电工岗位技能培训(6篇)

电工岗位技能培训篇1

生产技能人员培训的现状及不足之处

一直以来，生产技能人员培训体系的发展对广东电网公司（以下简称“公司”）的业务展开和管理水平的提升发挥了积极的作用，因此公司一直较为重视课程资源的开发和师资队伍的建设，并取得了不错的成果。公司以“以提高岗位胜任能力为重点，切实加强员工队伍建设”为目标，不断强化对员工生产技能的培训，通过全面总结和深入调研分析，以及培训工作思维创先、职能创新和工作创新的要求，初步形成了生产技能培训课程体系。同时，在师资队伍建设方面，公司通过师徒制、选拔技术精湛员工组成内训师队伍等方式，实现生产技能的教授和传导，带动员工技能水平的提升。

但伴随着广东电网公司的快速发展以及科技的不断进步，对公司员工的技能培训产生了更大需求，已形成的生产技能培训课程和内训师队伍在数量上与公司的需求尚有些许差距。同时，当前对内训师的培养更多地停留在授课技巧上，对内训师如何系统总结自身的经验并转化为可推广课程的问题，则缺乏进一步探讨。此外，课程和师资资源的建设主体与使用主体分散在各单位，不便于资源的共享。

因此，为了深化电网系统员工队伍建设，有必要进一步探索和完善生产技能员工培训体系。在统筹规划电网系统培训体系的宏观思想指导下，公司整合了岗位胜任力模型的理论知识以及生产技能培训的实践经验，创新提出了技能复制这一方法体系。技能复制的运用不仅加强了教材和师资资源建设，同时注重电网系统内部资源的共享，充分发挥集团公司的资源整合效应、辐射效应和提升效应，进而带动整个电网系统生产技能人员技术水平的提高。

技能复制的建设描述

技能复制的含义

技能复制是促使员工积累管理经验和提升技能水平的重要途径。具体分析，首先，技能复制基于岗位胜任力模型形成各岗位核心课程体系，进而选拔优秀的技术技能专家作为内训师，引发他们将自身知识经验总结沉淀到课程中，形成用于现场培训的课程。其次，通过现场讲解和实地操作的方式，促使新员工掌握操作技巧，并通过考核的方法强化其业务熟练程度，从而使优秀技能人员所积累的经验和技能技巧能够被其他员工所快速掌握，即将优秀员工的知识管理经验和技术操作能力“复制”给其他员工，最终实现生产技能人员整体业务水平的提升。

技能复制的建设思路

技能复制是以“培训是为了使用”为基本原则，以满足组织对各种能力的需求为出发点，以一线关键技术技能培训为突破，以内训师培养、学习项目开发和电子课程同步建设为基本策略，以沉淀智力资本为根本进行规划设计，通过复制技能并传授知识，使公司的学习项目体系和培训师资体系发挥组织的能力管理和知识管理的作用。

（1）以内训师能力培养、课程开发、课程电子化为三大细分目标。为实现技能复制，要加强对内训师培养、学习项目开发和电子课程三大目标的同步建设。以项目制进行推进，以课程研发为主线，通过培训咨询师的面授及练习，帮助内训师掌握课程开发方法和工具，有效培养课程研发能力，最终实现“完成一个项目，培养一批内训师，开发出一批内训课程课件，形成一批标准化电子课件”的三大目标。

（2）以将员工培养成公司需要的人为原则。以班组岗位培训规范为基础并根据公司对技能人员的岗位胜任能力要求，按照“干什么学什么”的思路，以服务于关键技术技能培训为重点，以岗位说明书、作业指导书和作业表单为依据，实现培训内容和岗位工作内容直接对应的课程资源体系。课程资源建设以解决问题为导向，直接提升员工的核心能力，真正达到“培训为了使用”的目的。

（3）以保证课程建设的整体质量为保证。通过提供有效的工具、方法与流程的方法并以科学有效的方法作为核心的技术技能培训课程开发的工具，以标准化流程，即作业标准、课件内容标准、培训流程标准，为主要质量控制手段，使培训教材开发工作步入规范化、流程化、标准化的轨道并确保内训师的课程开发能力的提升，最终保证课程建设的整体质量。

技能复制的方法体系

根据技能复制的目标体系及战略方法，可将培训划分为四个任务流程，具体为一线生产技能人员岗位能力培训标准的构建（即描述岗位应知应会的胜任力模型）、一线生产技能课程体系规划建立、内训师培训和学习项目开发以及电子课件的开发四个环节，见图1。

一线生产技能人员岗位能力培训标准的构建

一线生产技能人员岗位能力培训标准的构建，是基于作业的方式建立能力培训标准，以岗位目录和作业目录为体系结构基础，以服务于关键技术技能培训为重点，最终达到使“培训是为了使用”这一方针贯彻落地而进行的构建。

构建的培训标准具体分为三步：首先，在紧密配合岗位标准化与作业标准化的工作基础上建立胜任力模型，并帮助公司颁布各专业的作业表单；其次，将完成每个作业所需的技术技能分为四个类别，即通用性基础技能、工器具与仪器仪表的使用技能、作业安全类技能和作业工艺技能，并按岗位逐一获取能力要素，采取“边边分析”的方式继续根据作业表单增加能力要素；最终，针对每个专业进行能力要素分解，进一步对各个作业中梳理出来的能力要素进行整合，从而得出基于每个岗位应知应会的能力标准，并将能力要素进一步进行细化，直至实现冗余最小化，以减少未来的重复学习。通过对一线生产技能人员岗位能力培训标准的构建，可以使技能复制得以具有目标性导向，从而保证培训的针对性和实用性。

一线生产技能课程体系规划的建立

一线生产技能课程体系规划的建立就是将沉淀在作业标准等制度文件中的知识与沉淀在技术技能专家经验总结的有效结合，即将显性知识与隐性知识的结合，形成有效并具有针对性的方法要领，从方法要领的集合中形成课程体系。整个体系是基于专业或工种、岗位和作业目录的胜任力标准，使培训内容和岗位工作内容直接对应，保证了课程是基于技术技能专家的经验，聚焦于解决现场工作的问题。

课程体系整体是以解决问题导向的小课程为开发重点，而不以专业原理导向的公共知识为开发重点，能直接提升员工的核心能力。其围绕岗位下功夫，着力提升员工的核心作业能力，达到实现“将员工培养成岗位需要的人”的目的。

内训师培训和学习项目开发

内训师培训，即将班组长等技术精湛的专家型员工培养为内训师，帮助他们学会如何将自身的经验诀窍等隐性知识总结提炼为显性知识；学习项目开发，即通过引入岗位培训的科学理念，引导技术技能专家开发出质量更优的技术技能课件并进行传授知识；通过内训师培训以及学习项目开发二者的有效结合，能推动技能复制的有效整合资源并形成一体化、系统化的资源体系，成为技能复制的重点枢纽。

在此流程任务中，采用有效的方法进行课件开发，并进行工具和标准的规范化，将内部知识进行有效的展示，最终形成统一的课件进行技能以及知识的传递。在内训师的培训中，公司帮助技能专家运用“问题导向思考”“差异导向思考”和“改善导向思考”三种思维方法整理自己的经验，并通过运用各种有效方法等使之条理化，并整理出程序性知识的诀窍。最后再运用问题、案例、练习去展开核心的技术要领，从而有效地帮助生产技能人员将它的内隐知识经验显性化，使之成为可以传递的知识。通过将技术技能的最佳实践固化下来，成为持续改善的基础，为作业标准化基础上的“技能标准化”奠定基础，同时也是技能复制形成资源来源的有效方式。

电子课件的开发

电子课件的开发是将电子课件打造为推动员工自主学习的利器和管控“技能标准化”的枢纽，即将知识经验成果进行可视化过程，在此基础上保证突出交互式、高度可视化以及细致准确的三大特点，使技术技能清晰易学，员工随时能对所学习的技能掌握程度进行测试，并根据自己的特点，选择学习内容确定学习进度。

通过电子课件开发的任务流程，可以使技能复制具有持久性以及可传递性，利用电子课件的方式进行技能的有效记录，从而形成技能复制的有效性并重复多次进行。

技能复制的成果

基于一体化、系统化的资源体系，技能复制采取项目制的方式进行推进，自2010年以来，已经培养了上千名内训师，同时制作出了超过500份授课课件及电子课件，在保证质量的前提下形成了既有质量又有数量的一线生产技能课程体系。通过课程体系的建立，使得技能方式的传授得以量化，由过去的“师带徒”模式转化为具有标准性、高效性以及可评估化的技能复制模式。

技能复制模式在微观层面和宏观层面上都取得了巨大的进展，从微观层面上来说，根据一线生产技能人员岗位能力培训标准进行的技能复制，将优秀员工的知识管理经验和技术操作能力进行有效的“复制”，并以学习项目、电子课件以及一线生产技能课程体系等方式进行记录，通过内训师培训的方式实现了知识技能的有效转移与传递，最终提高了生产技能人员整体业务水平；就宏观层面而言，技能复制不是局部的技能传递，而是在整个电网的层面上进行的技能和知识的传导，即将地方优秀资源以及优质方法知识通过规范化的制作、可视化的呈现以及共享性的传送进行复制，能有效保证一流知识的吸收，提高全网生产技能人员水平的规范化、流程化操作，最终带动整个广东电网的生产技能人员的素质的提升。

电工岗位技能培训篇2

技能人员“基本功”是确保电网安全稳定运行的基础，提高技能人员“基本功”是当前培训工作的重点及难点。国网江西检修公司以“模块化”培训为主线，以“技能模块库”和“培训资源库”为基础，通过建立现场培训管理“标准化、常态化、差异化”的机制，以“公司、班组、员工”三方互动为前提，通过增强公司外动力，激发员工内驱力，建立“两力推动”机制，增强公司技能培训动力，着力提升技能人员解决现场实际问题的能力。

构建“技能模块库”

“技能模块库”结构。按照技能人员职业能力培训要求，对照各专业应知应会内容，建立四个层级（一级模块、二级模块、三级模块、子模块）的技能模块库，其中一级模块包括基础知识、基本技能、专业技能三大模块，基础知识一级模块包含专业基础、专业知识、相关知识3个二级模块，基本技能一级模块包含基础技能、相关技能、职业素养3个二级模块，专业技能一级模块包含监视、巡视与维护，倒闸操作，异常处理，事故处理4个二级模块，各二级模块下设70个三级模块，共包含368个子模块。各子模块为“插件式”模块，既相互独立又相互联系，其它模块的学习程度不会影响到本模块的掌握，当某一方面知识欠缺时，只需加强相应模块学习即可，以增强学习针对性及提高培训效率。

子模块能力素质模型。“技能模块库”针对各子模块，建立了一一对应的“能力素质模型”，“能力素质模型”由学习要项、掌握程度、单项考核标准及考核方式四个部分组成，其中学习要项根据技能岗位应知应会内容确定，掌握程度分了解、熟悉、掌握、熟练掌握四个层次，单项考核标准70分及以上为合格，80分及以上为良好，90分及以上为优秀，考核方式分技术问答、技术考试、现场考问、现场实操四种形式。“能力素质模型”为变电运维人员日常培训工作提供了一套标准的培训科目和模块化课程体系，使现场培训工作更具灵活性、针对性，为实现定制化培训提供了依据，也为实现现场培训工作常态化奠定了坚实的基础。

建立“培训资源库”

“培训资源库”结构。为使培训规范化，提高培训效率，通过信息化手段建立了一套集声、电、三维动漫于一体的“培训资源库”。“培训资源库”由产品说明书、规程规范、讲义课件、标准题库四大部分组成。通过网络图书馆实现资源共享，可最大限度满足基层技能人员的培训需求，达到更好地服务职工、服务基层、服务建设和谐企业的工作目标。

“培训资源库”建立。“培训资源库”通过收录、收集、提炼、编写四种手段建立，通过动态管理予以不断补充完善。

收录：收录所辖一二次设备、自动化设备、通信设备、辅助设施等设备设施产品说明书，以及变电运维专业涉及的管理标准、技术标准、工作标准等规程规范。

收集：收集优秀论文、技术交流资料以及产品动画等培训素材。

提炼：组织技能专家、技术专家等高技能人才提炼变电运维岗位关键知识及培训要点。

编写：组织兼职培训师按照技能模块库目录编写培训讲义，并编制安规、调规、十八项反措等标准培训题库。

现场培训管理“标准化”

现场培训规范化管理旨在建立一套完善的培训体系，从组织、制度上保障培训工作的规范化，使之具有可操作性。同时，不断增强培训方案的适用性和针对性，提高培训效果。

标准化培训课程体系建设。根据国家电网公司加强现场培训工作的需求，建立了基于“技能模块库”的“标准化培训大纲”，并完成一二次设备红外测温、变压器带电检测等维护检修技能培训指导书172项，统一了现场培训授课的内容、流程，将每一步考核内容细化、量化。

“五步教学法”标准化教学流程。根据技能人员培训的基本特点，结合当前培训过程中遇到的问题，建立了“五步教学法”，即任何一名技能人员都要经过岗前培训、仿真培训、岗位锻炼、现场实训、鉴定上岗五个技能培训阶段，其中岗前培训主要针对新员工围绕“以师带徒”开展。“五步教学法”培训周期为三年，其中岗前培训阶段1年半，各个阶段均需掌握相应技能模块，只有通过本阶段所有技能模块单项考核指标后方可转入下一阶段学习。经过上述五个阶段的培训后，要求任何一名技能人员均需达到“不同人、不同时间、不同地点完成的工作品质相同”的目标。

现场培训工作“常态化”

现场培训工作常态化是指通过固化现场培训周期及对象，并定期组织实施和检查考核，保证现场培训有序开展。江西公司通过搭建“学习平台、交流讲台、比武擂台、竞岗舞台”四个平台，健全现场培训工作常态化机制，开展长期系统性的培训工作，提高技能人员技能水平。

学习平台――定期培训。定期培训以“三个一”活动（每日一题，每周一票，每月一图）为基础，围绕技能模块开展，模块化培训突出横向学习方向，强调横向拓展，纵向延伸，改变传统模式下大而泛的学习方法。在一定周期内针对不同模块进行重点、深入、细致地学习，力求学懂学透。定期培训通过技术问答、现场考问、技术考试等形式进行效果评估。

国网江西公司运维操作站定期培训标准：公司每季度组织调考；分部每月组织调考；分部不定期举行反事故演习；运维站每年组织一次安规考试；运维站每年组织一次调度规程考试；运维站每年组织一次现场运规考试；运维站每年组织一次消防演习；运维站每半年组织一次消防考试；运维站每季度组织一次反事故演习；运维站每季度组织一次消防培训；运维站每月组织两次技术讲课；运维站每月组织讲解一份技术图纸；运维站每月组织一次技术考试；运维站每周组织一次两票手工填写、模拟演练培训活动；运维站每日组织“每日一题”培训活动；每人每月进行一次现场考问；每人每月进行两次技术问答。

交流讲台――互动讲课。依托班组利用现有教学条件开展“小课堂”活动，鼓励员工走上讲台，引导员工建立“授课”是促进学习的最好方法的理念，“自主授课”与“自我学习”相辅相成，“兼职培训师请进来”与“高技能员工走出去”并举，改变以往“填鸭式”的培训模式，提高授课难度，增加学习互动性，给了员工压力，也变成了员工的动力。

倡导“人人当老师”培训理念，每个月的培训讲课由不同的人来进行讲解，每个人轮流进行。就某一方面的知识对全班员工进行讲课，每个人事前都必须进行充分的备课准备，在讲课前必须拿出讲课讲义，同时把讲义存档备案，从而充分调动大家学习钻研的积极性和主动性。为每位站员的岗位成材奠定基础。

通过“小课堂”交流平台的建立，引导员工参与学习讨论和实践，提高实际技能，同时组织员工将“小课堂”活动现场培训讲义、课件等教材编纂成册，其中《继电保护装置说明》《500kV一次设备验收大纲》等现场培训教材在公司内部全面发行，《变电站二次回路识图与分析》《变电设备运行维护及异常处理》等有关现场培训专著得以在中国电力出版社出版。

不定期开展岗位互换活动。安排低岗位的员工换位到高岗位见习锻炼，进行岗位互换，以更高的标准严格要求，同时使员工为今后的竞岗晋升打好基础。

比武擂台――岗位大练兵活动。通过开展岗位大练兵活动，促进技能员工学技术、比技能的学习热情，营造“比、学、赶、超”的大比武氛围，强化专业培训效果，达到以赛促学、发现和选拔优秀技术能手的目的。岗位大练兵活动以“学什么就练什么、干什么就练什么、缺什么就练什么”的原则，结合工作实际制订岗位自主培训练兵计划，做到每周一练、每月一赛、每季一比试。

竞岗舞台――常效竞争机制。在公司内部建立常效竞争机制，坚持公开竞聘、择优上岗，为员工职业发展搭建一个良好的平台，一大批踏实肯干、业务突出的优秀技能人才通过竞聘脱颖而出，在工作岗位上展示自己的才智，发挥自己的潜能，实现了自我价值。竞争上岗模式是公司人才梯队建设的重要举措，也是检验现场培训效果的重要手段。竞争上岗通过笔试、演讲、答辩等多环节对参与竞聘的员工岗位知识、工作技能、团队协作等各方面素质进行综合考聘。

培训内容和方式“差异化”

培训内容“差异化”。现场培训遵循“能力必备”原则，从各专业工作要项入手，根据技能人员技能水平的高低制定高岗、中岗、低岗三个层级的行为能力标准，不同层级的行为能力标准需必备的技能模块及掌握程度相对不同，其中高岗必备模块包含中岗必备模块，中岗必备模块，包含低岗必备模块。通过“差异化”培训内容，使现场培训工作更具灵活性、针对性。

低岗标准：用于辅助作业人员、新进人员，以及其它具有中级工及以下职业资格人员，要求能完成一般工作任务。

中岗标准：用于熟练作业人员，以及其它具有高级工职业资格人员，要求能独立完成较复杂工作任务。

高岗标准：用于高级作业人员、班组长、技术员，以及其他具有技师及以上职业资格人员，要求不但能独立完成较复杂工作，并能解释、处理疑难问题。

培训方式“差异化”。培训方式按照技能人员身份及现场作业状态的差异，分为岗前培训、岗位培训、作业前培训、作业中培训四大类。

岗前培训――新员工培训。新员工培训由入厂教育和现场培训两部分组成，其中入厂教育由公司组织，现场培训由生产班组按照“师带徒”模式开展。“师带徒”模式能营造“重视技能、苦练技能”的良好氛围，充分发挥师傅传、帮、带的作用，鞭策和鼓励新员工学技术，练技能，加速公司专业技能人才的培养。以变电运维专业为例，学员现场培训分入站教育、跟班实习、试行值班三个阶段。

第一阶段 ；入站教育：学习掌握《国家电网公司电力安全工作规程（变电部分）》，熟悉本岗位有关规程制度，背画本站一次系统图、站用电系统图及直流系统图，并经考试合格后方可转入下一阶段。

第二阶段 ；跟班实习：该阶段学员可在师傅的指导下做些简单的辅助工作，进一步提高生产技能，但不允许操作设备、顶岗或进行运行业务联系。

第三阶段 ；试行值班：学员完成师徒合同，并经变电站组织考试合格后，可进入试行值班学习阶段。在师傅指导下和监护下，参加实际操作，边学边干，逐步掌握实际运用技能，最后经变电运行工区进行独立工作考核合格，履行审批手续取得上岗资格后方可独立值班。

岗位培训――老员工培训。岗位培训坚持规程学习、现场培训、岗位练兵等在岗学习制度，是培训的重点工作之一，是保证安全运行的基础工作。生产班组应结合实际，采取多种形式，开展有针对性的培训工作。通过培训要逐步达到“三熟”“三能”。三熟：熟悉设备、系统和基本原理；熟悉各项操作和事故处理；熟悉本岗位职责。三能：能分析运行状况；能及时发现故障和排除一般性故障；能掌握一般的设备维护。

各项培训工作均应及时填写好专用培训记录。全部培训记录和考试成绩，均应存入个人培训档案。不断总结培训工作经验，提高技能人员的技术素质和运行管理水平。

岗位培训以生产班组按照模块化进度有计划组织开展自主培训为主，针对现场工作中存在的问题，诸如红外测温设备、测量设备、雷电定位设备及其它视频设备等在工作中出现各种各样的问题时，则邀请部分厂家、专家到现场进行指导，通过现场指导与示范解决工作中的疑点、难点。同时，公司还组织部分生产骨干赴厂家进行学习交流，并要求学习完后必须进行授课，以达到共同提高的目的。

作业前培训――开工前“一小时培训”。针对大型、复杂及特殊重点工作，针对现场作业情况，在作业前“一小时”进行培训辅导，确保作业人员熟悉工作流程、要求、内容及危险点，达到现场作业标准化和规范化。

开工前“一小时培训”分为两个部分：一是围绕作业方案、作业指导书、安全措施、作业质量要求等学习培训；二是作业前的列队交底，主要交代内容：工作票中所列工作地点及工作内容，作业人员分工情况，现场安全措施布置及停电范围等、现场特种作业和交叉作业情况以及其它需交代的安全注意事项。

作业中培训――作业中现场实训。按照“实践是最好的培训手段”的思路，利用检修停电机会组织技能人员开展硅胶更换、保护定值更改、取油样等CD类检修项目开展现场实训，提高技能人员，尤其是转岗人员动手能力。现场实训应现场录像，补充到“培训资源库”中。

实施差异化的关键

实施“差异化”培训要有专人负责。班组长应为班组“差异化”培训第一责任人，班组长要站在对企业和员工负责的高度对待班组培训，要认真开展“差异化”培训需求分析，确定培训目标，针对班员制定个性化的培训计划，通过培训实施实现员工成长，班组工作业绩提升，安全生产稳定。业务分管领导应为班组“差异化”培训第一责任领导，要对班组“差异化”培训开展情况进行指导、督促、检查、考核。

明确培训目标，实行目标管理。2014年年初，班组长和员工个人要分别按照岗位要求，分析各自技能水平、工作行为、工作作风等方面的差异，针对每个人提出拟提升技术职称（技能等级）、拟提升能级、岗位要求的某个技能点等具体。

“两库三化”现场培训显成效

国网江西省电力公司深入落实国家电网公司关于现场技能人员培训的有关要求，通过建立“两库”，并通过差异化、流程化、规范化的现场培训管理，通过开展岗位大练兵、技术大比武等扎实有效的现场培训活动，在公司系统内形成一种学、练、做、考、赛的浓厚氛围，充分调动广大员工积极性，技能员工的技能水平有了显著提高，特别是近几年高学历新进大学生的技能水平得到快速提升。

高技能人才比例大幅提升。公司高技能人才（具有技师及以上技能等级技能人员）比例由2010年的38%上升到2013年的75%。三年提升37%，年均增长12%；其中高级技师由2010年的19人提升到2013年的47人，增幅147%；技师由2010年的99人提升到2013年的147人，增幅48%。

技能等级提高成为人才当量提升增长极。公司人才当量提升总量逐年提高，由2010年的18.6提升为2013年29.7，其中技能等级提高、新员工入职、后续学历提升成为人才当量提升的三要素。技能等级提高对人才当量提升总量的贡献率由2010年的46%提升到2013年的78%，年均增长率达8%。

安全业绩优秀，关键业绩指标优异。通过狠抓现场培训和技能人员培养，公司“双师型”人才达45人，各专业都建成了队伍年轻，结构合理的人才队伍，为公司500千伏电网的飞速发展提供了人才支撑。技术监督、状态检修、设备精益化等工作全省名列前茅。

技能人员参加各类调考、竞赛成果丰硕。近几年，国网江西检修公司各级专业技能人才各显神通，在各类劳动竞赛、技术比武、专业调考等技能比拼活动中脱颖而出，取得了丰硕的成果。专家技术人才数量增长加快，6人先后被评为国家电网公司优秀技能人才，14人被评为省公司级优秀技能人才，25人被评为公司级优秀技能人才。

解决了现场技能人员“学什么”的问题。通过建立“技能模块库”和“培训资源库”，使得现场培训有了物质支撑。现场技能人员根据公司下发的模块化培训计划，并通过动态调整，各取所需，通过技能模块库中找出自己的不足，再到对应的培训资源库中寻找相应的课件、资料进行学习，还可以通过在线考试系统对自己所学的模块进行考试，检验学习成效，为下一步的学习提供参考，形成了一个闭环的现场培训流程，大大的增强了学习的主动性，使得现场技能人员知道自己要学什么，知道到哪学，知道自己学得怎么样。

青年员工成长期大大缩短，高技能人才比例显著提高。通过差异化培训，把握不同时期员工职业生命周期规律，通过双向沟通，引导员工设计制定出合理的素质提升路径，实现企业发展需求和个人成长需求的统一。以青年员工为重点，进行模块化培训，实行跟踪、检查、考核的闭环网络化动态管理，同时采取相关专业轮岗实习，缩短员工成长周期，为增进专业技术融合、提高协作能力打下扎实基础。

电工岗位技能培训篇3

关键词：电力企业技能人才“双基”培训

人力资源是企业的第一资源，是促进企业持续科学发展的重要保障和内在动力。特别是对于供电企业，随着能源战略地位的不断提升，电网科技水平的日益更新，电力体制变革的不断深入，对生产技能人才建设提出了更高的要求。因此，如何做好生产技能人员“双基”培训工程，采取得力措施，不断提升生产技能人员队伍整体素质，是新形势下人力资源管理工作面临的一项重大课题。

一、分析问题，辨明方向

（一）问题。该公司通过深入分析生产技能队伍面临的现状，总结出一些问题，主要表现在以下几个方面：一是高技能员工总量不足。从现有人员结构情况来看，高技能人才总量匮乏问题依然较为突出。高级工及以上只占技能人员总数的63%，与该公司的用工总体规模不相适应。二是技能等级结构不优。技师和高技技师偏少。需要进一步优化人才结构，加大各类专业人才特别是高精尖人才的培养力度。

（二）方向。该公司在广泛调研，摸清生产技能人员队伍现状，并进行认真分析、研讨与论证的基础上，于2012年12月提出了实施生产人员“双基”（岗位基本理论、岗位基本技能）培训工程的构想。意图通过对生产人员实施“双基”培训工程，加强培训考核与培训结果运用，促使各生产岗位员工更好的履行岗位职责和岗位标准，全面提升生产技能人员的岗位基本知识和技能，确保企业和谐稳定发展。

二、统筹规划，明确目标

该公司实施生产技能人员“双基”培训工程构想提出后，计划从2013年开始分年度、分计划、有重点、有步骤的对公司所有生产人员进行“双基”培训工程，全面提升公司生产

（一）制订规划。该公司成立了由人力资源部牵头，会同运维部、营销部、设计院、培训中心等多家部门和单位组成的“双基”培训规划专家组，共同筹划确定了“37666”“双基”培训工程框架，即以三年时间，按照基本技能、岗位技能、人才技能分阶段制订配电运检、变电运维、变电检修、继电保护、电气试验、输电线路、调度控制这七个生产专业。

（二）明确目标。结合该公司现有实训基地及资源配备情况，明确了各专业年度培训目标。对生产技能人员各专业岗位，按照职业能力Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个等级【第Ⅰ级为辅助作业人员、新上岗人员以及其他未取得中级工及以上资格人员；第Ⅱ级为熟练作业人员，以及其他具有高级工职业资格人员。第Ⅲ级为高级作业人员、班组长、技术员，以及其他具有技师及以上职业资格人员】，有针对性地明确了岗位基本理论和基本技能知识点，同时根据各专业年度培训内容设置了各个知识点培训目标。

三、精心组织，落实责任

（一）加强组织领导。为全面加强对该公司“双基”培训工程组织领导，成立了“双基”培训工程工作领导小组，并由该公司党政一把手任组长，分管领导任副组长，各职能部门负责人为成员，全面领导“双基”培训工程开展。同时成立“双基”培训工程组织办公室，挂靠人资部，负责“双基”培训工程日常工作。

（二）明确实施步骤。一是岗位梳理及宣传发动（每年1-2月份），各单位根据年度“双基”培训工程培训、统考及比武计划。制定详细可行的“双基”培训工程方案，梳理本单位该工种的人员数量、素质结构并上报，同时全面开展“双基”培训工程的宣传发动工作，动员全体职工积极参与。二是岗位练兵及轮训（每年3-10月份）。各单位根据公司年度“双基”培训工程规划安排，采取自学与组织培训相结合的方式，开展相关专业岗位练兵。并根据年度培训目标，对相关知识点按照岗位和职业等级集中进行岗位分层次轮训。

（三）落实责任分工。根据公司“双基”培训工作步骤和有关要求，明确各部门职责分工。人力资源部负责“双基”培训工程整体方案的策划、编制，负责组织、协调和督导“双基”培训工程整体开展。相关专业部室负责本专业岗位培训计划的编制和落实，负责指导并参与“双基”培训工程课程编制和本专业实训基地的建设工作。党群工作部（工会）负责协调各部门做好各年度“双基”培训工程技能比武组织工作，落实好各个比武项目的承办单位及责任人，并组织开展“双基”培训工程技能比武。安全监察质量部负责整个“双基”培训工程的安全督导、监管工作。培训中心负责“双基”培训工程各专业培训场地建设、师资配备以及实施各专业相关培训工作，组织理论统考及为“双基”培训工程技能比武提供技术保障。并要求各部门落实具体工作人员，明确工作要求、工作流程、岗位职责及注意事项。

四、强化考核，提升质效

强化考评结果运用。为了强化考评结果运行，该公司将把专项奖励基金发放、企业负责人绩效考核、年度评先表优、职工疗休养与各基层单位“双基”培训工程工作质量考核排名挂钩考核。一是设立专项奖励基金。设立“双基”培训工程专项奖励基金，对“双基”培训工作质量年度考评排名前三名的单位，分别给予人均50万元、30万元、10万元的专项奖励，奖励幅度为历年之最。二是考核结果纳入企业负责人年度业绩考核。各单位“双基”培训工程考评结果纳入单位企业负责人业绩考核，对考评结果排名前三的基层单位，业绩考核分别给予3分、2分、1分的加分奖励。

双基”培训工程考核评价充分结合公司安全生产、经营管理等中心工作，以绩效管理、同业对标、人才评价为手段建立量化积分考核体系，通过正负激励两种方式对基层单位、班组和员工进行考评，为全面提升“双基”培训工程质效提供机制保证。

参考文献：

电工岗位技能培训篇4

某厂现运行机组为x台xxxmw机组，一期工程总装机容量为xxxxmw，由于电力生产的特殊性，对电力企业的生产工人必须进行相应的培训，以确保电力生产的安全、稳定、经济运行。我公司现有员工共人，其中生产一线员工共计人，其中%以上为中专以上文化程度，以下就我公司在高技能人才培养及技能竞赛方面所做的工作同大家进行交流总结。

在高技能人才培养方面，我公司的总体工作方针为“夯实理论基础，强化岗位技能”。对于员工的培训大体分为岗前培训、在岗培训、安全培训。

1．岗前培训

岗前培训对于每一个生产一线工人都是至关重要的一步，必须扎扎实实地做好，为以后的岗位培训奠定基础。

岗前培训的对象主要是新入厂的工人。

培训的主要内容分阶段进行，首先是电厂的工艺流程及电厂各专业的设备系统简介，然后是电厂机、电、炉、燃、热、化等专业的基础理论的系统培训，这个阶段的专业学习要侧重专业理论和实际操作两部分。最后是根据前面的培训结果，结合各自的意愿将培训人员分到有人员缺口的班组工或专业进行跟班培训。

培训采取的主要形式，即材、专人授课、并对所培训内容进行阶段测评。

通过近几年来的实践，我们总结出对于岗前培训，在前期理论基础知识培训阶段采用集中培训效果显著。把所有需培训人员全部集中到一起，注重团队凝聚力的培养，配以相应的竞争机制，再加上员工各自的上岗压力，能达到短时高效的目的。另外经过近几年的实践，我们发现对于自动化水平较高的大型火力发电厂，对集控运行人员进行热工及仪控专业的基础理论知识的培训是非常必要的，而且是事半功倍、获益非浅。

2．在岗培训

在岗培训必须建立在良好的岗前培训的基础之上，同时必须配以严格的竞争上岗机制，才能得以环环相扣，效果显著。

在岗培训是针对所有的在岗员工进行的。

在岗培训的内容主要包括本岗位的专业技术知识和岗位技能。针对这一培训我们专门制定了相应的岗位培训计划，定期进行考评，考评结果与工资奖金挂钩。同时为鼓励员工学习的积极性，营造良好的学习氛围，对于较低岗位的员工可按规定申报高一级的工作岗位，在申报后，必须进行更高一级岗位的专业技术和岗位技能的培训，经过必须的内容培训并经考评通过后，可晋升至更高一级的工作岗位。

对于在岗培训我们采取的形式主要有：专题讲座、定期测评、小组讨论、仿真机培训等。利用学习班，针对运行人员提出的一些共性问题，可邀请专业人员进行专题讲解；对于运行人员必须要掌握的技术知识可划定范围，进行定期测评，测评结果与工资奖金挂钩，以增强大家学习的动力；对于机组运行中曾出现的异常情况，利用学习班以班组为单位进行小组讨论，弄清事故发生的原因及现象，明确事故处理的原则和方法，以做到举一反三，杜绝类似事件重复出现，尽可能将设备故障缩小到最小范围，将事故隐患消灭在萌芽状态。由于我们的机组投运时间较短且自动化水平较高，为强化运行人员的事故处理水平，定期组织仿真机培训，不断加强事故判断、分析、处理能力的培训。

通过近几年的实践，我们总结出对于在岗培训，关键在于坚持执行，不能间断，不能流于形式，要系统地、全面地、按计划地认真执行才能起到真正的作用。尤其对于小组讨论和仿真机培训，经过二零零四年和二零零五年近两年的坚持执行，效果很明显。

3．安全培训

之所以把安全培训单独列出来，是因为安全培训的重要性。对于发电企业来讲，安全培训是培训工作的重中之重，是必须常抓不懈的。我公司对安全培训更是高度重视，严格执行。

安全培训是要对所有工作岗位进行培训的。

安全培训内容不仅包括安规两票，而是所有与安全生产有关的需要培训的全部内容。

对于安全培训我们要求并做到了每轮班（或每周）有活动，每月有专题，每半年要考评，并且在岗位职责内有规定，若安规考评不够80分，立即下岗再培训。

经过近几年来的实践，对于安全培训我们的体会是“坚持不懈”，对于安全知识的培训不仅要全面，而且要反复地进行，要认真负责、不折不扣地执行，来不得半点马虎和虚假。

电工岗位技能培训篇5

关键词：职前培训职后培养一建设三完善

1.电网企业新员工技能型人才现状分析

目前，电网企业青年企业骨干技术人才质量、数量及人才资源管理机制等与人才建设目标相比差距较大；按照教育培训体系的要求和标准，技术人员与技能人员的岗位要求与分工不同，新员工的培养过程即是从技能型人才向技术型人才转变的过程，过程越短，收益越多。对于新员工的定义为，从入职之日起5年内的员工均作为新进员工进行专业培养；技能业务掌握度的计算方法为：已经掌握专业岗位技能（可以独立完成相关技能工作任务）的项目数量与专业技能岗位技能项目总数的比值。技术业务掌握度的计算方法和以上相同，但专业技术岗位的要求与技能岗位有所不同；专业技术岗位的岗位要求为；可以完成具体岗位技能工作任务，对专业问题具备一定的前瞻性分析，具备组织、实施大型工作的能力。专业技术岗位人员的数量及人才质量是决定生产工作能否顺利开展、科技项目创新、阶梯性人才培养目标的关键因素所在。新员工培养模式中技能型员工的成长比较迅速，即会干，熟练工。专业技术人才（即知道为什么这样干）比重上升速度相当缓慢，技术性新进员工的培训是电网公司人才梯队建设的关键要素之一。

2.电网企业新员工培训模式现状电网企业是比较特殊的企业，由于生产过程危险系数较高，培训人员存在全员性，转变目前针对于电网新员工的培训模式体系出具规模，投资比较大，

仍然存在一些显著问题，岗前的“集中培训”环节和职后的“技术岗位挂靠”环节存在严重

2.1职前培训---“集中培训”中存在的问题对于新员工的培训采取岗前集中培训模式，按照专业岗位进行划分，主要以技能操作类培训课程为主。对于现代电网运行模式及其企业人才梯队建设结构性缺员现状，技术性人才相当紧缺是企业人力资源不足的外在表现，需要技能型人才迅速成长之后转变角色，成为专业技术管理人员。这类人员培养周期较短，任务较重。在新进员工的集中培训中，对于技术类岗位培训模块缺失，导致新员工进入岗位后的后续培养工作缺乏必要的基础性辅助培训工作，培养难度较大，时间太长。

2.2职业后培养---“技术岗位挂靠”培养存在问题

技能人员是基层班组的主要构成人员，生产专责是技术型人才的主要组成，负责生产工作的关键环节。采用“管理岗位―班组技能人才”两级教育培训体系，使得技能型人才逐渐具有分析、解决问题的能力；具备组织实施大型生产工作的能力；这样可以有效的缩短技能型人才向技术型人才转变的培养周期，推动人员合理配置、有序流动。

3.电网企业新员工培养新模式对于电网公司人才培训现状中存在的问题即入职培训和职后培训内容不连

续性，在入职培训过程中应该加强该衔接阶段的培训内容，提高培训实效性，减少新员工的培养周期。提出“一创建，三完善”的培养模式。

3.1创建“项目情景”学习环节，模拟工作过程、提高学习的积极性。

新进员工学习主动性不高，一方面，工学矛盾突出，很多新员工不了解生产业务流程、对于所培训的技能培训项目不够明确其在实际工作中的作用，培训心态也比较消极。另一方面，新进员工对工作的渴望和急于进入工作状态的矛盾心理状态。因此，在培训过程中应该完全模拟现场工作模式，创建“情景项目”教学过程，可以解决以上存在问题。

完整的生产性工作从工作目标制定开始，可以使得新员工更加深入了解对

其培训的技能型工作的具体内容，这样一方面可以提高新员工培训的积极性，另一方面可以使得培训教学更加贴近生产现场工作内容，培训过程中可以加强技术管理方面的培训内容，以便于在入职后的员工更加系统的了技术型员工的相关业务，可以更快的加速技能型员工的转型，涉及到技术管理曾面的专业理论在培训过程中可以更加系统的学习，利于新员工的职业进阶，缩短职后培训周期，提高人才培养效率。

3.2完善基地建设，搭建生产化平台

目前培训硬件设施管理松散，资源不足，设备之间不具备完整的生产间隔。目前某公司变电检修实训基地具有开关柜、GW5＼GW4型隔离开关、GIS高压组合电器所有现场设备，设备群分散建设，培训资源条块分割，分头管理使用，未能有效整合，只有搭建和生产现场一样的情景平台，才能提高培训真实性，提高学员满意度。

3.3完善培训课程内容，贴近生产化模式

公司新员工的培训模式强化以强化技能项为主，课程设置也围绕专业技能岗位的常规性工作设置，缺少必要的专业技术模块横向的专业理论知识，为了后续新员工的技术管理岗位培养提供可靠的理论支撑，为今后的职业进阶提供可靠的技术保障。

3.4完善培训课程体系化开发，与互联网+技术共同成长

企业培训课程主要偏向于实用性，在开发此类课程过程中，应该以生产项目为开发课程为课程主题，相关环节的理论支撑应该贯穿于生产项目的全过程中，对于生产过程中的具体环节所涉及到的相关技术理论知识在具体工作任务中具体讲解，做到“立即学，立即用”。

在当今互联网+、云技术的信息技术环境下，我们也应该开发一些“菜单式，模块化”的网络视频微课，以提高培训教学技术，充实培训课堂氛围。4、结束语

人力资源对于企业的发展是至关重要的环节，对于电网企业新员工的现状以及企业对于员工培养“一强三优”的目标，企业以“挖潜增效、选贤任能、提质进位”为主线；切实做好新员工的培训内容和方式上的“岗前”和“后”相融合的培训思路，抓好交叉环节的各项培训内容，缩短培训周期，提高新员工的培训效率是电网企业发展的当务之急。

参考文献：

[1]董晓宏，靳丽贤.三维导向型新员工培训策略研究[J].中国人力资源开发，2008，（4）：28-30.

[2]李晓东.“三个优化”让新员工培训效益提升[J].国网技术学院学报，2014，17（1）：61-62，67.DOI：10.3969/j.issn.1008-3162.2014.01.015.

电工岗位技能培训篇6

关键词：电网；调控员；培训；需求；激励

作者简介：杨林（1983-），男，满族，辽宁锦州人，国网辽宁省电力有限公司技能培训中心，讲师。（辽宁锦州121001）王亮（1983-），男，辽宁丹东人，国网辽宁省电力有限公司调度控制中心，工程师。（辽宁沈阳110006）

中图分类号：G726文献标识码：A文章编号：1007-0079（2013）29-0142-02

为实现建设“一强三优”现代公司的战略目标，加快公司“两个转变”，国家电网公司积极推进“三集五大”体系建设。“三集五大”体系建设是在人、财、物集约化基础上，按照“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，实现公司运营的集约化、扁平化、专业化管理，是一次管理方式的大变革。[1]

在这场变革中，“大运行”部分的管理职责和业务范围发生了很大变化，企业对员工的素质和能力提出了新的更高要求。随着电力行业的快速发展，电力企业急需建立起科学的长效培训机制，加强人才培训和队伍建设，提高员工的岗位胜任力。从目前电力行业培训工作的现状看，存在着培训目标不明确，培训内容不科学，培训的针对性和实用性不强，培训效果不显著，培训评估机制不健全等问题。

作为辽宁省电力有限公司生产技能培训基地的锦州培训中心，积极思考如何提高电网调控员的能力素质，提高岗位适应能力，以更好地发挥培训基地的技术支持和人才保障作用。

一、培训需求分析

长期以来，我国电网运行体系分为调度运行和变电运行两个层面，调度运行模式采取“国网省地县”五级调度机构，随着电网装备水平和自动化程度的不断提高，按照“大运行”体系建设的要求，调控一体化运行模式成为必然选择。将电网调度和变电设备运行监控功能实施集约融合，一体化运作，将极大地提高电网运行、应急响应能力和事故处理效率。[2]

随着业务的变化，“大运行”对调控人员提出了更高要求，不仅原有调度员知识结构不能满足需要，而且人员数量也存在不足，针对这些问题，需要及时补充有一定素质和经验的人员，并及时有针对性地进行系统培训。随着调控一体化运行管理模式的推广和深入，调度员和监控员一体化的培训模式成为迫切需求。在这种模式下，调控人员不但应全面掌握电气设备的相关知识，而且应掌握电网监控、电网操作、电网异常及事故处理等多方面的内容。

通过一体化培训模式，使得调度员与监控员在业务上相互学习、取长补短，丰富经验，提高分析和处理实际问题的能力，成为具有调度和监控技能的高素质人才，尽快适应“大运行”模式的岗位需求。

二、拟定科学的培训方案

企业培训活动起始于岗位需求，最终目的也是为了满足企业发展的岗位需求。明确的岗位需求是企业进行培训需求分析、培训规划和培训方案制定的前提，也是培训实施、评估和激励活动的基础。以需求为导向的培训机制有利于企业根据岗位的任职需求情况，优化完善培训方案，提高岗位任职者的胜任水平，实现有的放矢，学以致用。[3]

通过对调控员进行培训需求的现场调研，培训组织者可以准确地掌握调控人员的能力现状和培训需求，充分考虑学员实际情况，制定科学的培训方案和培训内容，满足学员最迫切的培训需求。因此，科学的培训需求分析是统领整个培训活动的关键环节，直接决定着培训目标是否能够有效完成。

明确的培训目标是提高培训效果的关键。培训目标是企业期望培训活动达到的一种状态，主要涉及到专业理论知识、操作技能、工作态度、工作表现等方面，是企业培训效果的检验依据。立足培训目标，企业才能进一步确定培训对象、培训内容、培训形式、培训资源、培训方案等各种培训要素，才能更好地保证培训的系统性、针对性和实用性。

根据现场的培训需求调研结果，并结合国家电网公司的《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》，针对不同层次的培训对象，科学安排培训内容，保证培训效果。

三、培训的有效实施

培训实施是培训活动的实际操作阶段，涉及到培训执行过程中各个阶段的协调和管理，是提高培训质量和实现培训目标的重要保障。充分利用冬夏季等作业少的时机开展培训，科学安排培训内容，选用理论与实践经验丰富的培训师授课，提高员工的能力素质，快速积累现场实际经验，改善工作态度，提升工作效率。

要加强培训管理。采用班主任和项目专业负责人制加强过程控制，以保证培训活动按照培训方案有序进行，提高培训满意度。第一，对培训对象进行考勤、课堂纪律的管理，保证全部学员能够按要求参加培训。第二，根据不同岗位、不同层次的培训对象采用不同的培训内容和方法，并不断创新培训内容和形式，实现因材施教、按需培训。第三，对学员进行不定期的培训情况检查和考核，实时跟踪培训效果。第四，保持与学员的实时沟通，随时了解学员对培训的反应和意见，进而根据反馈信息，及时对培训进行动态调整，实现培训的闭环管理。

1.新进人员的集中培训

“大运行”实施后，对调控中心新进调控员（包括新转岗调控员和新进大学毕业生）开展系统培训，以使其尽快熟悉电网监控和调度业务，胜任岗位要求。根据新进调控员的特点，科学合理安排培训内容，进行系统性的集中培训，主要培训内容包括：调控员岗位职责、调度管理制度、工作流程；电网调控一体化相关规程规范；电网接线方式；电网一、二次设备；继电保护原理、保护范围及动作过程；调度术语；电量统计；DMS系统应用；电网检修票、电网操作票编写；调度自动化系统的应用与分析；电网负荷预测；调度检修管理；无功电压管理；电网监控；电网调控；电网操作；电网异常及事故处理等。

对于此类人员常用的培训方法有：讲授法、演示法、研讨法、互动法、案例分析法和仿真法等。各种培训方法具有各自的优缺点，为了更好地提高培训效果，往往需要将各种方法配合运用。通过理论和实践相结合的方式提高调控员所需的业务能力，并使学员牢固树立安全、高效、严谨、细致的工作作风。通过培训，培养出一批素质全面、专业技能扎实、应急能力突出的调控员队伍。

2.在岗调控员定期轮训

随着“大运行”模式和“调控一体化”的有序推进，对调控员岗位的人员素质和业务水平提出了新的更高要求。原有的调度员和监控员的知识结构已经不能很好地满足现有岗位需求。根据培训需求的调研结果，科学设计培训内容，及时更新完善培训教材，解决目前存在的问题，消除薄弱环节，提高培训的针对性和实用性，快速提升调控员的能力素质。

由于在岗调控人员有一定专业基础，培训中可以采用多种培训方法和先进培训模式相结合，广泛采用讲授法、研讨法、案例分析法和仿真演练法等，以提高培训效果和效率。营造良好的学习氛围，通过交流讨论和专题讲座等形式，使学员加深对培训内容的理解，达到更好的培训效果。

对调度员应加强电网监控和电气设备等方面知识、技能的培训，对监控员应加强电网调度方面的培训，以适应“调控一体化”工作模式。每年定期开展全员岗位轮训，加强调控员对新设备、新技术、新系统的学习，更新完善知识结构，提高业务能力和综合素质。充分利用“大运行”体系下的调控一体化仿真培训系统，进行电网潮流分析、状态评价、电网监控、电网调控、电网操作、电网异常及事故处理等方面培训。加强继电保护整定、配置及动作分析，新设备投运方案讲解，电网运行方式分析，电网经济运行分析，近年来电网典型事故案例汇总分析等。也可以编制事故预想方案，进行反事故演习，提高调控员下达调令的科学性和规范性，增强对电网事故应急处置的能力。

3.完善职业技能鉴定工作

随着国家电网公司对技术技能人才日益重视和持证上岗的要求，生产一线员工要积极参加本专业的技能鉴定考试。随着“大运行”工作模式和岗位职责的变化，考试鉴定的内容和范围也发生了相应的变化，应精心组织专家团队修编题库，及时对题库进行升级完善，使技能鉴定的培训和考试更有实际意义。

充分利用鉴定考试题库的内容和鉴定前培训，完善调控员的知识结构，提高调控员的能力素质，增强岗位胜任力。同时有利于提高技师和高级技师等高技能人才在专业人才中的比重。

四、培训效果评估

培训评估是企业培训活动必不可少的重要环节，是检测培训成果的重要手段。培训成果转化是指被培训学员将在培训过程中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程。培训成果转化会受到转化气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、技术支持以及自我管理（动机、能力）等方面的影响。

培训评估是为了促进学员持续进步和培训项目的不断完善，最终取得更好的培训效果。

通过调查问卷、现场反馈的信息和意见，考察学员培训前后的变化，发现培训过程中存在的问题，为进一步完善未来的培训活动提供科学依据。

五、培训激励机制

培训活动的成效与培训激励紧密相关。当员工认识到积极的学习能够获得激励时，他们会主动参加培训，并充分挖掘自身学习潜力，努力提高知识和技能水平。因此，科学的激励机制有利于提高员工参与培训的积极性和主动性，有利于提高电力企业培训的效果，有利于加强人才队伍建设，实现既定的培训目标，最终实现企业与员工的共赢发展。

大力开展“岗前、在岗、转岗”三类培训，建立和完善“培训、评价、使用、待遇、职业发展”一体化的培训激励长效机制，实现“人尽其才、才尽其用”的人才培养方略，激发员工参加培训的积极性和主动性，建立起良好的职工成长平台。

六、结束语

随着电网的不断发展和人们对电力的需求日趋旺盛，对电网的调控人员提出了更高要求。培训中心积极研究现场调控人员的培训需求，科学合理安排培训计划，组织培训，不断提高调控人员驾驭大电网和电网事故应急处理的能力，为电网的安全、稳定、经济、优质、高效运行提供智力支持。

参考文献：

[1]王秀平.以“大培训”为抓手推进“三集五大”体系建设[J].中国电力教育，2012，（18）.

[2]王立新.围绕“大运行”创新员工培训方法[N].国家电网报，2012-07-16.