经销商合同管理(精选8篇)
时间：2023-08-19
时间：2023-08-19
第一式 帮助经销商做市场战略规划
大多数经销商由于学历不高，没有受过严格专业销售培训，再加上由于其生存方式的特点（经销别人的产品，并有一定的经销期限），往往很少或不知道对自己的品牌进行战略规划，所以在操作市场上，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益。如果按照这个思维去运作市场的话，对于品牌而言是致命的。当地整个市场是由多种渠道有机结合而成的，有对整个市场起决定性作用，但无利可图的战略渠道；有销量大，但利润很薄的主渠道，还有销量不大，利润很高的赢利渠道；要想把整个市场做起来，就必须做全分销，全覆盖。少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来，经销商在选择渠道时，肯定是哪个渠道赚钱就做哪个渠道，这样市场操作肯定有问题。
所以，在选择经销商的同时，双方要根据当地市场的市场容量，市场环境，当地目标消费者的消费习惯，兴趣爱好，竞争状况，厂家的营销策略以及经销商在当地所处的市场地位，实力，资源等情况作出详细的市场调查，拟订市场发展战略规划。待双方达成共识后，才开始运作市场。关键是如何让经销商接受我们的战略？经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来的市场发展趋势有很好的预测，有其他市场成功的案例，并能说出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不接受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能长期让他赚钱的路，他难道不走吗？经销商认同这个战略，经销商才会成为与我们同舟共济的战略合作伙伴，才能保证厂家稳固的市场地位。
第二式 全程助销，后顾无忧，让经销商对厂家产生依赖
市场发展战略制订好以后，经销商虽然接受了，但他内心还是有些半信半疑，不敢完全按此战略进行，这时制造商需要跟进，与经销商一起制定出基于以上发展战略的市场拓展方案，并成立品牌运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人员进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金支持活动，同时制造商也应支持经销商前期启动市场所需的部分广告费和终端费用。
在市场启动期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果要好得多，况且这样有以下两方面的好处。其一、让经销商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市场开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，消弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。
第三式 合理实现利润有序分配
要想很好的控制经销商，有一个原则——那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁。另一个原则——就是让经销商成为专销商，不允许经营竞争品牌。否则厂家要经销商出局。在市场竞争中，是由强者来制定游戏规则，因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话，所以给各级经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。要让各渠道成员都很能得到合理的利润回报。
如何来设计呢？让经销商赚钱是不变的法则，但是决不能让经销商赚暴利，所以我们在设计时考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计一个“鸡肋”让经销商觉得：不做，转行吧——可惜。做一每年总有固定增长的收入。 第四式 有针对性，有策略地对经销商进行培训
现在企业都在加强培训，认为培训可以提升员工素质，提高工作效率，我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜，因为他觉得自己很厉害，做你这个品牌的经销商有点屈才，于是他们去办厂创立自己的品牌，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场。但是我们给经销商培训，一定基于公司的发展战略，公司的企业文化，公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的发展理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展，记住，制造商的发展速度一定要超过经销商的发展速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要领先于经销商。
第五式 不断对经销商进行思想灌注
我们向来憎恨传销——这种违法行为。但却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式，应该经常让我们的业务员去给经销商“洗脑”。为此，需要给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道，当他们做好我们品牌后会得到什么样的好处。实践证明，效果是非常明显。那些口才好，说服能力强的业务员所管辖客户的忠诚度，明显强于那些口才稍差，说服能力弱的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给经销商进行思想灌注的工作犹为重要。
第六式 帮助经销商提高日常管理工作能力
中小企业对应的经销商大多是公司的规模相对较小、流程和管理都不规范。制造商要引导他们建立各种规章制度，完善内部运营流程，提高管理水平，帮助经销商培养人才，制造商的中高管理人员不定期到经销商处巡察市场，做现场示范管理等，只有这样，双方才能合作的更加紧密，团结。
第七式 制定规范的市场管理制度，并严格把关
经销商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下属。经销商们只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的策略，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密规范的市场管理制度是不行的。
青岛双星集团福州商市场做的不错，每年销售额位列商前五名，随着销量增加，经销商的野心欲望也在急剧膨胀，冲贷、窜货，耍政策、违规事件此起彼伏，鉴于该经销商在当地实力雄厚，青岛双星集团不敢处理，该经销商变本加厉，在丰厚利润的驱使下，该经销商竟在一夜之间把自己旗下双星专卖店换成自营品牌专卖店。
可见制造商光有制度，不能严格的执行也是不行的，客户有时违规，对公司来说是一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，立即予以惩罚，客户下次就不敢了。假如公司管控部严，下次他就会变本加厉，到那时公司在想去管已是来不及了。
第八式 适当把握品牌经销的期限和区域
有三种经销商严重的制约公司的发展，一种是区域过大的经销商，他虽然把握很大的市场，却根本没有能力将整个市场操纵起来，有很多市场都是空白，但是中心城市运作较好，让制造商很难做出配合，动他——中心城市可能也不保，不动他——还有大片的市场没做。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于经销商来说损失太大。第三种是制造商在市场开拓期间给经销商有铺底或月初发货月底结款的经销商，或在当地有实力的经销商但严重违纪的经销商，这种问题经销商若终止合同对公司造成较大的经济损失，但若继续合作，此类经销商市场又做不起来或给公司造成的负面影响会越来越大。
这是公司从中小企业发展到大企业必经的过程。
以上三种情况均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区甚至是一个县设一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场——做一个丢一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都没有做细做透。同时，对于制造商来说还可以消弱经销商的势力范围，达到“分而治之”的目的。即使某一市场出了问题，调整也容易，不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好有三个月的试销期，合同一年一签，合同期限最好采用统一截止合同时间（即合同期限从 年 月 日开始至 年12月31日止）这样也有利于公司管理，也有利于集中经销商返利，有利于财务核算。
对于支付方式，建议采用现款现货，若确实需要铺底，一般铺底金额不能超过第一次订货的30%，把风险降到最低，对严重违规违纪的经销商，必须痛下杀手。格力空调的董明珠就把年销售达1、5亿元经销商逐出经销商队伍，最终使格力空调成为国内第一品牌。古人云：乱世用重典是很有道理的。记住，改革必须要付出流血和牺牲。
第九式 制造商要不断提升品牌价值
在北京的样板市场建设取得成功之后，摆在白叶品牌面前的一个重要的问题就是：在向全国市场进行的扩张中，面对自己不熟悉的各地区域市场和复杂的通路与终端结构，如何在短期内建立一个能支持白叶品牌扩张的全国性经销网络。
审视企业的外部市场环境和根据白叶品牌的自身优势， 我们采取了对繁多的经销商进行分级管理的策略，即对不同等级的经销商用以不同程度的营销资源和采取了不同的管理措施。
经销商的招募和分级的原因
广义上说， 经销商包括商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。在向全国进军的过程中，首先要做的就是招募到足够多的高质量的经销商，所以在前期我们对如何招商花了大量的精力。由于品牌成功的战略定位和招商团队采取了得当的策略， 白叶的招商工作获得了较大的成功。企业也由此建成了一个庞大的经销商数据库。
在整个品牌建设的战略规划中，白叶经过仔细的分析研究，最终选择了渠道扁平策略。在这一核心策略指导下，企业更多地跨过了诸如省级等经销商，而倾向于与较低级的经销商直接接触，这就扩大了白叶与经销商接触的范围。而从经济学的角度来看，企业的资源总是相对有限的，为使相对有限的资源得到最优的运用，白叶对经销商的分级就成为一种必须。因为我们知道企业20%的客户通常给企业带来了80%的利润，挑选出这20%的客户并与之进行良好的合作，对他们进行精细的管理至关重要。于是在对经销商进行了仔细评估后， 我们对数据库内各经销商进行了分级，以便使企业相对有限的营销资源为企业创造出最大的回报。
扁平渠道下的经销商分级
白叶根据客户当前为企业带来的销售额和潜在的销售额，把客户分成黄金客户、白金客户和应放弃的客户三个等级，并针对不同的客户采取不同的管理策略。白叶对经销商分级的标准包括两个维度：当前销售力和潜在的销售力（见下图）。
白叶对经销商分级的标准如下：
A级经销商：这类经销商往往是K/A重点客户，他们能给企业持续创造达到上百万的销售量，他们合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对于企业来说，属于高价值的合作者，是厂家可长期合作的经销商，必须重点发展。
B级经销商：经销商的经营能力稍弱，当前销售额较低，但具有较高的发展潜力，信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是厂商应该重点扶植的对象。
C级经销商：此类经销商经营能力弱，当前和潜在的销售力都很低，对于这样的经销商，企业应尽量避免与其合作。否则，可能会现出货款无法回笼并扰乱整个渠道的风险，导致企业无法实现销售目标，还可能影响品牌的声誉。
白叶品牌在向全国扩张中，划分经销商等级是一个有效的方法，有利于白叶理清自身与经销商的关系，把企业相对有限的资源进行最合理的分配。在保证自己利益的同时，又与经销商建立了融洽的关系，达到了双赢。
经销商三级管理内外有别
如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。白叶针对以上三种经销商，分别提出了有针对性的管理策略。
1、对A级经销商的管理
白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上。通过遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店将白叶产品铺入全国重要城市，帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。另外，白叶在向全国扩张时，还在局部地区选择销售能力最强的A级经销商做独家，使强者更强，借此进一步推进当地的销售量。这些都体现了白叶对A级经销商的高度重视。
在管理上，企业对A级经销商予以最稳固的货源支持和强力品牌宣传支持，目的是要“拴牢”这部分经销商。通过产品供给、货款管理、市场代表管理和奖励政策等各种形式的支持，与A级经销商形成最和谐的合作关系。在货款管理上，可以先货后款，并给予一定的账期和信用额度；在市场代表管理上，市场代表既协助经销商开发市场，又即时反馈经销商动态信息，使公司的策略很好地贯彻执行；在奖励政策上，除了返利政策外，还有协作支持政策。例如，厂家为经销商提供市场策划方面和培训支持以及提供足量的宣传品等，但经销商应严格按厂家要求销售产品。
比如为使A类客户之一的家乐福超市得到更好的支持和服务，我们在销售部下专门设立了一支团队，负责对家乐福的联络和客情关系，与市场部相配合进行多方面的促销方面的支持。除常规的端架，堆头，展架，海报等外，还经常与家乐福联合举办欧洲食品节，西班牙食品节等大型活动，这些举措既推动了销售，提高了品牌知名度和美誉度，也进一步密切了双方的合作关系。另外，为使家乐福的货源能够得到保证，我们为之设立了专门的虚拟仓库，使白叶产品在供不应求时也能够保证家乐福的货品供应。
沃尔玛等其它类似A类客户也得到了类似相关的服务。
2、对B级经销商的管理
B级经销商是指达到一定销售额，且有上升趋势具有销售潜力的经销商。白叶对B级经销商进行广告、促销支持。在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制。白叶注重信息管理、货款管理和营销支持，帮助这类经销商增强对区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息的了解，增强他们现有的销售能力，更大地发挥出他们的内在优势。白叶对部分经销商给予诸如促销培训等方面的支持和指导，以提高其经营能力和自信心。这类经销商有可能发展成为白叶将来的A级经销商。
对于企业，并非所有的B级经销商都应该被选择为培养成A级的对象，应该根据经销商的实际情况来定。如果目前审视经销商的销售增长潜力低，但是该经销商同时经营了很多的品种，这说明该经销商仍具有挖掘的潜力，企业应该集中资源和营销优势使经销商适当调整策略，达到经销商适当减少经营的品种，将可能利用的资源用在经营白叶品牌上。还有一种情况是经销商具有较大的市场规模，具有庞大的经销网络，通过规模效应和经销网络的无限弹性，从而给企业带来的收益是不可预见的，因此对于企业来说的问题就是，通过合理的激励方法发挥出经销商的这些优势。
现具体以某B 类客户为例来说明我们对这类客户的管理和支持。这一经销商若单纯按销售量来计算充其量也只能算为我们C类客户。按通常做法，我们可能除了收款发货之外很少会做其它方面的支持。但是当该经销商提出要求建设本地社区的白叶品牌专卖店后，考虑到这一模式的长远战略意义和该经销商在这一领域内的丰富的社区实战营销经验，我们将其升级为了B类的客户，并给予了其相应的B类经销商待遇。这其中包括提供大量的产品专刊，菜谱等宣传资料，优惠的供货价格，协助其作相关的营销定位，进行相关的目标消费者分析，共同探讨如何成功的在目标区域内实行强有力的推广等。这些支持直接加强了客户的市场和销售能力，在带动销售提高的同时，也为我们摸索出了一条新的渠道和推广之路，实践证明了对有潜力客户的支持和动态的分级管理体系的巨大优越性。
3、对C级经销商的管理
对于C级经销商，由于它们一般规模不大，或存在大量的管理问题，在管理上，白叶主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；在货款管理上，先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。
白叶这种对经销商的分级管理策略使企业得以较为轻松的管理好繁多的经销商，让白叶品牌迅速占领全国市场，成为全国行业市场的领头羊。白叶对A级经销商提供各方面的全面支持，取得了显著的成效。白叶依靠精选出的A级经销商，迅速达到了一定的市场占有率，树立了品牌在人们心中的形象，同时也节约了企业的资源，可以说是以相对有限的企业资源获得了最优的品牌市场效应。
从北京市场来看，西班牙白叶初榨橄榄油之所以在短短数月成为北京橄榄油市场的领导者，除了有效的整合宣传策略，白叶在各直销渠道的铺货能力和通路终端的精耕细作也起了关键作用。然而作为一个市场新进入者，白叶向全国市场进行的扩张中，所面对的不仅仅是自己不熟悉的各地区域市场，还有更复杂的通路和终端结构，如何在全国范围内建立一个能发挥白叶在北京制胜优势的经销网络，这就是我们要和大家一起探讨的问题。 渠道扁平策略
一、渠道扁平在现代营销中的意义
传统的分销渠道，通常是这样的模式：厂家—分销商—下级分销商—消费者。近几年来许多新的营销模式不断出现，使传统的分销渠道不断在改变。渠道扁平化，作为一种基于消费者为导向的营销模式，尽可能节省了中间环节运营成本，拉近了企业与消费者的距离，减少因分销商层次过多引起的众多问题，近年来越来越被国内一些企业所采用。渠道扁平化最突出的例子是以直销方式闻名的一些国外企业如安利、雅芳等，在中国，由于人们的思想意识还比较保守，目前采用直销的方式对国内企业来说还不现实。但是，分销渠道扁平化，缩短供应链，降低成本，获取本已不丰厚的利润应是今后企业的共同追求。
二、渠道扁平策略对白叶品牌的意义
一般情况下，新产品上市各种营销的资源比较有限，要把产品全面推向市场，靠厂家单打独斗不仅上市时间会很长，风险也较大。选择合适的经销商进行合作，利用经销商的资金和网络可以大大缩短上市时间和减小上市的风险。白叶初榨橄榄油虽然在世界范围内都有较高的知名度，在北京市场也小有名气，但是在全国市场上，还处于市场引入期，产品尚没有被大众所认知，市场普及率也不高，在这种情况下，如何将产品迅速铺到全国各地的终端，并顺利到达消费者手中，除了采用广告宣传教育市场，还需要借助各地市场上有力的经销商来共同进行市场推广。
三、白叶渠道建设三步曲
第一步：在有代表性的地区建立地级市经销商样板市场，采取赛马不相马的策略，积累经验。
孙子有云：“兵非贵益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。”意思是军队不以兵力众多为贵，只要不轻举妄动，就能集中兵力，察明敌情，战胜敌人。新产品上市，一上来就在全国范围内遍地开花会有很大的风险。通过建立经销商样板市场，我们防止一些危及品牌形象的问题发生和扩大，可以积累更多经验，对消费者反应，经销商运作，广告宣传投放，促销效果和方式，产品价格，企业对市场的调控能力如何，各种政策是否恰当，各项销售指标能否达到预期目标等等都有一个大致的了解。样板市场不仅对我们全面检查企业经销体制是否恰当，而且具有示范带动作用，对于下一步进行渠道拓展具有很好的说服力。
第二步：选择重点地区进行通路精耕，树立良好品牌影响力。
在经销商样板市场成功的基础上，在全国市场中先选定重点目标市场，在重点目标市场中再选定重点区域，将人力物力先集中在重点市场进行突破，进行通路精耕，然后由点到面，连面成片，将样板市场的经验进行复制和放大。这一步是厂商自己做和经销商合作相结合，集合厂商和经销商两方的优势，用精兵强将先踏踏实实地把市场做起来，让经销商看到希望，再把市场完全交给经销商，并及时给予支持和指导。在重点市场取得成功后，由于重点地区的地位，可以将影响辐射到其它地区，为下一步全国经销网络的全面构建打下坚实的基础。
第三步：扩展到全国的经销网络。
在前两步的基础上，此时白叶已经积累了一定的经销商管理经验，价格体系、经销政策、管理方式也日臻成熟，在各地经销商中也有了较大的影响力，全国经销网络的构建水到渠成。
四、白叶的扁平渠道模式
1、市场启动时期，直销为主，分销为辅
白叶进入中国市场之后，在市场启动时期，白叶的重心主要是放在K/A店上，采取的是直销渠道为主，分销渠道为辅的营销策略。直销渠道主要集中于遍布全国重要城市的国际性大型超市连锁店，分销渠道则是各地的分销商。这种模式的优势在于，在市场启动时期，白叶除在北京致力打造样板市场之余，还可以通过国际性的连锁超市将白叶初榨橄榄油铺入全国重要城市，同时通过分销渠道初步与各地经销商建立简单的购销关系，从而帮助白叶品牌对全国市场实现初步渗透。
本阶段下，分销渠道基本上处于自然销售状态，白叶只负责对经销商或零售商提供货品，经销商负责批量购进，然后出售，企业对经销商销售终端的铺设、产品宣传一概不闻不问，经销商也不承担任何销售任务，卖得好就多进货，卖不好就终止进货，双方权责利十分简单，仅仅是简单的买卖关系。这种合作关系虽然还不是实际意义上的经销合作，白叶通过分销渠道取得的销量也十分有限，但非常简便易操作，对经销商有很大的放权，为白叶以后与经销商的进一步加强合作积累了经验。
2、全国市场扩张初期，分销渠道扁平化
随着橄榄油市场的发展，白叶品牌如果想占有大部分全国的市场份额，仅仅凭借网点有限的K/A店直销渠道和简单的分销渠道是无力激发市场潜力的。对于一个在全国市场上尚处于导入期的产品而言，白叶在现有的市场费用限制下，若想进一步实现全国市场的扩张，必须借助各地“地头蛇”的强力支持，因此，对经销商通路的精耕细作在白叶启动全国市场阶段至为重要。
在这一阶段，“强强联合”的基础在于发挥双方的优势。对各地经销商而言，他们的优势在于终端通路的铺设能力和对本地市场的熟悉，而白叶的强项则是有力的宣传和市场策略，但是这种合作的危险性也在于，如果经销商过于强大，则有可能利用其在当地市场的强势力量，对白叶品牌进行终端控制，以此要胁企业做出更多利益让步。因此，我们设计的这种渠道模式跳过省级，直接在各地中小城市（包括省会城市）设立经销商，不仅减少了中间环节费用，而且有效避免了直销渠道与分销渠道的冲突，能够对最接近终端的经销商实行直接管理，减少强势经销商倒逼企业的现象发生。
3、白叶产品特点决定了渠道扁平化最为有效
白叶橄榄油是一种快速消费品，要求市场在运作方式上保持相对的适应性，不仅需要提高产品在通路上的流速，而且要采取手段加快消费者购买频率和增加消费者的购买量，这就需要尽可能缩短企业与消费者之间的距离。砍掉第一级，实现渠道的扁平化建设，可使我们与消费者的距离更近。
此外，白叶扁平渠道建设的另一层含义还有增加通路的横向宽度，让更多的经销商与我们合作，共同推进白叶初榨橄榄油在市场的扩张。作为一种定位在中高端市场，具有保健功能的食用油，白叶初榨橄榄油品牌和品种比较单一、产品定位比较高，而且购买频率不如饮料，也不象保健品那样暴利，如要在短期内实现销售量的大幅提升，需要迅速扩大消费者的基数，从而实现企业和经销商共同利润最大化。因此，如何让消费者可以随时随地看到产品的存在，需要尽可能多的进行终端铺设，这就意味着我们必须增加经销商通路成员，在一个地级市不止会有一个合作伙伴。这样白叶进行通路管理的工作量会加大，但带来的结果是我们离消费者的距离更近，可以将产品更快、更多地与消费者接触，使产品的流速加快，可以更方便地控制市场，从而得以在全国范围内迅速提升品牌知名度和市场占有率。 通路精耕
在白叶建立的扁平渠道模式下，通路管理的着眼点只有两点：经销商和终端。如何实现如何在有限的资源下，进行全国范围内的数百家经销商的管理，如何对同地区多家经销商中进行资源分配，如何在企业不熟悉的地方市场实现终端控制，这就涉及到 “通路精耕”。
通路精耕是企业针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员通常包括商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中取得竞争优势。一般而言，通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于科学化。另外，通路精耕还是一个信息化管理的过程，实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。
一、白叶对经销商的通路精耕
企业进入市场初期，为迅速占领市场，经销商选择往往过多，且密度较大，容易引起经销商管理的混乱。因此，白叶橄榄油采用了一系列具有控制力和吸引力的渠道政策来进行经销商管理。
1、经销商分级，择优分配营销资源。
经销商的选择和分配是否得当，直接关系到企业的市场营销效果。根据二八原则， 20%的通路决定了80%的销量，白叶对此采取了重点经销商K/A通路策略。即在统一的价格体系下，在了解经销商在组织体制、人力资源结构、营销能力、融资能力、管理能力、技术能力、经营能力、物流能力、产品结构、企业文化、经营者个性特点等方面的基础上，按经销商销售能力、所在地域消费潜力的不同，将合作层次不同的经销商进行不同等级的划分，并对不同等级的经销商进行区别管理。
我们划分的经销合作关系共分三级，C级经销商，一般销售额不太大，主要采用购销合同的方式，经销商自购自销；B级是达到一定销售额，并有上升趋势，具有销售潜力的经销商，我们对之进行广告资料、促销培训等资源支持，在这种关系中，企业和经销商的合作较为密切，对终端有较好的控制；A级经销商意味着是K/A重点客户，能持续达到上百万的销售量，这类的经销商一般是我们在重点区域里选择的重点经销商，企业将对之发挥最高水平的竞争优势和强力品牌宣传支持。
在这种三级经销商体系中，我们为每一个经销商都建立了档案，按不同地域，派区域销售经理对之销售活动进行量化记录和管理，于每年年终按经销商年销售额的大小，同时兼顾当年经销商的市场行为来重新甄定级别。级别越高的（如A级），我们给予来年的促销支持也越多。这种择优分配营销资源的量化管理方式不仅可作为控制经销商的一种手段，而且可激励经销商在规范作业的状态下提高销售量，使企业资源得到最有效的利用。
2、让强者更强的独家和返利政策
通常来说，经销商更希望独家经销，并希望通过更高的毛利率，更快的存货周转率，更低的支出以及更高的返利获取高额垄断利润。对此，我们根据经销商销售能力的大小，在局部地区选择销售能力最强的经销商做独家，使得“强者更强”，借此进一步推进当地的销售量。另外，我们还根据经销商销售额的大小，提供经销商不同的年终返利政策，借此鼓励经销商提高销售额，同时控制乱价和窜货行为。
总的来说，在坚持企业根本利益和落实各级经销商责任的基础上，与经销商建立良好的、长期的、牢固的合作关系，是我们进行产品市场运作的前提。在渠道扁平模式下采取通路精耕策略，是白叶集团通过对各地经销商进行细致化、深入化的管理，使二者由简单的购销关系转为更密切的合作伙伴关系，最终达到“强强联合”，风险共担，实现双赢的市场目标。
二、白叶对终端的通路精耕
零售终端是实现产品交换价值的场所，惟有终端的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段。在决胜终端的时代，不进行市场精耕细作、不重视终端的厂家，大多竞争不过进行市场精耕细作、重视终端的厂家。 广告打90分、终端打50分的厂家，大多竞争不过终端打90分、广告打50分的厂家。这是目前市场运作的普遍情况。
经销商客户对某个品牌的认可，将决定着该品牌在通路中的影响力，在国内的批发市场中，不乏众多经销商认可的品牌，市场覆盖率也较高，可惜的是没有将这份认同感转化为品牌的价值。没有建立客户忠诚度的品牌，即便是拥有消费者忠诚度，也处于一种危险的状态，例如旺旺尽管消费者忠诚度很高，但是却没有处理好经销商关系，渠道中充满了抱怨，从而受到了中低档品牌的攻击，丢失了客户；又如宝洁公司实施零售商基金计划后，引起了中间商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。
品牌渠道管理的误区
降低销售重心就是一定要自建销售网络。专业化程度不高，效率低下；摊子太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大。
中间商数量越多越好。市场狭小，易发生冲突；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。
渠道越长越好。管理难度加大；延长了到达消费者的时间；环节过多，增加了产品的损耗；厂家难以有效掌握终端市场供求关系；厂家利润被分流。
网络覆盖面越广越好。厂家有无足够的资源和能力去关注每个区域的运作？是自建网络还是借助中间商网络？渠道管理水平能否跟上？如何应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻？
经销商实力越强越好。实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码。实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌。厂家可能会失去对产品销售的控制权。选好经销商就万事大吉。中间商的选择，只是渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。
根除渠道冲突。渠道冲突有恶性与良性之分，应予以区分。良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。
给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。给中间商让利越多越好。品牌力不强，让利再多也没用。让利太多会助长经销商的依赖心理。让利也不是经销商经营品牌的唯一因素。渠道建好后可以管几年。影响品牌发展的因素众多，如技术、产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要 根据市场的发展状况不断加以调整。
品牌的分销体系设计
最新的4C理念主张用“便利”来取代“渠道”，核心思想是让消费者可以在最方便的地点购买品牌，因此品牌的渠道选择应是这样一个流程：消费者——零售商——批发商——经销商，最关键的是要根据品牌的目标消费群体的需求来选择渠道通路，否则在策略上就是错误的。
分销体系的长度。根据纵向渠道中间商的数量，将分销体系设计为长渠道和短渠道。长渠道。优点：市场覆盖面广，厂家可以将中间商的优势转化为自己的优势，减轻厂家费用的压力，一般比较适合快速流通消费品采用。缺点：厂家对渠道的控制程度较低，增加了服务水平的差异性，加大了对中间商进行协调的工作量。短渠道。优点：厂家对渠道的控制程度较高，专用品、时尚品及顾客密度大的市场区域较为适宜采用。缺点：厂家要承担大部分或全部渠道的功能，必须具备足够的资源，市场覆盖面较窄。
分销体系的宽度。根据渠道同一层级中的中间商数量、竞争程度及市场覆盖密度，将分销体系设计为宽渠道与窄渠道。宽渠道：同层级中的中间商数量多，竞争程度较剧烈，市场覆盖密度高。窄渠道：同层级中的中间商数量少，竞争程度较弱，市场覆盖密度低。
分销体系的形式。根据渠道宽度，将分销体系的形式设计为三种：独家性分销、密集性分销和选择性分销。独家性分销：在既定市场区域内每一渠道层次只有一个中间商经营品牌。优点：市场竞争程度低，厂家与经销商关系较密切，适宜于专用品牌分销。缺点：经销商缺乏竞争激励，不一定能达到市场覆盖的要求，同时经销商对厂家的反控制力较强。密集型分销：在同级市场中符合厂家最低要求的中间商都可以经营品牌。优点：市场覆盖率高，适宜于日用消费品采用。缺点：中间商之间容易发生冲突而导致市场混乱，厂家的渠道管理成本较高。选择性分销：同级市场中厂家只选择少数几家中间商经营品牌。优点：主动权掌握在厂家手中，可根据市场变化和经销商的表现做出选择。缺点：部分经销商之间仍然会发生冲突。
品牌一体化策略
以品牌作为战略结盟的纽带。品牌一体化策略分为：共生型品牌一体化，管理型品牌一体化，公司型品牌一体化，契约型品牌一体化。
共生型品牌一体化。两家或两家以上公司通过某种形式的协作，共同开发新的市场机会而形成的渠道关系，目的是通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌利益。
管理型品牌一体化。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关系，而是要承担起共同发展的责任和义务，其中的关键是企业要利用品牌来整合双方的利益，例如评选优秀经销商、设立品牌联销体、为经销商提供培训等附加价值。
公司型品牌一体化。企业与中间商合作设立销售分公司、建立分支机构或兼并商业机构，采用工商一体化的战略而形成销售网络，掌控销售的各个环节，使市场交易内部化，减少流通费用。
契约型品牌一体化。以批发商为核心的自愿连锁销售网络，批发商将独立的零售商组织起来，统一为他们提供各种货物和销售支持，如统一采购、库存管理、配送货等。零售商自愿合作销售网络：网络成员通过零售商合作社这种商业实体进行集中采购、共同开拓市场等行为。成员间最重要的是合作是集中采购，可以获得较大的价格折扣，所得利润按采购比例分配。特许经营销售网络：由生产商组织的零售商特许专营网络；由生产商组织的批发商特许专营网络；由服务型企业倡办的特许专营网络。品牌的客户关系管理
人际关系。人是企业的核心，而销售人员是企业最直接的形象代表，客户是通过先认同销售人员，然后才认同企业品牌的，从一定程度上说，销售人员就是企业品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理不好，必将影响到品牌价值的实现。
企业要想做好自己的销售网络建设，首先必须要弄明白与分销商网络的定位关系，是做一笔生意的临时合作关系，还是长期的战略合作关系，有一个形象的比喻：“厂商关系有三种：妓女、情人、夫妻。”不少厂商关系只是简单的“妓女式”的货币交换关系；部分厂商关系是友好合作的“情人式”的关系；真正的厂商关系应该是“夫妻式”的利益共同体，长期的战略伙伴关系，如果企业确定的是“夫妻式”的关系，就必须从长计议，建立一整套厂商双赢的联销体系。
企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？
怎样完成“最后一公里”的销售？
利益的有序分配，让经销商有利可图，只有双赢他才会帮你用力吆喝，必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。
经销商网络建设的公式是：布局、选择――引导、培养――管理、控制――最后达到共同拥有市场的目的。
第一步是布局和选择
布局：就是要根据企业的目标市场、品牌影响力、销量、产品特点、销售战略目标等来设定一个长期可持续发展的通路设计布局方案，是设全省总经销，还是每个地市、县设置密点网络、还是各地级城市设置专卖店。布局必须合理，而且要具有前瞻性，否则将为今后的发展留下隐患。常犯的毛病是：经销商的设置太密或太疏。太密会导致经销商之间为了争取客户而相互低价竞争，而且会影响积极性，“反正是大家的生意，辛辛苦苦做起来的市场也不是自己的！”。太疏会出现市场覆盖不到。
选择：经销商的选择非常重要，有人说“选好一个经销商，是销售成功的一大半”，此话一点不假。
选择经销商的主要条件：
A、经营理念
B、行业的熟悉程度
C、资金、信誉情况
D、运力和人力
E、仓储能力
F、对公司产品及公司政策的认同度
G、现有二、三级网络情况等。
如果经销商选择的不得力，业务员做的很累，市场还是起不来。如果经销商选择不当，造成的后果是不堪设想的，你让他做吧，他没能力或不配合，不让他做吧，他要倒你的蛋，变友为敌，今后这个市场就难做了。反之，选好了一个经销商，资金及时到位，工作积极配合，运力、人员、网络基础好，市场很快就会有起色。
第二步是引导和培养
引导、培养：厂商合作有一个磨合的过程，如何使经销商符合企业的要求尽快开发市场、提升销量，执行公司的回款和促销政策等等，这需要制造商的业务员在磨合期内做大量的沟通、客情、宣传和引导工作。对于经销商的引导、培养工作必须落实到具体业务员身上，只有优秀的业务员才能培养出优秀的经销商。还必须要在具体的产品和市场运作中去引导、培养经销商，通过具体的市场目标的配合和成功运作，让经销商从中看到希望、获得利润。只有通过正确的引导和培养经销商才可能成为制造商拓展市场可以依赖的主力。
第三步是管理和控制
管理、控制：安全库存的管理、进货管理、资金管理、客户资料档案管理、销售数据分析、管理仓库管理、品类管理、产品生产日期管理、配送运输管理、销售人员管理、新产品上市推广、跨区域窜货管理等等，因为厂商之间既是统一的又是矛盾，对于经销商的管理并不是一件容易的事，许多企业失败在经销商的管理上，只有通过有效的管理才能达到有序的控制，只有厂商合力才能真正担负起拓展市场的重任，最后才能达到共同拥有市场的目标。
根据经销商对公司的支持配合度和经销商的发展能力，可以把经销商分 为四种类型，按照各种类型的情况采取相对应的策略，这样既可以省时省力的做到对经销商最经济管理，同时取得的效果也极佳。
第一种类型：支持配合度高，发展能力低
这是经销商发展的第一阶段，这时经销商刚与企业合作，对企业的营销理念、发展思路、产品策略、价格策略、广告策略、促销策略、市场调研等内容还不尽悉知，所以经销商对于企业来说市场的发展能力较低。但由于经销商刚与企业合作，为了能够取得企业较多的支持政策，对企业的支持配合度较高。
这种类型的经销商，销售人员采用的管理方式为：指挥命令式。全部参与到经销商的市场经营管理中，帮助经销商进行市场动作，并告诉经销商进行：如何与二级经销商进行谈判？如何制定销售政策？如何做广告促销？如何制定渠道政策？如何制定价格？如何做市场调研？等等。并要求经销商全部按照企业的发展思路来运作。这时的销售人员是比较累的，对经销商要进行全面指导参与，全方位的监控。这样，经销商才能按照厂家的思路运作，从而达到双方的目标。
第二种类型：支持配合度低，发展能力有一些
这是经销商发展的第二阶段。经过销售人员在第一阶段手把手的教导经销商运作市场以后，这时经销商对于市场运作的能力有了一定的提升，但相对厂家来说还是达不到要求。但是由于厂家销售人员的全面指挥，经销高感觉到自己像个别人的手下，心中有些不舒服，虽然业绩有了一定的提升，但是对厂家的支持配合度却下降到了最低点。
所以对于这种类型的销售商，销售人员采用的管理方式为：教练式。所谓的教练，就是销售人员不再参与到经销商具体的市场运作管理中，但还要告诉经销商如何去运作，并帮助他们进行排兵布陈。
由于经销商的支持配合度低，这时销售人员又需要对经销商进行一些思想上的灌输，告诉经销商必须与制造商进行配合，如何才能实现1+1大于2？如何才能达到双赢？等等。
第三种类型：支持配合波动，发展能力高
经销商经过前两阶段的洗礼，对厂家的发展思路已全部掌握，并总结出了一整套的市场运作策略，市场发展能力已经很高。但是，这时经销商对厂家的配合度却是波动不定，当厂家的政策好时，经销商的支持配合度就会高些，但厂家的服务支持工作稍微有一点不到位，经销商便非常的不支持配合。
对于这种类型的经销商，销售人员采取的方式是：支持式。这时，销售人员根本没有必要教经销商如何去做市场了，即使你去说，他也不会理睬你。这时你要做的工作就是如何做客户关系管理？如何去提升客户的支持配合度？
第四种类型：支持配合度高，发展能力高
经销商经过前三阶段的进化以后，已经发展到经销商发展的最高境界。达到这个境界的经销商是非常难得的，它既对公司的支持配合度高，经销商自身的发展能力也达最高。它在运作市场时，常常顾及到厂家利益，处理关系时考虑厂家感受，同时自身运作市场的能力较强，市场运作的较为理想。
经销商如何正确认识市场趋势、厂家要求，从野蛮生长转向文明生长？这已经成为经销商的中心问题。在调查过程中，我们围绕“现在厂家是怎样考察经销商”、“希望他扮演什么角色”、“希望他怎样适应公司的快速发展”、“怎样帮助经销商转型和提升”等方面的问题，咨询了很多厂商高层和市场一线的销售经理们，引来好一阵富有激情的探讨。
“经销商的转型，强调的是管理上转型”
宝丰酒业营销总监晋育锋：
对经销商考察，要分产品来看，每一个厂家的产品价格带都很宽，不同产品有不同的要求。比如说中低档产品，注重的是密集分销，所以商家要有分销网络；中高档产品，你得有核心酒店、卖场；还有一个很重要的是人脉关系，当前没有政商务消费，中高档产品很难带起来。
作为白酒经销商，如果过去相当的经营历史的话，在当地多少都会有一些关系。在选择与考察经销商时，最好的当然是既有人脉还有分销商网络的最好，比我们中高端产品国色天香就是有这方面要求。退而求其次的话，首先得选有人脉关系的，其次是关系差点，但有分销网络的。
在经销商转型上，现在厂家发展快，市场变化也快，跟不上趋势变化的经销商中间，有贡献大的长期忠诚的经销商，企业愿意多花时间、资源，带领他们转型；合作时间不长，忠诚不高的，转型跟不上的，现实中这类经销商更多一些。这时候就要采取措施比如说产品分治，新经销商做新产品，老经销商做老产品。这些跟不上的老经销商，由于产品不是核心产品，在渠道体系中会被厂家不断边缘化。我认为，经销商的转型强调管理上的转型，我常苦口婆心地告诉经销商，老板思路得扭转过来，否则就跟不上形势。我们去帮助经销商组建分销团队，进行管理规范。
厂家跟经销商的合作一般三个阶段，即从产品输出到管理输出，再到价值输出，最终实现厂商价值一体化。就像宝洁与经销商，提高协同效率，比方说，我销售公司有什么部分，你经销商就得有什么部门对接，不再是区域经理与经销商老板的点对点沟通，而应该变成线性沟通，如厂商销售线人员对接，促销线人员对接。尤其是核心品牌，将来必然会走到这一步。
“你不是某一个品牌的服务商，而是当地市场消费者的服务商”
银基贸易发展（深圳）有限公司总经理侯林辉：
考察经销商，一般分几个方面吧。传统渠道式销售，第一看网络，特别是终端分销网络，有些经销商在商超强势，比如北京朝批在北京商超网络势力强，找其他人就会多花很多时间、精力。但有些产品的销售，光传统渠道不行，光进网络，实现不了销售。就需要其他资源，比如掌握核心消费者的经销商。每个经销商都有复杂的关系，具体选择谁，跟产品属性有关系。
我想可以把产品分类，分为三类：贵人产品、利润产品、养人产品。就像一个想做点事业，身边需要有三种人，一是贵人，二是做事的人，三是管人的人。同样，经销商要有贵人产品。所谓贵人产品，就是打通核心消费群的产品，巩固团购网络。一般需要有名酒作为贵人产品，但他也需要利润产品，我把它也称作事业型产品；还有一些是养人的产品，适合大流通，可以产出管理费用、养人费用。我们有一个河北的经销商，他拥有利润高的产品，但没有名酒资源来开拓团购市场，我们可以提供，开设五粮液形象店，完善他的产品结构，扩大市场领域。其实很多经销商都存在这样的问题。
银基在全国着五粮液的产品，同时还生产和销售鸭溪窖，强调帮助经销商提升要实实在在的，同时还要帮助经销商看到市场趋势。我们跟商沟通，不仅是产品的沟通，还要有思想上的沟通。
而作为经销商，必须认清自己未来的定位：你不是某一个品牌的服务商，而是当地市场消费者的服务商。越是局限于服务于某个品牌，你的战略就越做不大。很多经销商不能说是井底之蛙，但也常只看到区域市场，对信息分析能力不强，看不到趋势。
经销商一定要市场化，将来经销商发展提升的最大方向，是“让厂家成为生产商”。厂家实实在在的生产好品质的产品，经销商要有自己的思路。像保乐利加、帝亚吉欧其实也是大经销商，他们只要求厂家做好质量，市场建设则有自己的一套。只有这样，未来中国市场才会有良性发展。
“厂家要求越多越细，其实都是在帮经销商提升自己”
北京洋河商贸有限公司董事长张学谦：
对现有经销商要有分类，同样的话题并不是对应所有经销商。我想，可以分为四大类：一是全国市场运作的经销商，二是区域市场强势、运作规范的经销商，三是规模不大，有一定组织架构的经销商；第四类夫妻老婆店型的经销商就不可取了。这几大类客户群显然都会面临自身发展的要求和厂家提出的要求。
我们关注的是第二类区域强势客户，要求除了资金、网络，还有管理能力和理念，更加注重经销商一方面跟上厂家要求和发展步伐，一方面要跟上市场环境变化，更新知识水平，同时还要具有对合作品牌厂家的忠诚，从战略性合作角度上跟进厂家的品牌建设，跟厂家一起搞。有很多厂家的政策、要求与管理是面上的，而经销商是个性化，对个性化市场的具体情况他们应该更了解。但厂家要求的越多越细，其实都是在帮经销商提升自己。鼓励好的有长远目标的经销商，与厂家共同发展；小的适应不了的，投机性质的客户要被淘汰，在这一点上厂家和经销商都应有共同的认识。
最后，一个适应发展趋势的经销商，一定要有一个好的组织平台，规范、效率。现在经销商要想有竞争力，必须成为“学习型组织”，而组织的学习能力与效率恰恰是经销商核心竞争力的重要组成部分。
“经销商应该意识到，企业发展就是不断淘汰功臣的过程”
宋河酒业鹿邑品牌部总经理薛桦：
再好的产品、政策，如果经销商脖子噎住了咽不下去，消费者就享受不到。像我们，这半年时间以来，就提出了渠道改造的理念，第四季度的重中之重是一手抓动销，一手渠道改造。现在市场变化很快，原来伴随着公司成长起来的经销商，随着产品增加、市场形势变化，难免会有一些人跟不上节奏。所以，厂家一般都会从品类管理到网络管理上着手解决问题。
我认为，现在经销商第一要认同厂家的营销模式，第二是大胆进行经营思路转变，从经营型向管理型转变，从商人向规范性公司转型，从追求产品利润到品牌效应转变。真正实现厂商共赢，品牌落地。我们在洛阳就有个很好的经销商，选择他一是因为他有强烈的合作意愿，认同品牌；二是有充分的思想准备，愿意从基础做起；三是有激情，愿意越过二批，保持市场顺畅通，真正能精细化、做透市场，渠道下沉。
现在，厂家一般都会根据市场成熟度来考察选择经销商，并提出不同要求。比如说，在成长型市场，经销商要侧重于开拓；成熟型市场侧重的客情维护、铺市率等。像鹿邑大曲在传统的豫东和豫西市场要求不一样，成熟市场要求价格控制、客情服务，工作细致；成长型市场要有铺市率、产品动销。从6月份以来，我们85%的经销商都愿意接受公司提出的渠道改造，开始着手提升自己。可以说，厂家实施的渠道改造，让他们痛并快乐着，对他短期有影响，但从长期看对经销商的提升发展绝对有利的。
经销商应该意识到，企业发展就是不断淘汰功臣的过程，需要更新团队活力，这个团队包括厂家的队伍，也包括经销商。想跟得上趋势，经销商要善于学习，聘用专业人士指导；向上要厂家沟通，赢得认可；向下要与消费者沟通。
“扮演区域市场厂方的执行总经理、市场建设与执行的发动机”
安徽高炉家酒市场经理唐思维：
借用安徽双轮集团销售公司总经理程剑的话说：有什么样的经销商，就有什么样的市场， 找到一个好的经销商，区域市场就成功了70%！同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境，甲经销商能把市场做得风生水起，在乙经销商的区域却可能一败涂地。
经销商选择与管理很复杂。一般来讲，厂商会经常遇见的“囚徒困境”：在利益驱使下，厂家与经销商总是在斗智斗勇，相互博弈；营销人员总是陷入厂家与经销商无休止的“利益斗争”；在平衡厂家和经销商之间利益和关系时，煞费头脑，用尽办法，却总是束手无策。 我认为，造就优秀经销商的五项基本原则：（1）选来的而不是捡来的，（2）做来的而不是靠来的，（3）管出来的而不是宠出来的，（4）教出来的而不是哄出来的，（5）激出来而不是等出来的。
从趋势来讲，经销商在发展和提升中，必须要有让自己成为厂家的战略合作伙的意识，要从做产品向做品牌的理念转变，从做硬终端向做软终端意识转变，由经营向“精”营转变，树立市场主动投入意识；树立厂商共赢的观念。换句话说，经销商要扮演的角色是区域市场厂方的执行总经理、市场建设、执行的发动机，并完成从商贸公司到正规化营销企业的转变。
而厂家扮演的角色也要调整好，比如我们公司强调要当好经销商的顾问、驻经销商家的厂方业务员就是经销商公司的高炉家事业部职业经理人；不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。提供给经销商的是一整套市场解决和管理方案，充当经销商的销售管理顾问。帮助经销商解决目前的赢利问题，也能解决他长远的发展问题。最终形成厂商：相同的利益目标、彼此忠诚、厂商协同、战略合作伙伴关系。
在分析过程中，泸州老窖博大酒业二曲品牌经理屈锋也发表了自己的看法，他告诉记者，在考察经销商时，公司重点是考察网络和个人信誉度，看资金实务，团队和经营理念。而对于经销商的提升帮助，他表示，泸州老窖在白酒行业，管理和信息化方面用得最好，公司有能力帮助经销商团队，实现管理提升和信息化管理模式。
江苏今世缘酒业沿淮市场经理曹昊则指出，选经销商的考察一般都是常规性的，而提升与转型方面视经销商的情况区别对待。曹昊还热情地帮记者制作了一个表格，列举了6个要素选项和不同的提升帮扶方式。本文特以此表格结束我们的调查结果。
要素选项 情况 情况 情况 情况 情况 情况
资金实力 √ × √ √ √ √
人脉关系 √ × × × × ×
经营理念 √ × √ × × ×
渠道资源 √ × √ √ × ×
营销队伍 √ × √ √ √ ×
产品与市场是否匹配 √ × √ √ √ ×
转型意见 完美 淘汰 注意提升商关系，加强团购工作开展。 若经营理念实在无法扭转，但对产品信心十足，考虑树立强干的业务经理，让商淡出市场管理参与市场决策。 通过强势拉动，建立客情关系，最好是厂商联袂进行，互相分解压力。 1、 价格体系问题，
【关键词】汽车经销商；经营发展；管理
汽车经销商是围绕着汽车流通的综合服务商，在整个汽车产业链中，汽车经销商处在接触顾客终端的最前沿，是连接汽车制造商和顾客的桥梁和纽带，在汽车产业的发展过程中发挥着越来越重要的作用。
汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。
一、构筑汽车经销商发展战略模式
未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。
汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。
1、以汽车市场为基础的服务模式
以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。
（1）汽车销售模式。汽车经销商应该建立起具有自身特色的、先进的汽车销售模式，如买断经营、集销商和汽车超市等销售模式。集销商的模式：充分利用大型汽车经销商既得的、极具竞争实力的整车价格和服务模式，将大型汽车经销商外部的中小汽车经销商、零散企业资源和市场资源并入自身的资源控制域，形成非自身投资的营销网点，参与针对其他大型汽车经销商的竞争。汽车超市的模式：汽车经销商可以通过联合百货集团、超市公司，共同建立汽车超市的概念店，从而提供集成汽车产品、配件产品、装潢产品和其他相关产品和服务。
（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式： 24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将VIP 个体集成为VIP 群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。
（3）二手车经营模式。建立一套经销商自身的二手车经营模式，并在适当时候可以考虑作为经营管理模式输出。二手车经营模式主要包括销售的估价、维修、租赁和报废模式。大型经销商应该充分利用自身在二手车经营方面的经验，发展二手车经营模式，努力抢占区域内二手车市场的领先地位。
2、以资本运作为手段的资金运作模式
以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。
（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段， 以品牌发展为目的的投资管理公司。
（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式 （零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。
（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。
3、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式
汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。
（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。
（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车 提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。
二、 集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理
大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。
全面协调管理和流程。汽车经销商服务能力提升是全面管理工作服务能力的提升；包含着公司运作中的任何一个环节，通过对现场活动、人员表现和客户反馈的综合调研、现场诊断和后期总结，汽车经销商需要根据服务能力推进计划，定期总结和提供总结分析报告，分别向经销店员工个人、经销店投资人、区域管理人员和厂商汇报目前的改善进度，以便各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动经销商服务能力的改善和提升。
汽车经销商经营服务工作的对象是市场，为市场服务的目的是效益。汽车经销商企业经营要通过服务来实现效益，要认识到“服务是品牌的无形资产”。因此，强化服务，不仅是市场竞争的要求，而且是企业自身生存发展的需要，在管理上必须调动全部资源，客户的服务感知与各岗位的工作都是息息相关的，除了销售、售后服务人员，财务、行政、客服人员的工作都会对客户的感知造成影响，因此必须建立一切以服务为中心的服务理念，各岗位需要做好为客户服务的支持工作，在管理上为服务提升提供强大的动力。流程和管理是相互依存的关系，为提升服务能力必须制定细致、标准的服务流程，将客户服务过程所涉及的工作进行细化和标准化，除了流程的制定，还需要加强流程的监督，从而推动服务流程的改善和提升。
在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。
三、结语
总之，汽车经销商要进一步推动服务能力提升，必须结合自身情况，合理制定企业经营发展管理改善计划。在现有资源的情况下制定出相应的改善计划，企业要从流程和经营管理角度调动企业的资源在前端为经销商扫清障碍，制作出相应的标准和指导文件，并树立标杆证明标准是确实可行却有效的，通过不断的循环阶梯式的提升企业的经营发展管理与服务能力。推动企业持续稳步的提升经营发展管理与服务能力，确保在汽车市场中的竞争优势。
参考文献：
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