红酒销售工作计划(6篇)

红酒销售工作计划篇1

不做终端就是死：没有清晰的终端策略、终端证据、终端支持，招商就困难！于是，就陷入一个简单的循环：“招聘业务员——报销差旅费——基本没有经销商上当——解雇业务员，重新招募”。资金充足、猛做广告，能刺激经销商合作，但投入产出不如做终端。想当年万达干红、野力干红、印象干红、当然干红，投入巨资空中轰炸却终端乏力，结果，经销商的进货不足以抵消企业开支，而且经销商与企业一起亏损、难以为继；而几乎同时起步的烟台长城葡萄酒，资金不过上述同行的几十分之一，采用“营销商+核心终端”模式，盯住全国20几个城市的几千个核心酒楼、核心夜场，销售额很快就跃入全国前5、利润率达到第一。为了提高企业做终端的信心，减少做终端的弯路，我们提炼出终端营销的19个最关键的概念，试图让读者提纲挈领、纲举目张地掌握终端的基本原则和做终端的基本规律。一、终端终端即指商品的末端。商品与“用品”不同。商品是“用来卖的”（为卖而制造、或为卖而买）；用品是自己用的。作为“以卖为目的”的商品，只能走到终端；经过终端的“从商品到货币的关键一跳”之后，就成了消费者自己的“用品”，就不是商品属性了。零售场所是终端；团购的经办人、中介人是终端；传销活动中倒数第二层（最后一个为卖而买的人），也是终端。二、终端战略战略就是选择，就是企业选择怎样的终端去做，选择怎样的模式去做，配置怎样的终端资源去做。制订终端战略的依据是“营销三要素”：顾客战略、竞争环境、核心能力。依据你的顾客目标，依据核心顾客的位置，选择你的终端。比如可乐的“3A”方针，顾客买得到、买得到、买的满意，都属于终端战略的顾客要素。依据竞争格局和你的竞争方针，确定你的终端对象、终端数量、终端策略等。最后，终端选择要符合自身核心能力。自不量力地开发自己无法服务的终端，必将力不从心、心力交瘁而亡；牛刀杀鸡、浪费资源，也划不来。所以，终端是“企业核心能力的脸”：企业财务实力、盈利能力、绩效制度、产品能力、薪资水平等，都在终端一目了然。三、核心终端是否区分终端价值、分别制定对策，取决于企业的战略。一些企业进行“无产别的终端覆盖”，“空中广告轰炸+地面扫街式终端覆盖、终端拦截”。没有核心终端；任何终端都不会积极推介该产品，也不指望他们推介，产品动销就依赖于品牌、消费者指名购买。一些企业依赖终端的推介力，积极支持核心终端。如麦当劳之于可口可乐，肯德基之于百事可乐，沃尔玛之于宝洁，家乐福之于联合利华——都是“核心终端战略”。怎样区分普通终端与核心终端？常见的错误、误解，是根据终端的规模、档次、销售能力等来决定。其实，相对于企业不同的核心能力，不同终端具有不同价值。价值是相对于企业核心能力、企业战略目标而定的，不是客观的。四、核心销售终端核心销售终端通常是人流量大的销售场所如日用品的大超市，专业的电器、家具、药品等卖场，其特点是顾客数量多，营业单位与顾客是浅层次交流，顾客依据简单的标准选择产品。核心销售终端是成熟产品的天堂：已经好卖的产品，进入核心销售终端，可以成10倍、成100倍地放大销售量。核心销售终端还是“待成熟产品”的地狱、坟墓。无数内涵丰富但消费者还没有理解其优势的优秀产品，由于企业不明白“核心销售终端只是放大器”这个规则，在产品还没有被接受、消费者心中原有的一杆秤还对该品很不利的时候，盲目进入核心销售终端。0的销量放大100倍，还是0。而进场费、促销费等用于“放大”的投入，就白白浪费了。以贸易心态做品牌的老板，大都很容易犯这个错误：不知道、或假装不知道还有“品牌培育”这回事，一上来就直扑核心销售终端，失败后就责怪“终端黑心啊，收费多啊，占用我的促销员帮它干活啊；促销员无能啊，人才难求啊”。五、核心推广终端简单判断，凡是能与核心顾客深度沟通、能充分表达品牌的整体利益的终端就是推广终端。它的功能主要不是增加销量，而是传递企业与产品的整体价值，改变消费者的价值观、消费者选择产品的评价尺度，培育市场、培育消费者。格力空调是成功的“双终端模式”案例：专卖店是推广终端，专卖店技师向顾客详细介绍格力特有优势，介绍格力的安装、养护等知识，并可能建立熟人关系。国美、苏宁及百货公司只是销售终端，它主要靠价格等简单的尺度吸引顾客，并且它们的顾客与店员永远是陌生人。婴童产品，部分小区的婴童店、宝宝店可以升级为推广终端，成为宝宝成长过程中吃奶粉、穿衣服、使用洗浴护肤用品等的导师；商场则永远是销售终端。进口葡萄酒，酒窖、品鉴会，省级机关的干部食堂，都可以升级为推广终端；而零售的酒行、商超，部分定位于“商超浓缩版”的酒窖、会所、专卖店，都是销售终端。推广终端由于能够改变消费者的评价尺度、购买行为，所以，它对于改变行业的竞争结构，具有天翻地覆的意义。百事可乐曾经长期受气于可口可乐；后来，某位员工发现，低温使可乐更美味；于是，百事可乐在全美悄悄投放了几万个新型的饮料机，与终端签署排他性协议，然后同一天向亿万顾客免费品尝，顾客觉得味道鲜美，以为“百事可乐比可口可乐好喝”，于是百事可乐压住了可口可乐；可口可乐乱了阵脚，居然放弃原有配方、模仿百事，又引发了老消费者的抗议，市场份额进一步下滑——经过很长一段时间，可口可乐才醒悟，重新组织进攻、夺回了老大的宝座，但百事可乐也站稳了脚跟，从此可以唱对手戏了。广东水井坊在成长过程中，发现了许多推广终端，如高尔夫球场。如果当年签署了高尔夫的排他性合同，后起的“茅台高尔夫专用”也许就扼杀在摇篮中了。保险，本来一直没有好的推广终端，后来，某位聪明人发现了“银行”这个终端，极大地促进了行业的发展。如果可以事先和各个银行签署排他性垄断合同，那么，这个最先想到银行终端的企业就可能一下子超越所有同行。佳通轮胎的兄弟公司佳通国际纸品近年一直是低成本地高速增长，成功的要素之一“打击大卖场、扶持新终端”的策略，也就是“推广终端制胜”的策略。做好销售终端能锦上添花，做好推广终端则能创造奇迹。六、三维布局终端布局也属于终端战略，对企业的“终端费用率”和企业销售业绩影响极大。一般企业，只明白地理布局，知道从企业的战略出发对核心终端做地域保护；依据“单位辐射范围”的购买力，计算需要布局终端的数量。“业态布局”是更重要的终端布局。如酒，牵涉到品牌专卖店、酒楼、党政军内部食堂、大卖场、会所、社区店等业态；药品，牵涉到医院、社区店、诊所、药店、药品大卖场等业态。每个业态的价值不同，布局得当则互相促进、交相掩护；不会布局就互相冲突。有些企业发现冲突后无法解决，就单独开发品牌，来做业态的区隔；减少了冲突，但牺牲了互动，浪费了资源。第三个重要布局就是时间布局，就是终端拓展的进度与结构。一瓶酒，在特定的区域市场，你可以选择先做团购，或先做酒楼，或先做商超，这些都有可能成功，都有可能失败。成败的关键不是你先做了什么，而是，你适合先做什么，你是否明白先做什么之后的代价。决定你的取舍的，仍然是那三个关键要素：顾客定位、竞争格局、核心能力。七、终端互动终端布局合理时，销量之间能互相促进。在酒类市场，我们测试过，最合理布局时，团购、酒楼、商超之间能达到“1:5:25”，就是每月团购如果做到1万，酒楼则可以做到5万，商超则回款25万。互动分两种：（1）联动集中在某个业态、某个区域，开展终端营销，效果会倍增。如，本月在全市所有川菜馆就餐、赠送某酒水；在某“食街”集中投放拱门、彩旗等广告，开展买赠等活动。（2）连动依据终端之间客观存在的关联性，集中精力做几种终端而带动其他几种终端。如，2001年广东水井坊以培训营销等优势资源服务“不收进场费的酒楼”，迫使海港城等超高端酒楼放下身段、免收进场费。在进口葡萄酒行业，我们发现的最适合中小企业的模式，就是“营销渠道+推广终端+顾客网络工程+销售渠道销售终端”。八、终端合作模式创新这是个非常容易误解的问题。接触过许多自以为是、不承认“合作模式差异化”的老板、职业经理人，他们以为合作模式是固定的，比如进酒楼是要给进场费的，进商超的代价是一样的。其实，朝三暮四、朝四暮三，合作模式是千变万化的。选择不同的终端三维布局则略，改变终端的“前置性投入”，建立不同的核心能力，都可以改变终端的合作模式。安徽是中国白酒第二大省份；合肥是安徽各省的必争之地；酒楼，安徽酒业最流行的终端模式是“盘中盘”，就是争相高价买断酒楼的供应权、促销权。在如此环境下，沙河商务王酒，照样可以现款进入任何被买断的酒楼（只有商务王不给进场费，而且迫使酒楼现款买货）；主要原因在于，本人创意的“以角度对抗力度”的系统方法，能说服酒楼“法外开恩”。后来，上海神仙酒厂借鉴了这个模式，据说在奉贤、南汇一带有50%的接受率。九：进场费战略怎样选择与终端的的合作模式？给不给终端进场费？给多少?这不是取决于单一因素，而是取决于企业的终端战略。我们简化如下：故意多给投机终端价值被低估竞争点减少将来竞争消除某些威胁可以多给价值链签署排他性协议组合战略单店亏损换取整体盈利总成本消耗竞争对手换方式给价值链共同促销差异化培训营销等资金能力帐期、进价等变通十、终端质量终端工作评价难、奖惩流于形式。本人与美国科特勒咨询集团的同事一起创立了“终端质量管理”体系，成功地运用到山东中烟工业公司、广州珠江啤酒公司等企业，被宝洁、康师傅等企业借鉴。终端质量简单说，就是下面9个要素的质量：位置数量形态产品物料人员十一：终端视觉管理9要素店面环境、可塑性物料组合布置产品组合陈列色彩造型声音十二、首推率这是一个来自“古老”的红桃K公司的概念。红桃K公司，可以算是中国的“终端营销之父”吧，虽然它的终端技术受到了可口可乐的启发。90年代美的“咸鱼翻身”，打败春兰、科龙；舒蕾能一度超越宝洁，成为世界上唯一一次依靠正面进攻压住宝洁的企业，成功的要素之中，有个要素是必须揭露的：它们大量聘用了红桃K公司的原有团队，学习了红桃K公司的终端技术。首推率，是红桃K公司首先提出的一个概念，意思是零售终端的营业员、服务员，首先推荐你的产品的比率。有个真实的案例。我陪同某酒类公司的领导检查市场，刚下飞机就由当地区域经理作陪吃饭。进酒楼时服务员热情地说“先生几位啊？”落座后交流当地业务，该经理讲了很多客观困难。我作为顾问，角色是“当坏人”，让他的上级领导做好人。于是我就说：“如果我说你的工作做的很差，你觉得有道理吗？”区域经理当然不服气，说：“您刚到，不了解情况”。我说，“你在想想我为什么有理由说你工作做得差；如果你连理由还不知道，你就更差了”。后来我告诉他一个规律：你进场的酒楼不到100家，服务员居然不认识你，把你当陌生人地问“先生几位”；刚才服务员进门推荐的也不是我们的产品。红桃K公司十分重视首推率，认为这是销售业绩的最关键要素之一。首推的意义，远远大于二推、三推！十三、促销员质量这也是一个人人自以为懂、其实很少人真正彻底明白的东东。有些老板异想天开地说：要聘请刚毕业的大学生，容易打造；也有些老板认为：25岁以上的气质美女，业绩肯定更好。唉，哪有这么简单。终端促销，是终端资源的合理配置。我们只能给出的配置决策模型，不能卡死每个配置的状态。促销员的年纪、外貌、学历、薪水等，都是终端资源的要素。应该选择怎样的促销员，关键不是促销员的客观特征，而是终端资源的配置战略。在现实的市场中，我们能看到业绩非常好的45岁的大姐、阿姨，和业绩非常好的长相很普通的18岁小妹妹。相反，业绩不好的，也分布于各种年龄段、学历段、薪酬段。关键在“配置”，就是促销员、消费者、产品、品牌和终端本身价值的“价值量”的协调性（5V模型）。十四、阿米巴管理模型阿米巴管理模型是一种促销人员复制发展的技术。首创者稻盛和夫，是两个“世界500强企业”（京瓷Kyocera、第二电电KDDI）的创始人。终端促销是“人自为战”，上级难以控制，需要促销员把自己当做领导人的分身（阿米巴），以“分身”的角度来工作。浏阳河集团特曲系列总经理徐先中在白酒促销与团购中，系统运用、发展了这套“优秀促销员复制”的“阿米巴管理模型”：使促销员人人都成为主角，进而实现“全员参与经营”、“伙伴式经营”。十五：科特勒10秒科特勒《营销管理》（大意）：“没有纳入消费者采购计划的商品，消费者通常视而不见、触目而不惊心；而陈列醒目、物料有吸引力的商品，能够吸引顾客的目光停留10秒钟。”如果产品价值清晰，消费者就会在这10秒钟内作出购买决策或者作出进一步了解产品价值的决策；这短短的10秒钟，就成了产品销售不可或缺的机会；形象升级的目标就是这10秒钟。科特勒10秒，是我们考核公司终端物料的水平的最重要标准。一些艺术出身的广告设计人员，一些自以为是的追求“美貌”不求市场效果的人，都是故意和钱做对的人，不适合企业。我们只认可这个标准：10秒内能否引起关注。十六、红桃K30秒红桃K集团副董事长、企划中心总经理卢才武（原话）：“我们要求自己的员工必须在10秒钟内将产品讲清楚。如果顾客时间允许，最多不超过30秒。超过这个时间，顾客或用户单位就会失去聆听的兴趣”。很多“自恋”的企业，要求终端人员滔滔不绝、把自以为该说的话全部说完，客人不耐烦地走了、还想追出去请求客人听完再走。十七、沃尔玛10英尺沃尔玛公司创建者山姆制订的“沃尔玛原则”之一：当顾客走到距离你10英尺的范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛，鼓励他向你咨询和求助。这一条被概括为“十英尺态度”，成为沃尔玛的员工准则。无数促销员迫于错误的领导的错误压力，紧盯客人，迫使消费者拒绝，放弃了消费的意愿。十八、终端七步曲就是终端管理人员拜访每个零售场所时，要固定做的七件事。终端七步曲的首创者，应该还是那家著名的红桃K公司。后来被康师傅等企业广泛沿用，并逐步完善。十九、终端管理的一图两表终端管理最基本的三个工具：工作线路图：起源于红桃K公司，就是终端工作人员如实填写每天每个时间段的工作地点。当时没有手机，公司要求每个市场经理，能在预定的时间段、预定的药店，电话找到正在那里工作的本公司员工。线路图的关键是“六定”：定人、定线路、定进度、定访问店的数量、定工作项目指标、定时间。周计划表：预先列出下周工作的“六定”。日清日结表：本表后来经由著名的海尔集团的使用，而广泛流行。但它的原创应该是90年代中期兴起的红桃K。二十、科特勒“双渠道战略”支撑终端战略的关键点，是企业核心能力建设的重要因素。科特勒总结如下：（1）市场营销渠道（Marketingchannel)是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、辅助商(Facilitators，如运输、广告、市场研究机构等)。（2）分销渠道（Distributionchannel）是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。主要包括商人中间商(所有权)和中间商(帮助转移所有权)。还包括生产者和消费者。但不包括供应商、辅助商等。廿一：盘中盘理论广泛流行于白酒行业、被洋河古井等品牌采用的终端营销技术。起源于曾祥文的“核心终端战略”，成熟于“北京盛初咨询公司”。《百度百科》的解释是：盘中盘理论是指企业把资源首先重点投入到核心消费者终端，以核心消费者终端为营销平台，对市场中的领袖消费群和领导消费群进行精心的公关与推广活动，培养以上两种核心消费群对产品的偏好度，并通过核心消费群的消费来带动产品在核心消费者终端的消费热潮；当产品在核心消费者终端畅销达到一定的程度后，要迅速利用产品在小盘畅销的影响力，辅助之其他相关的市场宣传推广策略，把产品有计划的向类核心消费者终端、普通消费者终端、其他销售渠道放货；最终达到通过产品在小盘的畅销，抢占市场制高点，进而影响带动整个市场销售的目的。廿二：双终端理论《百度百科》的解释（节选）是：双终端模型是科特勒咨询集团曾祥文依据科特勒的原理和许多案例而提出的。基于终端价值的评估，依据一些列指标，把终端分为核心终端和普通终端。大量实践证明，核心终端有辐射普通终端的功能；与其给各个终端平均使用资源，不如集中资源于核心终端；核心终端拿下了，普通终端就会望风而配合。然后，根据终端的资源、角色，把核心终端区分为核心推广终端与核心销售终端两类。推广终端是消费者的培育场所，它改变消费者选购模式，改变行业竞争点；它改变行业的竞争格局，改变企业之间赛跑的方向。核心销售终端是销售业绩的放大器。已经解决了消费者问题的产品，在销售终端能成倍地放大它的效益；而没有解决这个问题的产品，则“0的放大还是0---徒然地消耗资源”。双终端模型是具有内部驱动力的终端决策模型。上述22个概念，基本描绘了“终端营销”的基本轮廓——战略、战术、管理。积极参与终端竞争，是赢得企业可持续发展的关键。让终端竞争的暴风雨来得更猛烈些吧！作者简介：曾祥文，中国“终端营销”最重要的专家。美国科特勒咨询公司高级顾问。曾任广东水井坊、烟台长城葡萄酒、中国华润啤酒、松川机械、正业中农农药等企业顾问。

红酒销售工作计划篇2

外表低调的张裕异常重视市场营销。在十年的时间里，张裕利用种种手段完成了品牌扩张，并把自己塑造成中国葡萄酒行业领导者，销售网络开始向乡镇延伸，分支机构达到500家，经销商数量达到3300家，遥遥领先于其他葡萄酒企业。

按照公司规划，张裕的新目标是在2008年进入全球十强。我们认为，因其选择了与行业发展节奏较吻合的品牌运作、产品结构不断升级和对市场渠道的控制，3年内张裕将以年均36％的销售增速进一步拉大与对手的距离。

“不择手段”进行品牌营销

与很多折戟沉沙的央视“标王”们相比，张裕的品牌宣传显得更为成熟。其每年投放在CCTV等电视媒体的广告费稳定在5000万元左右，主要用于产品形象宣传或配合新产品的推出。而作为营销重要手段的葡萄酒博物馆、卡斯特酒庄、葡萄酒俱乐部和《葡萄酒鉴赏》杂志都与实际生产、销售紧密地结合起来。此外，张裕更多地通过多种促销活动进行宣传(表1)。

张裕充分利用了“1892年建厂”这一事实，强调“中国最老的并且是西洋模式的葡萄酒厂”，而事实上张裕长期生产的白兰地是蒸馏酒；它还建立了“中国第一个”葡萄酒庄，其实张裕只是较早地提炼出了酒庄概念而已。但这些行动确实塑造了张裕“中国葡萄酒领导者”和“葡萄酒文化的推动者”的形象。

1999年，张裕以“牛血粉污染”为名打击进口葡萄酒，但进口酒的污染问题并没有宣传的严重，而且张裕也曾从西班牙和智力等国家进口过相当多的散装酒。2001年，张裕开始打击山葡萄酒和半汁葡萄酒，而其时张裕也生产“红宝石葡萄酒”等半汁产品。张裕对可能的卖点都善加利用，“百年大酒窖”、“百年橡木桶”都成了其企业文化的注脚。

通过一系列的运作，张裕成功地把自己树立为“注重品质”和“为消费者负责”的“民族品牌”。结果1996年以前还远远落于王朝、长城的张裕干葡萄酒销量迅速提升，2005年已经超过40000吨，使得更早生产高档干红和干白的王朝反而成了张裕的陪衬。而且“酒的王朝”的广告诉求远不如“百年张裕”更深入人心。

我们认为，针对低端市场和乡镇市场，张裕很可能会实施“品牌隔离”策略，将“张裕”作为中高端品牌，而低端产品用其它品牌取代。其低端品牌也可以通过收购二、三线的地方品牌来实现，这种方式还可以节约资源、减小竞争、争取时间。

产品结构不断升级

张裕也不断地通过产品创新和升级提高盈利能力，提升品牌形象。几年来，通过新产品的开发和产品结构的调整，张裕形成了长度、宽度和深度完整适中、发展均衡的产品线，以及“低档酒占市场、中档酒赚利润、高档酒树形象”的产品结构。

目前，张裕同时生产葡萄酒、白兰地、香槟酒和保健酒。不同酒种适应不同的市场发展阶段和不同的消费群体。在上世纪80年代以前，产品曾以白兰地为主，面对90年代开始的葡萄酒热，张裕适时地将重点放在葡萄酒上，并通过新品开发不断提升产品档次。近几年来，公司把干红作为重点，先后推出解百纳、酒庄酒、桶装订制酒，逐渐淘汰和减少低价位的干、甜酒产品(公司仍在生产“清”、“喜”、“樱”、“正”等系列的甜酒产品)(表2)。

更重要的是，张裕加紧了对冰葡萄酒产品的开发。在中国农业大学葡萄酒研究中心等科研单位的协助下，产品研发已经成功。迄今为止，国内已有多家企业自称推出冰酒产品(表3)，但很多产品都不是真正意义上的“Icewine”，有的冰酒零售价甚至低于100元(如此低的冰酒价格是不现实的)，有的冰酒的成分则赫然标着“葡萄(冰)、蜂蜜、山梨酸”(明显是调配产品)。

为了快速启动冰葡萄酒的生产，2006年张裕将以合资的方式收购辽宁省桓仁县5000亩的冰葡萄生产基地，该基地的冰葡萄种植面积已达全球第一，当年葡萄酒产能超过500吨。凭借该基地，张裕可成为全球最大的冰酒生产企业。该基地的冰酒产能可在3年内达到1000吨，超过全球现有冰酒产量的总和。冰酒的推出对于张裕的长期发展具有重大意义，不但可以进一步提升品牌形象，还可以继续拉高价位，保证充足的毛利空间。张裕可能又一次后发先至，成为冰酒的领导者。张裕的酒庄酒和订制酒已较昂贵，如果再成功推出冰酒，那么在一定意义上，张裕已经成为一个奢侈品企业。

事实上，葡萄酒的品牌溢价非常明显，而张裕已经形成了很强的产品定价能力，在过去几年里，张裕产品不断提价，2005年底中高端产品再次提价，平均涨幅达到8％，与其他一些二三线品牌不断降价形成鲜明对比。

极力推行直控销售

为了适应葡萄酒市场的扩张趋势，张裕早在2001年就开始对原有的销售体系进行改革，通过加强分支机构、细化销售政策以及降低中间环节的影响力，建立了一套“直控销售”体系。

首先是调整销售部门，将全国市场(主要是葡萄酒)重组为中部、南部、华北和西北等四个大区，下设26个销售分公司，再设500多个销售办事处，形成三级销售体系，并加强销售人员本地化。其次是控制经销商规模，增加数量和覆盖范围，对发达的地区要求覆盖到乡镇，对欠发达地区要求覆盖到县。截至2005年底，张裕在全国的经销商已经达到3300家。同时张裕强调销售效率，对连续两个销售周期没有进货的经销商取消其资格，确保经销商的活跃性。

另外，张裕在全国范围内建立了30多个异地中转库，加强工厂发货和末端配送的衔接，使业务人员下单到发货周期压缩至两天。从大范围赊货变成全国统一的款到发货，确保资金回笼。同时引进ERP系统，把销售人员从单据流程中解脱出来以便专注于市场销售。

张裕为了控制渠道甚至有些不择手段，2000年和2004年，张裕成立了烟台和威海直销公司，形成渠道与直销共存的局面。2005年底，张裕突然终止了与这两个地区44家经销商的合作，这次“烟威商变”显示了张裕渠道转型的决心。

截至2005年底，张裕已经在全国29个省市建立了通畅的销售网络，成为一家全国性的葡萄酒品牌。为了实现每个县都有自己的销售人员，公司于2005年大规模调整了员工结构，将冗余人员尽可能转入销售部。

从2006年开始，张裕在部分地区将出厂价上调近一倍作为给经销商的开票价，保证了广告和促销费用的投入，而经销商也逐渐演变成真正的“配送商”。

与张裕不同，长城和王朝的销售仍然采用区域的方式。其中，长城仍采用大区域市场划分，王朝则采用小区域划分方式，两家企业各有经销商300多家。

中粮旗下三个长城品牌葡

萄酒在北京的销售主要通过四大商完成，销售额之和超过3亿元，同样，广东的总大水公司的销售总额高达3．5亿元，以上5家商的销售额合计超过中粮长城销售收入总和的40％。由于商各自不同的“长城”品牌，都不希望让出自己多年积累下来的通路资源，对渠道的再分配无法达成共识，而高集中度令大商的地位非常强势，成为中粮整合3家长城的一大障碍，因此，尽管中粮长城整合的想法已经提出两年，但实施方案却迟迟不能出台。

面对强势经销商，调整市场策略很难，过去长城一直垄断北京和广东市场，但面对张裕采取的“农村包围城市”，重点攻击县乡镇市场的举措无力还击，因为商们并不愿意为未来的市场做出短期的牺牲。2005年张裕在广东和北京地区销售收入分别达到8700万元和5700万元，同比增长34％和50％。通过市场差异化策略，到2008年，预计张裕在这两大市场的销售额有望突破3亿元和2亿元，超过长城和王朝。

增速达到行业平均水平的两倍

张裕的进步从上世纪末开始提速，在销售收入突破亿元后完成了两个非常重要的变化：从一家区域性企业发展成为全国性品牌；从一家侧重于蒸馏酒(白兰地)的企业扩展为同时生产发酵酒和蒸馏酒的企业。

2005年张裕总销量达到76000吨(其中46000吨为葡萄酒，占全国葡萄酒产量的10．7％)，销售收入超过18亿元。2006年，作为对张裕业绩贡献最大的区域，张裕葡萄酒在南区和中区同比增长预计分别超过45％和35％，同时，华北区和西北区市场增长将会提速，预计同比增长将超过70％(表4)。白兰地和保健酒等产品则属于稳定增长业务，预计将保持在20-30％的增速(表5)。

推算结果显示，2008年张裕销售收入将超过45亿元，年复合增长率超过36．5％，远高于行业平均15-20％的增长水平。而从区域市场来看，张裕有望在全国近一半的省市排名第一，在广东等十几个省市居前三(2000年张裕仅在山东和福建市场拥有绝对优势；2005年张裕已在9个省市名列前茅)。

张裕产能扩张以满足强劲的市场需求，葡萄原料供应的瓶颈也逐渐化解。目前张裕四大酒种的总产能已达100000吨，一条15000吨的新建灌装线即将投产。与其他厂商的做法不同，张裕现在很少进口葡萄酒原汁，而是通过自建和以“公司+基地十农户”的方式控制葡萄园总面积7万多亩，可以满足其75％以上的原料供应，其余部分通过在山东、河北、陕西等地零散收购或从一些原料产能过剩的企业购买少量葡萄汁。张裕还计划在3年内投入2亿元，在山东、宁夏等优质葡萄产区，发展自有葡萄种植基地，届时其基地面积将增至12万亩(目前宁夏2万亩、烟台1万亩)的葡萄基地即将建成。

继烟台卡斯特酒庄之后，公司与国际葡萄与葡萄酒组织(OIV)共建的北京国际酒庄将于2006年底开业，同时张裕还计划3年内在其他城市乃至澳洲、欧洲再建设3-5家酒庄，每个酒庄的发酵能力均在1000吨以上，销售收入和毛利贡献可达2亿元和1．5亿元。此外，以500吨的销售量估算，未来其冰酒产品对销售收入和毛利贡献可达4亿元和3亿元。

张裕不遗余力地推行高端产品策略，大大提升公司的盈利能力。2005年张裕高档产品酒庄酒、解百纳分别销售了658吨和8781吨，同比增长99．4％和59．5％(图1)，合计销售收入占比已达到38．4％。同时，成桶订制酒庄酒和VSOP、XO等高档白兰地的销售也以50％以上的速度递增。2005年，其吨酒价格高达23700元，同比增长15％(图2)。按照目前的发展趋势，张裕的毛利率将保持在60％以上甚至更高。

红酒销售工作计划篇3

被“干酒销量第一”这个荣耀光环笼罩的长城确实吸引了众多同行的关注，应了中国的谚语--“枪打出头鸟”，当然有眼红的，长城在“进口原酒勾兑”、“92年份酒”两个问题上被连续打中“信誉要害”，不知道长城“手忙脚乱的公关”（实在不敢恭维）说服了大众，还是长城负面报道被散发的不广泛未引起注意，亦或是大众的麻木、无奈（报道里可有权威机构的数据和有关权威人士的‘一言九鼎’啊），但长城却“愈挫愈勇”，活的“蒸蒸日上”，并没有象当年的秦池一样“一泻千里”。

“两击两中”，而长城有惊无险，并未“伤筋动骨”，依然高速增长，“牛”啊！

一、长城何“牛”之有？

虽然长城也是一个20余年历史的品牌，但品牌内涵比不上百年张裕的丰富，品牌传播没有新天的“花样年华”新鲜诱人，而龙徽、王朝的产品更令人称道。

但长城有的却是别人没有的：中粮“一女（长城）嫁三夫（沙城、昌黎、烟台）”的品牌策略，“三兄弟”的“超生”形成“多品牌”（沙城长城的N多），凭借诸多的长城品牌，中粮酒业拥有了国内数量最多的经销商“集团军”（最大程度的占有了国内相对稀缺的渠道资源，国内的红酒品牌在一个地区的一级商不过1-2个，而长城少则3-4个，多则10余个，显然是人多势众，狼群战术，其他品牌的经销商再强大，也是寡不敌众啊）。

本质上讲，长城成功的“根”是中粮的品牌策略，“源”是长城“多品牌、多产区”间的竞争双赢（这种竞争双赢是双重的，既有品牌间的，亦有产区间），主要是长城品牌策略的成功（分析近年来成功的二线红酒品牌，主要依靠的是市场策略的成功，而具体的销售操作，本质没什么变化，还是“贿赂”营销的范畴，只不过操作手法变得更隐蔽了）。

同时，长城在营销投入上侧重通路激励投入（有的长城产区连续3年通路激励投入占其营销总投入的90%以上），也是长城迅速崛起的关键原因。自2003年，除中粮酒业在一些大型城市进行的推广活动外（费用来自三个产区，按其销售收入的6%提取），其他中小城市的市场推广活动基本为当地经销商自主操作，三个长城产区主要侧重对通路的激励，对经销商的支持多采用产品形式，折算到产品价格上，让给经销商的价格空间很大。长城的西北某经销商是西北地区颇具实力的酒水商，曾莫高等多个葡萄酒品牌，但在经销长城葡萄酒半年后，认为其他葡萄酒“不如长城随便卖卖”赢利多，可见长城的利润空间之大！

2003年，当印象酒业、新天、张裕要投入数千万巨资进行品牌塑造时（据媒体报道，三家分别投入8250万、4290万、2890万），三家长城产区中的两家对通路的投入预算（综合计算）则分别超过1亿元了，抛开各个品牌当初营销预算分配的战略考虑，侧重投入通路的结果是：长城葡萄酒的增长速度超过了所有的其他葡萄酒品牌（当然还有品牌等内在方面的成功因素），而2004年，仅有5年历史的烟台长城干型葡萄酒销量接近百年张裕的干型葡萄酒销量，而华夏则接近了王朝的销量。如果加上长城内部不计算销量的部分（有的长城产区对经销商的通路激励不计算销量；有的长城经销商为了增加赢利或打价格战，从某长城产区购买扣税的葡萄酒产品，而厂家不开发票，这是业内很多厂家都有的现象，此部分销量更不能计入实际销量），长城葡萄酒的总销量实际要比官方数据高出10-20%。最吃亏的是张裕，投巨资卖力“吆喝”解佰纳葡萄酒品牌，而长城却推出低价的解佰纳葡萄酒并大量买店，抢占了大量市场份额（长城该请张裕宵夜啊）；而张裕由于产品价格空间少，在很多地区被经销商视为“鸡肋”。

在通路激励的具体实施方面，有的长城产区在市场高速增长期，根据经销商年初销量计划同比增加的不同幅度（分为增加1万标箱、增加0.5-1万标箱、增加0.5万标箱以下的），给予经销商增3送1、增4送1、增5送1的激励（即销量增加3万标箱则送1万标箱），刺激经销商积极开拓市场（如未完成则按比例递减激励）；从2004年起，该通路激励计划完全针对了大经销商，大部分还是按照增3送1、增4送1来执行。有的长城产区则根据经销商的销量大小、市场竞争情况、营销方案，年初给予经销商数量不等的支持，这些市场支持主要集中针对大的经销商，这些经销商主要分布在在华南、华东、川渝、京冀地区，其他地区很少或根本没有，比如某长城产区2004年给予其兰州经销商的全年市场支持仅20万现金，而对其广州、深圳经销商的市场支持合计高达一千余万。由于长城在其重点市场的重金投入，抬高了尤其是即饮市场的进入壁垒，二线红酒品牌很难开拓市场，所以不少二线红酒品牌纷纷把市场重点转向湖南、江西等中南及西北等市场的原因，比如当然干红等，而云南红当年正是乘虚而入大举买店把长城的西南传统市场抢去大半。当然对于给经销商多少，有时候就靠经销商和厂家的关系，所以有的经销商老板便长期泡在某长城产区做“全陪”。

长城侧重进行通路激励符合了目前葡萄酒市场终端建设费用日益膨胀的市场实际，从营销角度讲，当华夏长城和烟台长城市场以两位数甚至三位数以上高速增长时，扩大市场份额是企业的最大营销目标，而侧重通路激励则是实现这一目标的现实选择。

当然，长城的迅速崛起主要应归功于华夏长城和烟台长城，而长城的老大-沙城长城几年来却“原地踏步”，销量一直在2万吨左右，究其原因，主要是体制、机制落后，营销策略失误，包标酒开发泛滥，而又没有进行合理、有控制的重点扶持，除了老标长城、星级长城等少数几个产品外，其它产品则不成气候。虽然，中粮在全资控股沙城长城（其实是收编）后派出了几员大将，调整了营销策略，将销售渠道扁平，并对星级长城等几个产品进行重点扶持，但“冰冻三尺，非一日之寒”，沙城长城以前落下的“病根”，不可能一下解决，沙城长城2003年的净利润只有200余万，而且还是在年低“突然”盘出了原酒才赢利的。虽然，沙城长城在2004年的营销成绩有较大起色，但比起华夏（根红苗正的真“太子”）和烟台长城（与民营企业合资，机制灵活）的销售情况，却大大的不如，“不当大哥很多年”的沙城长城虽“老骥伏枥”，但短期内不可能再是长城中的“中流砥柱”了。

二、长城的内伤

那位幕后策划暗箭伤长城者，是业内某“红酒新贵”，该“红酒新贵”进行这些“暗箭伤人”的“功夫”是聘请上海的专业策划公司进行暗中操作的，2003年有关张裕公司的负面报道也出自该公司之手。不过，钱是花了，但却只伤及对手的“皮毛”，但长城真是“长城永不倒”吗，非也，长城的“内伤”却可能让其“自毁长城”。

长城的“一女嫁三夫”的多产区、多品牌虽然实现了竞争双赢，但毕竟是把“双刃剑”，“伤敌一千，自损八百”，这种损伤更多的是内伤---主要表现在品牌价值的损伤：

1.长城品牌重使用、2.轻维护

查阅相关的葡萄酒杂志，有关假冒葡萄酒的报道绝大部分是关于长城的；假冒长城品牌严重抢占了长城市场，这种情况比比皆是，贵州红酒销售额约8000万元，其中一半是假冒长城销售的。可笑的是，假冒长城的厂家（或灌装厂）大部分是来自三个长城的所在产地。

假冒长城泛滥的原因是中粮酒业以前对长城品牌维护不足（长城品牌有20余年历史了，去年才申请为驰名商标），三个产区对长城品牌的重使用，轻维护。

在“一女嫁三夫”的模式中，长城品牌所有权归中粮集团，而三个产区是被授权使用的。

对于长城产区而言，长城品牌不是自己一个人的“老婆”，自然不会“真心”的悉心照顾和怜香惜玉，三个产区更多的是在多“生育儿子（长城子品牌）”上（这也是三个长城产区侧重通路激励的一个隐含原因）。

对于长城品牌的“娘家”-中粮酒业，却不直接操作市场，缺乏一线市场信息，无法及时、全面获悉“女儿”---长城所受的各种“疾苦”，那又怎能维护的周到？中粮酒业虽较早就认识到长城品牌的各种问题，但从长城品牌投资者高高在上的宏观管理向长城品牌维护的微观角色转变，对于具有深厚政府背景的中粮酒业而言，谈何容易，其相关的市场部、打假办等部门的设置虽有，但只有区区几个人，同时真正懂市场的又有几人？如果部门职能和绩效管理与具体市场实际脱节，岂不是虚设？

实际上，中粮酒业与三产区间在品牌传播上并没有实现很好的互动，双方都在各忙各的，产区高层人员可能会从每年的几次中粮酒业会议中了解一些“领导”的工作概况，而中粮酒业则了解三个产区的就甚少了，其所了解的大多可能被“修饰”了（有些当然不让中粮酒业知道，比如每年的实际销售额，这可关系到中粮酒业的6%的市场费用）。由于中粮酒业做的是长城大品牌的共性宣传，但涉及三个产区的很少，而三个产区由于内部竞争要做突出自己特色的宣传，但三个产区上缴6%的市场费用后，为完成年度赢利计划，再投入资金进行自己的个性宣传，必定加重自身的负担，即使挤出资金进行相关工作，由于没有长城品牌统一的宣传规划方面的指导（除了长城LOGO的统一规范，至于其品牌规划方面不敢苟同），其结果，市场上就会出现了三个产区和中粮酒业的四种“声音”，这势必造成资源浪费和加重消费者的迷茫。自2002年来，除了中粮酒业对长城LOGO的统一规范外，中粮酒业耗费巨资所做的一些品牌宣传并不未被长城产区所接受，当然除了华夏，因为中粮酒业所做的广告创意与华夏的相同（在三个长城中，华夏的销量最大，当然要侧重支持，还有一些其他原因┉）。

由于三个长城产区对长城品牌投入的很少，长城的品牌维护上就出现“中空”，三个产区不愿做或没能力做，而中粮酒业做的落不了实处或脱离实际，这也是长城品牌权益保护不足和长城品牌核心日益泛化的原因，但根源还是长城的品牌管理混乱。对于长城品牌而言，即有三个产区品牌又有众多的产区子品牌，如何建立一个体系进行规范管理，确实比较棘手。

3.产区间的内耗严重

在广东、四川等长城的传统势力范围内，三个长城产区的竞争日益白热化，为了屏蔽众多长城品牌的销售，三个产区频繁采用的方法就是买断终端的长城品牌供货权或长城品牌的促销权（有的是买断红酒供货权），由于华夏和烟台长城的销售主要集中在餐饮、夜场渠道，这两家长城产区的竞争尤为残酷，如果华夏买断了某终端，则在协议中明确规定“烟台长城不得入场”，烟台长城买断的则规定不让华夏入场销售。实际上，一个终端如果让多个长城入场销售，双方的促销人员经常发生争夺顾客的吵架，有的终端为了防止这类事件的发生，则主动提出只允许一个长城入场，或分楼层促销，或在某段时间内只允许一个长城进行促销，当然前提是谁给的相关赞助费高就让谁做促销；有的终端为了增加自己的收益，则会刻意在长城品牌间进行挑拨，以便收取更高的费用支持，在一些重要的终端，买断长城品牌供货权的费用少则30-50万，多则在70-80万。应该讲，部分重点市场的渠道费用日益高涨正是长城内部竞争导致的，不过，王朝、张裕等品牌的进场费用则一般要低于长城品牌，这也相对加重了长城品牌的渠道负担。

另外，由于销售渠道的类似、酒水经销商的有限，在长城内部相互策反对方的经销商现象时常发生，尤其在华夏长城和烟台长城之间，当然策反的手段往往就是提供比对方更多的利益。

从这一层面讲，三个长城产区侧重进行渠道激励也是受渠道压力的结果，必须得支持经销商买店。

如果说三个长城产区对终端的抢夺只是导致渠道费用的高涨或营销费用向渠道方面倾斜，而三个长城产区在产品品种上的无序重复开发，则造成对长城品牌的直接伤害。虽然赤霞珠年份葡萄酒、解佰纳年份葡萄酒都是由同一品系的葡萄酿成，但消费者仍将其各自视为华夏长城、烟台长城的代表性产品，但为了竞争，烟台长城推出了低价位的赤霞珠（无年份）葡萄酒，华夏推出了解佰纳（无年份）葡萄酒，两种葡萄酒的出厂价格都在10多元，大大低于对方的相应产品价格，尤其是这两种葡萄酒被投放到批发渠道对华夏长城和烟台长城原有产品市场的严重冲击，而终端采购人员也会以烟台长城的赤霞珠价格质疑华夏长城的产品，更不用讲消费者对这两类产品的迷惑了。双方打击的是对方的主导产品，降低的却是长城产品的档次，实际是对长城品牌价值的贬低。

红酒销售工作计划篇4

关键词：酒类企业；税收筹划；消费税

一、消费税简介

消费税是对应税消费品征收的一种价内税，除卷烟、金银首饰外，其他商品都在生产、委托加工以及进口环节完成征税工作。消费税最早于1994年税制改革后开始起征，随后在2006年、2009年和2015年对部分税目和规定做出了调整。应税消费品大多为高价非必需品、不可再生和替代的能源以及过度消费可能有损人的身体健康、对社会秩序、生态环境造成影响等的商品，体现了消费税“寓禁于征”、引导消费的作用。

二、酒类商品消费税政策

根据规定，酒精含量超过1度的酒精饮料需缴纳消费税。酒税目下设五个子税目：白酒、黄酒、啤酒、其他酒和酒精，每类子税目适用不同的税率和计税方法。财政部在2014年下达的《财政部国家税务总局关于调整消费税政策的通知》取消了酒精这一子税目。现存的子税目及征收办法如下：1.白酒。具体指粮食类和薯类白酒。白酒是酒税目下唯一采用复合计税方法（即同时从量征收和从价征收）的子税目，其比例税率为20%，定额税率为0.5元/500克（500毫升）。2.黄酒。黄酒采用从量征收的方法，对每吨黄酒征收240元的消费税。3.啤酒。啤酒同样采用从量征收的方法，对于甲类啤酒（即出厂价高于3000元/吨），每吨征收250元的消费税；对于乙类啤酒（即出厂价低于3000元/吨），每吨征收220元的消费税。4.其他酒。其他酒包括红酒、香槟等其他酒精度高于1度的酒类，采用从价征收的方法，比例税率为10%。由此可知，酒类企业所承担的税负较重，尤其是消费税。如企业能采用合法有效的税收筹划，就可以在不违背税法的前提下，节约税费开支，给企业带来纳税收益。古井贡酒和泸州老窖两家上市公司的主营产品均为浓香型白酒，根据两家公司2017年年报显示，古井贡酒和泸州老窖缴纳的税费税额相近，但古井贡酒的营收额却远低于泸州老窖的营收额，正是因为泸州老窖公司的税收筹划更加有效。

三、税收筹划途径

1.下设独立核算的销售公司

酒类消费品只对生产、委托加工以及进口环节征消费税，不对后续零售、批发等环节征收。所以酒类企业可以通过改变组织结构，将酒的生产和销售分离、进行独立核算来降低酒类商品的计税价格，从而达到节约税额的目的。如果负责生产酒的企业以低于对外销售价格的价格将应税消费品出售给销售企业，那么消费税计税价格就会低于直接面向消费者出售的计税价格，企业得以有效减少消费税开支。只要计税价格不低于对外销售价格的70%，税务机关就不会进行消费税最低价格核定。规模较大的酒类企业可以增加销售过程中的流通环节，即设立多级销售公司，每层环节进行加价，在减轻企业税负的同时，将生产过程中的利润尽可能地转移到销售环节。需要说明的是，生产企业与各销售企业必须保证独立核算和独立纳税，且生产企业没有对外销售业务。在实际中，几乎所有的大型酒类企业都采取这种方法筹划税务。根据各大上市酒类企业2017年的年报显示，包括贵州茅台、宜宾五粮液、山西杏花村汾酒等在内的许多家酒类企业都设有一个或多个独立的销售子公司。

2.选择包装物的销售与核算方式

有些酒类企业为了增加产品的附加价值、吸引消费者购买，往往会使用精美的包装品包装产品。按照税法规定，如果应税消费品连同包装物一同出售，那么计税价格应该是商品的销售价格与包装物价格之和。故在包装物价值较高的情况下，直接连同包装物出售产品显然是不划算的。作为解决途径，企业可以将应税消费品和包装物分两批销售给销售公司，由销售公司进行下一步包装，再面向市场进行销售，即可免交包装物部分的消费税。销售给销售公司时还可以结合第一种税收筹划，适当降低销售价格。此外，税法还规定，对白酒和其他酒类产品收取的包装物押金也要一并计入消费税计税价格中。因此，企业在销售白酒和其他酒类产品时，可以将包装物押金作为抵押借款核算，使交易的消费税计税价格不包含包装物押金。

3.采用委托加工代替自产

企业如果从原材料到产成品，全程都采用自营的方式生产应税消费品，销售时应以产品的销售价格作为消费税的税基；而采用委托其他方代加工的方式进行产品生产的酒类企业，在加工完毕后，由受托方代缴消费税，计税价格为受托方本期同类产品的平均售价或组成计税价格。第二种方式的消费税税基普遍要低于第一种，因此采用委托加工可以达到降低计税价格的目的。受托方完成加工后，委托方应将加工好的应税消费品平价销售给销售公司，由销售公司进行进一步加价销售，以避免缴纳委托加工后直接出售，溢价部分所要补缴的消费税。但在财政部、国家税务总局财税字[2001]84号文明确规定酒类商品不可通过委托加工进行消费税抵扣后，该税收筹划对于酒类企业就不再可行。

4.对税率不同的产品分离核算

税法中说明，几种税率不同的商品组合出售，适用税率应该从高计量。如某酒类企业生产出售一酒类套盒，其中包含一瓶白酒，两瓶啤酒和一瓶香槟，按税法规定该套盒中所有酒类都要采用20%的定额税率，无疑大大增加了企业的应缴消费税。因此酒类企业应该尽量避免直接出售包含多种不同税率的商品的套盒，而是应该将每类商品先独立销售给销售公司，再由销售公司将其组装成套盒，销售给消费者。另外，依照《消费税暂行条例》，如某一企业同时生产经营多种应税消费品，且各产品之间适用的税率不同，企业应该对各个产品的销售额和销售量进行独立核算。如未分别核算，则一律采取这些产品中最高的消费税税率进行核算。所以兼营不同应税消费品的企业要按产品种类独立核算，以减少缴纳不必要的消费税。

红酒销售工作计划篇5

经常制订工作计划，可以使人的生活、工作和学习比较有规律性，养成良好的习惯，作为一名销售员，我们怎么写工作计划呢?下面就是小编给大家带来的2022销售经理优秀的工作计划范文，希望能帮助到大家!

2022销售经理优秀的工作计划1一、市场开拓

根据目前的公司产品理念及价位，首先必须给产品定好方位，一个好的方向才能确保公司产品的良性发展，前面市场分析里面介绍了市场竞争力的转变，红酒行业终端市场已经开始转变成为厂家竞争的主要战场，红酒连锁店的扩张就是一个明显的例子。厂家要想在这部分市场站住脚，必须在服务与革新上有突破。鉴于公司现在的情况，我建议采取阶梯分散式开拓方法，所谓阶梯分散式开拓方法，就是区域先样板店后分散店，以点带面的形式开拓市场。在开拓市场的过程中方向是第一要素，方法是第二要素，这二者不可分离，必须有力结合才开拓出适合公司发展的市场。

二、产品销售

根据公司与店的具体情况制定年销售任务，月销售任务，再根据市场的具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每月、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务，并在销售完成任务的基础上，提高销售业绩。对与完不成的店面，要进行总结和及时的调整。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展不同阶段各种促销活动，制定合理有效的奖罚制度及激励方案(此项根据市场情况及时间段的实际情况进行。销售旺季针对红酒连锁专卖店实施力度较大的销售促进活动，强势推进终端市场销售。

三、客户管理及维护

针对现有的终端连锁店和商客户进行有效管理及关系维护，对每一个连锁店客户及商客户建立客户档案，了解销售情况及实力情况，进行公司的企业文化和公司产品知识理念的不定期有计划的传播，在旺季结束后和旺季来临前更要加大力度传播。了解商及连锁店经销商负责人的基本情况并建档进行定期拜访，相互沟通，制定销售计划及促销方案。

四、品牌及产品推广

品牌及产品推广在20__年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广促销活动，促进品牌的知晓度，培养品牌使用频率和品牌忠诚度，通过电视、杂志、报纸、网络、户外宣传渠道策划一些投入成本较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。再有可能的情况下与各个连锁客户联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

五、终端布置

终端销售渠道网点的建立普及会大量增加，根据此种情况设计部必须随时、随地积极配合销售业务部门的工作，积极配合连锁店店面和店中柜公司产品形象的建设，进行统一、整齐、合理、规范的产品形象陈列，可按公司统一标准。积极针对终端促销、培训定期安排上岗及上样跟踪和销售补进工作。有公司具体负责人负责制定终端布置标准。

六、促销活动的策划及执行

促销活动的策划与执行主要是在销售中进行，提升产品淡旺季的销售量，促进公司产品的市场占有率。第一严格执行公司的销售促销活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促销活动，灵活策划调整一些销售促销活动。主要思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品及市场资源优势，突出活动重点的策划优势与劣势。

七、团队建设、团队管理

红酒品牌的竞争在某些人看来依旧是浅显的广告战、价格战、渠道战等等，但是他们忘记了企业运营的`本质。不论一个企业的资金实力有多强也不论他的资源有多深厚，那一切资源的操纵者始终是人!红酒行业这些年一直追求服务的差异化，那么一个好的销售团队更是必不可少，传统的团队建设让很多企业精疲力竭，而且并没有发挥出团队的作用，拥有一个有出色的团队在未来的红酒竞争中才能够真正地决定企业的兴衰。

团队建设：好团队是能让每一位队员都有归属感，而归属感的两大要素：一是要能在团队里面成长，二是能跟随团队有一份好的收入。具备这两点之后建立团队就要考虑到人力的合理利用，乱用不仅造成公司资源浪费，而且会影响到团队的成长与凝聚力。

团队建立分四个阶段，第一阶段:选取销售核心人员：区域经理、区域经理负责开拓市场，并负责市场服务。第二阶段：团队管理，每一支团队都以区域经理为主，由区域经理负责工作调配与团队文化的建设。有力的执行公司产品的销售工作。第三阶段：团队培训分为公司培训与区域经理培训两部分，公司制定月度培训计划，培训公司文化理念、产品知识、专业知识、心态引导，销售经理每周负责培训销售技巧及对手优劣势分析，增加团队凝聚力。第四阶段：团队攻击力的形成，战利品来自一场又一场成功的战斗来获得。

2022销售经理优秀的工作计划2一、了解库存面料及清减计划表

当年非常受欢迎的面料，企业可能会进行大量采购，这种做法很可能导致第二年面料有剩余，企业会将剩余的面料继续设计、生产成好卖的款式。陈列师此时要做的是掌握这些剩余面料的数量，通过剩余面料数量的多少判断该款服装的生产情况，制定相应的陈列方案。另外，一些曾经不好卖的剩余面料也需要陈列师关注，企业可能将它们重新设计成新的款式、重新加工染色或作为服装的辅料。总之，陈列师要了解它们的动向，因为总有一天，它们会变成成品，成为本季服装系列中的组成部分，而提前规划它们的陈列方式，将决定这些库存能否与新一季服装系列完美融合。

二、了解设计师对新一季产品的整体设计规划

服装设计师在入行新一季产品设计时，陈列师淘宝开店能赚钱吗要做的并不是等待，而应该随时了解服装设计师的思路及进展，与此同时，启动新一季终端陈列策划案。

三、了解新品上市计划，入行色系整合

在进行陈列策划的过程中，有一个很重要的程序，即面对上百种面料进行色系整合。服装设计师在进行服装设计的时候不怎样进行网上开店是已经有色彩搭配方案了吗?没错，服装设计师在设计服装的时候一定会有一套色彩搭配方案，但仅有一套而已。作为陈列师，只有一种搭配方案远远不够，因为服装设计师的搭配方案不一定能够应对所有店铺的实际情况，不一定能被市场认可，这时第一反应就是通过更改陈列促进销售，这便是陈列师所准备的第二方案、第三方案大显身手的时候。

四、了解当季库存成衣数量及清减计划表

成衣库存分为两种，一种是销售较好的畅销库存，一种是销售不好的滞销库存。畅销库存自然不必担心，关键在于滞销库存。如何将这些卖得不好的款式与新一季的货品重新组合，带动滞销库存的销售，这是陈列设计师必须考虑的。陈列师有责任通过自己的二次陈列搭配、组合设计为公司清减成衣库存。比如增加上衣与配饰的组合搭配方案怎么开店，增加裤装的搭配、配饰的作用等。

2022销售经理优秀的工作计划3一、任务分配

本月总目标__万，按照公司的要求分摊到每一击分别为：第一击__万;第二击_万;第三击_万，现在店面共有店员四人每一击任务已平均分配到每个人身上，确保合理分配，并激励员工按照每天任务向前赶月目标进度。

二、人员分配

将店铺每天的工作按照员工特点分配，合理利用人力资源。每人每天至少五名试穿顾客，至少成交两单，提高试穿率及成交率。因2月份是春季新款刚上市的时候，我会组织大家背款号了解货品，积极调整陈列，让顾客感到耳目一新。

作为高端品牌服务是不可或缺、重中之重的，在提高人员服务水平，加强服务意识教育的同时，注重员工、销售人员的言、谈、举止等综合素质的提高，更好的全心全意为顾客着想，减少投拆。

三、经营管理

1、加强商品进、销、存的管理，掌握规律，提高商品库存周转率，不积压商品，不断货，使库房商品管理趋于科学化、合理化。

2、因店铺进商场之初没有进行装修及形象设计，希望公司于春节后及时作出升级店面形象的计划，我会积极配合公司做好装修期间一切工作。

3、利用节假日做文章，多做些促进销售的活动，如新品满额赠礼品等吸引顾客眼球的活动。

另外因为我们品牌刚进入天津市场，与其它在天津已成熟品牌竞争缺乏竞争力的主要原因之一就是固定的顾客群，建议公司可以做一些鼓励顾客办理会员的优待政策，如入会有赠品等，我们会紧紧抓住有潜力的顾客，发展成为本品牌会员。

4、积极抓住大宗、集团购买的接待工作，做好一人接待，全面协调，让顾客感到热情、贴心的服务。

5、为了保障完成目标所指定的内部管理制度：

1)店铺员工要做到积极维护卖场陈列，新货到店及时熨烫;

2)工作时间电话必须静音，且接听私人电话不得超过3分钟;

3)无论任何班次必须保证门口有门迎，且顾客进店后必须放下手中任何工作接待顾客。

6、为了完成目标业绩需上级领导给予货品与活动方面支持，保证每款不断码及大量赠品支持。

2022销售经理优秀的工作计划4尽管在上半年做了大量的工作，但由于我从事销售工作时间较短，缺乏营销工作的知识、经验和技巧，使得有些方面的工作做的不到位。鉴于此，我准备在下半年的工作中从以下几个方面入手，尽快提高自身业务能力，做好各项工作，确保___万元销售任务的完成，并向__万元奋斗。

1、努力学习，提高业务水品

其一是抽时间通过各种渠道去学习营销方面(尤其是白酒营销方面)的知识，学习一些成功营销案例和前沿的营销方法，使自己的营销工作有一定的知识支撑。其二是经常向公司领导、各区域业务以及市场上其他各行业营销人员请教、交流和学习，使自己从业务水平、市场运作和把握到人际交往等各个方面都有一个大幅度的提升。

2、进一步拓展销售渠道

__市场的销售渠道比较单一，大部分产品都是通过流通渠道进行销售的。下半年在做好流通渠道的前提下，要进一步向商超渠道、餐饮渠道、酒店渠道及团购渠道拓展。在团购渠道的拓展上，下半年主要对系统人数和接待任务比较多的工商、教育和林业三个系统多做工作，并慢慢向其他企事业单位渗透。

3、做好市场调研工作

对市场个进一步的调研和摸索，详细记录各种数据，完善各种档案数据，让一些分析和对策有更强的数据作为支撑，使其更具科学性，来弥补经验和感官认识的不足。了解和掌握公司产品和其他白酒品牌产品的销售情况以及整个白酒市场的走向，以便应对各种市场情况，并及时调整营销策略。

4、与经销商密切配合，做好销售工作

协助经销商在稳住现有网络和消费者群体的同时，充分拓展销售网络和挖掘潜在的消费者群体。凡是遇到经销商发火的时候一定要皮厚，听他抱怨，先不能解释原因，他在气头上，就是想发火，那就让他发，此时再委屈也要忍受。等他心平气和的时候再给他解释原因，让他明白，刚才的火不应该发，让他心里感到内疚。遇到经销商不能理解的事情，一定要认真的解释，不能破罐子破摔，由去发展，学会用多种方法控制事态的发展。

电子商最后希望公司领导在本人以后的的工作中给予更多的批评指正、指导和支持。

一是要进一步扩大生产规模，重点是扩大青稞白酒生产规模;

二是要做好市场销售，首要的工作是全力做好青稞白酒的销售工作;

三是要提高公司员工的综合素质，特别是业务技能方面的素质必须较快提高,以适应企业发展需要;

四是要面向社会吸纳有才华的精英加盟公司，主要是销售精英;

五是要搞好安全生产，确保员工和企业的合法权益;

六是要以"以人为本、服务企业"为核心，加强企业文化建设，树立企业良好形象，增强企业内在活力，

2022销售经理优秀的工作计划5一、制订学习计划

学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆，在这方面还希望业务经理给与我支持。

二、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识

积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。

三、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作

公司在不断改革，订立了新的规定，特别在诉讼业务方面安排了专业法律事务人员协助。作为公司一名老业务人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。

1、第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。

首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到面，费用每月至少达1万元以上。

2、在第一季度，以诉讼业务开拓为主。

针对现有的老客户资源做诉讼业务开发，把可能有诉讼需求的客户全部开发一遍，有意向合作的客户安排法律事务专员见面洽谈。期间，至少促成两件诉讼业务，费用达_万元以上(每件_万元)。做诉讼业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。

3、在第二季度的时候，以商标、专利业务为主。

通过到专业市场、参加专业展销会、上网、电话、陌生人拜访等多种业务开发方式开发客户，加紧联络老客户感情，组成一个循环有业务作的客户群体。以至于达到_万元以上费。在大力开拓市场的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。

4、第三季度的“十一”“中秋”双节，给后半年带来一个良好的开端。

红酒销售工作计划篇6

第一招：设立展示终端的设计

对于一个高端价位的酒而言，展示终端的设立非常重要，它虽然不产生实际性的销售，但是它的形象，对于后面的团购和销售终端的促销都是一个非常大的帮助!

挑选展示终端必需要遵守的三个原则：(1)人流量高；(2)展示终端的品位要高；(3)展示终端的形象要积极健康!鉴于以上三个原则我们收集了南京的备选商超：苏果、金润发、华联、易初莲花、家乐福、麦德隆、欧尚、好又多、金鹰、东方、中央、湖南路商场、南京商厦。最后我们选定为金鹰和东方．原因是这两家商场本来就有这种价位的红酒销售，虽然都是些洋酒，但是有一些忠实的消费群，在这种地方容易产生广告效果，后来设立以后果然很多此类的消费者关注，并取得不错的效果。

对于这样子展示终端不需要刻意的去维护，只要做好一些宣传就够了，我们当时只派了一个厂家的酿酒师过去做一个产品的介绍和比较．这样的终端必要宣传工具不可少!因为它可以减轻介绍人员的压力，同时又能最大限度的吸引眼球!

第二招：建设销售终端

销售终端是产生销量的直接来源，所以好的销量来源于好的销售终端的建立和发展。挑选一个好的销售终端有两个原则：(1)．有实际的消费能力；(2)．进场费不能太高．因为高端红酒的消费能力有限，不可能像白酒和洋酒那样有较好的基础和产出，所以进场费的高低就显得尤为重要!最后我们选择了：金陵饭店、丁山宾馆、中心大酒店、玄武饭店、天丰大酒店、金丝丽酒店、1912商业街区、高档的私人会所等几家作为我们得销售终端。

建设销售终端时应该努力做好以下四点：

一、争取最好的陈列点。

终端建设的第一步是终端陈列，一个好的陈列位置对红酒的销售会有很大的帮助。红酒作为半快速消费品对终端促销的要求很高，也可以说陈列的好坏直接影响红酒的销售。

二、狠抓终端理货

1、应随时注意检查红酒的出样情况，并注意保持终端产品的整洁有序；

2、对需要系统陈列的产品，应留出些空隙，以便消费者拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发“蜂群”般的消费效应；

3、在大卖场、大商场、酒店，要争取在旺季保证位置的更新和生动化、系统化陈列，以避免陈旧呆板，而给人耳目一新的感觉。增加、刺激消费；

4、节假日充分利用POP和终端生动化活动，来活跃品牌表现，营造良好销售的氛围；

5、加强理货人员或负有理货责任的销售、促销人员进行理货知识的培训，要他们认识到理货的重要性，并增加协助搞好卖场与酒店关系，进行竞品调查与消费动态调查，及时进行补货信息反馈及进行补货等责任；

6、制订理货人员或负有理货责任的销售人员量化终端卖场、酒店回访及理货指标，并以相关激励及制约机制进行考核；

三、终端销售人员的口碑传播

终端销售人员是最重要的终端资源之一。

具体战术：

1、加强培训和沟通，全力营造全员营销的企业文化，促进口碑传播的延续和加强；

2、加强识别与把握消费心理的能力，提高品牌指名购买率；

3、应为营业推介人员制定合理的激励机制。对有产品推介权、掌握更多营业主动权的营业人员、服务小姐，不但要尽量争取对他们进行适当培训，还要以提成、联谊座谈及其它方式激励与拉近他们，以增加自己产品的营业受提及率和被推介率。

四、系统管理。

系统管理是控制终端的基础工作，主要包括终端客户资料库的建立，终端客情关系的处理，终端维护和终端阶段性评估等工作。对终端客户进行全程掌控和协助其做好销售工作，以及制定合理的渠道利润以保证长期稳定的合作关系。

第三招：形象工程和数据库营销

形象工程对于很多的酒水经销商来说是最不愿意做的，很多时候他们认为做这些事情是在烧钱，没有什么实际的意义!事实上做形象工程是和数据库营销结合起来就会产生意想不到的效果!

做形象的三种途径：

1．赞助一些企业家协会的酒会和聚会活动，做好正面积极的企业形象。

2．在一些葡萄酒的专营店和酒庄内设柜销售，力争最快得到行业内的认可，并做好高端红酒的一些正面宣传工作。

3．赞助一些相关的展览活动。

做好形象工程和数据库营销的几个关键点：

1．尽量以实物赞助!

2．尽量的增加品尝机会!

3．设置购买点。

4．收集具体的潜在客户资料。(途径：向主办方争取；业务员自己争取；举行一些互动性的活动让客户主动填写等)。

通过以上的三件事情，收集高端人群的资料，并进行数据库营销，并为下一步的团购打下很好的基础!

第四招：做好产品的团购

积极的做好团购工作，这是在春节之前最快也是最容易产生销量的地方。做好团购工作的关键是：1、团购的队伍要专业；2、要有具体的目标客户；3、好的销售政策．

关于团购队伍的培训我们除了具体的销售技巧培训外，还进行详细的红酒知识和文化的培训。

因为公司以前是搞资本运作的企业，所以有一些较好的客户资源和前面的形象工程中收集的数据在对其进行合理的分类后交给指定的销售员去公关，这样要比让业务员去大海捞针来的有效果的多。

在团购过程中，不仅要给客户好的销售政策，还要给销售好的激励!这样才能保证一个较好的执行力。销售的专业化来自于销售流程的标准化，团购人员的管理也是一个重点!