理财规划的标准流程范例(3篇)

理财规划的标准流程范文篇1

关键词军队财务信息系统集成

中图分类号：E232文献标识码：A

1军队财务信息系统集成建设基本原则

军队财务信息系统集成建设应遵循以下基本原则：

（1）统一规划原则。军队财务信息系统经过几十年的发展建设，应该说已经积累了大量的优秀软件，如果放弃现有一些软件系统，另起炉灶，是不符合现代软件发展的方向，也无法适应军队财务工作现实的需要。那么，如何实现软件体制的不同，使得异构的软件系统在统一物理操作平台下运行，军队财务信息系统建设需要进行统一规划和安排。应该深入分析需求，采用先进的技术实现手段，保证系统系统集成后在军队财务领域中具有一定的可重构性性，这有利于减少集成的成本，提高集成的有效性。

（2）灵活性原则。在军队财务信息系统集成建设中，其基本的单位可以是实现业务功能的服务，而不是实现业务逻辑的对象，过程，函数等较小的技术单位。服务与实际业务功能相关，具有明确的接口。这些服务可在不同的业务流程中得到重用，提高了服务的价值；其次在使用中只需按其接口要求进行访问，屏蔽服务实现细节，服务实现的修改不会影响到服务访问方的逻辑，提高了业务流程的适应性；另外，一旦业务流程变更，仅需对服务进行重新编排，并不修改服务本身，提高了业务流程实现的灵活性。这种灵活性，不仅可以使业务服务可以有更好的重用性，也使得业务流程更容易重构，使IT系统具有了更好的灵活性，可以快速面对变化的市场需求。

（3）标准化原则。为了强调互操作性，在财务信息系统集成建设过程中，服务需要尽量符合开放标准。与服务相关的技术几乎都存在相应标准，通过对标准的使用可以得到众多好处，包括：减少对特定厂商的依赖；为服务请求者增加了使用不同服务提供者的机会；为服务提供者增加了被更多服务请求者使用的机会；增加了使用开放源代码的标准实现，以及参与这些实现的开发机会；在这种集成的系统中，除强调需要遵守技术标准（如SOAP，WSDL，UDDI和WS-*）外，服务层的数据模型和流程模型也有需尽可能基于一些成熟的业务领域标准或纵向的行业标准。

（4）综合一体化原则。军队财务信息系统集成建设首先要从更高抽象层次上定义，直接与业务相对应，且其实现可采用面向过程、面向消息、面向数据库和面向对象等不同开发方法。与面向对象的调用接口相比，服务一般定义较粗粒度的接口，会接收更多的数据，消耗更多的计算资源。服务一般是用来解决应用间互操作问题，以及将服务组合成新应用或新的应用系统，而不是为应用创建具体的业务逻辑。围绕服务构建IT系统，有利于IT系统更靠近实际业务要求，使IT系统更容易适应业务变化的要求，另外，对已有应用系统，通过服务化封装，可以使这些系统得到更好的重用，能有效保护对已有应用系统建设的投资。

2军队财务信息系统集成建设阶段划分

结合《“十三五”全军后勤信息化建设计划》和《2022年前全军后勤信息化建设发展规划》要求，数据工程建设要“加强数据资源规划，统一规划后勤信息资源，建设满足后勤各类业务需要的总部、大单位、联勤分部三级数据中心。军队财务信息系统集成建设应与总部下发的纲要、计划、规划为指向，与其时间节点相匹配，这既有利于集中资源，也便于组织实施。出于这种考虑，可以从总体上可以将集成建设过程分为“两步走”。

（1）以目前正在进行的各级后勤数据中心建设为基础，通过技术改造使传统物理意义上的数据中心演化为统一数据规范的信息资源中心。由于各单位信息化建设水平有差异，目前建立全军财务统一的信息中心还不太可能。为此，在信息资源中心建设的同时，可以在各财务部门信息中心建立服务注册中心服务器，管理本业务部的Web服务，并为其他部门、上级单位提供服务。在各大单位信息中心也建立注册中心服务器，管理本级财务部门的Web服务，并为下级单位、同级其它部门和上级单位提供服务。

理财规划的标准流程范文

财务共享服务中心模式简称FSSC，形成于20世纪80年代，是指企业通过充分整合相关资源，构建统一的财务信息共享平台，实现企业价值的最大化。在财务共享模式下，企业总部对共享中心具有管理权限，下级公司只有业务交流权限，所有的会计数据都在共享中心完成，这对企业整体财务核算水平、内部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用财务共享中心模式后，企业总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理，有利于降低财务成本。财务部门可运用ERP系统处理会计数据，使会计流程更加合理、规范、标准，信息传递更加实时、透明、高效。企业采用统一标准进行整体规划，有利于加强内部控制，消除信息孤岛，实现事前、事中、事后全过程控制，强化风险管控能力，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，夯实企业的核心竞争力。

二、当前企业财务共享模式面临的实际难题

财务共享模式是一种新兴的财务组织形式，我国企业应用的时间不长，实际工作中面临很多风险和问题：（1）财会系统风险。大多数企业的财务共享中心离不开IT系统集成，但多数企业的财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，系统数据还无法实现同步。（2）企业架构风险。新的模式牵涉到财务部门组织架构调整，包括人员调整、利益划分以及管理权限调整等，一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，导致该模式实施进程缓慢。（3）业务程序风险。各分公司以及各个部门需要适应和消化新的业务流程，变更相应业务单元，难免出现疏漏和错误，影响会计工作的顺利开展。

三、基于财务共享模式的企业内部会计控制策略

1.健全企业内部会计控制体系

企业应对财务部门和内部控制部门进行合理的事权划分，确保各部门明确自身职能、责任与义务，并建立起完整的内部会计控制体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计控制制度，对会计相关岗位加强监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，及时防范和规避财务风险，使企业资产安全和经营活动最大程度得到保障。而内部控制部门及审计部门应当从企业实际情况出发，制定出合理的内部审计制度、风险管理制度以及《内部控制手册》，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。在此基础上完善企业治理结构，促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。

2.优化财务共享模式服务流程

相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验。所以，企业应当基于自身经营状况，有针对性地优化财务共享信息服务流程。具体地说，企业财务部门要以盘活财务人力资源为出发点，对各个子公司和各部门所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，明确部门和岗位职责，整合同质或重复的业务，确保业务和财务融合顺畅，提高业务处理效率，加强内部控制标准的适应性，加大财务对业务的管控力度。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台，积极借鉴同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。

3.建立财务共享中心信息平台

沟通是管理的基础，企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以内部控制目标、财务管理目标和企业发展目标为出发点，投入一定人力、物力和财力，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门的信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，及时对信息管理系统升级更新，加大对ERP系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容以及部分人员的越权行为，一律不予受理。

理财规划的标准流程范文

而个别世界优秀企业如丰田、美国西南航空，开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。这股来自异国的“春风”的确让某些正在质疑“预算管理”价值的企业，顿有“醍醐灌顶”之感：预算不是好东西——压制创新，降低企业市场反应速度，破坏企业和谐，增加不信任。

这让我们不得不去面对一个问题：对正在管理转型的规模化民企，预算管理还有没有价值？

必不可少的预算管理

“预算管理”发展至今已有约90年的时间，可划分为“预算控制”和“战略预算”两个发展阶段。第一阶段始于上个世纪初。1911年，随着以“标准化”为标志的科学管理诞生，标准成本、差异分析、预算控制等管理概念和手段纷纷涌现，其中尤以1922年著名学者麦金西的《预算控制》一书问世为代表。紧随其后，杜邦、通用电气、通用汽车率先在标准成本的基础上把预算管理引入企业，并迅速成为西方大型工商企业的标准管控机制。这一阶段，预算管理扮演的主要角色就是“成本、费用和日常经营风险管控”，关注“如何正确地做事”和短期财务目标是这一阶段预算管理的典型特征。

而从上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本（材料、直接人工）比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进的企业开始采用“战略预算管理”模式：为建立竞争优势，规划资源配置；基于长期战略目标来编制资本预算；利用平衡计分卡，将预算目标由财务目标扩展至非财务目标；普遍采用基于“选择”（着眼于流程、工序和活动本身的合理性）的作业基础预算代替基于“执行”（只关注在既定的流程、工序和活动下提高效率）的标准基础预算；用弹性和滚动预算来代替静态和定期预算，以及缩短预算调整周期，来提高预算对外部变化的适应性。显然，“战略预算模式”更关注“做正确的事”以及长期和非财务目标。

事实上，西方管理先进企业只有极少数采用了“超越预算”模式，而采用“战略预算”模式的企业，除了编制旨在实现长期目标的战略预算外，仍然离不开重点关注短期财务目标和运营效率的经营预算，同时，财务预算也和传统模式差异不大。

与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”。因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有特殊的不可替代的价值和作用：

预算管理是核心经营、管理风险控制机制。对管理体系早已发育成熟的西方现代企业来说，目前主要管理问题聚焦于如何减少内部制约、控制，以提高创新和快速反应市场和满足客户需求的能力；与之有所不同，大部分中国规模化民营企业仍然面临企业规模和组织能力，快速发展和管控体系发育速度不匹配等初期问题：盲目的资本扩张导致产能闲置，盈利能力大幅度下滑；缺乏统筹的现金流管理，空有账面利润，但资金链濒于崩溃；销售量虽然增长很快，但由于价格、成本、费用缺乏管控，企业反而不赚钱；产品畅销，但是由于产能不足，导致市场萎缩；缺乏库存规划和安全库标准，导致库存积压，存货周转速度慢，严重影响企业盈利能力……。而一套由经营预算、资本预算和财务预算组成的预算管理体系，如果管理得法，可以有效管控以上经营风险和管理问题，所以规模化民企必须要掌握这门看家本领，不夸张地说，它是规模化民企的“保命”机制。

预算管理是提升计划、财务及基础管理水平的有效把手。预算管理的过程，也是全面检讨计划、财务及基础管理的过程：台账记录缺失导致没有历史数据积累，相关部门在预算制定前没有形成年度工作目标、计划和具体行动方案等，都会导致预算编制缺乏依据；财务预算编制人员不懂业务，只能在故意压低提报的预算上凭空增加10%；会计核算不准确，科目使用不规范，成本分摊不合理，使决算和预算可比性差；财务人员不能就预算差异做出专业分析及提出有针对性的措施……。对预算管理中暴露的问题，追根溯源，持续完善，尤其对于众多财务职能急待由会计核算向财务专业管理提升的规模化民企，以预算管理作为全面提升的把手，应是一种有效的方式。

预算管理是绩效管理得以有效实施的保证。预算是货币化的经营计划，以数字形式反映企业在未来一年甚至更长时间的所有行动计划及其目标值。准确的绩效指标目标值，离不开高水平的预算制定；绩效考核的结果、绩效的持续改善，都离不开有效的预算执行分析。因此，没有预算管理这个“地基”，绩效管理只能是“荒漠中的高楼”。

预算管理通过有效资源配置，保证战略竞争优势、年度关键驱动因素和重点业务发展的实现。如何使企业转变“只赚眼前看得到的钱”的资源配置逻辑，而对培育竞争优势、创新新产品和新业务，这些“眼前看不到的钱”，进行倾斜和关注？如何使年度的关键驱动因素和重点业务发展真正变得“关键”和“重点”，而不是停留在嘴上和方案上？这都需要通过预算对资源分配规划来解决。

提升预算管理的六大途径

那么,中国规模化民营企业预算管理提升的方式和路径是什么？

以下，笔者提出六项建议：

1、先正确地做事再做正确的事。

和西方企业一样，中国规模化民营企业的预算管理也面临如何为战略服务，如何提高对多变环境的反应速度等问题，但这不能掩盖其核心挑战仍然是如何来提高经营、管理风险管控能力以及提升基础管理水平。所以，完善预算管理流程，实现预算、计划和考核的契合，提升基础管理水平和管理者的系统思考、预测、规划和业务管理能力，这些方是重中之重。

2、依据自身实际来选择恰当的预算方法。

预算管理的初学企业，最容易犯的错误就是不能根据企业的实际情况（行业、外部环境多变性、发展阶段、管理模式和现状），选择最适合的预算方法或组合，而是囫囵吞枣、照搬照套其他企业的做法。例如对业务量很难预测，成本构成多为变动成本的企业，就不能选择静态预算，而应该以弹性预算为主；而对外部环境变化迅速的时装、电子等行业，就应该以滚动预算为主，而非定期预算。

3、持续提高预算流程管理的水平。

预算流程是由预算制定、控制、分析和调整组成的PDCA循环。预算管理应该对流程各环节存在的问题，持续优化改善。规模化民营企业预算流程管理中存在的代表性问题有：

①预算制定中，预算审核职责定位和流程不清，突出表现为财务部门替代专业部门审核专业归口数据；各级管理者只关注总量而忽略过程控制。针对性的解决措施：依据权责对等的原则，“谁承担责任，谁拥有权力”，明确审核的组织流程。以“三审”作为审核的技术流程，即审编制流程（谁提供的数据、谁决策的）、审逻辑关系（目标、计划、预算之间是否层层落实、环环相扣）、审总量控制，来解决“不会审核”的问题。

②预算控制中，费用审批权限不清、目标不明。费用合规性审核、预算内费用审批、预算外费用审批，三者权限和流程应严格界定清晰，如规定财务部门仅负责费用的合规审核，则代表其不再对预算内费用拥有否决权；另外应该明确预算控制的目的“不是为了让员工少花钱，而是让员工把钱花在刀刃上”，“不该花的花了，不对；该花的不花，也不对”。

③预算分析中，预算执行分析和业务发展分析两张皮。预算的执行差异分析，不能“就数字论数字”，而是要和经营计划、业务完成分析同步进行，防止业务部门只说“了多少事”，财务、人力等部门只说“你用了多少资源”，而是要弄清楚“事情干了没有，干得怎么样了，以及资源用了多少”。

④预算调整中，要么“不该变时变了”，预算的严肃性和评价标准功能尽失；要么“该变时也不变”，预算失去对外部环境的适应性和应变性。预算和变化两者之间并不矛盾，预算通过预测未来变化，把握机会、规避风险；但偏差和意外在所难免，只有保持预算弹性才能有效管理变化；预算的弹性必须制度化、规范化，具体包括采用滚动预算的方式（爱立信的“优雅”预算，按季滚动制定），以及通过预算调整审批流程，定期对预算的合理性进行回顾、调整。

4、实现经营计划、预算管理和绩效管理三者的紧密契合。

经营计划、预算管理和绩效管理三条线联系不紧密甚至“各玩各的”，是规模化民企较具普遍性的管理现象：一个充斥着主观和经验判断、粗线条的经营计划；一个被称之为“财务算术游戏”的预算；还有一个缺乏准确数据来源，只关注结果不关注过程的绩效管理。管理实践证明，经营计划、预算管理和绩效管理缺乏契合的结果，只能是三输：经营计划缺乏可行性、操作性和可衡量性；预算缺乏准确性和可执行性；绩效考核缺乏公信力和无法发挥对计划实现的支撑作用。

那么，如何实现三者的紧密契合？

①公司年度跨部门关键行动方案和相关核心预算目标值同步确定。年度经营管理计划会，在确定了年度经营目标和年度经营、管理重点后，各部门负责人应就跨部门的关键行动方案和资源配置，进行同步研讨、互动调整，协调确定公司跨部门关键行动方案，以及相关的公司核心预算目标值。

②各层级目标分解、具体行动计划和相关预算目标值同步确定。各部门中的各层级，要对公司年度目标，经营、管理重点进行层层分解，据此制定具体行动计划，并同步确定预算目标值。行动计划应细致分解，可操作性强，资源需求明确，能够直接“导出”预算目标值，做到“环环相扣，推理严密、清晰”。

③经营计划、预算执行状况应列入绩效考核范畴。绩效考核内容不仅要包括关键绩效的结果指标，还要包括体现关键行动方案执行情况、预算执行情况的过程指标，将预算执行情况作为高层述职内容也是不错的尝试。

5、以预算管理为把手，倒逼基础管理提升。

企业基础管理的精细化程度，直接决定预算管理的质量。在预算管理中，尤其是在预算编制阶段，所遇到的大部分问题和困难，往往都和基础管理有关。预算管理虽然不能够直接改变基础管理水平，但如果我们就预算管理过程中暴露出的基础管理问题追根溯源、紧抓不放，就可以倒逼基础管理水平持续提升。其中，代表性的基础管理问题有：

①会计科目使用混乱，核算不规范。例如应该计入维修费用的技术革新预算，被作为资本费用计入固定资产；频繁使用“其他”类科目；甚至出现中间科目延期挂账等，这些问题直接导致核算不准确，预算和决算难于挂钩，跟踪比较分析困难。因此，必须统一会计明细科目设置和使用规范，避免乱用科目现象的发生。

②记录不完善，缺乏基础数据积累。例如设备管理、维护没有台账，易耗品、备件领用没有详细记录，导致相关预算制定没有依据，只能拍脑袋。

③成本、费用核算、控制和管理制度不完善。主、辅材单耗及生产标准成本不准确，导致生产成本预算只能“差不多”，其直接原因是成本核算、控制和管理制度不完善，管理水平低，因此急待完善、提升。

④必要的分析研究工具、机制缺乏。销售预测主要依据经验和直觉，缺乏行业动态研究以及竞争对手情报资料长期跟踪机制；对安全库存标准缺乏分析模型和研究工具等。

除此之外，预算管理还会推动财务人员专业能力、财务信息化水平、组织权限划分以及数据归口部门专业标准体系建设等基础管理水平的提升。

6、管理者要转换观念，善于利用预算管理来提升预测、规划、系统思考和业务管控能力。

“预算”具有将企业诸多主要问题贯穿于一个系统中，进行预测、规划的特征。因此“预算”这一难得工具，非常有利于帮助管理者提升系统思考和预测、规划能力；并推动管理习惯由“懵着打”向“先瞄准再放枪”转型。

此外，很多优秀跨国企业的经理人，都善于利用预算管理工具，协助其对下属进行业务指导和管理：和下属一起研讨业务目标、行动方案以及相匹配的资源投入，协调平衡后，最终确定预算和量化衡量指标；就绩效指标和预算执行的情况定期进行分析，就业务发展和资源投入的问题，查找原因，制定措施，并对最终实施结果进行考核，保证措施执行。