财务成本分析与控制范例(3篇)

财务成本分析与控制范文

关键词：企业；成本管理；人工成本；财务分析；控制管理

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

企业的人工成本财务分析能够直接影响企业的成本控制管理工作。人工成本财务分析可以为企业人工成本的控制管理提供指导，做好企业的人工成本财务分析能够制定出相应的人员薪酬制度，有效激发员工的潜力，有利于企业的长足发展。

一、人工成本财务分析与管控

1.人工成本的概念

人工成本是指企业在一定时间段内在生产经营活动及提供劳务服务的过程中产生的直接或间接费用总和，它主要包括员工薪酬、福利、员工保险、员工工会经费、教育经费、企业的派遣与离退休人员的相关费用及其它劳务费用等。人工成本的指标分析包括平均人工成本、人工成本占企业总成本的比例、人工成本的业务收入率及人工成本的利润率等，这些指标也是企业进行人工成本财务分析时的重要参考指标。人工成本作为活劳动支出的成本，其成本中涵盖了企业相关的产品成本核算与作业成本核算，人工成本的核算需要在账目处理中进行人工成本的登记、转化与摊销。人工成本具有流动性，但是其转化与摊销的过程与方式与固定成本具有一致性。

2.人工成本管理工作的内容

企业的人工成本管理工作主要包括产品成本中的人工成本管理、作业成本管理中的人工成本管理以及人工成本管理中的标准成本控制。其中人工成本管理中的标准成本控制是指成本标准限额与实际成本之间的比较控制，该项成本控制的目的在于进一步得出企业生产经营活动创造的经济价值。人工成本的标准控制是进行产品成本与作业成本控制的基础，也贯穿成本控制的全过程，该控制活动能够实现产品成本及作业成本的限额控制。产品成本中的人工成本管理主要是进行成本的计算、归集及成本分配，该管理过程中包含一系列的成本财务计算方法。产品成本中的人工成本主要分为两大部分，即产品中的企业自身拥有的人工活劳动生成的成本部分与短期雇佣的劳务数量成本。产品成本中的人工成本管理工作具有资产性与生产性两大特性，所谓资产性是指企业人工成本财务分析中伴有的资产与财务科目变化；而生产性则是指人工成本能够在产品生产中再创造出新的产品价值。产品成本中的人工成本财务分析方式中会用到分批法、分步法、品种法，进行人工成本的核算。作业成本管理过程中的人工成本管理主要是进行企业所有运营环节中包含的人工成本管理，在该人工成本管控环节中，需要运用统计手段对人工成本各环节的相关性与消耗水平进行核算与处理，而且不同运营环节的人工成本不同。该环节的人工成本财务分析是企业财务管理中的重要部分。

此外，企业的人工成本常受到劳动生产率、企业销售规模、市场工资率及社会保障制度等因素的影响。将相关的因素进行综合考虑制定出合理的薪酬制度，有利于企业的人工成本控制管理工作的推进。

二、人工成本管控现状

当前的企业人工成本财务分析与成本管控工作中存在一些不容忽视的问题，如果不能进行有效的处理，将会影响到企业的宏观管理，影响企业收益。

1.人工成本管理市场观念淡薄

企业的市场观念不强，成本的财务分析不到位，人工成本管理意识淡薄。企业的人工成本会影响到企业的产品成本进而影响企业的竞争力，企业在人工成本管理中如不能参考市场变化进行及时财务分析与管控将会直接威胁到企业的生存与发展。

2.人工成本管理措施不到位

企业人工成本财务分析与管控工作的方法、措施不实用，人工成本核算机制不健全。企业人工成本的财务分析与管理方法将直接影响到企业人工成本的管控效果。有些企业在进行人工成本核算时不能全面的进行产品、作业等各环节的全方位成本控制管理，这就导致在人工成本管理工作中顾此失彼影响企业整个成本管理工作。

3.人工成本支付不合理

人工成本管理中还存在成本支付不合理的现象。现阶段，企业的人工流动机制尚不健全，因此企业的动态岗位管理水平较低，这也影响了企业人工成本的核算。企业人工成本管理工作中存在的这些问题要及时采取有效的措施进行完善，否则企业人工成本管理中的小问题也会发展影响企业的效益与可持续。

三、加强人工成本财务分析与管控的几点建议

1.重视人工成本管理工作

加强人工成本财务分析与管控，首先需要加强人工成本及其管理的认识。现阶段，企业的人工成本管理工作中存在不完善之处主要是因为企业对人工成本及其管理工作的认识不到位。企业应该认识到人工成本及其管理相关工作对企业的发展具有战略意义；而且企业的人工成本管理还关系到社会的稳定与员工的生活利益，人工成本管理还关系到社会财产的再分配；人工成本的管理工作还能影响企业的生产运营，有效的管理能提高企业的经济效益。

2.加强人工成本相关控制

加强企业人工成本的比例控制与弹性控制。企业要适时做好人工成本的财务分析，并根据分析数据进行一定的人工成本调整。企业的人工成本占企业总成本的比例过高将会降低企业的竞争力，当前部分企业并未对人工成本进行有效的财务分析，以致企业的人工成本比例要高于同行业的普遍水平，对企业的发展十分不利。此外还要加强人工成本的弹性控制，所谓弹性控制是指企业进行人均人工成本增加幅度的控制，将其增长幅度控制在人均增加值及人均销售收入的增长幅度以下。这样的弹性控制可以增加企业效益收入的稳定性，保证企业生产经营活动的正常进行。

3.优化人工成本结构

加强企业的人工成本财务分析，优化企业的人工成本结构。企业良好的薪酬机制可以激发员工的工作积极性，将建立合理的人工成本结构纳入企业的奖惩机制中，更能发挥工资的激励作用。企业在人工成本控制中还要注意员工薪酬的等级化，这不仅是对国家分配政策的落实，更是企业进行人力资源管理的有效措施。

四、结语

企业人工成本财务分析与成本管理是企业成本控制的重要环节，掌握有效的人工成本财务分析方法，积极进行人工成本财务分析可以为企业的人工成本控制管理工作提供指导，优化企业的人工成本结构，提高企业的管理水平。

参考文献：

财务成本分析与控制范文

按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。

一、财务控制的概念需要重新定义

之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：

1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。

根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（ceo）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。

本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认ceo（首席执行官）与cfo在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定ceo在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即ceo。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当ceo方显硬功夫。”

从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。

2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。

3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。

4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。

二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位

我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家h.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。

财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（ceo），具体财务管理肯定与首席财务长（cfo）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的cfo功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，ceo与cfo更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。

所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。

三、财务控制的实施方式需要创新与整合

从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：

1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度

如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（gm）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。

2、授权书控制

这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。

从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。

一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。

3、预算管理

预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。

4、财务结算中心

财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。

5、财务总监委派制

财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。

6、业绩评价体系的建立

所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。

诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。

财务成本分析与控制范文篇3

［关键词］市场经济；财务职能；扩展

一、财务管理的基本职能

（一）财务决策职能。

决策职能是财务管理的一项最基本的职能。所谓财务决策，就是根据企业的环境和应达到的目标，运用科学的方法，选择和确定实现财务目标的最优方案，供企业使用并可获得一定的效益。企业的生存、发展、获利在很大程度上取决于财务所做出的决策。财务决策不仅存在于资金筹集过程中，而且也存在于资金的有效运用和分配过程中。财务决策属于战略、战术决策，没有财务决策，财务管理就无从谈起。企业理财活动包括三个最基本的方面，即筹资活动、投资活动和收益分配活动，这是相互联系、相互制约又相互独的三个方面。为了实现企业的财务目标———企业价值最大化，首先要进行科学的投资决策，确定最佳的投资流向和流量，以获得最佳的投资效益，这是进行筹资决策的基础。其次，要进行合理的筹资决策，选择适合企业目标、环境的筹资方式、筹资规模和筹资结构，并对预期筹资效益和筹资成本进行对比分析，以达到既能优化企业的资本结构，又能提高企业盈利水平的目的。最后要制定科学合理的收益分配决策，确定企业利润留成、分配的比例和合理的股利政策；这些决策对企业长期健康的发展有着重大的影响。因此，在现代市场经济中，财务决策是企业经营决策的重点和核心。财务决策职能的内容包括筹资决策、投资决策、收益分配决策。具体有:采用科学的方法确定企业最优资本结构，进行企业财力的筹措及财力调度的决策；利用资金的时间价值和经营活动的现金流量等有关理论，对企业的资源进行配置和合理的运用的决策；按照国家有关的规定，采用有利于企业各方面利益集团的股利分配政策，进行收益分配的决策。

（二）财务控制职能。

控制是对客观事物进行约束和调节，使之按照设定的目标和轨迹运行的一系列活动。当企业进行财务决策后，就进入实施阶段，理财的重心转为控制。财务控制是对企业财务活动的控制，即对资金的筹集、投放和使用的控制。控制是一个完整管理周期(决策、预算、组织、领导、控制)的最后一个环节，是保证完成财务管理目标的最终手段。企业实施有效的财务管理工作必须对财务活动进行有效的控制。财务控制职能是财务管理人员为保证财务管理工作完成财务目标而采取的一系列行为。财务控制按照既定的预算目标和标准进行控制，预算是控制的前提，控制是完成预算的保证。确定财务目标是财务控制的开始，整个控制围绕财务目标而进行，纠正偏差是财务控制的最后的环节。企业财务控制可分为事前控制、事中控制和事后控制。财务控制在筹资过程中控制企业筹资数量、筹资成本；在投资过程中，控制企业的投资数量和投资规模；在收益分配过程中，控制企业留利与分配的比例。

（三）财务分析职能。

分析是对事物的判断和总结，财务分析是对企业经营活动中财务活动过程以及产生的结果进行判断、分析。通过分析企业过去的经济活动，作出合理的评价，发现企业经营活动中的成绩，找出经营活动中的问题及原因，为企业进行财务决策和控制提供依据，为进一步提高企业管理水平指明方向。企业每一天都会发生各种各样的变化，这些变化均会引起企业财务状况、收益状况的变化，会发生与财务决策相背离的情况，影响着企业财务决策和财务控制的实施。企业的财务决策是否失误，财务控制是否得当，均需要通过财务分析进行评价。通过对企业的财务能力、资产管理的质量、成本费用控制水平以及企业整体经营状况的全面、细致的分析，找出实际情况与预计目标产生背离的原因，并对企业未来的经营前景和发展趋势做出正确的判断和合理的预测，为企业经营管理者以及企业利益相关人等进行决策提供重要的依据，避免决策失误造成的损失。因此，财务分析是现代市场经济条件下财务管理的基本职能之一。

二、财务管理职能的扩展

（一）财务预测职能。

财务预测职能是指根据企业以往的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果做出科学的预计和测算。企业的财务活动看起来是错综复杂的，但实际上有一定的规律性。在财务预测过程中，只要认识和掌握了财务活动的规律，就可以从财务活动之间的相互联系、相互影响、相互制约中把握它的发展规律，从而根据过去和现在预计企业未来的财务活动。财务预测可以掌握财务活动的发展规律，预示财务活动的发展趋势，提出财务活动的近期及远期目标。

（二）财务规划职能。

为了实施财务决策的基本职能，保证企业决策的准确性，进行财务管理时，应首先实施财务规划职能。财务规划职能是指财务管理人员对未来的财务活动进行规划和安排。只有首先实施财务规划职能，才会有财务决策职能、财务组织职能、协调职能以及控制职能。财务规划职能所确定的财务管理目标及实施方案，要贯穿于以后所有的组织、协调、控制职能之中，才能发挥真正作用。没有财务规划职能，财务管理就会缺乏明确的目标与有力的措施，陷于混乱，成效也无评价标准。财务规划职能可以通过财务预算或计划等手段和方法得以实施。财务规划职能包括财务战略规划和战术规划、财务策略规划和作业规划。财务规划职能的核心是财务决策，决策的正确与否，关系到财务规划的成功与否。

三、结语