工业制造业解决方案(6篇)

工业制造业解决方案篇1

今天我们走访的苏州纵横网络系统技术有限公司，就是这样一家主要面向制造业，提供专业信息技术服务的高科技公司。纵横公司成立于1998年，能够为制造业的企业客户提供从信息技术基础设施、专业服务到客户服务全方面的服务和解决方案。纵横公司的目标是帮助客户通过信息技术来提高企业的竟争力。

纵横公司现有员工六十余人，其中高层主管人员均有全球或国内大型知名的IT公司的多年的工作经历。公司总经理李玮先生，更是拥有18年的工程管理资历，对企业信息化构建有着深刻的理解和经验，为很多企业都提供过成功的信息系统搭建服务。纵横公司宗旨是不懈努力地创新与成长、良好的团队合作及专业化的服务。

信息系统的基石

据李总介绍，近年来，随着国内中小企业主对信息系统建设重视程度的不断提升，用户对企业机房、网络配线间

等信息系统基础架构的关注度也逐步加强。特别是外资制造业、政府机关（分支机构）和金融网点等场所，对信息系统基础架构往往有更高的重视度，因为他们深知，基础设施是整个企业信息系统的基础。虽然表面上，这些基础设施并不直接影响业务运作，但如果基础打不好，在以后的发展道路上会造成很大的限制，甚至是

隐患。若是等遇到问题，再回来对机房、配线间的基础设施进行补救、整改，不仅投入更大，而且还将在很大程度上影响业务运转，给企业运营造成很大的麻烦。

而在苏州纵横网络系统技术有限公司近几年帮国内中小企业进行的大大小小的信息系统建设项目中，系统工程师们也能很明显地感觉到，企业主们在基础设施建设上的困惑。一方面，企业越来越重视这些基础设施的建设，希望一次施工，可以考虑到未来很长一段时间的业务拓展和信息系统扩建的需要，避免不断重复“开刀”的“拉锁式”工程；另一方面，企业往往又没有系统地了解基础设施的构建知识，大都只知道摆几个机架、弄几个机柜，放几台服务器，架上网线和交换机，再配个UPS，具体怎么布线、怎么规划、怎么配置更合理，如何去管理，那就更是一团雾水了。

MINI-英飞解决方案

基于苏州纵横网络系统技术有限公司工程技术专家们对国内企业信息系统基础设施建设需求和实际应用现状的深入了解，按照李总的说法：“最终我们选择了目前国内最为成熟、灵活性和实用性也都很好的APCMINI-英飞解决方案，作为首推方案，推荐给我们的企客户。”

实际上，这套APCMINI-英飞解决方案是APC经过反复客户拜访，根据中、小型企业客户多样化的实际应用环境需求，结合APC英飞解决方案多年来所获得的企业信息系统基础设施建设成功经验，而推出的面向网络布线间、中小型企业机房的经典解决方案。该方案内直接提供了11种适合不同中小型企业应用环境的现成解决方案。其目标恰恰就是完整呈现给企业用户一个最有效率的系统设计，无路是在产品设计、安装空间利用、操作与维护等步骤，均经过细心的推敲，通过最佳化产品规格和各项功能间的整合运作，使设计更贴近用户的实际需求。考虑到功能和投资成本的不同，MINI-英飞解决方案将这11种预制方案又分为入门型、推荐型和效能型三种，以适合企业用户快速选择。比如面对没有专用机房的办公环境解决方案、针对无专职机房管理人员的无人值守机房方案等等。企业只需选择成型的解决方案，就能像搭积木一样根据自己的需求选择合适的产品。布线间的解决方案不但适用于新建机房，同样适用于机房改造的和扩建项目。

简便、高效的“双实用”方案

谈及对这套经典的基础设施解决方案的实际实施效果，李总的满意之情溢于言表。“这套方案非常实用，优势明显，特别适合高密度环境下的快速方案实施。不仅对企业用户非常有价值，对我们设计和施工也非常方便。堪称‘双实用’方案啊！”

对于企业用户来说，MINI-英飞解决方案具有统一品牌、统一集成的显著优势，品牌知名度高、品质有保障不说，可管理性也明显增强，大大降低了企业使用、管理、运维的复杂度。“这一点，对于中小企业管理者来，简直就是如释重负。他们最担心卖回来，不会用，还得高薪聘请专业

工程师来运维，成本更高！”李总强调道。同时，这个方案的可扩展性非常好，可以根据企业实际环境灵活搭配，能够从架构上保证企业成本预算与未来应用拓展的可控性，让企业管

理者更容易决策。此外，MINI-英飞解决方案本身设计上也集成了电池组等关键基础设施，设计密度非常高，整体效率也很高，显然也比企业自己分开购买各种组件，再组合到一起更节省空间，效率、故障率等方面也有着

工业制造业解决方案篇2

特邀嘉宾：

营销实战专家宋辉

河北乡谣乳业营销总监孙乃伦

黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限公司销售总经理孙成岩

案由

华糖诊所：

嘉宾大会诊沟通与协作不力在实践中的表现

主持人：大家好，本期华糖诊所的议题是：如何改善销售部与市场部的沟通与协作？大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少，这可能就是让王先生困惑的事了，揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？

宋辉：我认为表现为以下三个方面：

1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。

2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。

3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。

总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。

孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。沟通协作不力的原因

主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？请各位谈谈自己的看法。

宋辉：

1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面的差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。

两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。

2.观念方面：两部门都有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了地抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。

由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。

3.制度方面：制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大，问题越积越多，沟通越来越难。另外，销售部处于各种工作流程的最后环节，执行方案，接受监督，并且还要承担执行失败的责任，这就造成销售部对市场部有一定的成见。

总之，人员、观点和制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。

孙乃伦：企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。

说到职责划分，我知道这样一个故事：在美国，一个市场专员就相当于一个营销总监；而在日本，一个市场专员就是一个户外广告牌。这两种定位可以说有着天壤之别。我讲这个故事是要说明一点：企业的发展阶段和管理水平是影响市场部能力的重要因素。从理想出发，市场部应该更了解市场，其能力和水平也应该更高。但是，任何事物都有一个成长的过程，一个企业不可能在创建之初就拥有一个适合自身的市场部门，这需要一个培育的过程。成立市场部，让他们先从管理产品的市场秩序做起，当他们进入市场状况的时候，再让他们展开市场调查，制定迎合市场竞争态势的市场策略。抄袭、模仿或者急于求成也是造成两部门沟通协作不力的一个重要原因。改善沟通协作的方法

主持人：沟通协作不力，是一些成长中的企业普遍存在的问题，或深或浅，或轻或重，如何摆脱这一困扰，如何改善销售部与市场部之间的沟通与协作呢？

宋辉：

1.人员方面：就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训和工作轮换。就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多地考虑实际，使方案更具有可执行性，从而优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。

2.观念方面：端正市场部和销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上的，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。

3.制度方面：

首先，企业必须完备方案的制订程序：

a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，提高方案的可执行性。

b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。

其次，企业必须完备销售执行程序：

a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于“了解方案、优化方案”。

b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。以保证执行力度和信息及时畅通，提高企业的市场竞争能力和市场反应能力。

c)有条件的企业可以设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。

最后，企业可以在人力资源方面进行改善：

a)在人事制度方面，为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取符合条件、具有一定销售经验的人员到市场部工作；为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。

b)对重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。

c)有条件的企业可以设置市场销售部，专项强化市场部与销售部沟通协作关系，提高企业市场竞争能力。

总之，要想改变市场部与销售部沟通与协作不力的状况，必须从人员、观点、制度等多方面入手，其中“人员”，尤其是企业高层及两部门主管的观念能否彻底改变是决定其改善程度的决定因素。

工业制造业解决方案篇3

包装与销售模式

我们首先来了解一下包装与销售模式间的关系。纵观其他行业产品的销售模式，虽然不同行业的销售方式不尽相同，但面对转型或突破销售瓶颈时，大都是从传统单一产品的销售，转变为根据客户需求和产品特性为其提供解决方案的销售。对于包装行业，传统的包装产品销售是利用包装产品自身固有的高质量特性与质量来赢得客户；而包装解决方案销售是为满足客户需求或已经出现的包装问题提供解决方法，这是一种对客户及其产品进行半定制化包装及相关服务的销售。

有的包装企业开始谋求进一步将加工制造深化，不断进行功能性创新，以期扩大产品的特性与质量；有的包装企业则从传统包装产品加工制造，逐步转向为产品提供整体包装解决方案的设计与服务。在这个转变的过程中，以“整体包装解决方案”为理念的销售模式自然成为这类企业的首选。而且近年来，整体包装解决方案的推广与发展力度很大。

整体包装解决方案运营现状

整体包装解决方案是指以客户为中心，为其提供包装材料的选取、供应商的遴选、包装设计制作、物流配送直至面向终端用户的一整套系统服务。

笔者通过对目前包装企业所提供的整体包装解决方案服务的运营模式加以分析，认为其基本的运营模式大致有以下3种。

1.基于包装产品或供应链管理的多物料服务

大多数包装企业在提供整体包装解决方案前是单一或多个包装制品的制造企业，所以这类企业基本是依托于自有的产品制造资源，通过供应链管理团队的建立就可以较容易地达成客户对多种包装物料的最基本需求。可以说，这是整体包装解决方案的基本雏形，也是最容易达成的一种模式。这种模式大都是企业依托已经建立起来的客户关系及其相关资源，提供多种包装物料，帮助客户对一些订单量少、品种杂多的包装物料供应商进行整合管理。对于包装企业而言，需要建立供应链管理团队，同时在企业内部加强多种包装物料基础知识的培训，这也是企业有效扩大利润增长点的方式之一。

2.基于包装解决方案设计的相关服务

这类模式是包装企业依托自有产品的工艺技术工程师，组建包装设计工程师团队，针对产品及客户的包装需求提供多种包装物料的包装解决方案设计，并给予供应链管理团队在贸易来料上的技术支持。这类模式可以建立在第一种模式的基础上，也可以与第一种模式同时开始组建。这类模式对包装设计工程师的要求较高，需要的不仅是包装材料设计工程师，更多的是需要具备整体包装解决方案理念以及能以此理念进行设计的包装工程师，可以说包装设计师团队的建设是这类整体包装解决方案营销模式的基础。

3.基于物流配套的第三方服务

这类模式是包装企业结合物流资源，给予客户在产品包装装配、现场打包、物流运输上的第三方服务。这类模式是以上两种模式的补充，包装企业除了提供包装材料和产品包装解决方案的设计外，还会涉及到更多与包装关联的服务，如配套的包装物料供应、现场专业的包装装配服务、包装物料JIT（准时生产）供应等服务。这就相当于客户将所有包装相关业务完全剥离给包装供应商，包装供应商以此为基础筹建物流团队，提供更多的包装服务。

大部分包装企业在提供整体包装解决方案服务时，其服务或运营方式都是基于企业自身的优劣势、采用三种模式间的组合，从而使企业获得最大的利润。

运营模式创新探究

营销之父菲得浦？科特勒说过，“赢得和保持客户的关键是比竞争对手更好地理解客户的需求，向他们提供更多的价值。”包装供应商在提供解决方案的销售上更进一步的转变是，前瞻性地分析客户未来的需求，扩展其产品价值链的销售。客户价值链的销售，则是完全基于客户的特定包装需求，前瞻性地为客户提供不仅仅局限于产品自身现有的价值贡献，更多的是一系列对包装进行增值贡献的服务。

整体包装解决方案实施过程中所针对的也是产品包装物流链，如果在整个物流链中，结合客户的特定需求，将整体包装解决方案在整个物流链中能为产品创造的价值贡献充分开发出来，就可以成为价值链的销售。

整体包装解决方案中产品的物流链简图如图1所示。在整个物流链环节中，就目前整体包装解决方案运营模式而言，可细化和延伸的服务有以下几方面。

（1）包装物料的供应及供应链管理：单指为客户提供所需要的各种包装物料，无论是公司自制的还是外部采购的包装物料，其供应链管理是公司内部对外购包装物料供应商的管理。

（2）包装物料的物流配送服务：物流配送服务类型的选择是围绕着客户要求进行的，可以是JIT服务，也可以是VMI（供应商管理库存）服务，但这些还是围绕着包装材料的送货形式来达成的。

（3）产品的现场包装装配服务：可以是针对特定产品而进行的包装装配服务，也可以是承接客户生产现场所有产品的包装装配服务，体现的是围绕产品所需要进行包装装配上的所有服务。

（4）包装解决方案设计、咨询与测试等相关服务：这是整体包装解决方案业务模式中的重点业务，将方案设计与包装咨询作为单独的业务进行收费将是一种趋势。现在，客户越来越重视产品的包装，但让每个企业都去组建自己的包装团队是不现实的，这也就催生出对包装方案设计的业务需求，同样也催生出包装技术咨询类的服务。因为包装总成本的节约不仅是包装物料成本的降低，而是整个包装供应链总成本的降低，所以合理有效地评估包装供应商的包装产品出现的问题以及解决这些问题，都必须要进行专业的调查与评估，这样就需要专业的包装咨询服务。测试是评估包装方案性能好坏的一种重要手段，不仅在包装企业内部起到验证评估的作用，还可以将这部分资源有效地推向市场，进行包装测试服务，这也能为包装企业带来新的业务增长。

（5）第三方物流服务（仓储管理、货运配送等服务）：包装与物流本身是密不可分的，企业可以根据既有客户的需求进行独立的第三方物流服务，如一些快速消费品类的客户。

工业制造业解决方案篇4

9月26日，沈阳新松机器人公司宣布推出适合中国市场的并联机器人解决方案。这是自2012年并联机器人生产授权全球解禁后，中国本土工业机器人企业自行设计研发出的“中国版”并联机器人。随着消息的，作为中国版并联机器人解决方案的幕后推手――施耐德的名字再一次进入大众的视野。

施耐德电气工业事业部OEM销售副总裁庞邢健对此做出了形象的描述：“在欧洲的海鲜工厂里，你会看到他们如何高效分拣和处理海鱼。通过外部传感器，并联机器人会快速地把鱼按大小区分。通过在机械手末端安装相应的工具，将鱼肚子划开，清理内脏并进行冰鲜加工处理，最后按照尺寸将冰鲜海鱼装箱。整个流程操作有条不紊，一气呵成。这正是并联机器人的经典应用案例。”

基于施耐德PacDrive3高端运动控制平台，通过软件库中的各种转换模型、控制模块以及丰富的功能开发，施耐德电气的工业机器人方案最终可将欧洲海鲜工厂的多台机器人联动，即一个控制器协调多个机器人变为现实。

新松机器人最终选择施耐德为其提供并联机器人解决方案，不到一年，就宣布研发出适用于中国市场的并联工业机器人。

电气大鳄

施耐德是谁？为何在工业自动化领域有如此实力？

1836年，法籍德裔的施耐德兄弟接管了当时正处于困境的克鲁索镇铸造厂，两年后他们成立了施耐德集团。一直到20世纪50年代，施耐德集团的业务仍然集中于钢铁工业、重型机械工业和轮船建造业。

1952年世界第一台数控机床在美国诞生，之后数控原理逐步向钻床、镗床和车床方向发展，并且电子管逐步被晶体管取代，工业自动化伴随着工业大生产开始出现。20世纪60-70年代，随着组合生产线和软件数控系统应用于机床，CAD、CAM等软件开始用于实际工程的设计和制造中，全球工业自动化进入全面发展阶段。

和全球工业化浪潮同步，施耐德集团的发展也经历了关键的两级跳。

1919年，通过欧洲工业和金融联盟，施耐德集团在德国和东欧建立了基地，并在随后几年里，施耐德集团通过与西屋电气进行结盟，从而进入到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。到20世纪后半程，施耐德集团已经将战略重心从传统制造业全面转移到电力与自动化管理领域。

随后，施耐德集团分别于1988年、1991年和1992年并购了TE电器、实快电力和梅兰日兰，更进一步确定了其在电力工业方面的优势。1999年，通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel，施耐德集团在超终端领域取得了巨大发展。1999年5月，施耐德集团改名为施耐德电气，此时施耐德已经成为全球电气领域的霸主。

20世纪70年代后，全球工业自动化进入成熟阶段，工业自动化向集成化、柔性化方向发展，计算机集成制造工厂和柔性制造系统得到应用。随着工业自动化的全面普及，施耐德也相应地提出从致力于电气设备、电力自动化，进一步要发展成为全球能效管理专家。

据施耐德公开资料显示，该公司旗下共有五大业务板块：占据其业务量首位的仍然是低压业务，紧随其后的是中压、电网自动化业务。这两个领域，施耐德在全球的排名均居首位，与ABB、西门子、伊顿、罗格朗同场竞技。

工业自动化业务为施耐德第三大业务板块，业务量约占施耐德总营收的19%。在该领域，施耐德在全球排名第二，紧随西门子之后，与罗克韦尔不分伯仲。

此外，在电源和制冷领域，施耐德在全球名列第一。而在施耐德近年来着力发展的住宅自动化和安防领域，这一板块的业务量在施耐德占比虽然只有7%，但施耐德在这一领域的全球排名已经位居第四，位于西门子、江森自控和霍尼韦尔之后。

通过数十年的积累和不断细分市场定位、完善业务链，施耐德已经在人机对话、不间断电源（UPS）、运动控制、声音数据图像系统、传感技术等方面具备了独特优势。

“就像在给新松机器人提供的并联机器人解决方案中，施耐德不仅有PacDrive3高端运动平台，可以实现第三方机械等多种不同结构的机械手高集成的‘多台机器人联动’，而且，施耐德还可以针对不同行业需求，对机器人解决方案的软件部分特别定制，令人机对话界面更接近用户的需求。比如，施耐德电气开发的HMI，无需通过坐标系转换，就可以一次性实现物品坐标系的标定。”施耐德电气工业事业部机器解决方案亚洲区副总裁商乐阳如此表示。

施耐德与中国市场

其实，施耐德在中国的业务不仅仅只有工业自动化方案。近年来，其给中国客户提供更多的应该是能效解决方案。

6月19日，施耐德电气刚刚与中国北方规模最大的水泥上市企业冀东水泥达成合作，施耐德向冀东水泥提供优化资源配置、提高能效管理水平的解决方案。为冀东水泥迈向低碳、环保、绿色企业的目标提供助力。

随着国内产业结构升级的呼声日高，中国水泥行业面临的问题越来越突出。水泥是个产能全面过剩的行业，而且，国内企业的环保标准越来越高，如何降低能耗、减少排放，同时还要通过技术革新，提高生产效率、进行绿色转型，成为众多水泥企业亟待解决的问题。

冀东水泥在华北、西北、东北都有重要生产基地，亟需在保持水泥主业竞争优势的同时，实现产业的优化升级，并提升能效利用率。结合当地的实际情况，施耐德电气为冀东水泥启新、奎山两个生产及能源管理中心提供了软件平台、硬件设备、工程服务等全套解决方案。

凭借行业内前瞻性的见解、尖端的技术、精细化管理及信息化手段，施耐德电气为冀东水泥量身打造的解决方案，实现了对该企业的生产、质量、设备、报表等的实时监控和管理，并将各方面的信息统一整合到生产及能源管理系统中。通过信息的透明化，为企业管理者及时作出决策提供依据，提升了企业的生产效率和竞争力，大幅度地降低了能耗。

此外，施耐德电气的解决方案还能为冀东水泥提供远程访问、日常跟踪、定期分析报告等服务，确保信息的及时更新和传递，从而提供最高效的生产和能源管理手段，保证企业发展的可持续性。同时，大幅度地减少了废弃物排放量，对环境的改善起到了积极地促进作用。

“如果能全面采用施耐德的解决方案，企业能耗能降低大约20%。这在施耐德此前为全球遍及电力能源、水处理、石油天然气、矿山冶金、办公楼等用户提供的解决方案中，都曾得到过验证。”

工业制造业解决方案篇5

亨格信息秉承“专心专业,真诚服务”的宗旨,不断创新总体解决方案的最佳实践,持续支撑客户的信息化改进和管理提升,是客户首选的、可信赖的合作伙伴。

ANY3企业管理执行系列产品,通过相关产品的组合应用,帮助企业实现不断提高企业管理效能的目标,为企业管理提供精益管理的数据,为企业流程提供流程优化手段,为企业领导提供准确集中的决策数据。

ANY3BPMs5业务流程平台,提供各种流程解决和实施方法论,让处于不同管理水平、不同信息化规模的企业都能够在其中找到价值,快速接受BPM管理思想,实现企业的精益管理,大幅提升运营竞争力。

ANY3CMP4.5协同管理平台,提供人员协作及企业管理必要的功能服务,用以实现组织以人为中心的协同管理和日常管理。它是企业日常工作和管理的基础,帮助企业快速实现无纸化、协作办公以及实现精益化管理。

ANY3KM2.0企业知识管理平台,是融和先进的管理思想与IT技术,集知识库管理、知识发现与沉淀、知识、专家网络、知识社区、竞争情报、组织文化管理于一体的知识管理系统,为企业提供完善的知识管理支撑平台。

ANY3PORTAL2.0企业信息门户,以应用整合为目的,向企业用户提供单点登录、内容聚合、各类管理驾驶舱、个性化门户定制等功能以及对用户有针对性的综合信息,真正实现即插即用。作为新的一代的桌面系统,ANY3PORTAL2.0企业信息门户让用户突破时空限制,安全便捷地访问所需的所有信息和应用系统。

ANY3企业管理执行系列产品为企业提供的优秀解决方案有:企业协同办公解决方案、企业整合管理解决方案、集团多组织统一应用解决方案、企业信息化快速开发平台解决方案、企业信息门户解决方案、高效的知识管理解决方案、企业管理过程自动化解决方案、全面流程管理解决方案、高绩效管理执行解决方案与ANY3流程库解决方案。

2009年度

中国行业信息化值得信赖产品奖

■用户反馈

ANY3企业管理执行系列产品通过众多的E化流程的实施、知识管理平台的建立,建立起了公司“流程管道,知识活水”的领先文化。

――长安管理信息部流程改进处

工业制造业解决方案篇6

关键词：解决方案；供应商；产品制造；转型

中图分类号：F426文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）02-0023-02

一、煤炭企业产品制造与营销的特殊性

煤炭企业的行业类型属于资源开采型，自然资源是煤炭企业生存和发展的基础。由于煤炭资源赋存条件的先天性，煤炭企业的产品种类和产品质量主要由煤炭种类和煤质成分等自然因素决定，煤层地质情况、企业地理位置和井下灾害程度不仅影响产品质量和数量，也使产品成本不像其他行业有较强的可控性。煤炭企业的营销有其特殊性，首先是物流的不连续性。煤炭生产是连续的，但煤炭企业的物流是不连续的，材料消耗与产品不是形态上连续转化，因为有开拓掘进等采煤准备阶段，材料与产品也不具备简单的数量对应关系。其次是销售方式的计划性。煤炭销售主要是由国家有关部委主持年度订货会，并提出价格指导意见，供需双方一般是年度订货、合同销售、分期发运，高度灵活的市场销售机制并不十分突出。第三是管理体制、运行机制的传统性。煤炭行业是传统的基础产业，在管理体制、经营机制、用人制度等方面带有更多的计划经济特点。

二、向解决方案转型的必要性与可行性

解决方案是由企业和客户共同创造的、满足客户个性化和本质需求的、企业为客户兑现价值主张的产品和服务无缝连接的整合体。为市场和客户提供解决方案，可以降低企业运行成本，提升企业管理水平，提高快速响应市场能力，不会被动地响应市场的变化，能够主动地抓住市场变化，通过技术和服务的改进，获取市场变化带来的商机。

煤炭生产企业向解决方案供应商转型，源于以下环境的变化：一是消费文化的变革，消费者更加注重产品的个性化和便捷化。理解个性化需求，便于制造及服务的供应商更好地实现产品的改进及创新，实现顾客价值的最大化。二是竞争的加剧，了解顾客（包括最终消费者、终端用户、供应商和分销商）价值的内生过程，在此基础上向他们提供能够满足其价值生成过程的一整套产品，是企业创造竞争优势的关键要素。三是技术进步使得企业能够以更高的效率，更低的成本，在更大的范围内寻求协作伙伴，实现合作生产及服务的供给。

国内煤炭企业多为集团公司，由多个矿井组成，由于资源赋存条件各异，多数矿井都配建了选煤厂，集团公司能够提供多煤种和多品种的煤炭产品；为了增强市场竞争和持续发展能力，企业集团通过投资重组整合分立，实施多元化发展战略，能够完成对初级产品的深加工；矿区拥有使各个矿井互通互联的铁路专用线和自备机车，集约化管控使企业内部跨地域、跨行业运输生产加工成为可能；通过创新管理模式，将制造与服务融合，使传统概念的产品向具有丰富服务内涵的解决方案演变，是基于制造的服务、面向服务的制造；通过相互提供生产和服务性生产活动，延伸和扩展传统制造价值链，实现资源的整合、业务流程的协作和产品服务的创新，实现合作生产者的价值增值，使得企业能够在更大的范围内创造价值。

三、转型的策略和实施方法

从提品向提供解决方案转型，首先是整合产品服务系统。企业不仅销售物理产品，而且根据用户需求提供满足不同需求的覆盖产品生命周期的解决方案。顾客主动参与到产品系统解决方案的创造过程中，顾客不再是被动的产品接受者，而成为产品系统的合作生产者，共同创造价值。

煤炭生产企业实施转型战略，必须把握企业的生产与营销过程，制定适合战略的综合发展框架，实现组织、制造和营销的转型。以顾客需求为导向，通过企业与外部行为者，特别是顾客的交互作用，引导顾客参与到产品制造和服务过程中，持续不断地改善产品系统，提高顾客满意度，实现产品创新和市场创新。顾客参与到产品系统的创造过程之中，可以更好地促进企业提供符合顾客需求的产品系统解决方案，实现企业价值和顾客价值，实现客户、企业和供应商的无缝集成，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现企业不同产品线的均衡发展。

（一）实施品牌战略，塑造以客户为中心的企业文化

结合产业链需求，制定企业业务战略规划。包括企业定位、企业现状分析、制定业务目标与所采用的战略、确定达到目标的关键成功因素、为系统的规划设计提供业务框架。选择优秀的合作伙伴客户，依靠品牌影响力，量身定制若干解决方案，以客户关系管理为核心，为客户创造价值，实现产品服务的增值。

（二）改变激励机制和绩效评估方法，实施二元化的组织变革

解决方案组织有自己的文化、营销方法，有不同于交易导向业务部门的适合解决方案的考核指标和奖励办法。因此，依据企业规模的不同，让传统的以产品为中心的业务部门和以解决方案业务为中心的业务部门各自成立事业部，各自独立运作。以产品为中心的事业部，除保持自己的业务外，还要成为解决方案事业部的内部供应商，但解决方案事业部还可以寻找外部供应商甚至是竞争对手，以便更好地满足客户需求。组织变革的最终结果是一个由一元组织到二元组织再到一元组织的过程。

（三）发展优质的战略合作伙伴，聚集新的资源和技能

选择合作伙伴的具体要求是：一是当前关系非常好的客户；二是有改善市场绩效和创造更多价值压力的客户；三是解决方案在短期内最可能创造更高利润的客户；四是可能产生能被未来解决方案提供物重复使用的模块或重复使用的商业构成的客户；五是在地域上解决方案供应商正计划去发展的客户。建立“平向产业链”——煤、路、港、航或“纵向产业链”——煤、电、化，煤、焦、化等发展思路，结成战略合作伙伴，聚集新的资源。提高营销服务技能和水平，让外部的资源、技能和知识促成完整的解决方案来解决客户的问题。通过不断重组整合、扩张发展，实现煤炭产品的深加工，拓展服务层次，为客户量身定制产品与服务，增强市场生存能力、竞争能力和持续发展能力。

（四）融合供应商关系管理和客户关系管理，提供模块化的产品和服务

供应商关系管理和客户关系管理是一个过程的两个方面，为了实现双赢，加剧了煤炭企业的竞争。研究生产运作流程，充分研究市场需求，将生产运作模块化，向通用性、标准化改进。一个解决方案的组件越多，可伸缩性会越强，客户选择余地越大，产品质量也会越高，解决方案的提供成本也会越低，这对提供它解决方案的供应商和客户双方都是有利的。

四、关键环节以及应注意的问题

（一）建立标准规范和评价体系，以管理促发展

产业结构的多元性使得以煤为主、多业并举，向解决方案生产的转型成为可能。深入调研产业链各环节的需求，建立基于时间、成本和绩效的综合评价指标体系，对转型进行效能评估，提升管理的层次和水平，以管理促发展。

（二）考虑生产运作的协作性，促进组织学习，实现敏捷化生产

集团化的生产运作特别要求系统性和协作性，而煤炭企业生产条件复杂，矿井自然灾害多，生产平衡、安全控制难度大。转型工作是一个复杂的过程，需要通过不同层面进行规划、组织、控制和管理，需要组织不断的学习，以敏捷化的生产运作应对组织变革。

参考文献：