中西方企业文化差异范例(3篇)

中西方企业文化差异范文

论文摘要：企业文化这一概念来自西方，企业文化的内容却形成于东方，企业文化理论的提出又使得西方管理理论得以更新。探究东西方文明的差异，我们就不难理解西方企业文化之间存在的诸多不同，从而也就有利于我们国家从自身国情出发，构建具有中国特色的企业文化。?

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?前言?

早在20世纪七八十年代，一些有远见的学者就已经看到社会轴心正逐步由政治、经济转向文化。文化越来越成为社会财富的源泉，成为社会组织经营和管理的有效工具。而作为专门研究文化现象的学科即文化学，也是一门年轻的学科，它的出现也不过只有一百五六十年的历史。?

任何一种文化的形成都与本民族的、历史的背景密切相联系。企业文化作为众多文化现象之一，它的形成和发展也必然来源于民族传统文化，同时也是各民族不同传统文化的反映。正如美国文化人类学家威斯勒在《人与文化》一书中指出的那样：各个地区的文化具有不同的历史渊源，由于文化特色存在差异，形成了不同的文化类型和文化区域。企业在一定的文化类型和文化差异中从事生产经营活动，长期受到这种文化氛围的熏陶，不能不深深打上这种文化特色的印记，形成与该文化类型和文化区域相适应的价值观念、思维方式及行为方式，创造出具有民族特色的企业文化。?

东西方企业文化的差异主要体现在两大企业文化比较发达的国家：处于西方基督教文化圈的美国和处于东亚儒教文化圈的日本。它们两国不同的民族文化传统早就了性格迥异的企业文化。?

1东西方文明的差异?

1.1民族心理的差异?

民族心理是指在长期的历史发展过程中所形成的思维方式、民族性格、情感、爱好、习惯等精神因素的总和。东方文明注重综合，整体思维比较发达，但具有直观性和朴素性的时代局限性，细节容易被忽略。而西方文明注重分析，还原论和原子论的方法发达，分析的精密达到了十分深入的地步，但是具有形而上学机械的时代局限性，整体容易被忽略。东方文明注重和谐、同一，西方文明强调个体、对立。东方文明重系统、综合、内倾，西方文明重个体、分析和外倾。?

1.2地理文化的差异?

日本地处环太平洋火山、地震多发地带，经常出现火山爆发、地震、海啸、台风的自然灾害，这使得日本人形成了一种能处变不惊的良好心态。日本国土狭窄，可耕地只有十分之一，自然资源缺乏，国内市场狭小，经济发展的自然条件十分不利，这就使得日本国民形成了一种强烈的民族危机意识，促使日本人不能固守本土而生存，而必须学习外来文化，包括科学技术和管理等，这也是日本国民教育的宗旨之一。?

美国作为一个移民国家，它的文化根基本来就很浅，但正是这样就使得美国文化中缺少思想的禁锢和僵化的传统。美国幅员辽阔，人口较少，由于人口密度小，具备多次改变居住地的条件，多数美国人平均三到四年就迁徙一次。因此，美国人养成了喜欢多变的性格。另外美国有着丰富的经济资源和矿产资源，给美国人择业和创业提供了良好的自然条件，使得美国人可以通过个人努力求得生存。?

1.3文化渊源的差异?

日本在整个弥生文化时期都是以农耕文明为积淀的国家，被界定在中国文化圈内。但是四世纪末，外来民族带来的游牧文明的闯入打破了这一局面。来自东北亚的骑猎民族进入日本，建立了所谓的“征服王朝”，形成了日本二元性的国家结构。农耕文明所具有的和平、内倾等特征与游牧文明的战斗、外倾等特征并存又形成了日本文化的双重渊源。双重的文明渊源既造就了日本人的农耕文明的“柔性”，又造就了游牧文明的“刚性”。正如美国作家本尼迪克特所认为的：“菊花和大刀，是日本文化的象征。”说日本人是具有矛盾的国民性的民族，既喜欢菊花又崇拜大刀，既老实又狡猾。这种双重文明的社会结构也使得日本易于接受变革，这对日本文化以及属于亚文化的企业文化产生了深刻的影响。?

现在的美国人大部分是当年移民的后裔，所以美国文化传统是当时最先进的以英国为代表的欧洲文化。美国在整个移民过程中文化的整合，是以先进的欧洲文化对其他外来民族、外来文化的“熔炼”过程。可以说，美国人在建国伊始就站在一个相当高的文化起点上，而美国对欧洲传统的继承是一种高度选择后的继承，美国人吸收了欧洲文明的精华，而又摆脱了欧洲古老的制度束缚，这使得美国文化的发展一开始就具备了一种得天独厚的优势。从旧大陆到新大陆的移民运动到十九世纪的西进运动，美国人都曾与恶劣的环境进行了十分艰苦的抗争。

2东西方企业文化的差异?

上世纪八十年代，很多西方学者试图突破传统观念，对现代企业经营管理方式做出更为深刻和合理的分析，提出了一种新的企业管理理论——企业文化理论，这也是西方管理理论在上世纪的最大突破。于是，西方管理理论经历了科学管理思想、行为科学管理理论和企业文化管理理论三个阶段。前两个阶段管理思想的特点是强调科学和制度管理，企业文化管理作为新兴的管理思想和管理哲学，是将科学的制度管理同尊重人的主体及价值相统一基础上的人本管理。西方学者的众多研究表明，成功企业与失败企业之间真正的区别在于：在多大程度上发挥了人的最大能力和天赋，如何帮助人们找到共同的奋斗目标，如何在外部环境与企业内部条件的千变万化中把共同目标一直继承下去。也就是说，取得成功的关键在于企业文化。?

被称为“蓝色巨人”的IBM公司在1990年盈利达60多亿美元的情况下，1991年一年就亏损了将近30亿美元，1992年亏损达50亿美元，1993年亏损居然高达80亿美元。然而，LouGerstner1993年接管公司后，对公司进行了全面整顿和改革，公司1994年便扭亏为盈，2001年便跻身于全球500强并居于前10名。LouGerstner对公司进行改革除了对企业的组织结构和管理体制进行改革外，主要在企业文化塑造方面采取了一系列得力措施，取得了显著的成效。?

2.1东西方企业行为文化差异?

企业的行为文化主要表现在企业领导的行为和员工的行为两个方面。在企业行为文化方面，东西方存在着较大的差异。?

在决策方式上，日本企业大都采用自上而下并充分听取职工意见的集体会议制。美国企业则大多采用强硬的个人主义的领导方式。?

在员工行为方面，由于日本采用长期雇佣制和年功序列制，因此企业凝聚力很强，对企业也有很强的归属感，愿意维护企业的利益和声誉。而美国企业员工普遍对本企业的归属感差，一旦有了更好的就业机会，他们会毫不犹豫地跳槽，以寻求更好的发挥才能的机会。因此美国员工的责任心一般比较差，不如日本员工有工作积极性。?

2.2东西方企业制度文化的差异?

上世纪的企业文化理论的研究非常重视对企业管理模式的研究。美国学者Pascak和Athos在《日本管理艺术》一书中提出了美国企业管理模式和日本企业管理模式的问题。他们认为，美国管理模式注重的是3个硬性的S指标，即：战略Strategy、结构Structure和制度System。而日本企业成功的秘诀则是在3S管理模式上增加了4个软性的S指标，即：技能Skill、最高目标SupremeGoal、员工Staff和风格Style。?

在选择和利用人力资源制度方面，美国以短期雇用方式为主，始终保持着50%左右的职工补缺率。在提升制度上，美国的做法是，只要认为某人具备某项能力，或者在某项工作中做出了成绩，就给予迅速的提升，把他提拔到相应的位置上，而不考虑这一举动对其他人的心理影响方面。其干部提升路线也是走的专业化经营道路。而日本企业在干部提升制度上采取缓慢的升级和评价制度，职工晋升采用员工序列制。日本员工享受终身雇佣制与年功序列一方面造就了员工在企业内的凝聚力和责任感，两一方面也在一定程度上形成了员工的依赖性。?

2.3东西方企业精神文化差异?

精神文化是企业文化最核心的层次，是一个企业文化的灵魂。日本企业一直是重视企业文化建设的典型，企业文化管理的实践也是从日本企业开始的。日本企业文化主要受到本国武士精神和中国儒家文化的影响。所以，日本企业文化主要是内部团队、社团精神和创新精神。?

在企业的价值取向方面，日本在企业内部提倡团结和团队精神。企业上至最高领导，下至基层员工，都以公司的目标为奋斗方向，形成了企业内部家族式的归属感和亲和力，通过全体员工的共同参与更能够激发员工的智慧和力量。日本几乎所有大企业都充满了集体主义协作精神和精诚团结的气氛。日本企业认为个人贡献的大小在很大程度上取决于集体的团结合作，集体的合力远远大于个人的力量简单相加。?

中西方企业文化差异范文

论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。

一、引言

随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，TCL收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国IBM公司的PC分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构ConferenceBoard对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。

中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。

二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。

(一)前收购期准备不充分

根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(BenQ-Siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(BenQ-Siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。

(二)忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。

其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。

再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期

中西方企业文化差异范文篇3

论文摘要：随着经济全球化的发展，跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中，然而，由于异地民族文化差异，由文化差异带来的文化冲突，严重影响并购整合过程。因而，跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急，企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。

一、引言

随着经济全球化的发展，国际跨国企业纷纷运用跨国并购来实现全球资源配置，掀起跨国并购狂潮。从奔驰与克莱斯勒的合并，惠普与康柏的组合，到埃克森和美孚石油的强强联合，跨国公司搭上并购顺风车，整合各自优势，提高其国际竞争力。近年来，中国企业积极参与全球并购，tcl收购了法国汤姆逊公司的彩电业务，随后又收购了阿尔卡特的手机部门；联想以17.5亿美元的价格收购了美国ibm公司的pc分部；上汽集团购买了韩国双龙汽车50.91％的股份等等。虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病——忽视跨文化整合，而就是文化整合决定了并购企业的成败。

跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的ceo承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构conferenceboard对财富500强企业中147位ceo和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合。

中国企业要想在并购浪潮中做大做强，一个现实问题就是要理解文化差异，懂得如何应对文化冲突，实现并购企业与目标企业之间的文化整合，激发双方优势互补。本文对明基与西门子之间的“闪婚”背后文化差异与冲突进行分析，以跨文化视角阐述明基西门子跨国并购在文化整合方面存在的三大弊病，并由此提出跨文化整合的建议，对积极投身于跨国并购的中国企业有现实指导意义。

二、明基西门子“闪婚”之跨文化剖析

2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，同时明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现赢利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。然而，并购以来明基移动连续亏损，自2005年10月以来，明基已向其公司注入了8.4亿欧元资金，并形成了6亿欧元账面亏损，最终明基宣布停止向德国子公司注资，申请破产保护。西门子与明基之间的差异，在并购刚刚宣布时被视为“优势互补”，为何中西合璧最终以“闪婚”宣告结束?“闪婚”的背后是否与文化差异有直接的关系?本文以跨文化视角进行剖析，将“闪婚”症结归结为三种原因，以便深入理解跨国并购与跨文化能力之间的紧密关系。

(一)前收购期准备不充分

根据庄恩平的分析，“合并或合资分为两个阶段，即前期阶段和后期阶段。前期阶段犹如恋爱阶段，后期阶段犹如婚后阶段。在前期阶段，双方选择合作伙伴一般都有一定的要求，有权选择合适的合作伙伴，也可以共同考虑产品开发、产品定位、技术引进与开发、股份比例、管理机构设置和人事安排等事宜。”明基之所以并购西门子手机部门，首先看中的是其品牌，希望借西门子百年品牌打造高端手机品牌，提升明基的国际知名度，开拓更大的市场，实现产业价值。然而真实情况是，西门子手机在收购前已经沦为欧洲低价手机的代名词，不断出现质量问题，以致声誉受损，这与明基的期望恰好相反，显示出明基并购前期的准备工作不够充分，这就导致并购之后双方出现矛盾，由于这一矛盾在并购之后无法调和，也就成为并购失败的另一导火线。此外，在明基与西门子签订收购协议时，双方对联合品牌明基—西门子(benq-siemens)的使用权限也没有进行详细说明，只是笼统地规定明基可在5年内使用明基—西门子(benq-siemens)这个双品牌，这也就导致了双方“闪婚”后在双品牌使用问题上的纠纷：明基坚决声称，明基停止投资后，与西门子签订的协议仍然有效，因此仍将使用“明基—西门子”品牌，而西门子方面则表示将对明基是否有权继续使用西门子品牌进行评估，该品牌只会允许长期合作伙伴使用。明基与西门子争执的根源在于合并前期阶段谈判中所达成的条件。外方是以合同内容与条款作为与中方合作的准则，在谈判中，中方往往忽略细节，在合同中仅确定几条原则，而未注明详细的条款，或仅在口头上达成共识，所有这些都是日后产生冲突的源头。明基在并购前的产品定位上就走错了一步，偏离其既定高端目标，之后又在并购合同问题上忽视了细节，这一切都为并购后整合期的矛盾留下隐患，可谓一着不慎，全盘皆输。

(二)忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。根据庄恩平“对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。”德企的管理制度是有其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。

其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基ceo曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。

再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚着德国工人阶级及其组织～一工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

(三)忽视文化认同程度差异已错过文化整合最佳期

olie和bastin&ven指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执着，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。

德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。

(四)反思

明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束，明基宣告停止向德国子公司注资并申请破产保护，而西门子ceo克莱恩菲尔德也表示，“我们会研究对明基采取法律行动”。一场被众人看好的婚姻不欢而散。谈及失败元原因，明基董事长施振荣总结到，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。

三、跨文化整合建议

梁燕君、张会刚认为，“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、酬薪设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”跨文化整合具体要做到：

(一)新公司ceo的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素

并购时应建立文化整合领导小组，ceo必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。

(二)建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范

在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。