企业供应链采购(收集5篇)

企业供应链采购篇1

[关键词]商贸流通企业；采购；供应链管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.184

1商贸流通企业采购与供应链管理现状

截至2014年，我国实现社会消费品零售总额271896.14亿元，同比增长12%，作为扩大消费的重要支柱，商贸流通业为我国GDP增长7.4%功不可没。近年来，我国社会消费品零售总额稳健增长，如下图所示。

2008―2014年我国社会消费品零售总额图

随着我国批发、零售、餐饮、住宿、汽车等商贸流通企业不断增多，消费者的需求更加个性化、多样化，商贸流通企业面向的服务市场也发生了巨大的变化。为保持社会消费品零售总额不断增长，降低成本、减少浪费、提升企业综合竞争力，商贸流通企业要不断加强采购和供应链管理工作，通过引入供应链管理来整合上下游企业，以达到资源共享，协同发展的目的。目前，中国商贸流通企业先后进行了供应链管理变革，大都融入或主导供应链，实施供应链管理，并不断提升供应链管理能力，其采购与供应链管理现状如下。

1.1采购方式呈现多样化

在商贸流通企业快速发展过程中，高效的采购方式对于企业的高效运作、总成本的控制、产品质量的提高等方面起到了至关重要的作用。传统的采购方式已经不能满足商贸流通企业快速发展的要求，所以，采购方式正在逐步向集中化采购、JIT采购、采购外包、直接采购、电子化采购和协同采购等多样化模式发展。例如，世纪联华超市根据自身的门店规模，整合优势的资源，开展集中的采购。2015年，京客隆在全国18个省建立80余个采购和种植基地，其中大宗生鲜农产品基本实现了源头采购，数量占比达到80%以上。为了适应企业的发展，都在寻求适合自身条件的采购方式。

1.2供应商合作机制日趋增强

在增速放缓的中国经济环境下，对于商贸流通企业来说，增长机会仍然存在，通过更加紧密的零供合作来优化供应链管理，与供应商建立长期合作伙伴关系，并与供应商分享共同发展机会。目前商贸流通企业越来越注重与供应商的合作，以沃尔玛与伊利的合作为例，2013年伊利低温酸奶在沃尔玛销售额同比增长超过20%，2014年已经与超过7000家供应商建立了合作关系。沃尔玛还实行“零售链接”，供货商们就可以依此随时了解销售情况，对未来货物的需求量进行预测，这样可以降低他们的生产成本。与供应商之间的紧密合作不仅能根据顾客需求开发更多的优质商品，而且可以帮助供应商更好地把握消费趋势与市场先机。

1.3互联网逐渐融入到采购与供应链协同管理中

“互联网+”思维挑战传统商业模式，采购与供应链管理模式也随之发生变化。在电子商务的影响下，商贸流通企业不再以规模效益取胜，而更多依赖于对市场的反应速度，例如，提高生产效率、抑制信息不对称等，这就需要企业充分利用网络信息化技术提高流通组织化和现代化水平。互联网实际上是协同的互联网，网上零售实现了信息流与物流协同，使供应链成员中的零售商与物流服务商、供应商等形成一个利益共同体，有助于采购与供应链协同管理工作的实施。自2009年开始，中国网络零售市场飞速发展，近年增速均高于40%。报告显示，2014年中国网上零售市场交易规模28637.2亿元，增速为45%，继续保持高增长的态势。例如联想集团，在2014年利用1688采购平台的采购预算为7500万元，通过线上采购解决了价格和库存备货两大问题。

1.4采购与供应链管理模式不断创新

商贸流通企业通过对采购与供应链管理模式的创新进行了资源的重新组合，形成新的竞争力，新的经济效益，缩短供应链的长度，提高供应链效率。苏宁电器构建“门店+苏宁易购+乐购仕”的战略结构，向供应商开放后台管理系统，供应商可以随时查看自己的“进销存”情况，通过这种“托管式”后台系统的开放，苏宁既能强化供应链的源头合作，又能通过省掉“订单沟通”环节，节约供应链管理成本。2013年，海底捞倾力打造餐饮连锁供应链平台化新模式，其后台供应链真正实现了全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理，使海底捞的整个供应链成为传统餐饮领域供应链标杆企业。上品折扣构建全渠道模式下的O2O供应链服务模式，真正实现了“云商品管理”，成功实现了线上、线下的供应链双线协同。

2商贸流通企业采购与供应链管理存在的主要问题

商贸流通企业在快速发展的同时也存在一定的问题，在采购与供应链管理中存在的主要问题有以下几点。

2.1供应链质量控制不足，缺乏有效的监控

商贸流通企业包含品种类别较多，传统流通渠道效率低，采购周期长，质量安全体系不够健全，对供应商的质量控制未能进行有效的监督，在供应繁杂的采购过程中，容易出现暗箱操作、拿回扣等现象，造成采购问题频频出现。随着电子商务的飞跃发展，企业更加希望通过新兴电子商务平台进行采购，规范采购管理，提高采购效率，降低采购成本，但在虚拟网络环境下缺乏有效的监督，采购质量的风险也随之增加。另外，有的企业对供应商关系管理重视不足，大多数企业对供应商的管理还停留在进入和淘汰阶段上，对供应商的质量保证未能进行有效的监督，出现供应链质量管理问题，影响供应链的整体运转效率。2015年国家质检总局公布多家商贸流通企业销售不合格产品，其中无印良品（上海）商业有限公司则因数款食品超过保质期登上黑榜。

2.2电子采购技术利用率低，信息化整体水平不高

统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性。现在我国仍处于电子商务发展的进程中，部分商贸流通企业还没有建立起现代化的信息化沟通平台，很多采购信息依然通过人工处理，没有认识到电子采购的优势。以批发业为例，虽然已经产生了电子商务等现代化的交易平台，但是多数批发企业由于规模小、资金有限不能很好地采用这些现代化的交易方式，更谈不上信息化和标准化。不仅如此，精通现代化信息技术的人才也十分缺乏，很多零售商业企业对网络的有效应用不足，缺乏与供应商、消费者乃至竞争者的交流和沟通，不能准确把握市场的动态，结果贻误采购、销售时机。目前，我国农村商品流通信息化刚刚起步，电子商务利用率较低。数据显示，农村日用消费品90%以上通过现场交易销售，仅有9.23%的市场全部或部分采用了电子商务交易技术，可见电子采购技术利用率更低。

2.3供应链成员企业间缺乏信任，信息共享能力弱

商贸流通企业与其供应链成员存在着竞争兼合作的双重关系，大部分供应链中的节点成员缺乏信任和沟通，导致信息不对称，较少考虑合作企业的利益，导致各方利益分配不均、供应链协作性不高，形成供应链方式的战略合作基础不牢靠，在供应链中产品流动性较差，整体优势不明显。供应链成员间缺乏信任，对彼此之间屏蔽消息，大大地影响供应链企业间的合作关系。供应链是一个整体，需要协调各个节点成员企业的活动，才能达到供应链的优化。如果供应链成员企业信息共享能力低，跟不上信息时代的发展，必然会给企业的发展带来一定的阻碍。随着新兴电商的勃勃兴起，也给传统零售业带来前所未有的冲击，据联商网的报告，2014年国内主要零售企业（不含家居、电器）关闭201家门店，与2013年35家的关店数相比，激增474.29%，创历年之最。

2.4供应链管理系统观念滞后，整个供应链效率低

供应链的整体效率取决于各个供应链节点的效率，在商贸流通企业内部组织结构中，各个部门都有自己的目标和职能。但是，其中有些目标和供应链的整体目标没有关联，甚至是不兼容的，各个部门之间缺乏一定的衔接，致使整个供应链效率低下。例如，有些企业采购部门为了完成目标找一家规模小的、能够接受的低价格供应商，结果采购部门完成了目标，但其他部门如生产部、质量部、售后服务部等，却因为供应商交货不及时、供货质量不合格、供货数量不足等原因，给企业运营带来麻烦，造成供应链效率低下。在实际操作的过程中，有些企业和供应商各自拥有强大的仓库，造成浪费，从供应链全局来看这种方式效率低下，因为仅仅各个节点最优化，并不是整个供应链上最优化。

3商贸流通企业采购与供应链管理存在问题的原因分析

商贸流通企业采购与供应链管理存在上述问题的原因，除了由于商贸流通企业数量多、范围广、规模有限、处于产业链的中下游等自身因素的影响，另外还受其他很多因素的限制，主要体现在以下三个方面。

3.1产品种类繁多，供应链过程复杂

商贸流通企业经营商品品种繁多、情况复杂，在供应链的任何一个环节出现，将直接影响上下游企业的利润，甚至导致整个供应链效率低下。有些零售企业季节性和随机性强，给采购的计划性带来了很大的挑战，有些连锁企业采购决策权分散到各下属单位，加大了采购管理的难度。另外，供应链中节点企业可以是这个供应链的成员，同时又可以是另一个供应链的成员，众多供应链形成交叉结构，也增加了协调管理的难度。

3.2供应链管理体系不健全，约束力不强

商贸流通企业供应链的形成、维持及重构，都是根据一定的市场需求而发生，特别是零售型企业，在整个变化的供应链过程中，质量管理体系不健全，过程把关不严，质量控制仅在于形式，产品质量无保证。质量问题随着供应链中的流动而传递，并且不断集聚和放大，给最终产品带来安全隐患。各个供应链成员企业发展的速度存在一定的差别，因为缺乏一定的约束力，发展速度快的企业为了谋求更快的发展和更大的利益，便会将目光转向链外企业，造成供应链重组，影响了企业成员企业的正常经营。

3.3供应链受市场波动影响较大

商贸流通企业的市场需求，受季节、消费者偏好等因素的影响，具有很大的不确定性。供应链成员企业得不到可靠的信息，无法进行组织生产，另外，市场可能出现逆转，导致商品挤压，物流信息不畅。同时，随着市场需求等因素的变化，供应链也会动态的变化，各个节点企业也会存在进进出出，供应链各个企业实体之间的关系也会动态的发生变化，整个供应链系统协调性相对较差。

4商贸流通企业采购与供应链管理对策

4.1优化流通渠道发展环境，严格控制供应链质量

为了使供应链质量管理得到控制，优化商贸流通企业渠道发展环境。首先，要积极开展知识产权保护及管理工作，打击制造假冒伪劣商品和侵犯知识产权的行为，加强专利权的保护，阻断假冒伪劣商品流通渠道，开展品牌战略。其次，要建立健全完整有效的产品质量监控和质量管理保证体系，通过构建完善的采购销售制度，建立畅通的流通渠道，完善高效监管机制，扩大群众监督网、监管责任网的覆盖面，实施有效监管。加强供应链全程管理，确保供应链具有持续稳定的质量控制力，对用户和市场的需求做出快速响应，提供优质的产品和服务。最后，加强员工的质量管理理念，培养他们做好采购、运输、库存等各项工作，建立完善进销记录档案，对有关人员进行教育培训，提高员工质量管理意识和能力。

4.2开展信息化条件下供应链管理，提高可视化水平

数据显示，截至2014年年底，我国网购人数已达3.6亿人，占人口比例近1/4，已连续第二年成为全球最大的网络零售市场，互联网的运用减少了传统消费流通环节，也解决了卖家和消费者信息不对称问题，甚至运用大数据挖掘技术，实现了消费潜力的挖掘。所以在供应链管理中加强网络化的应用来提高可视化水平成为一种趋势。现代化的供应链管理涉及物流、资金流和信息流，企业可以在电子商务平台上实现部分或全部供应链交易，可以实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从简单的横向传递发展成复杂的网状传递。供应链的下游企业可以通过互联网了解供应链上游企业的库存信息和生产能力，上游企业也可以了解下游企业的需求和库存情况，及时制订购销计划，使商业运转中各个环节更加透明、协调一致，使整个供应链成员企业高度的信息共享。

4.3建立信任和利益分配机制，加强供应链成员合作

随着商贸流通市场竞争愈加激烈，企业要提高效率，降低成本，就要缩短各个环节的响应时间，这就需要加强供应链成员企业的沟通、交流合作，提高信息共享能力，确保服务质量和水准。首先，在商贸流通领域建立有效的信任关系保障机制。引导流通企业诚信经营，建立完善商业信用档案制度，对失信者实行警示和惩戒。通过建立供应链成员信任机制，加强企业内部与企业之间建立紧密的合作，加强供应商内部、制造商内部的不同部门合作，保证按时按需供应。其次，建立利益分配机制。企业的运行过程中，利益和风险是同在的，每一个供应链的企业获得收益的同时也要承担一定的风险，在合作的过程中，只有利益共享，风险共担才能达到真正的信任，真正的合作。例如家乐福实施VMI，与雀巢公司合作，有十足的决定权，有效地保障了供应链条的持续性和稳定性。

4.4打造供应链全程协同，形成快速响应机制

加强供应链全程协同，意味着上下游的系统形成一条无缝连接，使整条供应链对市场做出快速响应。通过实施全程供应链管理，帮助客户配置最佳资源，严格控制产品质量、控制总成本、降低外部风险等，有效提高供应链效率，增强企业竞争实力。另外，要求全员参与供应链的管理，形成系统流畅的供应链，才能够提高整个供应链的运行效率。可以通过加强对员工的培训提高他们对供应链的认识程度，强化他们的执行力和岗位意识，增强工作团队的协作精神。在供应链的优化过程中存在短板效应，所以供应链效率的提升对每一个环节精准性的要求都很高，任何一个环节出问题，都会影响整个供应链的效率。因此，成员企业一定要在各个方面相互支持和配合，才能达到供应链的全程协同，促进企业高速运转。例如，2014年，宇商网致力于搭建上下游合作伙伴共享平台，基于线下市场，以怡亚通合作客户为目标用户，打造互联网全程供应链，为上游品牌商、下游客户零售商构建一个全新的B2B交易沟通平台。

参考文献：

[1]吕齐鸣.加快商贸流通业发展方式转变[J].中国经贸，2010（11）.86-87.

[2]高志飞.浅谈沃尔玛的采购管理对我国大型零售业的启示[J].商业经济，2013（4）.56-58.

[3]康玉兰.浅析苏宁供应链管理发展[J].商场现代化，2012（7）.47.

[4]司增绰.我国商贸流通业产业链识别与优化研究[J].江海学刊，2014（5）.89-90.

[5]叶志阳，谢林海.供应链管理下的采购管理策略研究[J].商业文化，2011（2）.1.

企业供应链采购篇2

【关键词】供应链管理模式采购管理优化横向一体化

【中图分类号】C931.2【文献标识码】A

传统的企业采购管理大多注重企业自身情况，这种背景下进行的采购活动主要依赖采购申请单进行，这样就使得企业与供应商在短时间内有了恶性竞争关系，无法建立长久相互合作关系，无法对市场变化进行迅速适应，导致企业的创新受到影响[1]。当前由于综合环境的变化，市场逐渐向国际化发展，逐渐兴起了供应链理念，企业管理模式转向横向一体化后，开展供应链管理现在越来越变为企业用于竞争力提升的一个方法[2]。当前企业都掌握了采购职能的意义，知道注重采购管理可以有效提升企业在市场中的竞争力，采购管理发生的服务、质量以及成本都会影响企业的竞争力，同时会对整个供应链的运作效率形成影响[3]。采购职能促使企业从供应链角度重新思考，所以企业迅速响应市场的能力以及采购效率能得到显著提升。

一、供应链管理模式下的采购管理

供应链管理中非常重要的内容之一就是采购管理，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理的重程度，很多企业都积极建立起专门管理采购的组织，采购管理被传播的越来越广泛，主要包括：定量、JIT订单驱动、战略采购以及供应联盟[4]。现今越来越注重研究供应链环境下采购管理开展高效进行的方法，这也是减少供应链成本，促使企业竞争力得到提升，为企业开拓新兴利润源的有效措施。

1.采购管理特征

企业在当前供应链模式下，采购可以成为企业价值链的支持性活动，具备了更为实际的意义，也就是采购现在有了增加价值的作用。采购管理处于价值增值背景下，所以一步步成为企业供应链管理中的重要组成部分，相应的也改变了传统采购方式以及策略，具体体现在以下方面：

新背景下，订单驱动采购慢慢的取代了库存采购。为了从整体上提升供应链的竞争力，保证信息的动态共享，促进战略合作关系的长久建立，保证合作的进行具备承诺、弹性协议以及信任的前提，经信息共享和写作，促使供应链运作逐步变得更为同步、精细化。订单驱动采购以用户需求为前提，有了需求后就生成采购订单，采购订单又驱动供应商，这种就叫做准时生产（justintime，JIT）订单驱动形式，能够保证用户的需求及时得到供应链的满足，并且还可以促使库存成本最大程度的减少[5]。

新背景下，采购管理的重点慢慢放在管理外部资源，准时化理念出现之后，以往依据库存的采购活动出现了改变，使得提高了企业采购弹性和市场响应能力。不过这样的变化也需要增加供应商之间的合作以及信息共享。经整合供应链上游以及下游资源，形成多层次的供应商网络，对外部资源进行有效的管理，逐渐完成供需合作新模式的建立，确保这一模式能够实现质量的统一控制。

供应链管理模式下以往简单买卖的供需关系逐渐转变为战略合作关系。之前供应、需求企业只是买卖关系，所以如果面对全局性、战略性供应链上的相关问题，就会没有办法得到有效解决。但是现今的采购模式是基于供需双方的战略合作关系，这样众多问题包括谈判耗时、采购成本、风险、库存等具备了解决的方法。建立战略合作关系之后能够使供应链企业互补或共享资源以及信息，双方的成本都能够慢慢降低，同时服务质量也能提升，最终实现整体效益的有效提升。

2.采购战略

横向一体化是如今供应链主要的管理思想，如果一个企业没有足够的内部资源，那么其应该在企业具备核心竞争力的项目中集中优势力量，对于不是核心的业务，可以通过外包形式向其他企业分散，并与业务伙伴建立战略层面的合作关系。基于这种管理思想，企业采购管理具体包括联盟、外包战略。

企业供应链采购篇3

【关键词】采购管理体系

当今世界经济发展，有两个主要特征，即经济全球化和跨国公司的飞速发展。尤其是进入21世纪后，经济全球化趋势明显加快，企业在全球范围内的竞争更加激烈。企业之间的竞争也逐渐演变为供应链之间的竞争。在供应链环境下，如何提高企业的采购管理水平，对于降低企业成本，提高企业核心竞争力至关重要。

1对采购的认识

采购指企业在满足特定条件下为了保证生产经营活动的正常进行从供应方获得产品或服务作为企业资源的一项企业经营活动。

2采购的重要性

（1）采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件。很显然，物资供应是生产的前提条件，生产所需要的原材料、设备和工具都要由物资采购来提供，没有物资采购就没有生产条件，没有物资供应就不可能进行生产。（2）物资采购的成本构成了物资生产成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。物资采购的成本太高，将会大大降低生产的经济效益，甚至亏损，致使生产成为没有意义的事情。（3）只有通过物资采购部门人员与供应商的接触和业务交流，才能把企业与供应商们联结起来，形成一种相互支持、互相配合的关系。在条件成熟以后，可以组织成一种供应链关系。（4）物资采购供应的物资质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏。能不能生产出合格的产品，取决于物资采购所提供的原材料以及设备工具的质量的好坏。

3企业采购面临的问题――以德梅斯特环保设备有限公司为例

（1）公司在采购时常常由于采购数量不大，缺少话语权，大部分情况下只能对价格被动接受，大大降低了企业利润空间。（2）由于与其他订货方联系不到位，所以不同企业对同一原材料的采购价格可能不同，进而导致成品成本不同，企业在主打价格战的竞争中可能处于不利地位。（3）公司对采购环节的重视度不够，采购人员对采购的原材料了解度不够，所以采购员采购的原材料可能无法满足成品的质量需求。（4）对员工的采购工作所花费费用记录不详细，导致在采购员工中可能会出现利用公款消费的现象，这在无形中增加了采购费用。（5）供应商不稳定，双方没有建立起一种战略合作伙伴关系，供应商并不对采购方提供售后服务保障，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，双方不会朝着双赢的方向去努力。

4采购管理体系的建立

首先，应将各个子公司的采购部门集中起来购成一个统一的采购部门即集团采购中心，实行集中采购。除此之外，抽出一定人员定期与各子公司进行交流，保证信息的畅通。同时，在此基础上，分析原先采购人员的业务能力将平时表现极差的员工解雇。组建一支专业水平高、整体素质好的采购队伍，使采购人员少而精，不仅避免了人浮于事的现象，而且节约了工资及各种费用的支出。

针对销售方面，集中采购与信息平台建立相结合，将公司信息平台的创建外包给有质量的电子公司。既有利于增加企业物资采购部门与销售部门之间的默契，使得采购部门能够及时准确地接收到销售部门的物资需求，并使其需求得到满足，同时又有利于降低库存管理成本和财务费用，使采购资金得到最大限度地利用，并可形成经济库存，减少采购、仓储过程中的费用支出，减少库存积压。并对销售人员实行奖惩制度使其绩效与其相应库存量和销售量相挂钩，以此来提高销售人员对接下来的销售预测的准确性，为采购计划编制做准备。计划能够得到及时上报，计划的准确性与否直接关系到集中采购的成败。这点尤其要注意，计划如果随意性大不准确，则集中采购就会陷入被动的局面，也不能保证物资的及时供应。在很大程度上就失去了集中采购的意义。

企业供应链采购篇4

[关键词]供应链管理高科技企业采购

一、供应链管理与高科技企业

美国物流协会给供应链管理的定义是：以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对特定企业内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨企业边界的运作进行战术控制的问题。简而言之，供应链管理是为了满足服务水平要求的同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成供应链来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期目的。

高科技企业是指那些研制开发、生产销售高科技产品或大规模运用高科技的企业，例如计算机硬件、软件、通信设备及制造、通信服务业。高科技企业采购并非只是传统企业采购中的物品采购，还包含为研发新项目、开发新产品、小批量试制新产品所采购的物资，这类物资的采购比较没有规律，采购次数频繁，采购方式复杂；高科技企业，虽然其产品的更新换代速度很快，但都是基于整个行业供应链上技术的变革而变革的，具有很强的连续性，企业与供应商之间的合作不会由于产品生命周期的结束而结束，他们之间的合作关系会一直延续。

高科技企业在采购方面的独特特点也决定了其只有将采购纳入供应链管理，才能提升其整体供应链竞争力和整体的市场竞争能力。

二、高科技企业采购供应链管理的有效实施

随着经济全球一体化、知识经济和信息化的强烈冲击使企业的市场空间从国内扩展到了国外，高科技企业之间除了在产品的成本、质量竞争之外，还扩展到了企业核心竞争能力和可持续发展潜力的竞争上，企业更加注重动态、高效管理手段。

传统采购管理系统的理念是服务内部顾客，没有明确的供需关系，而不直接参与市场的制定和执行。采购关注的是节约短期采购成本，而不重视对公司长远竞争力塑造的贡献，与供应商的竞争多于合作。传统的企业采购管理没有把采购活动当作一个完整的系统进行研究和管理，没有注意到采购活动内部要素之间的协调和配合，没有充分利用企业外部信息给企业采购带来的技术支持。采购部门与供应商之间信息是单向的，采购部门只管向供应市场传递需求信息，价格最优的供应商提供企业所需的能力，企业和供应商之间没有其它的信息与知识交流。因此，传统采购的功能仅仅是引进供应商现存能力，缺乏基于双向信息流和双向知识流的能力创造。企业传统的采购管理系统存在着的不足致使企业寻求一种有效的采购供应链管理，使企业效益最大化。

高科技企业要想在纷繁复杂的竞争环境中节约成本、提高自身的生产率，必须树立一种整体的管理观念。供应链管理的独特的管理模式必然成为高科技企业发展的选择。企业十分注重R&D方面的培养和提升，也注重对客户服务管理环节上的优化。而却忽略了供应链上游的采购管理。高科技企业实施采购供应链管理运作模式，必须在变革和重构其业务流程的基础上，建立一套符合企业自身特点的采购供应链管理系统，使高科技企业整体的供应链管理系统信息顺畅，资源得到优化配置，为企业带来最大的效益。

图高科技企业采购供应链管理

如上图所示，企业要实现上述节约成本、提高效率的目标，除本身需要做出多方面的努力之外，同时需要得到供应链上各供应商的支持和配合。此外，为了有效实施供应链采购，企业还必须做一些信息基础建设、物流基础建设及库存基础建设工作。供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”：对于采购方来说，通过供应商信息库，得到所需采购产品的最合适的供应商，从而降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过采购产品信息管理，与供应商保持及时沟通，还能取得产品适应外部环境变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

高科技企业实施采购供应链管理的重要意义：（1）企业与供应商建立长期的、互惠互利的战略合作关系，就保证了供需双方能够有合作的诚意和参与双方共同解决问题的积极性。（2）高科技企业可以实现从内部采购管理向外部资源管理转变，从而更好地适应多变复杂的外部环境。（3）供应链环境下，企业与上游供应商的联合是一种跨越组织边界、资产边界、职能边界、业务边界、经营边界的目的性很强的、以某一订单或合同为合作事件依据的动态性的自适应性组织，因而能产生来自企业却高于企业的供应链价值。

三、简要结语

高科技企业对采购供应链管理系统的合理运用可以为其降低成本、提高经济效益，实现企业的可持续发展。供应链采购管理系统不仅高科技企业可以运用，我国一些具有采购复杂性特点传统企业也可以很好地借鉴。供应链管理应用于高科技企业的具体实施形式还有待进一步研究。

参考文献：

[1]董千里编著:供应链管理[M].北京：人民交通出版社，2002年版

[2]朱小晖著:企业采购管理[M].北京:石油工业出版社，2000年版

企业供应链采购篇5

一、供应链的管理模式

供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势；而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了“供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了一条纽带将企业与供应商联系在了一起，并使其形成了一种共赢的战略合作伙伴关系。

二、供应链环境下采购管理的特点

供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业（采购方）与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者，因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点；第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的；第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通；第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度；第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的?购管理模式的。

三、如何加强供应链下企业的采购管理

（一）构建采购管理的信息平台，实现信息的共享

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台，改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现?购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便?询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

（二）采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要，首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略，然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

（三）建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展；其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

（四）优化对采购人员的绩效考核