战略成本管理论文(收集5篇)

战略成本管理论文篇1

我国对外资零售企业全面放开的期限已经临近，国内零售业将面临着与外资零售企业的激烈竞争，在这场竞争中，中国的零售企业如何运用成本领先战略抢占竞争的至高点，赢得这埸战争，意义深远。论文频道的管理学论文针对成本领先战略在我国零售业的运用展开讨论，内容如下：论成本领先战略在我国零售业中的运用按照中国在加入WTO时的承诺，2011年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。根据美国著名的竞争战略学家迈克尔•波特的观点，企业竞争战略的目的是通过进攻或防御行动的选择，为企业确定一个可防御的地位，以便抵御企业所面对的各种竞争力量，从而取得可持续的较高的利润。成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔•波特提出的三大竞争战略之一，成本领先战略旨在通过为企业建立成本优势，从而谋取成本领先者地位，应付企业面对的各种竞争力量。根据波特的理论，企业获取成本优势的主要方法有两种：控制成本驱动因素；重构价值链。本文就成本领先战略在零售业中的运用，作一些探讨。一、分析并控制零售业成本驱动因素零售业的成本是多因素共同影响的结果。这些因素概括起来不外乎以下几个因素：规模经济或规模不经济、先进技术的运用、内部协调情况、与合作伙伴的联系、时机的掌握、内部制度建设与与执行等等。（一）控制规模经济一个企业的供销量达到一定规模时成本最低或利润最大。长期以来，由于市场体系的欠缺和企业自有资金薄弱、技术能力不足，导致国内零售企业规模普遍偏小,市场集中度低,无法获取规模效益。外资零售企业一般与连锁经营相挂钩，网点多，规模大，进货总量大，从而能在价格上争取更多的优惠，降低进货成本，以低廉的价格赢得顾客。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。从零售业的零散程度来看，欧美为40%，日本为50%，而我国为90%。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。规模偏小的缺点致使我国零售企业采购成本高,难以营造自有特色,无法吸引顾客,从而影响企业竞争力。扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。对外开放已是迫在眉睫，留给国内企业的时间并不多了，国内企业必须先抢占网点，迅速扩大规模。单靠投资新设网点已来不及，巨大的存量商业资产的并购重组是捷径。我国商业企业众多，从总体上占据着网点优势，只要有效地联合起来，就可于在国内立足未稳的外资商业巨头相抗衡。在国内商业类上市公司中，国有控股的占多数，最有影响力也是国有控股公司，因此并购重组要想快速推进，政府的支持和协调不可缺少。随着商业零售终端在经济中的地位越来越重要，我国政府也很重视商业零售业的发展，支持国内商业零售企业的并购重组。在今后一段时期内，商务部将加大对中小流通企业的改革，着力培养一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业集团。这一宏观战略也体现了规模经济的要求。我国对外资零售企业全面放开的期限已经临近，国内零售业将面临着与外资零售企业的激烈竞争，在这场竞争中，中国的零售企业如何运用成本领先战略抢占竞争的至高点，赢得这埸战争，意义深远。论文频道的管理学论文针对成本领先战略在我国零售业的运用展开讨论，内容如下：论成本领先战略在我国零售业中的运用按照中国在加入WTO时的承诺，2011年12月11日这一天将宣告中国零售业入世过渡期的结束，意味着中国对零售市场全面向外资开放承诺的兑现。竞争已如滚滚洪流势不可挡，国内零售企业只有顺应这个潮流，科学的运用竞争战略，赢得这场战争。根

战略成本管理论文篇2

战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断控制与完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终，处于战略成本管理的基础地位。一、战略成本动因分析的层次战略成本动因分析，首先需要了解和识别战略动因，进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、地理位置等；后者包括劳动力组织、质量管理、生产能力利用、企业内外部联系、时机选择等。企业的成本从战略上看，是由以上这些独特的成本动因来控制的，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。选择与己有利的成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项基本策略。二、战略成本动因分析与源流思想战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点应该是成本发生的源流，因此成本控制措施的着力点也应该是在成本发生的源流上。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本，也就是革新控制。这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。可见，使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进。技术装备水平，工艺过程的改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和应用是成本降低的前提。三、战略成本动因分析框架战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，我们首先要对战略环境作出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各动因进行选择和分析，以作出战略规划；然后实施战略，即加强对成本动因的控制和管理；最后作出业绩评价。战略成本动因分析应切入到成本内因细胞、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。（一）战略环境分析首先应对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等作出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，可通过成本动因分析对环境作出正确判断。具体来说：首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，我们就可以充分发挥和利用有利的战略动因，控制不利的战略动因。战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断控制与完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终，处于战略成本管理的基础地位。一、战略成本动因分析的层次战略成本动因分析，首先需要了解和识别战略动因，进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、地理位置等；后者包括劳动力组织、质量管理、生产能力利用、企业内外部联系、时机选择等。企业的成本从战略上看，是由以上这些独特的成本动因来控制的，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。选择与己有利的成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项基本策略。二、战略成本动因分析与源流思想战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制内容的重点应该是成本发生的源流，因此成本控制措施的着力

战略成本管理论文篇3

在阐述战略成本管理的基本概念基础上，分析指出价值链应当成为战略成本管理的核心或枢纽，并对企业价值链进行分类与分析。本文是论文频道的管理学论文中关于战略成本管理价值链的介绍，如下：战略成本管理中的价值链分析1战略成本管理的基本概念和内容战略成本管理（StrategyCostManage?鄄ment即SCM）是企业为了适应现代变化了的经济环境，在成本管理中引入战略管理，并把二者有机结合起来的新的管理体系与方法。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争战略（罗宾•库帕）。在对战略成本管理内容的划分上，1992年JohnK•Shank和VijayGovin?鄄darejin在《创造竞争优势的新工具———战略成本管理》一书中分为三部分：一是战略定位。即企业如何在市场竞争中确立自己的优势地位，这应该成为战略成本管理的第一步。二是价值链分析。即将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行的种种活动，系统地连接成链状集合体，对其中的价值流动进行分析。三是成本动因分析。即对引发或推动成本的驱动因素进行分析。2价值链分析应当成为战略成本管理的核心或枢纽价值链的含义。价值链的概念是由美国迈克尔•波特（MichaelO•E•Porter）于1985年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。2．1价值链分析应当成为战略成本管理的出发点之所以这样说，是基于以下认识：任何一个企业(企业的分部或业务单元)可基于成本领先、标新立异的基本战略来开发市场竞争优势。但无论在直观上还是在理论上，竞争优势最终来源于：①在同等的成本下为顾客提供更多的价值(如标新立异)；②在较低成本下为顾客提供同等的价值(如成本领先)。归根结底,为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。可见,竞争优势根本取决于企业如何管理相对于竞争对手的价值创造作业。因而,在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部拓展到企业外部更广泛的成本管理空间。企业从上游供应商获取原材料，进行生产，产品售给下游企业或者用户，这些独立而又相互关联的作业形成了企业价值链。价值作业和价值链分析是决定顾客价值能否提升或成本能否降低的核心，是认识企业现有和潜在的成本行为与经营歧异性的源泉，是从战略性相关角度对企业成本空间的合理分解与有机链接。在战略成本管理模式下,价值链分析成为战略成本管理的基本出发点。传统管理会计将成本空间集中在企业内部，成本管理视野始于企业支付购买，止于企业对外销售，其着眼点在于购买与销售之间生产制造的增值最大化。从战略观出发，其缺陷在于：在采购之后开始成本管理与控制失去了与供应商开发关系的种种机会，以销售作为成本管理的终端导致与顾客关系开发机会的丧失,事实上与顾客、供应商关系的开发同等重要。对顾客使用成本的明确关注可带来更多的市场份额和准确有效的产品定位，开发出低使用成本产品是取得竞争优势的重要武器。竞争战略把企业内部结构与外部环境结合起来，企业的价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。供应商不仅拥有生产和交付企业所必须的外购输入的价值链(上游价值)，而且他们的价值链和成本行为对企业的成本领先或标新立异地位产生重大影响。此外，企业产品通过许多分销渠道(渠道价值链)到达买方手中。分销渠道的活动既影响买方也影响企业本身的活动，企业产品最终成为买方价值链的输入部分(企业的下游价值即买方的上游价值)。企业和其产品在买方

战略成本管理论文篇4

各国专家学者对低碳经济的概念应该如何定义的观点并不一致，所以，到目前为止低碳经济的概念还没有进行统一的界定。英国首相布莱尔虽然提出了低碳经济这一术语，却并没有对其概念进行明确的界定，迄今为止，从2003年开始英国开展的用以促进全球低碳经济的发展的“战略计划基金”，可以看作是英国政府目前对低碳经济这一涵义的解读。中国在低碳经济领域也在不断的探索，中国国家环境保护部部长周生贤在为《低碳经济论》中所做的序言中谈到：“低碳经济是以低耗能、低排放、低污染为基础的经济模式，是人类社会继原始文明、农业文明、工业文明之后的又一大进步。其本质是提高能源利用效率和创建清洁能源结构,核心是技术创新、制度创新和发展观的转变。发展低碳经济，是一场涉及生产模式、生活方式、价值观念和国家权益的全球性革命。”由此可以看出在中国的经济市场环境下，低碳经济被认为是一种经济形态，它以可持续发展理念为基本前提，通过技术方面的不断改革创新，制度法规方面的创新完善，对相关产业进行合理转型，以及积极开发新资源新能源等一系列手段，尽最大努力减少煤炭石油等高碳化石能源使用，从而减少温室气体排放。即使低碳经济发展到今天，它的本质究竟是一种经济形态还是一种单纯的绿色发展模式，世界各国专家学者仍没有明确共识。不过，可以明确的是发展低碳经济就是期望通过采取一系列行之有效的措施，来最终实现经济社会发展的同时使生态环境保护并存共生的一种发展形态。

二、低碳经济对企业战略成本管理的要求

战略成本管理这一概念最初由英国学者肯尼斯•西蒙兹提出，20世纪80年代，英美等国家管理会计学者提出了“从战略角度来研究成本形成与控制”的理念，成为战略成本管理思想形成的标志。战略管理是为了保持企业在长期竞争中的优势地位，而企业竞争优势的来源是企业为顾客创造的超额价值，对企业来说就是超额利润，而战略管理的重点在于成本管理。战略成本管理的实质就是如何通过管理成本来保持企业的竞争优势，低碳经济的发展使得企业为了生存发展必须在经营管理中做出相应改变，站在战略的角度，将低碳理念融入企业成本管理之中，以求在经济发展中获得竞争优势。为促进低碳经济模式的发展，各国政府颁布各种政策规章，例如，美国参议院于2007年7月提出了《低碳经济法案》，倡导低碳技术创新，促使企业提高能源利用率，减碳减排。也因此，企业许多行为受到约束和限制，在企业管理成本中，在低碳环保方面的成本投入成为不可忽视的一部分。企业内部价值链和企业间价值链发生了重大改变，形成了以碳成本为引导的新的价值链体系，在成本动因分析中出现了碳成本动因。低碳经济的发展促成了战略成本管理模式向低碳导向的转变。首先，从全局性和战略性出发，企业决策者需要考虑的，除了企业自身的生存发展因素，以及市场经济环境中的竞争企业和市场经济环境的多变因素外，还要考虑生态环境的变化对企业和企业所在行业产生的影响。企业生产经营全过程中，有关低碳环保措施的实施成为一种普遍的约束力，低碳经济下生态环境的改变对企业成本管理的影响是长期的，也是全面的。在提高经济效益的同时，将环境保护成本投入降到最低，做到最完善。这就使得战略成本管理的理念和实施尤为重要，企业要想在实现经济效益方面和保障生态环境效益方面达到双赢，就必须在战略管理发面加大管理力度。其次，实际生产生活中，低碳经济的影响越来越广泛。不仅仅是各个企业自身，还有各国家政府，以及与企业相关的社会各阶层都受到不同程度上的影响。而且，在企业选择成本模式时，战略成本管理的内容更加全面和广泛，涵盖了整个产品生命周期的成本。再次，科学技术的飞速发展，不但带来日新月异更舒适便捷的生活环境，在工业化、科学化的进程中，人类是通过不断掠取自然界资源的方式，甚而超出大自然的再生能力的过度开发和利用，造成很多资源枯竭的同时生态环境也遭受破坏。所以各国经济学家提出低碳经济这一理念，提倡应积极促进全球经济及生存环境的可持续发展方针，而作为企业，这是一项长期战略成本管理理念，在重视短期利益的同时，更关注企业的长期竞争优势。最后，低碳经济下，企业实施战略成本管理显得尤为重要。生态环境保护问题的最大变数之一，在管理过程中既不能为追求经济效益，不能以牺牲生态环境为前提，涸泽而渔；当然也不能为了保护环境而影响企业经济的正常发展，为难苟安，毕竟生存和发展是缺一不可的，否则就会停滞不前。“临渊羡鱼，不如退而织网”，政府也应积极进行宏观调控，不但能对企业一些敏感行为进行监督，还能对企业进行正确及时的引导。

三、低碳经济下的企业战略成本管理的具体方法

低碳经济给企业战略成本管理赋予了新的内涵和意义，衍生出了新的战略成本管理理念，即低碳战略成本管理，它是一种在低碳理念指引下，借助传统成本管理方法，将碳因素融入企业价值创造活动之中，充分考虑碳成本，并将其融入到企业战略战略规划、战略实施、战略控制、业绩评价及必不可少的环境分析等基本步骤中，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和范围。低碳战略成本管理包括传统战略成本管理的价值链分析、成本动因分析、战略定位分析，三个主要方面，但又不同于传统的战略成本管理。

（一）价值链分析

企业创造价值的活动像一条链条一样环环相扣，从产品的研发、设计、生产、销售、售后，每一环节必不可少，又环环相扣，这一链条被称为作业链，而从价值的角度反映即为一条价值链，企业的价值链可以分为企业内部价值链和企业间价值链，对价值链进行分析时，两者均需考虑。企业内部价值链分析的目的是识别企业的竞争优势、找出增加价值和降低成本的机会，企业外部价值链分析的目的是正确确定企业的战略定位、确定企业在产业链和行业中所处的位置。低碳经济下，赋予了企业价值链分析新的内容和意义。其一，出现了低碳价值维度，企业的价值链是一系列创造价值活动的链条，而产品的价值维度取决于顾客，低碳经济下，顾客的环境保护意识在逐渐加强，会更加关注产品的绿色性和低碳化，产品的价值不再仅指产品功能的货币化，还包括顾客对产品低碳化给予的期望。因此，在进行价值链分析时，应充分考虑产品的低碳价值，例如，对产品进行研发设计时，应尽量研发低碳化产品，满足顾客低碳化期望，同时也能够树立行业技术领先形象和绿色品牌形象，如格力电器推出了利用太阳能的中央空调，这一举措既树立了格力电器在家电行业的绿色技术领先地位，又吸引了更多的顾客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳经济对企业的要求不仅是生产低碳化产品或低碳化服务，还要求企业能够降低碳排放，对碳成本实施有效控制，碳成本控制包括两个方面：一是，在价值链上的每一个环节中提高资源的利用效率和使用效果，二是，能够追踪碳足迹，减少企业的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本动因分析，碳足迹需要从价值链的起点进行最终，直至价值链的终点，包括产品的研发、设计、生产、销售和售后，也包括生产环节原材料的采购、运输、装卸和仓储，还包括售后环节产品的回收再利用，每一环节都需要对碳成本进行分析和控制。其三，低碳价值链的联动性，价值链环环相扣，每一环节都可能影响到其他的环节，因此既应该注意价值链上每一环节上的低碳化，也应该注意价值链之间的关系，例如，新能源产品或低碳产品的研发必然要求高额的投入，但他却可以带来销售环节成本的节约、环境治理费用的节约。

（二）成本动因分析

成本动因是指成本发生的原因，是成本发生的驱动因素，在战略成本管理中，成本动因分析的目的是控制成本，提高资源的利用效率和使用效果。低碳经济下，碳成本已经融入企业价值链之中，因此，对各项作业进行分析时，必须考虑碳成本动因，碳成本动因即是决定碳成本是否发生以及发生多少的因素，它既包括决定资源耗费大小的因素，也包括哪些决定因环境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本动因分析，能够帮助企业有效控制碳成本，例如，运输作业的碳成本取决于运输的历程和次数，可以通过减少运输历程和次数来控制碳成本。

（三）战略定位分析

战略成本管理论文篇5

中国民航业作为新兴的服务产业，在国家综合交通体系中具有不可替代的作用和地位，尤其是在长距离高速旅客运输和国际旅客运输中占据特殊而重要地位。自上世纪80年代初进行的一系列改革之后,中国民航借助于有利的国家宏观政策和快速的经济发展环境，取得了飞跃式的发展。根据民航总局2006年2月公布的数据,2005年民用通航机场（境内135个，不含港澳地区）全年完成旅客吞吐量、货邮吞吐量、飞机起降架次3项指标分别达到28435.1万人次、633.1万吨、305.7万架次，分别比2011年增长17.5％、14.6％、14.7％。中国民航已经成为亚洲乃至世界航空业规模最大和最具增长潜力的区域市场之一。居安思危，我们在发展的同时也要看到许多不足：商业化经营管理水平和整体竞争实力的较大差距、国际航线上的市场份额低下等。面对世界航空运输业的深刻变革和入世带来的机遇和挑战,中国民航要想实现民航大国向民航强国的跨越，就必须加快目前改革，重整步伐，站在战略的高度上对各个子系统加强管理，以提高产业长期竞争力。众所周知，民航企业是高风险、高科技、高投入的社会公益性行业，尤其是我国民航由于体制、机制等方面的原因，许多企业是在成本控制上是十分薄弱的，这严重制约企业的生存与发展。从波特竞争战略的角度出发，无论采取成本领先战略、产品差异化战略还是聚集化战略，成本的降低都是其本质所在。从中国民航几十年的发展来看，缺乏有效的成本管理系统一直是长期发展的绊脚石。传统的成本管理系统在民航的实际应用中已经暴露出越来越多的弊端，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能补充和完善发展已成为理论界竞相研究的重点。1中国民航成本管理现状及存在问题民航成本构成主要有(1)航空燃油的成本(2)飞机拥有及维修成本(3)人员成本（4）机场、营业部基础建设投资的成本（5）航线结构成本和机队结构成本1.1航油的成本航油成本是民航企业的单项最大成本项目。以2003年深航的数据为例，（见表1）航油成本占到该航空公司运营成本的22%左右,而同期美国西南航空公司的这一数据仅为15.12%。造成这一重大差距的原因包括：一是由于国内航油供应体制具有高度垄断性的特点，航油的出厂价由国家计委规定，销售价由民航总局规定，即在出厂价基础上加价480元。国家计委规定的出厂价，是参照国际市场的油价，加上港口费、运输费、9%关税、17%增殖税，另外还有一些零碎，形成所谓的到岸价，就成为国内的出厂价。在生产成本定价和销售定价上国家发改委和民航总局这种行政指令方式，导致国内航油价格远高于国际市场；二是由于运营管理水平不够，各航空公司缺乏控制航油成本的有效机制，导致成本一路攀升，仅2002年1月份至2002年2月,平均燃油价格由每吨2657元上升至3553元,上升幅度达到33.72%。2005年7月23日，航油价格再次上调，出厂价格每吨提高300元，上调幅度达28%，给各民航公司带来了沉重的成本负担。（表一）深航和美西南航2003年成本费用对比表名称项目深航（万元人民币）美西南航（万元美元）发生额比重％发生额比重％成本费用216867548800飞机拥有成本4635621.385670010.33旅客服务费52472.42//飞机维修成本2669712.31430007.84航油成本4771122.008300015.12起降服务费2963513.67372006.78工资性费用176428.1322240040.52业务费71653.3048000.87其他营运成本2956813.639830017.91利息支出68453.1634000.62