创新培训体系范例(3篇)

创新培训体系范文

关键词:教师专业化；中小学体育教师；培训体系；创新

教师专业化是我国教师教育改革与发展的需要和方向。中小学教师应该以“教育职业活动”作为其专业领域，而教师培训的根本目的就是促进他们自身专业化水平的持续提高和发展。作为继续教育系统工程的重要组成部分，中小学体育教师继续教育是推进素质教育，落实“健康第一”的指导思想，全面提高体育教师教育质量的关键。近年来，中小学体育教师继续教育取得了一系列的成效，对更新教育观念，提高师德修养，扩展专业知识，掌握现代教育技术，提高教育教学技能和科研水平等方面起到了积极的促进作用。但也存在着种种问题，如中小学体育教师继续教育总体效果不甚理想，继续教育体制不完善、培训模式单一、课程内容针对性不强是影响继续教育效果的主要因素。而学校体育的地位在理论与实践上的反差、领导重视程度、培训经费、自身要求和认识的局限性是影响中小学体育教师积极参加继续教育的主要原因。可见，确立教师专业化发展的教师职业观，优化与整合培训体系，构建制度化、科学化的培训体系是保证和提高中小学体育教师职后培训效果的前提条件。

一、确立体育教师专业化发展的教师职业观

教师专业化是世界教师教育发展的趋势和潮流。专业是社会分工、职业分化的结果，是社会分化的一种表现形式。国际社会在认定一种职业是否为成熟专业时，通常会采用以下六个标准：专业技能、专业道德、专业训练、专业发展、专业自主和专业组织。对照上述标准，在完成中小学体育教师专业化的过程中，职前培养阶段，至少要在以下三方面加大改革和发展的力度，为职后培训奠定基础，以达成职前培养和职后培训一体化的目标。

（一）进一步调整体育教师教育课程体系

课程体系由强化学科专业性向强化综合性、教育专业性发展，加强“准体育教师”一专多能的综合素质培养；加大教育学科课程比例，使之达到占总学时的15%左右；增加教育实践课程的时间；课程体系要具有一定的弹性和灵活性，给学生更多自主选择的机会。

（二）完善体育教师资格证书制度

2000年9月教育部颁发的《教师资格条例》，是促进实施教师资格证书制度有力的法律保证。但由于现实种种因素，我国长期以来实行的实际上是“学历证书制”，而不是“资格证书制”，严重弱化了体育教师专业性的认可。因此，未来的发展趋势必将是切实有效地普及教师资格证书制度，实行先获取资格证书，后上岗执教。非师范院校的体育毕业生也可通过参加教师资格认证考试获得证书后进入教师队伍。

（三）加速体育教师队伍高学历化的进程

把中小学体育教师的学历提高到专科、本科直至研究生的程度，是教师专业化培养“学者型”“专家型”教师的客观要求。

二、体育教师职后培训体系的整合

（一）整合培训机构，提供资源保证

长期以来，二元制的体系使教师培养与培训职能的分工存在界限，机构设置上人为地分离和封闭，不仅造成双方难以沟通，给管理带来困难，而且使教师教育资源重复。体育教师培训不仅需要学习新的教育教学理论和技能方法，更新教育观念与知识结构，还要将理论学习与教育实践相结合，从而达到提高教育质量的目的。这是一个不断创新和深化的专业成长的过程。但相对而言，目前教育学院与进修学校的师资水平、研究能力等都比较薄弱和单一，难以承担当前中小学体育教师培训的任务。师范院校有较强的教师队伍等必要条件，但由于现有的二元的体系，使他们对中小学体育教育的实践缺乏较深的了解和认识。因此，实施中小学培养和培训机构组合，实现职能的拓展，优化整合师资队伍，促进中小学体育教师培养、培训一体化，是提高中小学体育教师培训质量的资源和组织保证。

（二）整合培训组织方式，提高培训效益

实践证明，继续教育应分层实施教育。不分层次和对象的教育既不符合教育规律，也无法满足教师的不同需求。从我国部分地区体育教师培训的成功经验来看，体育教师培训的组织方式呈现出多样化态势。根据体育学科的特征和不同的培训目的，骨干教师的培训的组织方式宜采用集中统一式和协同组合式相结合，新教师培训的组织方式宜采用集中统一式和校本式相结合，专题型教师培训的组合方式宜采用巡回流动式和协同组合式相结合，业务学习提高型教师培训的组织方式宜采用专门发展式和校本式相结合，专题研讨型教师培训的组织方式宜采用专门发展式和组合协同式相结合。

（三）整合培训教学模式，践行以人为本

新任教师的培训可采用课堂讲授与观摩研讨相结合的教学模式，初级教师可采用观摩研讨与专题培训相结合的教学模式，中级教师可采用课题研讨与专题培训相结合的教学模式，高级教师可采用论题答辩与学术沙龙相结合的教学模式。多种教学模式的组合体现了教师成长的阶段性特征，体现知识结构、能力结构的差异性以及成才的规律性，体现以人为本的理念。

（四）整合培训内容，优化知能结构

体育教师培训的内容是培训目标的具体体现。根据体育教师的基本特征，培训的内容可由观念模块、知识模块、能力模块组成。观念模块是先导，要先行；知识模块和能力模块是基础，在不同层次教师的培训中应有所侧重。

三、体育教师职后培训制度化与科学化

终身教育的思想直接影响着教师教育的发展，而教师的职后培训是实现教师终身学习的重要途径。要使体育教师职后培训不断发展，就必须使之制度化。一要加强领导的体育教育观念，重视学校体育教育改革。转变教育观念是当前教育改革的一个核心问题。二要落实中小学体育教师培训系统工程，把教师的职前培养和职后培训贯穿起来，制定教师职后培训的管理办法，建立职后培训评估体系，健全和完善职后培训制度。三要继续加强职后培训的立法建设，完善职后培训的有关政策配套，把职后培训落到实处。如职后培训经费问题、激励机制问题等。

体育教师职后培训体系的科学化，主要体现在职后培训的目标、模式、课程设置上。其模式和课程的设置、安排应保证教师教育的质量，重在帮助教师更新教育观念、优化知识结构、促进体育教学能力的提高，形成各自的教学特色。具体要求是：

（一）职前职后课程实施一体化

不是两种教育内容和课程体系的简单重复和相加，重点是实现相互衔接，探索其结合部位，使之形成既显示教育阶段性，又体现整体性的教育内容和课程体系。在具体实施中要做到职前教育侧重条件性课程和体育学科类课程，结合中小学体育教育实践，力求理论课程实践化；职后教育以实践性课程为主，在理论指导下的实践，注重实践性课程的理论化；职后教育课程强调专业知识的前沿性，从而使中小学体育教师的知识结构更加合理。

（二）体现针对性

能适应当前体育教育改革的现实和培训对象的实际情况，能灵活地运用多样化的培训模式，使培训者通过学习后，能更好地处理实际教学中存在的问题。

（三）理论与实践相结合

既要有理论学习，又要有实际观摩与调研，注重与中小学体育教育实践相结合。

（四）注重体育教师能力的提高

课程教学注重专题研究，注重自我更新知识的能力和创新能力的养成，强调自学和互学。

（五）课程内容结构的合理性

课程内容结构合理，切合实际，保证课时，确定高质量的教师职后培训的教材资源。

综上所述，当前我国体育教师教育专业化发展必经两条途径，即职前培养与职后培训，其共同的目的在于培养和促进体育教师自身专业化水平的形成和持续提高。具有3个基本特征：一是体育教师职前培养与职后培训联系密切，正在走向整合而形成一个有机的整体；二是体育教师培训管理不断有序化、科学化、法制化；三是全程体育教师教育有利于充分利用教育资源、统筹安排教学内容和时间，高效率地实施体育教师教育，保证体育教师能够持续接受职业教育和体育教师素质的可持续发展。

参考文献：

[1]黄汉生,季克异,林顺英编著.中国体育教师教育改革的理论与实践[M].北京：高等教育出版社，2004.171-192.

[2]马敏等.现代教师教育体系――浅谈教师职后教育的发展[J].教育发展研究,2004，(5)55-59.

创新培训体系范文篇2

【关键词】创新战略烟草专卖企业创新培训体系

改革开放以来的市场经济体制改革为我国的经济发展夯实了坚实的基础并明确了前进的方向。进一步深化市场经济体制改革，调整市场经济结构是党中央在“十二五”期间提出的经济发展方向的重要指示。面临市场经济体制的逐步深化和完善，传统体制下的企事业单位面临日益严峻的考验：市场竞争力不足和经营思维固化成为了制约传统企事业单位发展的重要阻碍。

因为具有很强的外部性，烟草商品市场历来都受到政府的较强管制。然而，烟草市场近年来的发展却也越来越多地受到了诸多市场力量的影响和竞争：烟草专卖的市场管制条例也日益面临市场化体制改革的潜在可能性。如何提升传统烟草企业的市场竞争力，尤其是针对烟草这一特殊产品的市场特征，成为困扰烟草专卖企业未来发展方向的重要难题。

近年来，企业创新成为诸多企业提升企业竞争力、摆脱固化思维和落后企业结构的重要战略部署。诚然，不少企业通过培养企业创新氛围，发展企业创新能力在企业绩效和竞争力上获得了长足的发展进步。然而，却也有不少企业面临提出的过于宏观的创新战略而缺乏落实方案，无从下手、无计可施，创新战略最终沦为一个光鲜的企业口号。如何实现宏观创新战略的落地实施，尤其是针对创新战略在烟草专卖企业中的落地实施问题，本文从企业创新能力体系的培训模式入手，期望通过建构完善的创新能力培训体系以实现创新战略的落地实施。

1.创新能力培训体系

创新战略旨在实现企业的创新转型，其根本目的是促使企业具备持续创新能力。企业的创新就是企业中员工的创新。因此，落实企业创新战略根本在于促使企业员工具备持续创新能力。八十年代盛行的全面质量管理（TQM）最终沦为许多企业质量管理的华丽口号，其原因在于：过于重视企业高层领导对TQM的理解和认同，缺少连接企业高层领导和基层员工对TQM的共同理解和相互促进的体系。最终TQM的实施结果便是，高层领导深刻理解TQM的价值重要性，然而由于缺少战略的落实方案，高层往往通过简单的价值理念灌输式的全员大会或者集体培训，向基层管理者和员工灌输TQM的概念、内容和意义。最终导致TQM战略在企业各层级中都具备同质的价值理念认识，却缺失具备可操作性的措施和工具。最终沦为上至CEO，下至流水线员工都默认的一套“虚无缥缈”的战略理念和企业文化口号。与TQM相识，如何落实宏观的创新战略同样面临同样难题。吸取TQM战略实施教训，研究认为如何使企业中不同层级具备对“创新战略”的不同层次、构面的理解和认识，是落实创新战略的关键问题。

创新能力培训体系为我们提供了一种合理的解决途径。区别于TQM统一的价值理念式的灌输，创新能力培训体系期望通过建构一套完善的培训体系，使企业不同层级获得对于创新战略的差异化认识。具体地说主要由以下几个方面：1）通过多源的培训需求数据，挖掘不同层级所需要的创新培训的方面。主要从意识观念的方面挖掘高层的创新意识不足之处；从管理方法方面挖掘中层管理者的创新不足；从操作技能和知识工具方面挖掘基层员工创新能力不足之处。2）通过建构全面共享的培训课程管理体系和培训师资队伍体系，打造逐步完善和持续更新的企业创新知识管理平台，通过各层级间的互动学习促进创新战略在不同层级上的可操作性。3）通过建构完善的创新能力培训体系的评估系统，实现创新能力培训效果的反馈机制，促使更有效率的创新能力培训体系的改进。4）通过建构部门差异性的创新能力培训成果强化体系，实现创新培训效果的持续性影响力。

2.创新培训体系

2.1建构创新能力培训需求分析体系

（1）建构创新素质需求数据库。拓宽培训需求分析数据来源。一是明确当前组织培训需求的多方数据来源。包括：公司战略规划，人力资源规划（技术/管理需求计划、普通员工需求计划），公司年度经营目标，员工业绩和行为表现考核，部门审计报告及改进计划，流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况。二是确定员工个体培训需求现状的多方数据来源。分析来源包括：分析工作任务，主要分析执行任务的情况，分析各个任务与子任务的完成标准，分析完成任务的条件，分析每项任务所需要的技能和知识；分析工作绩效，分析具备和缺失的员工技能，获取员工培训需求的反馈；分析员工的培训认知，即员工对培训的总体需求看法和培训满意度，找出培训提升内容。

（2）建构培训方法数据库。选择科学的培训需求分析方法。一是重大事件分析。分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因。二是绩效考核分析。针对终点环节绩效水平，回溯分析造成终点环节绩效水平的各上游流程绩效水平，分析造成各环节当前绩效水平的主要原因所在、责任部门和人员所在，分析目标员工行为表现，获得文化、制度、技能等方面的培训需求，开展流程能力改善计划和个人能力提升计划，改善绩效链条最薄弱环节。三是访谈。结构性访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求。四是问卷。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息。五是观察。抽样观察被培训对象的现场表现，衡量与期望标准的差距，分析差距和问题产生的原因，对原因进行回溯分析，确定培训需求。有效整合多源数据及多种方法，撰写培训需求分析报告，为培训课程设计、开发和培训计划与组织提供初始数据。

2.2建构创新能力培训内容体系

（1）设计完善的培训内容体系，建立更加细分的培训方向数据库。一是业务能力和素质培训。积极开展增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。此类培训需根据目标员工职位类型和岗位级别确定培训内容，进一步细分不同层级不同部门任职人员的培训内容需求，开发更加细分的培训内容体系。中高层管理人员（各部门经理及以上领导）应注重培训政治素质、管理技能、领导力、决策思维能力等；针对管理人员，应培训角色转变、职业技能提升、管理技能等；针对技术人员，重点培训项目管理、项目团队管理、技术创新等；针对市场销售人员，应重点培训营销管理、销售管理、销售技巧、卖场管理知识；针对后勤管理人员，重点培训职业精神与职业素质。二是专项技能、资格认证培训。公司存在因工作需要且没有安排或未能接受内部培训的员工，应组织其参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。三是重视在职学习。部分员工通过国家统一考试，被正规院校录取，需报销学费或是继续保持劳动关系的，可以事先向公司申请，签订服务协议，毕业获取学历的，凭学校发票到人事劳资处审核后报销。四是后备人才培养。进行相应特殊员工轮岗培训，或者引入管理培训生计划，重点包括关键且稀缺人才培训，培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中层管理人才，高层管理人才。五是战略性扩张培训。公司因业务调整或是业务扩大，产生特殊人才或是大量人才需求，提前并系统安排培训计划，以满足企业战略扩张和调整的需求。六是文化制度培训。公司为推行新的或经改善的企业文化、管理体系应进行相应的文化理念培训。开展印发新员工手册、实施ISO9000质量管理体系等方面的培训。七是高级技工、技师、专业技术职称培训。针对国家规定的需要持证上岗或是具备专业技术职称的在职员工，同时为了给相应岗位员工一个职业发展的平台，公司应依据现状定期统一举办培训会，此外也需要关注有技能提升需求却无相关认证考试的基层员工的隐性培训需求。

（2）完善培训制度，创新培训形式，形成科学全面的培训课程体系。一是学分制。此类培训针对公司全员。根据职级区分创新培训侧重点。对高层管理者设置创新文化、创新意识课程。通过革除传统观念，灌输新思想、新理念，努力使公司中高层管理者树立创新意识，重视创新企业的文化建设。对中层管理者设置创新激励、创新管理课程。旨在激励中层管理者实施创新管理，鼓励基层员工创新。为基层员工开设创新能力提升课程。旨在通过具有岗位特征的创新能力提升课程，切实提高基层员工在常规工作中的创新工作能力。通过开展必修课、选修课进行培训，将不同岗位员工应具备的知识、技能、态度、习惯，通过科学的学分制定和规范，进行系统性的培育。应提前对培训活动的各期培训内容、培训课程进行规划，根据课程内容设计各期课程学时学分的权重，设计培训活动的课程表和学时计划表，计入参与学员应完成学时学分，统筹规划，由人事劳资处统一管理。二是认证制。此类培训主要针对中层管理者和基层工作人员。即通过专业类、资格类考核考试进行培训，如对于研发设计人员、维修技师、销售精英、管理师、督导师、内部讲师等专业人才，鼓励这些员工参加资格认证考试，为他们提供相关的辅导和绩效奖励。此外，对于此类人才，除了外部正式文凭、资格证、执照的取得，可以通过内部认证或授权的方式，使之成为企业人才库的重要成员和讲师，关注其资格水平的发展进步，强化培训活动的内训师队伍素质提升及队伍更新换代，负责各种专业知识技能、态度的传承和培育任务。三是网络自主学习。此类培训针对公司全员并鼓励不同职级间的创新学习交流互动。建立共享的培训课程数据库平台。将企业培训课程数据库分为企业管理类、专项类、专业技术类、党建政工类等四类，每一类根据不同部门和员工级别细化分类，将企业学习资源和信息共享至数据库，不断完善数据库并开放供员工自主学习。之后依靠网络办公系统和EHR人力资源系统，将教育培训网络覆盖所有员工，实现全员覆盖下的网络学习平台。建立平台的公共课程，是基层员工、中、高层管理者可以共享一部分培训课程资源，通过知识共享和交流。使基层员工更容易理解高层管理者的创新理念和创新意识，是高层管理者更方便监管和评价基层员工创新能力和创新绩效。

（3）提倡相互学习，重视相互转化，形成持续更新的讲师队伍体系。一是建立讲师队伍，使讲师队伍专业、丰富和多元化。根据培训目的和内容选择讲师（参照标准有专业能力、教学能力、教学热情、工作量等）。讲师主要来源为：内部讲师，如公司管理层或优秀员工，负责各种专业知识技能、精神的传承和培育任务。外部讲师，如行业和专业领域的专家学者、知名教授、培训机构讲师等。二是建立共享的讲师信息数据库平台。组建一个整合所有外部讲师资源的数据库和网络平台。将相关的行业专家、学者、高校教师、培训机构讲师和咨询机构讲师等容纳入数据库，有效整合讲师的专业专长、教学资料、教学特点等培训信息。组建企业内部培训师队伍数据库和网络平台。可从企业内部选拔一些技能突出、感染力强、具备相关领域丰富专业知识、开放沟通心态、较强的语言表达能力、良好职业素养的热情的员工担任内部讲师。首先邀请外部专业人员给予内部讲师一定程度的培训和指导，不断进行内部培训讲师的评估和考核（考核方面包括培训内容、培训方法、培训效果等方面），并给予培训讲师精神激励、物质激励、晋升和职业发展等方面的激励，形成企业内部培训讲师队伍。

2.3建构创新能力培训效果评估体系

（1）一级评估。即评估学员对课程及学习过程的满意度。考核学员对培训讲师的看法、培训内容是否合适等，培训主管负责进行问卷调查，在培训结束后十个工作日内报人事劳资处。

（2）二级评估。检查学员通过培训，针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人事劳资处。通过以下形式进行考核，培训课堂考核（纪律和态度），培训评估考试、心得报告、工作笔记、案例分析，日常工作应用（有记录或成果），工作改善计划或方案并组织实施（主要指标），分享、授课或主持研讨会等。

（3）三级评估。通过绩效考核方式进行，评估培训后学员行为与工作绩效是否因培训而有预期中的改变，主要评估和衡量员工培训后提升的程度。根据评估结果，制定具体的行动计划和绩效改善计划送其直接主管备案并报人事劳资处培训中心备案，三个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。

（4）四级评估。评估培训是否对企业的经营结果产生影响，纵向比较企业各个部门核心定量绩效指标的年度水平，重点分析比较市场部的销售业绩指标提升程度。

（5）五级评估。即评估整个培训体系和培训计划的效果并根据结果反馈对培训内容和培训方式进行调整。人事劳资处可于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月、季度培训计划的实施加以修正。根据以上考核结果给予员工和部门适当激励，在培训中表现突出的个人和部门可以给予物质和荣誉上的奖励，并进行公开表彰，以激励员工认真参加培训，并将培训成果转化成工作绩效。

2.4建构创新能力培训成果强化体系

（1）对培训内容进行反复强化。一是召开月度培训座谈会。统计的培训内容、成绩及存在的问题，加深各级主管、内部讲师对培训体系的认识、对培训内容的记忆，诊断运行过程存在问题，融洽内部气氛，寻找解决思路，强化之前的培训内容和培训成果。二是设计“讲师荣誉榜”。即将讲师头像及优秀讲师介绍、主要课程等资料进行大力宣传、介绍，提醒员工相关的培训回忆。

（2）针对主题举办评先选优。规定主题如“我眼中的员工培训”“我的成长经历”等，在全体员工中公开征集文章，号召全员参与，公开评选，进行表彰。举办“心得报告评选”，将优秀的学员“培训心得报告”推荐上内部刊物或在公司宣传栏公开公布，组织员工进行学习讨论。实施“月度优秀讲师”奖励。对培训流程规范、培训目标顺利完成、培训课件教材完整、学员评价高的讲师进行公开奖励。实施“月度优秀部门”评选。对培训目标顺利达成、培训组织到位、支持配合度高的部门进行荣誉奖励（如流动红旗）。实施“月度优秀学员”评选奖励。即对遵章守纪、参与度高、培训考试成绩合格、有心得报告及感想深刻而发表见报的优秀学员进行奖励。

3.讨论

3.1模式适用范围

首先，该模型提炼于对济南烟草专卖局的创新能力研究数据。烟草专卖局具备极强的垂直管理能力，企业权力距离较大，机械式层级制较为明显，这种组织结构有利于统一建构和推行这种基于创新能力培训的创新战略落地实施体系。对于不具备强文化的企事业单位，或者不具备纵向集权和强执行能力的组织，该模型存在外部有效性的局限性。该模型的四大环节层层紧扣，相互补充且互为依据。某一环节的落地实施如果存在难以贯彻和推行，比较导致后滞环节的无效和创新战略整体落地的困难。因此，该模型对于平行分支机构较多且权力距离较小的企事业单位具有一定局限性。

其次，该模型提炼于传统的烟草专卖企业，所收集用于分析的数据悉数来自于烟草企业。因此，提炼的模型中考虑了大量的行业特异性和产品特异性。如推广至其他行业，其可行性值得进一步研究分析。

3.2模型价值

针对烟草专卖企业的创新战略部署，研究提炼了基于创新能力培训的整合体系，通过建构创新能力培训需求体系、培训内容体系、评估体系和效果强化体系，四位一体、反复循环以促进创新战略在企业不同层级中的落地实施。这种基于创新培训的整合体系，不仅仅避免了单一的创新能力培训缺乏实施工具的缺陷，同时搭建了完善的创新能力课程数据平台、师资队伍平台和培训内容平台，通过实现企业不同层级对创新战略的学习和交流，在学习和反思中相互交流学习心得和学习成果，反复纠正不同层级对创新战略的偏颇认知，从而促使各个层级对整体战略在本层级的实施方案和工具有更加统一清晰地认识。

4.不足与展望

4.1外部效度

用于提炼该模型的数据来自于同一产业的单一企业，存在案例分析方法的一大弊病。缺少现实案例数据的佐证，研究结果的外部效度有待在今后的研究中进一步提升。未来研究可以选择出烟草产业之外的其他传统产业，如能源行业、交通行业，利用扎根理论的研究方法，研究不同产业创新战略落地实施的模型。也可以根据不同产业创新战略模型间的差异对比，研究创新战略落实模型在产业间的可移植性问题。

4.2多角度研究

本研究从创新能力的培训角度入手研究创新战略的落地实施问题，提炼出一套完善的培训体系模型。未来研究可以从其他角度入手，探究更加符合产业和企业实际的创新战略落地实施方案。如从招聘选拔的角度，可进一步研究如何从企业人才的入口端，强化创新能力和创新意识招选方案，从而实现企业创新战略在招聘选拔阶段的落地和实施问题；也可从企业文化的角度，分析如何建构创新文化，从而为创新战略落地实施提供更为坚实和长远的基础平台。

参考文献：

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[3]于辉.企业创新管理[J].经营管理者：2010（07）

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本文系济南市烟草专卖局（公司）创新型企业建设项目的阶段性成果之一。

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【关键词】国有企业；员工培训；创新机制

一、选题的目的及意义

企业员工培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到企业的要求，而进行的一切有计划、有组织的培养训练活动。根据联合国教科文组织的一项研究报告提供，成人教育提高劳动生产率的比例为：小学43%，中学108%，大学300%。通过我国农村的调查预算（若文盲半文盲经济效率为100%），成人教育与经济效益率分别是：小学220%，中学313.3%，大学506.6%。由此可见，一个国家的国民素质越高，创造的经济财富也就越多。但目前我国国有企业在员工培训方面还是存在很多的误区和不足之处，本文通过对国企员工培训机制的创新研究，意在完善国企的员工培训机制，提升国企在市场中的竞争力，帮助国企获得更多的经济效益，从而在激烈的国内国际市场竞争中立于不败之地。

二、中国航空工业空气动力研究院员工培训机制的问题分析及创新策略

通过此次对中国航空工业空气动力研究院的实证研究发现，中国航空工业空气动力研究院的员工培训机制从整体上来讲相对比较完善，但是，该机制目前也还存在着一些亟待解决的问题，需要通过员工培训机制的创新来解决。第一，员工培训工作的执行力问题。气动院领导层对培训工作给与了足够的重视，但有时培训工作却未能达到预期目标，究其原因，便是在执行这一环节上出现了问题。因此，通过员工培训机制的创新，完善培训工作执行过程中的各个环节，从而提高培训执行的效率。第二，员工培训的评估和激励问题。在此次实证研究中，我们发现气动院的大部分员工能够以较为积极和主动的态度来认真对待培训工作，培训能够取得预期的效果，但同时也存在极小部分员工不能以端正的态度来对待培训，导致培训效果并不理想。而对于这一小部分员工存在的问题，我们可以通过完善员工培训的评估和激励机制来解决。第三，培训经费的使用问题。气动院领导对培训工作高度重视，每年都会在培训经费上尽量满足培训的需求，但一个单位的收益有限，培训经费也要控制在一定的范围之内，因此如何利用有限的培训经费达到无限的培训效果，是实际培训工作中的又一难题。这就要求我们建立起一套完善的培训经费管理制度，从培训经费的预算，到培训经费的审核，再到培训经费的投入以及最后培训经费的投资回报率计算，必须抓好每一个环节，确保培训经费的每一笔投入都能够收到效果，避免重复投资以及无效投入现象的出现，坚决杜绝专款不专用的现象。

通过此次对中国航空工业空气动力研究院的实证研究，笔者认为，该院在原有员工培训机制的基础上，可以在以下几方面进行创新：第一，实现员工培训机制的转变。中国航空工业空气动力研究院的员工培训机制创新，首先要从机制上有所转变，以适应新的环境，取得更好的效果。一是投入机制的转变——培训费用逐步实现由单一的企业承担到企业与员工共同承担。过去，气动院的培训费用都是完全由单位承担，多数作为福利的方式提供给员工。要提高培训的整体效率，需要突出重点，对于单位急需或者重要的培训项目由单位负担全部费用，而对于主要是员工提高和基础技能类的培训，应当由单位和员工个人共同承担培训的费用，甚至完全由员工个人承担。如此一来，既能为单位节省开支，又可以刺激员工主动学习的积极性。二是组织机制的转变——逐步实现由习惯性的企业组织倡导向企业组织与员工自学相结合的方向转变。气动院的员工都已经习惯了由单位无偿安排的培训，无论是什么方面的学习需求，都希望单位给统一组织和安排。而目前气动院面临的环境已经很难再满足这种需求，要通过逐步建立员工发展体系，在向员工指明发展方向的基础上，单位和员工共同努力，员工也积极地通过各种渠道学习和提高自己的能力，同时使气动院的培训更加富有针对性，更加符合该院发展的需要。三是考核机制的转变——逐步实现从注重培训数量向注重培训质量的方向转变。强调数量的考核是培训的初级管理层次，真正体现培训效果的是培训的质量。在今后的考核过程中，气动院应有明确的培训目标，选准培训内容和培训对象，控制好培训的实施，确保培训的质量才能发挥培训的作用。第二，建立与企业战略相联系的培训制度体系。气动院在今后的员工培训中，应明确对培训的要求，通过培训保证岗位职能的实现；同时还应建立职业发展引导制度，使培训伴随和帮助气动院人才的不断成长，以及人员晋升的培训要求在制度中体现等等。其次是进一步完善培训管理制度，通过制度保证培训的系统性，保证培训在各个应用环节的有效性。第三，建立与企业业务相适应的培训课程体系。气动院在日后的培训课程体系构建中，应当根据气动院的实际情况，将培训课程分为以下四大类：通用技能类课程培训、战略文化类课程培训、管理技能类课程培训以及专业技能类课程培训。其中通用技能类的课程包括诸如工作管理培训、人际能力培训等；战略文化类课程包括企业文化培训、新人入职培训等；管理技能类课程主要是针对后备干部、新任干部进行的培训，目的在于提高其战略决策能力和高级管理能力；专业技能课程的设置和企业有最直接的联系，可分为专业入职培训、专业初级培训、专业中级培训以及专业高级培训。第四，建立与企业运作相协调的培训实施体系。在此，气动院应根据自身实际情况，从培训需求分析、培训计划的制定、培训过程管理以及培训评估各个细节抓好培训实施的执行工作，并根据培训课程与学员的组成来进行正确的方案选择。第五，随着管理与技术的不断发展，适时调整和完善培训体系。培训的制度体系、课程体系和实施体系，构成一个完整的培训管理体系。这个体系是一个动态的、发展的体系，气动院的培训管理也应该在不断发展中动态的调整和完善，随着外界形势的不断变化，新的管理方法和新的技术不断的产生和被引用，气动院的培训管理体系也必然会不断面临着变革的要求，必须不断的主动调整和适应，以此来完善培训管理体系，适应时代的要求。

三、中国航空工业空气动力研究院员工培训机制创新对我国国企员工培训机制创新的启示

第一，建立良好的企业内部培训环境。创新国企员工培训机制，先要从创新内部培训环境开始。首先，努力塑造企业文化和共同愿景，营建“学习型组织”。努力塑造企业文化和共同愿景，就是利用企业特定的价值观念使公司的员工群体产生凝聚力。同时以员工发展为导向，培养持续学习和团队学习。结合企业战略，构建“学习型组织”，通过“工作中学习，学习中工作”不断开发员工的潜能，提升员工的整体素质，提高员工的工作效率，以促进企业最终目标的实现。其次，企业培训工作具备较高起点的关键是最高领导层的重视。只有有了企业高层领导的重视和支持，企业的员工培训工作才会顺利开展，企业培训机制的创新工作才能够得以落实。第二，对企业所设岗位进行科学的岗位分析。岗位设置和分析是所有人力资源工作最基本的出发点和联结点。对于企业来说，有效的岗位分析可以使企业在招聘、考核、薪酬等方面有明确的岗位要求，并据此制定整体人才规划和员工职业生涯，对于标准有差距的员工实施针对性培训。如此一来，通过制定严格、易于实操的职位规范，使得员工无论是在晋升还是在转岗时，都能够明确自己与岗位的差异，配套的晋升和转岗培训也应运而生。国企在进行岗位分析创新研究时，可以借鉴德国西门子公司的“s1～s5五层次培训”，就是将管理人员和领导干部按职位分为s1～s5共五个层次。s1是高层关键的领导岗位，顺序s5为最基层具有领导潜力的职员。高层关键领导岗位（s1、s2）送到德国西门子高级干部培训中心进行学习；中层干部（s3）送到世界区域性西门子管理学院学习；基层干部（s4、s5）则送到当地的西门子管理学院学习。这实际上是根据企业不同职位的要求，对不同层次的管理者实施的不同内容的培训，把培训的针对性、时效性提高到重要地位。其实，我国国企可以在岗位分析和组织设计的基础上，建立一套具有实操性的岗位规范，明确各岗位的任职条件、上岗资格及岗位所需知识、能力和素质的要求。同时在此基础上，对企业全员实行纵横结合的网状培训，突出培训的针对性和有效性。通过制定和实施岗位规范开展培训，能够有效地提高工作效率和工作质量。第三，将企业的培训工作与薪酬、晋升任职紧密结合起来。企业培训工作不是孤立存在的，它是整个队伍建设和人力资源开发的一个重要环节。企业通过招聘录用、考核评估、报酬分配及开发培训4部分的有机组合，可以实现企业人力资源的系统化管理。具体地说，就是要建立有效的培训与晋升任职、薪酬相结合的机制，制定相配套的政策措施，完善培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人制度，形成培训的激励机制。具体来讲，企业可以建立与培训相配套的员工职业生涯规划。即当一名新员工进入公司后，部门经理应与其进行一次深入的交谈，内容包括“来到公司后你对个人发展有什么打算；1年之内要达到什么目标；3年之内要达到什么目标；为了达到这些目标，除个人努力外还需企业提供哪些培训等”所有这些都要形成文字存档，每到年末，部门经理和员工一起对照上年的规划进行检查和修订，重新制订下一年度规划。国有企业在近几年培训发展较快，已有许多的大型企业摸索建立了一套自己的培训体系，但总体来说，国有企业在培训制度、机制及创新方面还亟待完善，因此科学的设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业人力资源培训机制的创新点，同时也是重点与难点。第四，在培训目标的设定上进行创新。针对不同层次的员工，确定不同的培训内容，如对于高层管理者，应重点围绕驾驭全局的宏观决策、综合协调能力进行培训；对于中层管理者，则应重点抓好经营理念、经营思想、管理方法等方面的培训；对于普通员工，培训的重点应放在岗位培训和继续教育方面。同时，根据培训的内容，将培训目标划分为长期目标、中期目标和短期目标，并确定不同阶段的考核指标。

综上，我国国企在进行员工培训机制的创新工作时，应当采取开放式的培训方式，将企业营造成一种“学习型组织”，通过企业内部培训环境建设、科学的岗位分析将招聘、培训、薪酬、考核这四者有机的结合起来，进而明确培训目标，建立起一套有中国特色、符合我国国企实际情况的培训机制。

参考文献

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[2]周文，谈毅，方浩帆.培训管理体系的建立[M].长沙：湖南科学技术出版社，2005（9）

[3]关培兰，刘学元.如何做培训[M].大连：大连理工大学出版社，2000（8）