绩效管理存在的问题范例(3篇)

绩效管理存在的问题范文篇1

关键词：绩效管理；人力资源管理；地勘企业

在人力资源管理中绩效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力资源管理活动都离不开绩效，都是围绕绩效而开展的。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。大部分企业都进行了绩效管理，但是却没有取得实质性的效果，绩效考核流于形式，考核工作成为每年人力资源部门的一项常规性任务，鉴于此，如何使绩效管理真正发挥作用，成为企业高层和职能部门首要考虑的问题。

一、对绩效管理的认识

（一）绩效管理概述

绩效管理就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。它包含两个方面的重要内容：一是绩效管理是持续性的，包括设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程；二是绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间搭起了一座桥梁，使员工对组织做出的贡献变得清晰。

（二）绩效管理的目的及在企业中的地位

第一，战略目的。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，从而促使组织战略目标得以顺利实现，战略目的也是绩效管理最核心的目的，通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。第二，管理目的。绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的管理系统。绩效管理为企业的员工管理决策提供有效和有价值的信息。这些管理决策包括薪酬调整、晋升、留用员工或者解除劳动合同，认可个人绩效优秀的员工、辨别绩效较差的员工、解雇以及绩效加薪等。通过绩效管理实现企业战略目标管理任务是当前行之有效的管理策略。第三，开发目的。绩效反馈是实施良好的绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高，通过沟通辅导的过程以实现它的开发目的。企业要想通过人力资源管理获得竞争力，就必须利用绩效管理系统达到上述战略目的、管理目的和开发目的。

二、绩效管理在企业中的战略地位

企业战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等只是规定了岗位的职责资格等内容，却不能说明不同时期每一岗位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，给每一位员工都赋予了战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。绩效管理是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

（一）发现企业管理存在的问题

绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，导致人们产生一些怀疑或疑问。其实这些问题一直潜伏在内部，只是没有暴露而已，绩效管理是系统的管理，会存在一些问题，而问题的暴露也会使企业找到其管理的方向。有的企业搞管理没有一定的计划性，管理的随意性很大，企业经营处于不可控状态，而绩效性管理则可以弥补这一问题。因为绩效管理体制强调：认定合理的目标，通过绩效考核这一制度性要求，使组织上下认真分析每一季度的工作目标并在月末对目标完成结果进行评价，从而加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。

（二）提高员工工作有效性

经常在耳边听到这样一些话：“最近忙吗？”“忙，忙得不得了”“忙些什么呢？”“……”又回答不出所以然，忙得连自己都不知道忙些什么了。有很多人往往是为了工作而工作，没有或很少考虑到它们对组织目标的直接贡献。绩效管理则提醒管理人员保持忙碌与达到组织目标并不是一回事。绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理就是告诉人们，该忙些什么，什么该忙，什么不该忙，不要瞎忙，有些忙是不必要的，甚至有些“忙”起不到好作用，还起坏作用。

（三）提高管理者的管理水平

有部分管理人员缺乏基本的管理知识和技能，沉迷于具体的业务工作。不知道如何管人，如何发挥部门优势，而绩效管理的制度性要求部门主管必须制定工作计划，必须对员工做出评价，必须与下属充分讨论工作，并帮助下属提高绩效。这一系列的工作本来是每一位管理者应做的事情，但大多数企业没有明确规定下来，淡化了管理者管理企业的责任。绩效管理就是要设计一套制度化的办法来规范每一位管理者的行为，同时也是提高管理者水平的一个有效方法。

三、地勘企业绩效管理存在的问题

绩效管理在企业人力资源系统中占据着核心地位，起着重要作用，并与人力资源管理系统其他环节密切融合，相互促进。但是，企业实施绩效管理的实际效果并不理想。通过调查发现，地勘企业大部分员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的并且浪费时间。

（一）对绩效管理是一个完整系统的认识不全面

把“绩效管理”简单地理解为“绩效考核”，这一现象在地勘企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张考核表的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效考核评价仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价、绩效反馈等方面的管理活动。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

（二）绩效考核形式过于单一

在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大限度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

（三）绩效评价的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的，它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或职称、职务晋升的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。并且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要用途，是员工或部门拿它同企业发展的目标进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，难以保证政策的连续一致性。

（四）误认为绩效管理只是人力资源部门的工作

目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

（五）重结果指标，轻过程指标和结果应用

目前多数企业的绩效考核缺乏标准，有的企业设置的标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引起不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服，更不可能把绩效管理落到实处。每年度的考核完成后就进入本人档案，并没有真正运用到绩效管理的改善、员工积极性的提高和薪酬激励，对员工的工资、待遇、晋升、培训等并无实质性影响。

四、完善地勘企业绩效管理的对策

（一）树立现代化的绩效管理理念，建立科学的绩效管理体系

地勘企业的绩效管理大部分只是进行绩效考核工作，没有考核前的企业战略目标的调研，没有考核过程的沟通和评估，更没有考核结果的应用和实践，甚至绩效管理的四个关键环节是脱节的，一个有效的绩效管理系统必须具备以下四个构件，即绩效计划、绩效沟通、绩效评价及绩效反馈等。绩效管理是一个完善的系统，要切实有效的进行绩效管理必须让企业的管理者到普通员工都树立现代化的绩效管理理念，建立现代绩效管理体系的流程，保证流程的有效循环。在公司内部建立高效的绩效管理委员会，保证绩效管理的效果。一般而言，企业的绩效管理采用逐级考核的模式，在具体的操作实践中，可以采取以下绩效管理体系，把持续有效的绩效沟通作为绩效管理的核心。绩效管理系统内各个构件的关系决定了绩效管理并不是一个线性的过程，不能说顺利地完成了绩效管理系统的每一个构件就意味着完成了绩效管理工作，绩效管理是一个动态的过程，它是一个、两个甚至两个以上的构件同时发挥作用的，并随着时间不断变化而变化的。在具体操作上，要基于企业的发展愿景与使命，从战略高度设立企业的整体绩效目标，召开动员大会，激励全体员工士气，向员工详细介绍企业的战略目标及实现该目标需要大家做哪些努力，企业高层应将企业总体绩效目标进行细化分解为每个部门、每位员工的具体绩效目标，征集各个部门及全体员工对各自绩效考核目标的看法和意见，对合理的意见进行采纳并对原方案做相应调整，奖励为企业绩效目标实现建言献策的员工。

（二）制定符合地勘企业发展实际的绩效考核指标体系

地勘企业在自身改制发展过程中，应从领导层到普通职工都重视绩效管理在企业发展中的作用，在科学分析的基础上，结合当前企业的实际情况，在前期进行充分的调研和宣传工作，根据公司目标和个人目标及上期绩效目标完成情况，部门主管和公司绩效管理委员会共同确定部门绩效标准，确定每个岗位的绩效指标评价标准，制定操作性较强的定量与定性指标相结合的绩效考核指标体系。必须充分发挥绩效考核的激励功能，对每一位劳动者的劳动成果进行评定，按劳取酬。绩效考核指标体系涉及技术环节，应包括考核方法的选择、考核中的选择、考核指标的提取、考核指标权重以及标准的设立以及考核结果的修正和改进。绩效评价指标体系的设计应遵循定量指标为主、定性指标为辅、少而精的原则。灵活运用绩效管理各种工具和方法，根据员工所处的岗位层次的不同，选择合理的绩效考核方法。

（三）重视绩效结果的应用绩效考核的结果出来以后并不代表

绩效管理工作就此结束，相关部门一定要对考核结果数据进行分析，确保其实际用途。注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效结果应用体现在以下四个方面：1.作为奖励和惩罚的主要依据。一个单位内的物质利益分配和精神奖励，必须符合贡献与报酬相对的原则，才能使员工心理平衡，才能激发员工多做贡献。2.为具体、全面地了解员工提供依据。企业在发展过程中，都要提拔内部的一些人员到管理岗位上。提拔谁，不提拔谁，不能根据一时的情况，而应依据员工的总体情况进行分析，连续考核评估记录可以比较准确地反映总体情况。3.为员工能正确地了解自己，为员工今后发展提供依据。应让员工知道单位的其他员工和领导对自己的看法及评价，自己在哪些方面应改进或者纠正，哪些方面可以继续发扬。同时，了解自己与其他员工的差距，单位可以根据考核评估的记录，很方便地了解每个员工的素质、技能、行为、知识等方面同单位要求之间的差距，这样就可以根据单位的要求为他们制定培训计划和发展规划。4.可以为单位建立一种有利的工作环境。有效、公平的考核奖惩制度，可以使员工心情舒畅，为员工发挥积极性和创造性提供极有利的环境条件。在现代人力资源开发与管理上，把这种软激励作为企业文化的范畴来确保员工队伍的稳定与壮大。

（四）努力建立一支高素质的干部考核队伍

再好的制度也需要人来执行。企业把绩效管理体系纳入制度化建设，就要求管理者必须抽身于日常工作，定期将精力集中于员工绩效评价与员工绩效提升，这对于提升整个部门和团队的整体工作水平具有重要意义。所以要想使考核工作能准确的反映职工的实际工作情况，必须发挥考核者的多元化作用，提升考核者的综合素质，以及必要的责任感、使命感，通过相关培训全面提高考核者的考核技能和方法，探索建立持证考核制度。

作者:刘娜单位:陕西省一八五煤田地质有限公司

参考文献：

[1][美]加里.德斯勒.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2012.

[2]刘昕.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2013.

[3]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社,2010.

[4]宋芳.地勘单位绩效考核中存在的问题和对策[J].企业导报,2011(1).

[5]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发,2009(5).

绩效管理存在的问题范文

关键词：绩效管理；反馈；考核；沟通

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：1001-828X（2012）05-00-02

随着我国市场经济的发展和全球化经济趋势的不断加强，企业面临着更严峻竞争，需要从各个方面来提高企业管理水平，其中，企业绩效的有效管理就是影响企业经济效益最为直接的因素之一。因此，有必要对企业绩效管理相关内容进行研究。绩效管理作为企业人力资源管理的一个重要环节，是通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入五个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标完整的管理过程。绩效管理也是与工作分析、工作设计、人员选拔、人员配置、人力资源再开发等一系列人力资源管理环节的对接互动，并形成动态循环的过程。基于人力资源的特性，有效的绩效管理，可以使企业人力资源的“质”与“量”达到最佳配比，使企业效益实现最大化。同时，科学合理的绩效管理可以最大程度促进团队的和谐和最大合力的发挥。因此，绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一环，对其进行研究有助于提高企业的市场竞争力。

一、企业绩效管理存在的问题

虽然现代企业的管理者已经非常重视绩效管理，但是，目前还是存在着的一些瓶颈问题，绩效管理的提升依然难以实现。

1.缺乏科学的工作流程设计

在人力资源管理工作中，工作流程设计不科学，岗位工作目标和职责不确定，各个岗位工作强度、难度不均衡等问题是常见的。这些问题表现在工作实践中就是工作流程繁琐混乱，各岗位间因权责不清而易产生员工无法合作协调，员工忙闲不均等现象。在这种情况下，绩效考核标准难以设定，绩效管理难以实施。

2.缺乏合理的绩效考核标准

绩效考核标准本身设置不合理也是绩效管理中容易出现的一个严重的问题。目前一些企业还没有设置客观、公正、可操作的绩效考核标准，这就使绩效考核中难以摆脱凭印象、凭关系、凭感情打分的情况，或者有些管理者在打分的时候只是为了照顾、平衡各方被考核者的利益。这种不合理的考核标准不仅不能得出有价值的考核结果，也不能使被考核者接受、信服。

3.缺乏有效的绩效结果应用

绩效结果即在绩效实施和考核的过程中，所收集到的一系列的相关信息、数据分析、判断评价等资料。这些资料对于人力资源管理的相关决策、员工职业生涯规划、制定培训计划、实行薪酬激励等工作都是非常有价值的。但目前很多企业还不能充分利用绩效考核结果，以致绩效考核后结果被束之高阁，员工得不到及时有效的激励，管理中的缺陷和漏洞也不能及时得到改进。

4.缺乏正确的绩效管理观念

在很多企业推进绩效管理的过程中都出现过这样的难题，就是人力资源部门的绩效管理考评政策得不到其他部门的支持。特别是在一些业务部门眼里，他们认为绩效管理只是人力资源部门一个部门的本职工作，要求业务部门参与是额外增加了业务部门的工作量，因此，业务部门对于要求其参与的绩效考核消极应付。这是一种绩效管理观念错误认识的表现。

5.缺乏战略性人力资源管理

当前，企业的人力资源管理部门虽然在岗位设置、薪酬管理、培训考核、法规制度等方面逐渐完善，但工作仍局限于传统的行政事务性工作，而在人力资源的开发、员工职业生涯规划设计、组织变革等战略性管理工作方面还很欠缺。这说明企业人力资源管理工作职能还没有转向全局性统筹规划和战略性的定位的方向。

6.缺乏绩效辅导与反馈机制

绩效管理是一个系统性工程，不仅是绩效考评，更重要的是建立有效的绩效辅导和绩效反馈机制。但大多数企业的绩效管理体系对于绩效辅导和绩效反馈与面谈则很少涉及。由于管理人员没有与员工进行充分的沟通和共同确认工作的目标和应达成的绩效标准，没有和被考核者进行必要的沟通，使得员工对绩效考核不理解，抵触情绪较大。

二、企业绩效管理的发展策略

1.加强企业绩效文化建设

一个企业的企业文化，对于能否营造和谐积极的工作氛围并引导员工树立正确的价值观有着重要的影响。因此，在企业中推行绩效管理就要首先建立起企业的绩效文化。企业不仅要努力营造适于员工工作的环境氛围，还要为员工个人成长发展提供良好的机遇，创造让员工施展个人才华的舞台。要建设优秀的绩效文化，企业应该从以下几方面着手：第一，建立奖惩分明的公平、公正的考核环境，促进正向激励；第二，营造鼓励沟通的工作氛围，促进广泛交流；第三，完善公司各项规章制度，提供制度保证；第四，鼓励员工积极学习，建立多层次培训机制，建设学习型组织；第五，加强伦理诚信教育，严格要求员工，杜绝绩效考评中的虚假行为；第六，以人为本，加大企业对员工的承诺，增加员工对企业的归属感。

2.实行个性化的绩效管理

随着知识经济时代的到来在客观上要求绩效评价体系更加复杂。加之人才多元化的趋势日益加强，人才对个人发展的需求也更加多向化和个性化。因此，企业的绩效管理体系必须能够适应这种较多元化、个性化的新的工作形式，应当能够针对不同工作性质的员工提供不同的绩效管理方式。企业必须以新的思维来对待员工，站在员工需求的角度，通过人力资源开发手段来吸引人才、留住人才、激励人才，通过人才素质的提升实现企业整体绩效的提升。

3.升级绩效管理信息系统

在企业绩效管理问题中，我们发现，缺乏科学的工作流程设计是其中一项严重的问题，而现代企业信息管理技术能有效地帮助解决这一问题。绩效管理信息系统对岗位和岗位职责进行强制性设定，可以有效实现定岗定编，优化团队编制，提升人员效率的目标。通过将绩效计划与实际完成情况的对比，可以对数据信息进行科学的分析、评估，从而根据结果制定有针对性的改进方案。因此，要通过信息管理实现绩效提升，首先应根据公司绩效管理的理念和现阶段发展状况，进行系统的分析，引进与公司发展相适应的企业绩效管理信息系统，按照系统的理念进行设计，并将业务管理模块和人力资源管理模块有效链接，对相关数据及时有效地进行统计、分析、评估，从而有助于绩效反馈和绩效改进的实行，建立起完整的绩效管理循环模式。

4.应用有效绩效激励体系

在企业中，激励的形式有物质激励和精神激励两种。企业应遵循人力资源管理中的激励有效原则，设计科学合理的绩效激励体系，将物质激励和精神激励相结合，在满足员工个体需求的基础上，实现公司绩效提升的目标。但无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。同时，企业在物质奖励分配过程中的公平性是非常重要的，公平的物质激励才能产生正向的激励效果，从而提升员工和企业的绩效。另外，企业要时刻关注员工对公司的满意度。因为对企业的氛围满意了，才会有喷涌而出的激情去工作、去创新。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。立足于企业长远发展战略，建立一套将企业价值观导向、制度建设、岗位设计与人才选拔机制有机结合的综合性激励体系，协调统一工作中的责、权、利，将个人激励与团队激励相结合，这样不仅可以促进企业的绩效提升和全面可持续发展，也是现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。

5.注重绩效辅导与反馈

绩效辅导是指管理者就员工工作提供辅导和支持，通过沟通和反馈，改进或提高其绩效表现，使其趋向正确的工作态度和行为。绩效辅导应当贯穿在绩效管理的全过程。各级管理者应当与下属员工一起充分沟通，共同讨论有关工作的进展情况、绩效指标的完成情况、障碍绩效目标实现的问题和障碍以及解决这些问题和障碍所必须的资源和支撑等等。针对企业绩效沟通和辅导方面的不足，应当要求管理者真正换位思考，切实了解员工的期望、动机、角色、背景、个性、压力，做到“八个人”：以尊重人为理念、以凝聚人为目标，了解人、关心人、提高人、规范人、激励人、依靠人。在此基础上，选择最佳的沟通渠道与方式，充分了解员工的差异性。没有反馈的绩效评价结果对员工而言起不到任何作用。所以，绩效评价结果确定后，管理者需要通过职业谈话的方式将绩效评价结果及时反馈给员工本人，听取员工意见，并对员工工作中的优、缺点进行沟通，总结经验，提出下一阶段工作打算，从而使绩效管理成为PDCA的完整闭环。

三、结语

文章基于普遍性视角，探讨出了企业绩效管理存在的诸多问题，并提出了针对性、综合性、系统性的意见，可为相关管理工作者提供参考，然而，在实践工作者，还需要结合企业实情，全方位的采取具体的绩效管理措施，以促进在全球化经济背景下企业管理水平和竞争力的提高。

参考文献：

绩效管理存在的问题范文

【关键词】人力资源；绩效；考核

0前言

绩效管理是现代人力资源管理中的六大模块之一，其重要性贯穿与整个的人力资源管理之中。从人力资源的事务工作“选、用、育、留”来进行分析，绩效管理更是人力资源工作的必要工作内容。绩效管理从而成为企业管理的一项内容，现代企业的管理工作就是通过绩效来实现企业在生产经营中的各项管理要求，从而达到企业管理的目标。

1绩效管理存在的问题

1.1绩效管理的基础工作不到位

在企业中对绩效管理认知不够或偏差的错误的根源之一就是企业的发展阶。这里所说的企业的发展阶段是指企业的人力资源管理系统工作。人力资源工作是一项系统的管理工作，人力资源管理工作在企业的作用发挥程度、应用范围、基础工作的开展情况更是绩效管理的重要因素。如果企业的规模很小，组织结构简单，则不必要导入绩效管理的全部内容。同样，如果企业连人力资源管理中基础的岗位分析工作都没有做，绩效管理工作根本就无从谈起。所以绩效管理工作是人力资源管理系统中作的一个组成部门，绩效管理不能孤立的存在，要做好绩效管理就必须做好企业的整理人力资源管理水平。

1.2绩效管理等同于绩效考核

很多企业在开展绩效管理工作的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果企业企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。？绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

1.3绩效管理未“入乡随俗”

关于绩效管理理论的研究，相对于我国来说，西方发达国家开始的要早得多，至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕，同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同，西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效，甚至有的起到负面作用。

1.4沟通辅导不到位

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

2企业实施绩效管理的对策及建议

2.1充分发挥绩效管理人的职责

最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色。

2.2使绩效管理与企业战略匹配

企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部部条不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的容也应随之而发生变化。例如，有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新，那么在组织结构和考核的具体路、内容上是否体现了这种创新导向呢？绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。