公司战略规划(收集5篇)

公司战略规划篇1

[关键词]中央企业；战略管控；特点；问题；管控体系构建

1.央企战略管控的内涵、本质及特点

1.1央企战略管控的内涵

央企战略管控指的是央企通过选择组织战略和结构，建立科学的战略控制系统，并对本部和多级下属类企业的战略实施进行监控与评价的活动。从某种意义上讲，央企战略管控是央企战略执行力的具体表现。央企总部的战略管控指的是的为了实现央企整体战略目标而采用系列的政策、程序和方法对实属企业进行生产经营管理和指导，简单的讲就是央企战略管理的具体管理手段和方法。战略管理对象不仅包括央企本身，而且也包括下属的子公司。战略管控在央企的整个管理系统中占据重要地位，战略管控的模式同自身资源的适宜性直接影响央企的健康持续性发展。

1.2央企战略管控本质

通常而言，控按照总部集权程度和分权程度的不同，可将央企管控划分为运营管控、战略管控和财务管控等不同类型；其中战略管控是央企管控的主要模式，对央企的长远发展影响最大。战略管控同央企的其他两种管控模式相比较，不管是战略管控、业务介入、人事管理、绩效管理还是资源共享的管控内容和管控深度都不相同。

1.3央企战略管控特点

（1）管控层级多极化特点

大型央企集团的管理层同一般规模的企业管理层相比，存在管理层级较多、战略协同难度大等特点。一般情况下，央企的管控层级可分为三个层级。其中战略层级包括央企自身、央企下属子公司及子公司下边的子公司。央企战略管控对象复杂繁多，不仅要实施对央企总部的战略管控，还须对下属子公司进行有效战略管控，并协调好央企总部同下属子公司间的各种矛盾，使央企总部同子公司的发展目标和方向保持一致，即战略协同。故央企战略管控层级呈现多极化特点。

（2）战略管控执行过程化特点

央企战略管控从战略计划方案筹划到战略方法规划制订，最后到战略方案的实施及实施阶段的监控及评价其实就是一个PDCA循环的过程，故战略管控执行具有过程化特点。

（3）战略管控主体多元化特点

规模较大的央企集团通常是由独立的法人所组成的战略管控主体，央企在战略管控涉及部门较多、层级较多，相应的战略管控的主体也较多。战略管控的主体不仅有央企总部，同还包括央企的下级子公司。故央企战略管控主体具有多元化特点。

（4）战略管控目标差别化特点

就央企战略管控目标而言，央企总部同下属子公司的战略管控目标不相同。央企总部的战略目标是通过管控使子公司的业务同总部业务协同；实现央企整体经济效益不断提升和战略布局的优化。而子公司的战略目标则是追求公司经济效益最大化，提升企业在市场中的竞争优势。故央企战略管控目标具有差别化特点。

2.央企战略管控体系的构建

2.1央企战略管控体系构建应遵循的原理

（1）柔性设计原理

央企战略管控体系具有政治和市场双重导向、管控业态复杂多样、容易受内外部环境影响等特点。故在战略管控系统设计时应遵循柔性设计原理，建立基于整体顶层设计的多个相对独立的业务模块和控制模组，根据主体企业的战略使命、内外部资源和环境差异进行个性化魔方式组合、定量指标和定性指标相结合的软系统式战略管控模式，以确保集团战略整体一致性和个体战略适度独立性的有效统一。

（2）系统设计原理

央企战略管控的管理层级多，一般都会多过三级，甚至更多。战略管控体系涉及总部对子公司的多层级或者跨层级的管控，同时还需对央企总部、子公司、孙公司内部微观层面的管控。所以，在进行央企管控体系设计过程中，应坚持从战略体系整体结构出发，遵循复杂巨系统的结构设计和管控原理，科学合理设计央企总部及子公司的管控层级，并制定详尽的可行的管控方案。

（3）动态设计原理

央企战略管控体系是一个动态及开发式的管控系统。管控系统的内部环境、外部环境及输入体系、输入体系的相关构成体系的元素也会发生较大变化。故在进行央企战略体系设计时，应结合央企发展实际情况，采用信息交互和体系评价反馈等方式使央企能够自我调节，不断完善战略管控体系。

2.2央企战略管控体系构建内容

在央企战略管控中，组织管控是整个管控体系的核心组成部分。央企应加强对战略管控委员会及职能部门的设立，并明确各级部门的职责，切实落实责任对总体战略进行科学制定，实施及监测评估和优化调整；央企战略委员会与相关职能部门应覆盖央企总公司及子公司，建立健全战略组织体系，提供重要的组织保障。就央企组织管控内容而言，主要包括总公司子公司的治理；组织结构层级；管控权限划分以及相关职能部门管理措施制定等等。

流程管控是央企战略管控的重要手段之一。央企应重视流程管控，透彻地分析企业自身发展实际情况，通过聘请专业公司对央企的管控流程进行设计，保证央企战略管控体系流程的科学性和规范性及高效性。流程管控包括集团总体战略规划、业务战略规划、子公司战略规划等战略规划制定，战略计划与实施，战略监控与评估等核心管控流程，还包括战略调整、战略风险管理等辅助管控流程。

制度管控是央企管控的重要保障，是企业管控的重要内容。央企应建立完善的规章制度，规范和约束总公司和子公司经营行为；通过完善法人治理制度、规范工作行为；持续开展检查、反馈、改进、评价与考核。从而有效提升央企战略管控绩效和央企的核心竞争力。

3.结语

综上，构建科学高效的战略管控体系是央企在激烈的市场竞争环境下获得可持续发展的重要手段和方法。所以，中央企业应对战略管控体系构建的研究，结合企业自身发展实际情况，探索出一套适合企业自身发展的战略管控体系，进而促进中央企业的长远发展。本文简要的对央企战略管控体系构建进行了探究，希望能够通过本文引起相关央企的注意，积极探索战略管控体系构建方法。

参考文献

公司战略规划篇2

近年来，**铸管集团改革发展各项事业取得了显著成效，经济效益年年保持快速增长：20xx—20xx年，营业收入年均增长52.32%，利润年均增长43.38%，职工收入年均增长13%,资产年均增长27.95%。今年，尽管受到金融危机的冲击，仍然实现了逆势增长，1—5月份营业收入同比增长39.99%，利润与去年基本持平。为充实发展后劲，保持良好的发展势头，集团公司自我加压，进一步修订完善了发展规划，提出了更高目标——集团公司“十一五”发展目标是：提前实现营业收入500亿元，职工人均收入年均增长10％，对标国际一流企业集团，加速打造“六个最强最大”；集团公司“十二五”发展目标是：实现营业收入1500亿元，发展成为具有自主知识产权、具有国际名牌和国际竞争力的大企业集团。

如何稳步推进战略规划目标，如何确保战略规划目标的实现，“强化落地”就成了关键。对此，集团公司紧紧以学习实践科学发展观活动为契机，结合整改落实方案的制定，在明确发展战略规划目标的基础上，进一步以科学发展观为指导，细化战略规划具体步骤、方法、措施和责任人，推进战略规划落地，努力实现科学发展。

一、积极引导，强化落地意识

从学习调研到整改落实，在整个学习实践活动中，集团公司以科学发展观为指导，加强对战略规划制定的引导，不断强化战略规划落地意识。期间，集团公司董事长刘明忠还通过学习实践活动动员讲话、深入企业调研指导和主持战略规划专题会等多种形式，积极引导集团各板块及其三级企业制定完善战略发展规划，先后专门听取了**铸管股份、**重工、**置业、际华轻工公司等板块企业以及际华3502公司、**重工天津移山公司、富阳金鼎公司等三级企业发展战略规划专题汇报。刘明忠针对**铸管股份如何加速打造“最强最大的球墨铸铁管研发生产基地，最强最大的钢铬板研发生产基地，最强最大的双金属复合管研发生产基地”、**重工如何加速打造三个主业、五大工业园区和实现“三级跳”、**置业如何实现“一体两翼”发展模式、际华轻工如何加速打造“最强最大的军需品研发生产基地，最强最大的职业装研发生产基地，最强最大的职业鞋靴研发生产基地。”、际华3502等服装企业产品结构如何实现“三个三分之一”、富阳金鼎公司如何打造具有完整产、供、销产业链的大公司等目标，反复强调要在明确战略发展规划总体目标的同时，更要增强落地意识，以科技、市场和人才为基础，把战略规划构想转化为文字方案，把文字方案细化为具体的数据和项目，把数据和项目明确为具体的责任人和时间进度，确保战略规划真正落地，落地能扎根。

二、层层推进，实现三个落地

集团公司在确定整体战略规划目标的基础上，层层推进战略规划落地，明确将战略规划目标分解细化到各二级公司、三级企业以及总部机关各部室。要通过学习调研、分析检查、认真查找影响和制约集团公司整体战略规划目标实现的各种突出问题，结合整改落实方案的制定，继续坚持边学边改，围绕集团公司整体战略规划，制定自己的支撑性战略规划，实现三个落地：一是各二级公司根据集团公司整体战略规划目标，相应制定自身的三年滚动发展规划，提前布局“十二五”规划编制工作，明确相关项目、数据、负责人和时间进度，确保集团公司三年滚动规划和“十二五”目标在二级公司层面落地；二是各三级企业在集团公司和所在二级公司的指导下，紧紧围绕集团公司和二级公司的战略规划目标，制定自己三年滚动规划，提前布局“十二五”规划编制工作，明确相关项目、数据、负责人和时间进度，确保集团公司和二级公司整体战略规划在三级企业落地；三是集团公司总部机关各部室对照集团公司战略规划目标，相应提出本部门业务三年滚动规划，提前构想“十二五”规划，明确相关业务、数据、负责人和时间进度，确保集团公司整体战略规划在总部机关各部室落地。通过层层推进，实现三个落地，确保“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。

三、加强培训，提高落地质量

领导干部带头是学习实践活动的基本要求。为加快推进集团公司战略规划落地，提高落地质量，集团公司结合学习实践活动，强调党员领导干部要在推进战略规划落地上做表率，明确要求各级领导都要亲自学规划、做规划，通过提前布局“十二五”战略规划编制工作、推动企业科学发展上水平，在学习规划、制定规划的过程中，提高学管理、抓管理的能力，从而提高战略规划落地的质量。为此，集团公司积极建设自身教育培训平台，并在今年6月9日成立了**铸管集团人才学院，并将结合战略规划目标，重点针对领导干部和战略规划目标相关项目负责人开展大规模培训，为集团公司战略规划的实现提供人才支撑。同时，集团公司又于6月10日举办了为期一天的“十二五”战略规划专题培训，培训内容包括战略规划工作思路、编制要求与问题探讨、经济技术指标测算等，基本涵盖了战略规划编制工作的全过程，同时明确各级企业在战略规划编制上要做到“三化”：编制报告要规范化、战略项目要数字化、规划业务要专业化，并强调要总体规划，分步实施，在实施过程中根据实际情况进行滚动调整。

公司战略规划篇3

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

公司战略规划篇4

关键词易贝网战略规划中国模式

易贝网，1995年由皮埃尔・奥米迪亚创立，在全球三十多个国家建立了网站，它的极速扩张让它开始成为国际电子商务界的代表。中国的第一个C2C网上交易公司易趣网在2003年被易贝网收购，这次收购使易贝网摇身一变，成为最大的在线交易公司，在中国拥有90%的C2C网上市场份额。这个情况一直持续到淘宝网开始运营。阿里巴巴在2003年5月创立了淘宝网，到2005年，淘宝网已控制67%的市场份额，跃身成为中国C2C市场的领导者，而易贝网只有29%。易趣与淘宝的公司运营策略有本质的差异，本文将从公司战略规划方面分析易贝网在中国电子商务环境下失败的原因，对今后在中国市场发展的电子商务公司具有一定的参考意义。

一、易贝网进入中国的SWOT分析

按照这种分析模式，易贝网进入中国的优势非常明显，但是易贝网并没有发挥自己的长处，而是故步自封，对中国的商业环境没有认真考察和研究，失败在所难免。

二、易贝网的市场进入战略规划

易贝网市场进入战略的制定是基于对中国市场的调查，相信中国是其未来最重要的市场之一。反思过往进入日本市场失败的主要原因，是由于雅虎更早地进入日本市场，导致其在日本已经占据了很大的市场份额。因此，易贝网想要利用“先发优势战略”，比其他竞争者更早地进入中国市场，从而获得一定优势。作为第一个进入中国市场的国际电子商务公司，成功地获得了85%的市场份额。与此同时，对易趣网的收购成为了其进入中国市场的另一个战略规划。然而，易贝网忽略了易趣网在收购之前就开始收费以至于造成大量客户流失的问题。另外，易贝网在进入中国市场之前计划和规范了相应策略，即采用企业的资源基础理论，一切都进行标准化市场策略模式，把企业看成是资源的集合体，资源可转变为企业独特的能力，实现企业的竞争优势。可是，易贝网对自己的标准化战略过度自信，以至于其运营战略从未改变过，显然这很难适应中国瞬息万变的市场形势。

三、易贝网的运营战略规划

2006年，易网决定停止运营在中国的网站。2003年到2006年，仅仅3年的时间让一个国际互联网产业的大咖在中国受到了暴击，易贝网不仅在市场战略规划存在问题，在运营战略规划上更凸显出其失败的原因。

其一，易贝网的组织结构是自上而下的管理方式，信息的传播从公司的高层到低层，决策很大程度上依赖于总部。比如易贝网中国管理公司需要向易贝网美国总部的管理公司报告事项从而让其协助做出决策。在进入中国市场以后，易贝网延续着这样的管理结构，使得不了解中国文化和社会现状的美国高层决策者做出不适应中国当地文化和政策的决定，严重制约了易贝网的发展。作为一个全球化公司，易贝网的结构层次有很强的总部控制性。这种结构确实可以有效利用资源，但其缺乏沟通且响应外部变化反应迟缓，决策集中在总部管理层的少数人手中。易贝网在中国遭受了这种结构的打击。例如，易贝网在将易趣网的中国用户从中国服务器迁到美国服务器的那一天网络流量下降了一半。然而易贝网的首席执行官惠特曼直到她一个月后访问中国时才知道这个问题。

其二，易贝网市场营销策略的制定。在2002年，互联网在中国是新型事物，大多数在线用户的年龄在10到20岁之间，这与易贝网的市场营销策略（针对20～40岁之间的中产阶级女性）严重不符。这些年轻的用户将更多的时间用在了网络聊天和游戏上而非购物。当然，这个中产阶级人数也为易贝网提供了机会，因为“临界质量”原理同期存在，新的用户数量会跟裂变反应一样爆发并剧烈拓展。可是，他们专注于20～40岁之间的中产阶级收入者，他们认为这才是中国的主流买家和卖家。仅针对这个小集团服务使他们错过了更多的潜在客户。淘宝在大量调研后得出的结论是，将目标定位与20～30岁受过良好教育的客户，主要是针对学生。这些年轻人作为互联网活动的主要参与者会跟随互联网活动实现指数型增长。淘宝和易贝网在客户定位上的差异加速了易贝网的失败。

公司战略规划篇5

关键词：公司战略；制约；预算目标

在市场经济不断发展的推动下，各国之间及地区之间的竞争日趋白热化。特别是在经济全球化的今天，提高企业的竞争力，从而在世界经济舞台上拥有自己的一席之地是每个企业的管理人员所关心的重要课题。其中，制定适合公司取得长远发展的计划就显得尤为关键。与此同时，我们还需要考虑公司战略的发展与企业的承载能力以及对预算目标的制约性。只有统筹兼顾，从全局出发，才能在实现公司预算目标的同时，保证公司战略目标的顺利实现。本文以一些公司的战略发展为例，刍议公司战略对预算目标的制约，以及如何实现二者的协调均衡发展。

一、相关概念

1.公司战略的概念

公司战略的基本概念还有待进一步的商榷。现在为大家所熟知的是来自于加拿大的明茨伯格教授的5P理论。作为在国际上比较知名的管理专家，明茨伯格教授在他的定义中将公司战略定义为：计划、计策、定位、模式和观念。由于这几个词语的英文首字母都是P，所以，这一定义又被称作是公司战略的5P定义。在这个理论中，公司的战略被描述为一种对公司未来成长的规划，其中也包括为实现所制定的发展计划与目标而必须遵守的战略管理与相关范式。特别需要强调的是，在整个战略目标的制定与实施之前，公司需要对自身的定位有一个清晰的认识。这种定位认识一般来讲主要包括两个方面的内容：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位随着企业文化的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的制定上，企业要充分考虑对于社会的责任和贡献。同时，这个定义中突出地反映了公司战略的抽象性。具体来说，在这种概念下，公司的发展战略、发展理念和发展规划与公司员工创造的公司文化有着非常紧密的联系。在这些战略目标的影响下，企业未来的发展就会变得具有可控性与可操作性。

公司战略的意义主要体现在公司的定位两个方面：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位会随着企业公民理念的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的设定上离不开企业对社会责任与义务的履行。公司战略管理一般是以公司的全局发展为导向的，关注公司运营过程中的整体和战略实施过程中目标的达成与效果。公司计划的实行不是基于公司某领导层的主观臆断，而是在反思过往发展理念同时，钻研和比对企业所处的实际情况，循序渐进地、有所规划地将公司的计划方案逐步实施。

2.预算目标的概念

预算目标对于企业来说是非常关键的，可以说，这个目标是企业长远规划下具体的实施过程中的具体表现。这个目标主要是针对公司企业自身的运营规划来进行相应的财务方面的目标的设定与实施。需要指出的是，这一目标的内涵不仅仅包含关于财务方面，更多的企业在预算目标中对涉及企业发展过程中所产生的包括社会效益在内的综合考量。

预算目标的具体的制定与实施的过程中，对于制定的科学与严谨性提出了较高的要求。因为作为公司发展目标的具体实施，我们有必要将目标的设定与企业的发展联系在一起，基于这种理念下的预算目标的实施就应该具备必要的科学性与权威性，以及预算目标的适当定位和预算目标在致力于资产效益最大化的同时，把运营风险控制在一定的水平。需要特别强调的是，关于预算目标具体实施是很多公司特别是一些民营公司缺乏足够的重视，片面地认为预算目标的制定与实施仅仅是公司财务部门的事情，在预算目标的制定方面缺乏对公司系统内部宏观与微观环境的全盘考虑，预算目标的制定流于表面形式，在具体的实施过程中缺乏弹性和张力，无法及时有效地应对环境变化给公司带来的潜在风险与压力。

二、公司战略对预算目标的制约性

公司的战略将对预算目标的制约主要体现在以下几个方面：首先，公司发展战略的具体内容与预算目标的相关内容在很大程度上具有一致性。但它们在具体的实施时间方面会存在着一定的差异。前者一般立足于长远的未来，后者一般聚焦当下的发展。所以，预算目标在制定与实施过程中要依据和参考公司战略制定的要求与内容，最大限度地体现公司的战略目标。预算目标的具体的实施方案与方向很大程度上受到公司发展战略的影响与制约。在预算目标的制定与实施过程中，保证两者方向的一致性，使预算目标围绕公司发展战略是必须的实施原则。例如，在公司的战略中，如果公司战略实施过程中对市场竞争力提出了较高的要求，那么在预算目标的制定与实施过程中就会比较偏重于公司产品的市场推广与销售人员的业绩评价。以全球五百强海尔公司为例，公司面向新的时期制定了以服务创造效益，创造生产力的发展战略，所以，在预算目标的实施过程中，加大了消费者对员工服务质量的反馈与考评。在这种发展战略的带动和指导下，海尔公司用了不到15年的发展时间，在中国和世界各地建立了自己的分厂和办事处，并成功地打响了一个品牌，树立了一个名企，赢得了良好的社会知名度，促进了我国民族企业的发展。

其次，公司战略地制定与管理是否科学在很大程度上影响着预算目标的实现。面对公司发展的整体规划，如果缺乏一定的科学性，那么公司的预算目标非常有可能在发展的道路上走偏。因为它们之间存在着非常紧密的内在联系。在我国公司战略的制定过程中，和西方国家不同的是，由于计划经济体制的影响，一些公司的预算目标由于缺乏科学严谨的战略发展支持，在市场经济的大潮中很容易受到冲击。例如，在辽中南工业基地的发展过程中，当时国内某大型工业加工企业，在制定公司的发展战略时，由于缺乏详尽、客观的市场数据的考察和研究，盲目上马了一套金属加工设备，大量的预算也随之跟进。由于企业主要负责人政策制定的失误，以及采购的机械加工设备属于西方国家落伍淘汰的产品等原因，导致金属加工设备制造的产品无法进入市场，无法为企业创造利润和效益。最后导致该企业宣布破产倒闭，在当时产生了非常大的影响。由此可见，公司战略的制定与管理直接制约着公司预算目标的管理与实现。

最后，公司战略对预算目标的管理权与组织结构有决定性地控制和影响。公司根据自身的发展需要，当公司的战略进程和安排以及对战略实施的人员与组织结构发生变化时，预算目标的管理权与组织结构也要与之同步进行变化和调整。在管理界，管理权的归属关乎公司发展的生命线。公司战略的制定一般是放眼公司未来几十年的发展规划，具有一定的前瞻性。所以，在公司的发展过程中，一旦在管理层序列中出现重要人员的流失与变动，这对于预算目标的决定权与组织结构有着非常大的影响。在某种程度上来说，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整无疑是对企业发展的一个考验。在中国的很多企业中，有些对企业忠诚度不高的高级管理人员，一旦在企业发展过程中与公司发展战略方面观点的不一致，就会选择离任，有的甚至会直接跳到竞争对手那边，或者自己组建公司与原企业进行竞争，去抢占更多的市场份额。特别是在市场经济体系中占有较大比重的私营企业，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整对公司预算目标的管理方面产生重大影响的例子举不胜举。例如，中国某一著名的乳制品公司，在公司战略发展的过程中，由于公司高层的变动和调整，整个公司的预算目标的管理和控制也发生了一系列的变化。最后，该公司因为种种原因难以维持被迫低价转让，一个曾经辉煌一时的民族品牌从此不复存在。

三、如何才能实现公司的战略与预算方面的协调

实现公司战略与预算目标的和谐发展是企业取得长足发展的重要一环，在市场经济快速发展的今天，要实现公司战略与预算目标的和谐应该从以下几点进行考虑。

首先，我们要积极发挥市场这只“无形手”的主体性指导作用。在我国当前运行的市场经济体系中，市场本身就具有很大的调节性。公司在具体的战略目标与预算目标的规划实施的过程中，要严格按照价值规律的基本要求，充分发挥市场自身的基础资源优化配置方面的作用。与此同时，公司要积极应对来自市场的各个信息的变化与响应，争取在最短的时间里将公司的战略发展与市场的需求看齐。

在公司战略与运算目标的制定与实施过程中要严格遵循市场经济运行的一般规律。在考虑和借鉴市场各变化因素的基础上，制定科学有效的公司战略与预算目标。同时，要积极规避由于市场调节的滞后性、盲目性而带来的一系列的风险。在中国，由于长期以来受计划经济的影响，很多公司在战略制定与预算目标的实施过程中对市场信息的收集和判断缺乏灵敏度。所以，当市场发生波动时，很难在第一时间建立起紧急预案，去应对市场自身存在的风险。具体来说，我国的经济体制中，是以公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展的体制结构。在国有经济改革中，所面临的突出问题是，企业出了问题不是问市场而是去问市长。换句话说，公司企业在发展过程中还依赖于政策与体制所赋予的垄断与保护。

随着中国经济的发展，中国的市场也在不断地对外开放，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的经济发展遭遇了前所未有的发展机遇与挑战。其主要挑战就是来自于市场的竞争，这种竞争是按照市场价值规律的基本要求，商品的价格决定于价值并受供求关系的影响。所以，一些原来占有领导甚至垄断地位的国有大中型企业开始重新思索企业的未来发展之路。除了大力发展企业的生产效益之外，还需要通盘考虑企业在市场经济中所扮演的社会角色，其中也包括企业的社会责任角色。这种企业定位在企业应对市场经济大潮的冲击的过程中发挥着重要的作用。

其次，在公司战略与预算目标的制定过程中，要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本。这一点，一方面是由公司的本质决定，另一方面也是公司战略和预算目标制定的核心意义所在。只有围绕公司的战略目标并展开相应的预算目标管理，才会有助于公司盈利能力与市场竞争力的提高。效益是公司的生命线。最大程度的挖掘市场价值和商业利润，从而获取更大的商业资本是市场经济中企业家的最大动力和根本动机。正如伟大的思想家，经济学家马克思在其著作《资本论》中曾经指出：追逐商业利润是企业家的本质，这一点无需遮掩。但是商业利润的获得应该建立在良好有序的市场环境中。所以，作为以盈利为主要目的和生存手段的组织，公司在战略与预算目标的制定过程中，要始终把企业的创新发展与利益最大化放在优先考虑的位置。

但是，需要指出的是，公司的利益有两方面，一方面是公司本身在营运过程中的利润所得。另一方面是公司的发展给所在地区与国家带来的经济效益与社会效益，这里所要强调的是企业公民意识。作为社会这个复杂有机体的一个细胞，公司在实现战略与预算目标过程中，不能忽视公司、社会、国家三者和谐有序的发展。只有实现公司的可持续发展，在发展过程中注重履行公司的责任与义务并加强对公司的发展战略与预算目标的管理。只有这样，才能促进公司健康、持续、稳健的发展，才能从根本上实现公司利益的最大化。如果，公司战略的制定与预算目标的管理，缺乏系统有效的沟通与匹配，特别是公司战略与预算目标出现严重的脱节现象时，这种现象不仅不利于公司的长远发展，甚至对公司的发展来说是一种灾难。

最后，就是如何才能快速的提高公司战略与预算目标管理的科学性。如前文所述，公司战略的制定要建立在对公司内外环境充分地调查与研究基础上，这需要信息加工技术的支持。同样，在信息技术发展的今天，要借助先进的信息网络技术来推动预算目标的全面管理，这也是一种发展趋势。随着网络技术在预算管理方面的推广和应用，经济发展已经进入电算化阶段。这种技术可以科学有效的将公司战略在预算方面的具体要求进行加工和整合，在实现预算编制效率提高的同时，促进和保证着预算目标与公司战略发展的一致性。

随着大数据云时代的到来，越来越多的商品交易可以通过网络来实现。在公司战略的制定与预算目标的实施过程中，互联网的介入也为公司的发展带来很大的助推力。这种新的交易方式的产生，一方面可以最大限度的节约能源，提高预算目标管理的效率，另一方面也会有利于公司在大数据时代进行战略制定时对所需要的相关数据的系统、有效、科学的分析。只有建立在系统的分析和研究的基础上，公司战略与预算目标的制定和实施才能具有更高的科学性。同时，我们需要强调的是，在互联网日益风靡的今天，要时刻把系统信息的安全工作放在一个非常重要的地位。因为在互联网时代，有很多商业竞争对手会借助网络来实现商业的勒索与诈骗，影响市场的公平竞争秩序。所以，要在国家相关法律的支持与保护下，对公司战略与预算目标进行科学有效的制定与管理。

四、结语

作为市场经济的重要组成部分，公司发展的健康与否直接关系着社会经济发展的繁荣与稳定。在公司的发展运行过程中，科学的公司战略如同公司的发展蓝图，直接影响着公司的未来发展方向，特别是影响和制约着预算目标的设定与实施。只有在公司战略制定与预算目标管理时，切实做到发挥市场这只“无形的手”的主体性指导作用；要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本；提高公司战略与预算目标管理的科学性等方面才能实现公司战略与预算目标的和谐。

参考文献：

[1]杨肖.基于战略的全面预算管理体系设计及绩效评价研究[D].华北电力大学，2012.

[2]江文毅.基于战略导向的企业全面预算管理研究[D].西南财经大学，2012.

[3]于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004（08）.

[4]蒋黔贵.海尔在互联网时代的管理创新[J].企业管理，2012（06）.

[5]张才志.战略导向下的全面预算管理探析[J].中国外资，2011（23）