁地进行贸易性或非贸易性地交易、交流和互动学习。群内企业借助这种网络关系以实现资源共享，特别是对无形资源的共享，是企业保持创新和核心竞争力的源泉。

参考文献

[1]黄继刚.核心竞争力的动态管理[M].北京：经济管理出版社，2003.

[2]李品媛.企业核心竞争力研究[M].北京：经济科学出版社，2003.

[3]徐琳.培育我国中小企业的核心能力[J].工业技术经济，2000，(6).

[4]朱国春.核心竞争力与企业家文化[M].北京：中国物资出版社，2003.

[5]胡振鹏，陈华，傅春.技术知识管理提升企业竞争力的机理分析[J].江西社会科学，2004，(9).

企业核心竞争力的来源篇3

[关键词]核心竞争力高新技术企业培育

随着全球经济一体化和知识经济的到来,高新技术产业发展迅速,极大的推动了世界各国经济增长。我国高新技术产业也取得了突出的业绩,已成为国民经济的重要组成部分,但与发达国家相比,仍然存在较大差距,主要表现在我国高新技术企业的核心竞争力较弱。如何培育我国高新技术企业的核心竞争力,成为急需解决的问题。

一、核心竞争力对高新技术企业生存和发展的影响

高新技术企业核心竞争力是以企业长期积累的技术和知识资源为基础，以技术能力、创新能力、管理能力为主要表现，能有效地获取，协调和配置各种资源和技术融合的独特能力体系。它的基本要点包括：高新技术企业核心竞争力是一种系统，它寻求以企业内生的能力来解释企业竞争优势的源泉；核心竞争力是高新技术企业拥有的主要资源，是企业长期积累的结果，并能为企业带来高额利润：高新技术企业核心竞争力是企业的技术、知识、管理等要素的有机组合，其核心竞争力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。

对高新技术企业而言，核心竞争力对其生存与持续发展有着重大的影响。具体来说它体现在以下几个方面：

1.核心竞争力是高新技术企业重要的无形资源

核心竞争力的独特性决定了企业之间的异质性和效益差异，决定了不同企业在从事相同或不同的生产经营活动中会具有不同的能力，并最终决定了企业收益的不同。而由于企业的核心竞争力很难被竞争对手完全了解、轻易复制，所以它能成为企业建立竞争优势的战略性资源。

2.核心竞争力是高新技术企业长期竞争优势的源泉

核心竞争力具有很强的“溢出效应”，企业一旦拥有了自己的核心竞争力，便可以在生产实践中将之组合到不同的创新中，迅速的开发新产品、不断地开拓新市场，使企业能迅速捕捉市场机会，极大的促进自己的发展。

3.核心竞争力是高新技术企业多元化经营的基础

高新技术企业经营面临着极大的风险，许多企业都采取多元化经营来分散风险。然而，由于企业的资源是有限的，企业的多元化经营必须选准正确的方向，以将有限的资源集中于最能发挥优势的领域，而这一领域的选择实质上是由企业核心竞争力决定的。

4.核心产品使企业在市场上赢得主动

现代企业的竞争是在核心竞争力、核心产品和最终产品等三个不同的层次上展开的。如果一家企业将全部能力用于生产最终产品，而核心产品依靠外部购买，其经营活动势必要强烈的依赖提供核心产品的公司。而且，由于在最终产品市场上建立垄断地位会受法律和市场销售渠道等多方面因素制约，将注意力全部集中于最终产品市场，企业的市场空间和应付竞争压力的灵活性会受到很大限制。而核心产品的发展则可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”。

5.核心竞争力反映企业长远的发展需要

核心竞争力超越了高新技术企业具体的产品和服务，以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗。所以核心竞争力的“寿命”比任何产品和服务的周期都长，关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的发展战略能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免短期行为所导致的战略性误区。

二、培育高新技术企业核心竞争力的途径

高新技术企业欲在激烈竞争的市场环境中立于不败之地就必须发挥其内部能力及各种能力的综合运用，不断地培育和提升企业持久的核心竞争力，获取竞争优势来实现企业持续的发展。高新技术企业核心竞争力的来源表现为显性来源和隐性来源。显性来源在市场竞争中体现为比竞争对手更高的优势，如价格、质量、品牌、信誉等，但这些显性来源的优势不可能在市场上自动生成，它必须通过高新技术企业的知识、资源、创新、管理等无形资产的长期积累，形成核心竞争力的隐性来源，这是高新技术企业核心竞争力来源的本质性因素，也是培育高新技术企业核心竞争力的途径所在。

1.培育高新技术企业核心竞争力的关键――知识

根据经济合作与发展组织报告，一般将知识分为四种类型:事实知识(know-what)、原理知识(know-why)、技能知识(know-how)和人力知识(know-who)，前两者属于显性知识，后两者属于隐性知识。不论是哪一种知识，一经被人掌握便形成了个人能力。高新技术企业的员工所掌握的知识往往是深层次的，而某些技术人员和管理人员知识的学习与运用又是长期持续的，如果形成有组织的掌握就转化为企业集体拥有的某一方面能力，如技术能力和管理能力，这是高新技术企业的要素能力的一部分。企业在长期生产实践中形成的以知识为基本要素的隐性与显性知识的有机体，是高度个体化的难以察觉与模仿的知识，恰恰是这部分知识不仅使竞争对手难以模仿，而且是高新技术企业核心竞争力构成的最基本要素。因此，形成核心竞争力的关键在于获取新知识，知识是高新技术企业核心竞争力形成的源泉，是形成核心竞争力的背后更深层的东西，是核心竞争力的本质，企业通过内部知识的创新和外部知识的获取不断形成新的知识，并有组织地在企业内部学习、共享，不断形成和强化企业要素能力，从而为核心竞争力的培育输送新的力量。同时，高新技术企业所拥有知识的独特性，与竞争对手相区别，自然地成为具备核心竞争力的高新技术企业宝库。

2.培育高新技术企业核心竞争力的基础――资源

高新技术企业的资源分为有形资源与无形资源，有形资源分为实物资本和财务资本，无形资源分为知识产权和人力资本。高新技术企业资源是通过知识与创新实现的，与传统企业最大的不同在于它特别重视无形资源，尤其是受保护的技术诀窍和其他知识资产。基于资源的理论，竞争优势来源于能为企业所控制的资源和能力，尤其强调的是知识资产和人力资源，即技术、专利、品牌、声誉、管理、组织协调等无形资源。一旦一个企业拥有了有价值的无形资源，那么企业获利能力很大程度上依赖于相关资源仿制的难易程度，难以仿制的有价值性和稀缺性资源是竞争优势形成的基础。事实上，企业拥有这种资源的通常是战略的管理者，他们能够想象和实施其他竞争者不能想象和实施的战略。拥有了这样的资源，企业才能随市场的需求不断创新技术和产品，才可能形成持续竞争优势。

3.培育高新技术企业核心竞争力的源动力――创新

在高速竞争、快速变化的环境中，为什么创新是高新技术企业核心竞争力形成的源动力，其中关键原因与竞争的差异化有着密切联系。只有创新，才能使企业具有与众不同的市场竞争力，才可以带来企业与竞争对手的差别。虽然模仿能使企业迅速缩短同竞争对手的差距，但企业模仿阶段不能具有核心竞争力，因为简单的模仿不能产生企业的独特专长。这里所说的创新不仅仅是技术创新，还包括组织创新、管理创新、价值创新等。高新技术企业若忽视创新的超前性，将导致原有的竞争优势非常短暂，所创造的利润空间越来越少。高新技术企业更需要强调技术或产品的创新，并以技术或产品创新来增加差异性，以此来获得竞争优势。在市场、产品技术、竞争、规则都快速变化的社会中，知识和持续的创新都成了持续竞争优势之源，知识的创新过程形成高新技术企业不易模仿的独特资源，并且根植于企业组织行为之中。创新使得高新技术企业以更低的成本比竞争对手提供更多的价值成为可能。

4.培育高新技术企业核心竞争力的保障――管理

如果说创新是培育核心竞争力的核心，资源是培育核心竞争力的基础，那么管理则是核心竞争力得以实现的保障。企业技术研究的成功和可能依据企业的信息处理和管理决策的能力，持续创新和生产制造的过程，不得不需要管理协调，这是核心竞争力内在结构的一般推理。有效组织资源，并使其在各自位置上正常运转，则使企业整体大于部分之和，这是企业竞争优势的重要源泉，是高新技术企业核心竞争力形成的有利保障。

参考文献：

[1]潘喜润:高新技术企业核心技术竞争力研究[J].现代管理科学，2007，5(74)

企业核心竞争力的来源篇4

关键词：煤炭企业财务竞争力

一、煤炭企业的企业核心竞争力与企业财务核心竞争力的区别和联系

从本质上来说，煤炭企业的企业核心竞争力和企业财务核心竞争力与其他企业是相同的，因此，本文将煤炭企业的企业核心竞争力与企业财务核心竞争力简称为企业核心竞争力与企业财务核心竞争力。

就现代而言，企业核心竞争力是指在企业中对知识与技能的整合，以及企业对行业知识的创新、感知与预测。企业的核心竞争力决定了企业的发展前景与发展路线，是企业最基本的必备要素。企业核心竞争力主要包括三个特点：第一，独特性，企业的核心竞争力应该是该企业独特的知识与技术，是其他同行所不具备且不能效仿的；第二，长期稳定性，企业的核心竞争力应该具有使企业能够在不断变化的社会环境下长远发展的作用，简而言之，企业的核心竞争力要具备先进优秀的技术与技能，使企业不被社会所淘汰；第三，整合性，企业的核心竞争力应该是对现今已有知识与技术的有效整合，将已有的知识与技术创新为更加高效先进的知识与技术。

企业财务核心竞争力是基于企业核心竞争力上的，企业财务核心竞争力由企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力以及社会贡献能力等财务能力高效整合而成。企业财务核心竞争力主要包括四个特点：第一，动态持续性，企业财务核心竞争力应该要随着社会的不断发展而发展，要在外部环境的不断变化下，自身不断的吸收新事物，不断的改进，以适应外部环境的变化，从而使得企业能够长远发展；第二，价值创造性，企业财务核心竞争力要为企业创造价值，使企业的盈利最大化，这是对企业财务核心竞争力最基本的要求；第三，内隐综合性，企业财务核心竞争力应该是独特的、难以被人察觉的，自身应具备足够高的隐藏性，对外具有神秘感；第四，协同效应性，前文已经说过，企业财务核心竞争力是由企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力以及社会贡献能力等财务能力高效整合而成的，因此，企业财务核心竞争力为企业创造的价值应该要远远大于企业各项财务能力所创造的价值，要体现出各项企业财务能力之间的协同效应。

由上文可知，企业的核心竞争力与财务核心竞争力的联系相当密切，企业核心竞争力包括企业财务核心竞争力，企业财务核心竞争力在企业核心竞争力中占据着重要的地位，企业财务核心竞争力促进企业核心竞争力的提升，从而促进了企业的长远发展。

二、煤炭企业财务核心竞争力的影响因素

煤炭企业财务核心竞争力的影响因素无疑有许多，一一细数过于冗长，因此本文将影响煤炭企业财务核心竞争力的因素归结为三大主要因素。

第一，财务资源。财务资源分为资本、财务关系以及财务人员三大部分。首先来介绍一下资本，资本在财务资源中是最根本的部分，也是企业运行与发展的基本要素。企业财务核心竞争力最重要的就是要使资本逐步扩大，资本对企业有着重大的影响，资本分为固定资本与流动资本，固定资本越多，企业的社会信誉度就越高；流动资本越多，企业的运行就会越流畅。其次来讲讲财务关系，企业与股东、债权人、员工之间都存在着不同的财务关系，正确明了的财务关系可以保障企业的正常运行，能促进企业的良性发展。最后是财务人员，从本质上来讲，财务人员属于人力资源，但从财务的角度上来说，财务人员可以看作一种活的财务资源，高素质的财务人员可以使企业的财务竞争力更大。

第二，财务战略。在企业的基本财务活动中，企业的财务战略包括筹资规模战略、投资规模与方向战略、收益分配战略等。企业的财务战略对财务资源进行了长远有效的分配，使企业的发展更加源远流长，也使得企业在发展过程中获取更大的利益。从根本上来说，企业的财务战略决定了企业的财务核心竞争力。

第三，财务能力。财务能力主要包括财务营运能力、财务管理能力以及财务应变能力。财务能力使企业能更有效地使用资金，更科学地进行企业财务管理，更冷静地处理企业所面临的风险与危机，保障了企业的流畅运行与长远发展，提高了企业财务核心竞争力。

三、提升煤炭企业财务核心竞争力的要素

提升煤炭企业财务核心竞争力主要要做到以下几点：

第一，企业经营者应重视企业财务核心竞争力对企业运行与发展的影响，在企业运营时，要根据外部环境的变化不断整合各项财务能力，对财务资源进行正确有效的分配，提升企业的财务核心竞争力。

第二，在确定企业的财务战略之前，要先明确企业的出发点，要以提升企业财务核心竞争力为出发点去确定企业的财务战略，这样才更利于企业财务核心竞争力的提升。

第三，企业应时刻重视并加强对财务能力的建设，这对于提升企业财务核心竞争力来说是最本质的要求。

四、结束语

煤炭企业在我国经济发展中的重要性要求煤炭企业重视企业本身的发展，而企业财务核心竞争力的提升无疑是企业发展的一大助力。本文对企业的财务核心竞争力做了较为详细的分析，并提供了提升企业财务核心竞争力的要素，可使煤炭企业通过提升企业财务核心竞争力得到更为高速的良性发展。

参考文献：

[1]黄邵筠.基于财务分析视角的A煤炭集团盈利能力评析[J].中国煤炭，2013，（11）：41-44

企业核心竞争力的来源篇5

论文关键词：核心竞争力，知识，技术创新，整合

0引言

随着科学技术的高速发展，工业型社会正在逐步向信息型社会过渡。其关键资源也由资本、劳力转变为信息、知识。技术创新发展日新月异，信息的瞬间万变使不确定因素增多，而创造力又是21世纪获得竞争优势的有力武器，所有这些都使企业感到在提高资源配置效率、赢得竞争优势方面比以往有更大的压力。因此，企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一。

1企业核心竞争力的概念

企业核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力或说是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

施先亮先生指出核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性的力量。它是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于公司的某一个地方，而是充斥于公司不同的研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现了意会知识的积累。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；相反，它是组织中集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。

如果说企业在市场上的竞争，短期内主要体现为产品价格与性能的竞争，那么从长期看，这种竞争实际上是核心竞争力的竞争[1]。

2企业核心竞争力的特征

在《公司核心竞争力》一文中整合，哈默尔与普拉哈德列举了三种确定核心竞争力的检验标准：首先，核心竞争力提供了进入多个市场的潜在途径。其次，核心竞争力能够给最终产品的顾客可感知效用做出巨大贡献。最后，核心竞争力应难以被竞争者模仿[2]。

巴尼在分析核心竞争力是否是企业持续竞争优势的源泉时，提出了作为企业竞争优势基础的核心竞争力的四个条件：一是核心竞争力应当是有价值的；二是核心竞争力应当是异质的；三是核心竞争力是完全不能仿制的；四是核心竞争力应当是很难被替代的[2]。

综合国内外学者的分析，笔者认为核心竞争力的关键特性如下：

2.1难以模仿性

核心竞争力不是企业单个的、外显的技术，而主要是企业综合协调的、内隐无形的关于管理、组织、学习等方面的特征，使得核心竞争力难以模仿。它是企业通过不断地积累、学习形成的，是企业经过漫长时间的锤炼而形成的，深深打上了企业自身的烙印。因此，核心竞争力是其他企业不易仿制的。一个竞争对手可能获得构成核心竞争力的某些技术，但是，竞争对手将会发现复制形成核心竞争力的内部协调和学识的综合模式是非常困难的。

2.2价值性

核心竞争力对企业、顾客都具有独特的价值小论文。对于顾客来说，核心竞争力必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，增加顾客的效用。对于企业来说，核心竞争力有助于为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。

2.3持久性

关于持久性，可以从两个方面理解。一方面，企业核心竞争力不是在短期内能够形成的，而是在长期的经营实践中逐渐形成并培育发展的。另一方面，核心竞争力一旦形成，就会在很长时间不会失去，企业的核心竞争力能够长期生存并经历多代产品，而且核心竞争力的持久性越强，利润的可持续性就越高。

2.4动态性

企业建立的核心竞争力不是一劳永逸的。在企业不同的发展阶段，它的核心竞争力是不同的。随着内外部环境的变化，原来的核心竞争力就丧失，而需要建立新的核心竞争力。企业应该根据环境的变化，不断地更新和重组知识技能和不断地学习，以培养、维护和增强自己的核心竞争力。

2.5整合性

核心竞争力是对企业内外部知识与技能进行整合出来的独一无二的优势。这种整合过程就是企业素质的提升过程，核心竞争力的形成过程。但它不是简单的组合，不是针对企业的某一部门，也不是针对单个企业的内部整合，而是指企业运作过程中涉及到的所有上下游企业以及企业本身的知识与技能的整合。核心竞争力是许多单个技术和生产技能经过复杂的协同作用的结果。对于任何一个企业，领导者的智慧、员工的忠诚、共同的价值观、企业声誉与形象、管理运作机制、营销理念、与供应商和销售商以及顾客之间的关系资本看似无形，但都是核心竞争力的基础。

2.6不可交易性

它是企业从自己过去的成长历程中积累产生的，与企业的技术、结构、文化等独特性质息息相关，体现了企业特有的历史文化氛围。其价值难以估量，无法像其它企业资产通过市场进行交易转化。

2.7延展性

能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。即它必须能够不断推衍出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。

3企业核心竞争力的基本构成要素

在分析企业核心竞争力的构成要素的问题上，中外学者同样有着不同的观点。

在国外学者的论著中，很少直接分析核心竞争力的构成要素，从其对核心竞争力概念的理解入手，分析归纳他们对核心竞争力构成要素的认识。他们把核心竞争力的直接构成要素理解为技术、知识、技能、组织管理能力、文化或价值观、资源、研发及市场营销能力等。

费明胜等认为技术能力是核心竞争力的核心，此外还包括响应能力、战略决策能力、组织协调能力、市场营销能力等。

曹继刚博士认为，可分为两大类：技术能力和管理能力。

在分析这一问题上，笔者认为应在企业内、外部的作用关系为出发点，重点在于同企业核心竞争力的形成具有紧密关系的企业内部活动，并结合我国企业的实践，把企业核心竞争力基本构成要素分为：人力资源、创新能力、管理体系、技术体系、价值观。

3.1人力资源

它包括企业员工个人的体质、智力、知识和技能，企业员工的整体素质与知识技能结构。核心竞争力属于知识的范畴，其实质是企业组织中累积形成的特殊知识，而知识作为一种特殊的资源，人是其重要载体。核心竞争力只有通过企业员工的学习和创新才能获得。如何发挥人才对企业核心竞争力的贡献和把人力资源与企业有机结合在一起，是企业核心竞争力的首要问题。因此，企业的人力资源是形成企业核心竞争力的基础。

3.2创新能力

创新包括技术创新、组织创新、市场创新、产品创新和制度创新。创新就是对企业的技术、人（物）力资源、管理体系以及企业价值观进行重新整合的过程。它是核心竞争力的关键。一家具有核心竞争力的公司，即使制造的产品看起来不怎么样，像万宝路公司生产极多的相关性很低的产品，但它却能利用核心能力，使公司整体蓬勃发展，扩大了原来局限于香烟的竞争优势。

3.3管理体系

主要包括向顾客提供产品和服务的各个环节中的能力。例如市场响应能力、市场调研能力、战略决策能力、研发管理能力、生产制造管理能力、市场营销能力、售后服务能力以及管理模式、激励机制、制度体系等等。好的管理体系可以将各种分散的人力和技术资源有效的集中组织协调起来发挥企业的整体优势。

3.4技术体系

技术能力是指企业开发与设计新产品和新流程的能力，以及整合关于物质世界知识的能力，包括一系列配套的技术专利、技术诀窍、方法、程序、经验和设施装备、技术规范组成的。既包括隐性技术系统，也包括显性技术系统。

技术体系的完善与否直接影响着企业核心竞争力的更新和竞争优势的保持。随着市场竞争的加剧和科学技术的迅猛发展产品和技术的生命周期大大缩短，更新换代的速度日益加快整合，企业能否及时获取最新的技术、产品和市场等信息，并在组织内部迅速准确地传递、处理是企业保持核心竞争力的前提。因此企业技术体系的完善是形成核心竞争力的重要保障小论文。

3.5价值观

价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。企业文化和品牌形象的形成过程中，都受到企业价值观的直接影响。并且企业文化本身就是一个企业在长期的发展过程中，企业员工所形成的共有理念、价值取向和行为规范的表现形式。价值观是构成企业核心竞争力的无形因素。好的价值观可以减少内部冲突，给企业的员工带来一种凝聚力，使其围绕核心竞争力展开服务。价值观念的更新是企业核心竞争力不断创新的动力，企业价值观只有与科技发展保持同步，甚至领先于当前的科技潮流，才会使核心竞争力保持长久的竞争优势。

4企业核心竞争力的培育

4.1确定目标

要想培育独特的核心竞争力，企业必须明确自身努力的方向和目标，只有目标、方向明确，企业的资源配置、使用才能做到有的放矢，加速核心竞争力优势的培养与壮大。由于核心竞争力的形成所花的代价较大，且具有一定的刚性，会影响企业较长时期的经营运作，因此，企业在选择核心竞争力培养方向时都较慎重，常常将目标锁定在最能影响行业发展前景的领域，以使企业掌握更大的竞争主动权。

4.2集中优势资源

集中资源就是将资源集中于企业待定的一项或某几项目标业务领域，以发挥最大资源效用，增强特定的竞争优势，形成核心竞争力。事实上，相对于复杂多变的外部环境而言，任何企业的资源都是有限的，任何一个企业都很难在所有业务活动中都成为世界上最杰出的，企业只有将资源集中起来，形成合力，才有可能在目标领域取得突破，形成核心竞争力。当今世界上许多著名的大企业，都是把请注意力和有限的资源集中在某些关键性的业务工作上，以求得领先对手的目的。

4.3技术创新和管理创新、制度创新相结合

通过自我研发和收购兼并相结合的方式，构建企业的核心技术。在技术创新的同时，注意管理和制度创新整合，及时更新管理理念、管理方法、管理手段和管理制度等，提高管理水平。制度是维持和发展企业核心竞争力的重要保证，必须加强制度建设和创新，保证最大限度地发挥企业核心竞争力[3]。

4.4持续动态学习

坚持动态持续的学习、提高知识技能的积累和储备，是培养和增强核心竞争力的关键。在科技飞速发展、知识更新周期大大缩短，企业外部环境不断变化的情况下，不管是个人还是企业组织其知识都在不断落伍，必须进行持续动态地学习，更新、重组知识技能与结构，才能维持和增强企业的核心竞争力[4]。彼得?圣吉指出：未来最成功的企业将是学习型组织----一种灵活，有弹性，不断以学习创造持久竞争优势的组织。因为企业未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习的更快。

5结束语

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。随着市场经济的逐步完善，企业的竞争力进入了新的历史阶段，提升企业的竞争能力，打造企业的核心竞争力成为企业面临的重大问题。全面提升企业竞争力必须进行制度创新和技术创新，创造学习型组织，提高员工素质，不断创造新的竞争优势。只有这样，企业才能在经济全球化浪潮中立于不败之地。

参考文献：

[1]迈克尔?波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:62

[2]施先亮,李伊松.供应链管理原理及应用[M].清华大学出版社.2006:151-154

[3]马卫国,王欢.浅议技术创新与企业核心竞争力[J].企业经济,2009(2):46-49

[4]赵修卫.组织学习与知识整合[J].科研管理.2003(3):23-25

企业核心竞争力的来源篇6

关键词：核心能力,能力,竞争力,识别

自从C．K．Prahalad和GaryHamel于1990年在哈佛商业评论上发表了题为“公司的核心能力”一文后，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。企业培育和拥有的核心能力是企业获取永续竞争优势的源泉，这一观点已经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。然而，关于核心能力的实施与应用，迄今为止，仍缺乏一种真正的实证基础和一种权威性的理论体系。许多专家学者对核心能力的定义难以统一，所以，造成了该理论概念上的模糊和应用上的困难。如国外有关核心能力的主要观点就可以归结为八大类——整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观和技术观等。尼古莱．J．福斯指出：尽管在近年来，有关企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述，但客观公正地讲，这一理论还不成体系，处于一种支离破碎的状态，……企业核心能力更多的是内涵界定并不十分清楚的概念和判断。特别是在我国，核心能力理论正处于研究和应用的初始阶段，这一状况表现得更加明显。为此，要使核心能力理论在我国工商管理实践中得以有效的广泛应用，首先必须对企业核心能力进行系统性识别。

一、核心能力的概念识别

“Thecorecompetenceofthecorporation”一词，在国内有两种常见的译法，一是企业核心能力；一是企业核心竞争力。前者的译法迎合了20世纪80年代以来的企业能力理论体系，而后者的译法更加接近于工商管理实践。在我国，核心能力的概念引入后，也产生了诸多与核心能力相关的名词，如能力、竞争（能）力、实力、特殊能力、核心专长、核心能力、核心竞争力、行业一般能力、行业核心能力、板块核心能力等等，为了准确识别企业核心能力，有必要对与企业核心能力相关的名词进行区分、识别。

1．能力和竞争能力关于中文“能力”一词所对应的英文单词通常有两个：capability和competence。Capability是指一般适宜做事的能力、才能，其中包含现实的、潜在的以及待开发的能力、才能。对于企业来说，通常所说的R&D能力、制造能力、营销能力等指的都是“capability”意义上的能力。而Competence意为能力、胜任，指通过一定的努力具有获得利益、报酬或奖励的能力，有竞争、奋斗的内涵，是所有成功行为的核心，它对于企业经营之类的竞争性行为尤为重要。在我国，capability译为“能力”较好，而Competence译为“竞争能力”或“竞争力”更为贴切。

2．关于核心能力概念的两个具有影响力的解释对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释，一种是原始概念的提出者C．K．Prahalad和GaryHamel的解释，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；另一种是美国麦肯锡咨询公司的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”

这两种概念的相同之处是：强调了核心能力是知识和技能的结合，核心能力具有整合性。不同之处是，前者由于是以电子和机械制造企业为基础上来提炼核心能力理论的，故结论上明显突出核心能力的技术成分，而后者将核心能力的概念在外延上大大拓展，核心能力不仅包括核心技术能力，企业的其他各种能力都可能成为核心能力。同时，后者把核心能力与“世界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。这种“世界一流水平”的观点虽然明显服务于发达国家，且只能服务于少数超大企业，但是凸现了核心能力的市场竞争性，即核心能力必须给企业带来超强的市场竞争力。

3．行业一般能力、企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)、市场机会能力和企业核心竞争力在核心能力的理论研究中，提出了“行业一般能力，企业核心能力(行业核心能力、板块核心能力)，市场机会能力，企业核心竞争力”的新概念。

行业一般能力(generalcapabilityofindustry)指企业从事某种行业的生产与经营所应具备的最基本的资源与能力，具备丁这些能力，企业才能取得在行业市场中求得生存的“入门证”。

企业核心能力(corecapability)是企业自身所拥有的在其所从事行业中占优势地位的资源和能力。企业核心能力又进一步分为(1)企业在行业中的核心能力(corecapabilityofindustry)，指的是企业所拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力；(2)企业在行业板块中的核心能力(corecapabilityofstrategicgroup)，指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行竞争时所具有的数一数二的优势能力。

市场机会能力(marketopportunitycapability)是指由于市场环境的变化，有的市场机会消失，新的市场机会产生，从而要求企业应该或必须具备能适应市场新机会的相关能力。如果企业原有的行业核心能力或板块核心能力与市场环境变化带来的市场机会能力相一致，通过进一步的培育和提升，得以可持续发展，企业便可获得相应的企业核心竞争力(corecompetence)。

4．笔者的观点核心能力概念的多元化现象说明了两点：第一，核心能力的理论还不成熟；第二，核心能力理论很有影响力，得到了众多学者与工商管理实践人士的密切关注。笔者对核心能力概念的认识是：

(1)麦肯锡咨询公司的核心能力概念与C．K．Prahalad和GaryHamel最早提出的核心能力概念表达方式不同，但实质一致。核心能力的本质是企业中一系列知识与技能的整合，而不是一种单项的能力。C．K．Prahalad和GaryHamel强调“协调”和“有机结合”，而麦肯锡咨询公司则突出“互补”和“结合”，显然，二者都不认为核心能力是企业的单项能力，核心能力应是整合后的能力。

(2)核心能力有层次之分。如果按照美国麦肯锡咨询公司对核心能力“世界一流水平”的解释，核心能力理论只能适用于跨国公司，中小企业则与之无缘，这显然是不妥的。企业要想在市场竞争中取得一席之地，都必须树立核心能力的理念，并精心培育自己的核心能力。正如我国学者宁建新指出，核心能力有行业核心能力和板块核心能力之分，也就是说，企业的核心能力可以有多个层次。如多数中小企业的核心能力不可能成为“世界一流”，但可以成为板块一流或行业一流的能力。当然，随着核心能力层次的上升，核心能力的市场价值也在上升。树立核心能力的层次观，有利于每个企业在自己找准的“地盘”上建立核心能力，通过不断培育壮大，使之在多个SBU(战略业务单元)或多个目标市场上发挥作用。

(3)必须将资源与能力区别开来。毫无疑问，核心能力建立需要以企业的资源为基础，但资源不等于能力。企业的资源包括物质性资源、人力资源和组织资源，虽然这些资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出：“就本身而言，资源几乎没有生产能力……能力是生产活动要求资源进行组合和协调”而产生的。现实中，不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权；运输企业拥有一条好的线路等等。然而，由资源带来的竞争优势往往难以持久，而由能力带来的竞争优势则具有持久性。

(4)从工商管理的实践角度看，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念。虽然能力与竞争能力有内涵上的区别，但核心能力与核心竞争力的提法，只是我国的译法问题，其英文表达一致，因而其内涵也一致。核心能力中的“能力”二字，不是指一般性的“Capability”意义上的能力，而是竞争能力(Competence)去除“竞争”二字后的简称；核心竞争力中的“竞争力”也是竞争能力省略“能”字后的简称。其实，对企业核心能力或企业核心竞争力一词的准确译法，应该是“企业核心竞争能力”(为习惯起见，笔者在文中使用核心能力的术语)。因此，在管理理论研究和管理实践上，没有必要且不能区分核心能力与核心竞争力的概念，否则，只会使本来就甚感模糊的核心能力概念更加模糊。战略-[飞诺网FENO.CN]

二、核心能力的关系识别

企业的核心能力是如何形成的?又是如何同企业的最终产品联系起来形成企业竞争优势的?核心能力的识别与研究必须回答此问题。这个问题如果搞不清楚，核心能力理论永远只能停留在概念层次上，无法指导企业的工商管理实践。核心能力理论的问世已经有10余年的时间，然而，工商管理界的经理们仍然对核心能力理论的理解处在模糊状态，更谈不上对建立核心能力实践的驾驭。笔者认为，根本原因还在于没有弄清核心能力与企业资源、核心能力与竞争能力、核心能力与核心产品、最终产品之间的关系。因此，识别企业的核心能力必需识别这些关系。

1．核心能力的关系图笔者赞同加拿大教授MansourJavidan博士的核心能力关系观，他在“corecompetence：whatdoesitmeaninpractice?”一文中，给出了核心能力的关系层次图，该图能够用来较好地进行核心能力的关系识别。

图1的左边自底到顶依次是，企业的资源(Resource)、能力(Capability)、竞争能力(Competence)和核心能力(Corecompetence)。图1的右边表明：从企业的资源到企业的核心能力，其价值水平不断提升，与此同时，其难度也在逐步加大。

图中所表明的核心能力的关系是：(1)第一个层次——资源。企业的基础是资源，资源是能力的载体，要强化企业的能力，首先必须获得优质资源。资源数量不足或质量不合要求，将直接影响高一层次的能力形成。(2)第二个层次——能力。企业的能力主要是指企业的职能性的能力，如R&D能力、制造能力、营销能力、后勤管理能力、人力资源管理能力等，它是由企业拥有的资源整合而成，这些职能性的能力又是竞争能力形成的基础。(3)第三个层次——竞争能力。企业的竞争能力是企业职能性能力的有机协调和结合(integration)，是覆盖多个职能性能力的界面能力(interface)，它是以产品或SBU为单位来衡量。例如，某特定的SBU在成功地开发新产品上有自己的竞争能力，这样的竞争能力可能是整合其MIS能力、市场营销能力、R&D能力以及制造能力的结果。如果一个企业只有一种产品或一个SBU，则这种竞争能力也是企业的核心能力。(4)第四个层次——核心能力。这是竞争能力的最高层次。核心能力是企业竞争能力的进一步整合，它是跨全部SBU边界的能力，是全部SBU共享的技能和知识，是组织中的集体学习，是不同SBU竞争能力的整合与协调。例如，微型化是索尼公司的核心能力之一，这是诸种能力和竞争能力的整合结果，它包括市场界面能力，即对特定客户微型化需要的认识和理解；基础设施能力，即通过培训等措施确保技术专家、工程师和市场营销等部门员工对这种需要有共同的认识理解；还包括微处理器、微型电源、供电管理、包装制造等多种技术能力。

2．核心能力、核心产品和最终产品的关系有人曾经打过形象化比喻，他们把企业比作一棵树，核心能力是树根，核心产品是树干，SBU是树枝，最终产品是树上的叶和果实。核心能力、核心产品和最终产品之间的关系如图2所示。

核心能力、核心产品和最终产品的关系图，实际上说明了核心能力的传导机制，即企业的核心能力如何转化为企业的市场竞争优势。举一例说明，菲利浦公司的核心能力是高超的解码技术，核心产品是VCD主板，最终产品是VCD产品。菲利浦公司通过把核心产品出售给下游合作伙伴或竞争对手，既可以制约竞争对手的核心能力开发，又可以回避最终产品市场的激烈竞争，从而始终控制市场的主动权，赢得市场的长期竞争优势。

三、核心能力的特性识别

识别企业核心能力需要对核心能力的属性进行识别。核心能力是企业持续竞争的动力源泉，核心能力与一般意义上的竞争能力区别开来，其特性主要有以下五个方面：

1．核心能力的价值性核心能力应当有利于企业效率的提高，能够给企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它能够给消费者带来独特的价值，从经济学角度，就是提供最大的消费者剩余。识别一种竞争能力是不是核心能力，首要的判断标准就是看它是否具有价值性，特别是能否给消费者提供颇大的好处。如本田公司在发动机方面的技能就是核心能力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心能力。因为，是本田的发动机和传动系统方面的能力给消费者带来了巨大的价值，而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。

2．核心能力的异质性同竞争对手相比，本企业的核心能力应当是独一无二的能力。如果你的企业有某种能力，其他企业也有，大家做得一样好，那么，该能力实质上是行业的普及性能力，而不是企业的核心能力。“独一无二”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心能力。

3．核心能力的延展性核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性，核心能力给企业带来进入多个潜在市场的方法，并在多个市场具有竞争优势。如果企业的竞争能力仅仅局限于一种产品的市场，既不具有与其他产品的共享性，更不能够使企业借助核心能力打开相关性的多元化市场，那么，该竞争能力就不是企业的核心能力。例如，夏普公司的液晶显示技术就是夏普的核心能力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地，而不是将其竞争优势限制在很小的范围。

4．核心能力的难以模仿性核心能力是企业累积性学习和集体学习的结果，深深地烙上了企业组织的烙印，它具有路径依赖性和模糊性的特点，因而使竞争对手难以模仿。例如，海尔集团在售后服务上的核心能力，是基于海尔集团的社会资本——海尔文化、海尔集团的组织资本——海尔管理和海尔营销服务网络等两方面综合作用的结果。它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。近几年，去海尔参观学习的人很多，在惊叹海尔成功的同时，大家都有一个共同的感受，海尔的核心能力是难以模仿的。

5．核心能力的不可交易性企业的资源等资产可以在市场上通过交易获得，然而，核心能力则不同，它不能在市场上直接买卖。换句话说，凡是能够在市场上直接购买的资源以及其他资产都不是核心能力。因为，核心能力是企业能力的集成，是与企业的员工、组织文化及其特定的行为方式联系在一起的。它可以被企业的员工、企业的顾客和企业的竞争对手所感知，但是无法进行市场交易。有人认为，企业可以从市场上获得部分核心能力，其途径有两条：一是获取核心能力的携带者——特殊性的高级人才；二是兼并收购拥有核心能力的企业。这种认识是不正确的。事实上，通过外部“采购”，企业只能获得核心能力的要素，而不是真正的核心能力。其原因是：第一种途径虽然可以获得核心能力的“基因”，但是这种“基因”换了一个环境后，是否还有超强的活力，值得怀疑；第二条途径——企业并购，其效果取决于并购后的整合，如果整合不好，原有被兼并企业的核心能力不仅不能发扬光大，相反，还有可能萎缩。企业不管从什么途径获取核心能力的要素，必须通过企业内部的有效整合后，才能“培育”出企业的核心能力。

四、核心能力的识别程序

以上对企业核心能力的概念、核心能力的相关关系、核心能力的特性进行了识别。实践中，企业在分析、识别核心能力时，还需要按照一定的模式，遵循一定的分析程序。其目的在于帮助企业将那些非核心的能力区别开来，快速、准确地分析和识别核心能力，从而建立起基于核心能力的竞争范式。识别企业的核心能力可以依照以下八个分析步骤进行：

第一步：在我们的企业里，要知道我们在哪些方面做得很好。可以从分析企业的价值链开始，将价值链上每一个环节进行细分，以找出企业做得好的技能诀窍(know-how)。

第二步：分析当前的技能诀窍是职能性的，还是一个SBU的或者是企业整体性的。如果企业做得很好的技能属于职能性的或者仅属于一个SBU，这样的技能诀窍则不能成为核心能力，只有横跨企业整体的技能诀窍才有可能成为企业的核心能力。

第三步：我们比竞争对手做得好吗?如果我们做得好的技能诀窍，竞争对手做得也很好，我们就没有竞争优势。该阶段可以通过调查企业高级管理者的意见、企业外部合作群体、对其他组织代表的非正式访问以及战略标杆(strategicbenchmarking)分析来获得准确的信息。

第四步：这些能力或竞争能力与竞争优势关联吗?企业的竞争优势可能来自资源、能力或竞争能力，但能力未必一定给企业赢得竞争优势。如某企业有很强的制造能力，但所制造的产品没有市场需求，这样的能力或竞争能力就谈不上竞争优势。企业的能力产生竞争优势需要同时具备两个条件：(1)能力或竞争能力比竞争对手做得好；(2)其能力或竞争能力带来的价值一定程度上是由市场决定的。与顾客购买标准属性相关的竞争优势更有意义。购买标准是顾客对产品有用性和可靠性的认识，如质量、价格、售后服务等。关键性的购买标准是顾客在他们购买决策时使用的变量与标准。在分析企业的能力或竞争能力是否与竞争优势相关上，企业需要将其能力、竞争能力与顾客的关键购买标准联系起来。如果企业的能力、竞争能力与顾客关键性的购买标准相关，企业就具备了能力上的竞争优势。这种做法避免了企业在识别核心能力时，自己感觉良好而忽视了市场的评价。

第五步：我们的优势持久吗?企业竞争优势的持久性取决于四个主要变量：(1)企业在相关能力和竞争能力上作出持续投资的力量和意愿的强弱；(2)竞争者模仿企业竞争优势的力量大小；(3)竞争对手开发替代优势的力量大小；(4)企业的产品属性持续成为顾客关键性购买标准的程度。核心能力应该具有持久性的竞争优势。

第六步：在该产业中正在发生的关键性变化是什么?前面的分析几乎是一种静态分析，识别的是企业现在与历史上的能力与竞争能力。这一步所提出的问题是一种动态的观点，它使得核心能力的分析者们避免眼睛向内，而忽视了外部的现实性。回答该问题需要分析一般环境、产业结构、竞争动态以及市场通道的变化。